BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ, MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
 THỰC HIỆN 
GVHD : ThS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : ĐÊM 2 – QTKD – K21
NHÓM : 7
1. Trần Thị Bích Ngọc (NT)
2. Nguyễn Phúc Nguyên
3. Võ Phạm Thành Nhân
4. Đỗ Trọng Tấn Phát
5. Lê Thanh Phong
ĐỀ TÀI:
MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
TPHCM, Tháng 05/2013
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 2
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong

QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 3
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong


Unilever là tập đoàn đa quốc gia chuyên kinh doanh các sản phẩm thực
phẩm, chăm sóc cá nhân hàng đầu thế giới. Unilever được thành lập từ những
năm 1890, và chính thức được biết đến vào năm 1930 từ sự sáp nhập của hai
công ty là Lever Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Magarine
(công ty sản xuất bơ thực vật tại Hà Lan). Hai công ty này có đặc điểm là cùng
hoạt động theo một mô hình công ty và có cùng giám đốc. Trụ sở chính của
công ty hiện nay được đặt tại hai nơi là London (Anh) và Rotterdam (Hà Lan)

và cổ phiếu của công ty hiện cũng được niêm yết tại hai thị trường chứng
khoán tại London và Rotterdam.
  !"#$
Sứ mệnh của Unilever được các nhà lãnh đạo đưa ra khi thành lập công
ty là “To add vitality to life” – tạm dịch là “Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống”.
Công ty vẫn đang hoạt động và phát triển dựa trên sứ mệnh đó của mình. Các
sản phẩm kinh doanh của công ty đạ góp phần làm rút ngắn thời gian từ các
hoạt động từ chăm sóc cá nhân, nội trợ, … cho khoảng 2 tỷ người tiêu dùng
trên khắp thế giới; giúp cải thiện dinh dưỡng, cho phép mọi người thưởng thức
những món ăn ngon và chăm sóc gia đình cũng như bản thân một cách đơn
giản, dễ dàng, thuận tiện và tuyệt vời hơn.
% &#'$(!
Unilever hiện đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính:
o Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanh thu)
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 4
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
o Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanh thu)
o Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà (chiếm 25% tổng
doanh thu)
Với 3 dòng sản phẩm này, hiện Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn
hiệu, 12 trong số đó có doanh thu vượt quá 1 tỷ USD/ 1 năm. Unilever được
biết đến với rất nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như: Lipton, Dove, Pond’s, Lux, Axe,
P/S, OMO, Knorr, Sunlight…Unilever hiện đang hoạt động trên 100 quốc gia
với hơn 500 công ty thành viên, 265.000 nhân viên và doanh thu hàng năm lên
đến 50 tỷ USD.
) *+, /*
Ban đầu (trước năm 1990), Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân
quyền, tức là mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất,
tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó, tự chịu trách
nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh. Cấu trúc này cho phép thực hiện

quá trình địa phương hóa.
Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân
quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi
nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, trong đó
mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Mỗi khu vực và nhóm
sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để
giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối
thủ cạnh tranh, vì vậy công ty thực hiện tái cấu trúc, chuyển sang cấu trúc
nhóm sản phẩm toàn cầu (chỉ dựa trên 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực
phẩm, nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình).
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 5
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong

0123
% 4567*+, /*'$8#9,:#*;6#5<=>=.'$?-$,:$5",9,& 7#@@565A74#
BCD2BEDF4567*+, /*#G:HI-AJ,K$L#@'$M$N'>G7-$O'#5P#BQDF
2.1.1. Mô hình cấu trúc phân quyền
Khái niệm phân quyền:
Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng
của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản
lý. Phân quyền là việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người
được trao quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể.
Lợi ích của phân quyền:
Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc.
Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy
quyền là:
o Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
o Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
o Thử thách nhân viên trong trường hợp đào tạo và đánh giá nhân sự.

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:
o Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực
để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi
kèm trao quyền lợi.
o Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công
việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
o Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
o Đánh giá, đào tạo và cải tiến.
Ưu nhược điểm của mô hình cấu trúc phân quyền:
o Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động, tính địa phương
hóa nên dễ xâm nhập thị trường địa phương.
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 6
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
o Nhược điểm: chi phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản
phẩm toàn cầu hay khu vực.
2.1.2. Phân tích mô hình cấu trúc phân quyền tại Unilever
Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm 1950 là
thời kỳ nền kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh. Sau khi khôi phục ổn
định thì nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh, tức là giai
đoạn từ đầu những năm 1950 đến đầu những năm 1970. Cũng trong giai đoạn
này, thế giới tồn tại hai hệ thống kinh tế xã hội đối lập, hai thị trường riêng biệt
và ba lực lượng kinh tế. Lúc này nền kinh tế thế giới chưa thực sự đề cập đến
quá trình toàn cầu hóa.
Trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu hướng cục
bộ và co cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh tế thế giới, do đó
Công ty xác định tầm nhìn của mình là “nhận thấy sự khác biệt giữa các thị
trường” (Unilever determined to see the difference between markets), từ đó
Công ty quyết định sử dụng cấu trúc phân quyền.
Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát huy được tính sáng
tạo, tính chủ động trong việc phát triển sản phẩm để phù hợp với đặc điểm của

địa phương, đây là điểm khởi đầu tốt để Unilever được các địa phương biết
đến, và chính sự địa phương hóa này làm cho công ty thành công, vì nó phù
hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ. Vì vậy, cấu trúc phân quyền của
Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970.
Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế thế giới
bước vào thời kỳ đình trệ. Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi:
chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. Trên thị trường, các công ty đối thủ của
Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có những sản phẩm toàn cầu (global
brand), và đi theo con đường phát triển hội nhập, không phải là địa phương hoá
như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với nền kinh tế
thế giới. Còn với Unilever thì cấu trúc phân quyền dẫn đến đầu tư dàn trải nên
chi phí sản xuất và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, không có tiếng nói
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 7
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
chung giữa các công ty con. Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã bắt đầu phát
triển, môi trường cạnh tranh cao, kinh tế thế giới phát triển cao, do đó mỗi đơn
vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu quả và trở nên rời rạc thiếu tính
thống nhất trong hoạt động, phát sinh chi phí cao (vì các đơn vị cùng có các bộ
phận sản xuất, bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiên cứu, … giống nhau gây ra
tình trạng lãng phí), do đó không cạnh tranh nổi với các hãng khác, vì vậy cấu
trúc này không còn phù hợp.
Giai đoạn này cũng có thể thấy rằng Unilever “ngủ quên trên chiến
thắng”, không bắt kịp tình hình thay đổi của nền kinh tế thế giới, không bắt kịp
với đối thủ cạnh tranh về việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu
vực.
%% #5<=>=.AR*S@I#@-$T*$5"#A5,@UK$5?'VW#@*+, /*!X5VT6 P#
K$,>T*AY6<Z>G7@5[6-$O'#5P#BBDF$=7H4#\-4567*+, /*#G:
>]#-$+-H45F
2.2.1. Mô hình cấu trúc khu vực địa lý
Đặc điểm:

Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như là một đơn vị độc lập,
với hầu hết các quyết định được phân chia cho người quản lý khu vực hoặc
quốc gia. Trụ sở chính của công ty mẹ ra quyết định về chiến lược tổng thể
của công ty và phối hợp các hoạt động của các cơ sở khác nhau. Cấu trúc
này đặc biệt có ích khi giữa các quốc gia hay các khu vực có sự khác nhau
lớn về văn hóa, chính trị hay kinh tế.
Ưu nhược điểm của mô hình cấu trúc khu vực địa lý
o Ưu điểm: Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ được trách nhiệm của mình,
chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương, tận dụng tốt các
lợi thế vùng, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên, cắt giảm được chi
phí tập đoàn, đẩy nhanh được tốc độ phát triển.
o Nhược điểm: Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, phân tán ngườn lực, khó
kiểm soát, mỗi khu vực phát triển những sản phẩm có thể chỉ phù hợp
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 8
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
với khu vực đó, mà không phù hợp với khu vực khác nên khó xâm nhập
vào khu vực khác này. Và cũng có thể phát sinh vấn đề không có sự
chấp nhận sản phẩm giữa các địa phương trong cùng một khu vực.
2.2.2. Phân tích mô hình cấu trúc khu vực địa lý tại Unilever
Vào thập niên 90 thế giới chứng kiến sự ra đời của Tổ chức Thương mại
Thế giới (WTO) – một khuôn khổ tự do hoá thương mại đa phương trên quy
mô toàn cầu và có tác động to lớn đến sự phát triển của thương mại quốc tế.
Đến giữa thập niên 1990, khi nhận ra mình đang tụt hậu, Unilever bắt
đầu thay đổi toàn bộ, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý. Điều mà
Unilever thực hiện đó chính là sự cắt giảm chi phí, đẩy nhanh tốc độ phát triển,
hướng đến sản xuất tập trung, tung ta sản phẩm mới theo vùng, đảm bảo sự
thống nhất về mặt quảng bá hình ảnh, hướng đến thương hiệu toàn cầu. Khi áp
dụng cấu trúc dựa trên khu vực địa lý, Unilever bước đầu gặt hái được một vài
thành tựu nhất định trong việc cắt giảm chi phí, đã đưa ra được những chiến
lược quản lý tập đoàn có tính hệ thống mới cũng như những chiến lược truyền

thông mới – nhận dạng thương hiệu, hình ảnh, tầm nhìn vẫn tồn tại cho đến
ngày nay.
Với cấu trúc dựa trên khu vực địa lý này, Unilever duy trì 2 trụ sở chính,
một ở Rotterdam và một ở Lodon và hoạt động dưới sự lãnh đạo của đồng chủ
tịch - Rotterdam dưới sự dẫn dắt của Antony Burgman, chịu trách nhiệm cho
các sản phẩm thực phẩm, trong khi đó tại London thì do Niall FitzGerald phụ
trách, chịu trách nhiệm về các sản phẩm gia dụng và các sản phẩm chăm sóc cá
nhân. Với việc phân chia như vậy đã làm cho Unilever bị phân tách ra như 2
công ty riêng biệt hoạt động độc lập nhau, mỗi công ty có vai trò và nhiệm vụ
riêng biệt, có toàn quyền quyết định trong các hoạt động thuộc khu vực địa lý
do mình quản lý.
Thất bại của cấu trúc dựa trên khu vực địa lý:
Mặc dù công ty đã đạt được thành quả cắt giảm được 400 triệu đô la chi
phí, nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại là vì sự đầu tư vẫn còn dàn trải,
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 9
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
không phát huy được thế mạnh của riêng mình (kiểu như Vinashin), không biết
tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO. Chính sách đẩy nhanh sự
phát triển có thể làm cho bộ máy khổng lồ Unilever chưa kịp thích nghi, bằng
chứng là sự thay đổi vấp phải sự phản đối mạnh mẽ từ các công ty con. Cấu
trúc này gây ra nhiều khó khăn do quyền tự chủ ở từng khu vực, khó khăn
trong việc lên kế hoạch với quy mô toàn cầu như khi cho ra đời một sản phẩm
mới hay một kế hoạch R&D, vì mỗi khu vực địa lý chỉ đáp ứng đúng nhu cầu
của khu vực đó mà thôi, và rất khó để thâm nhập vào thị trường quốc tế cũng
như việc giới thiệu các sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài tại thị trường nội.
Việc ồ ạt tung ra các sản phẩm mới, dù là phân theo cấu trúc địa lý, cũng
không tạo ra được các thương hiệu toàn cầu như đối thủ. Unilever đã quên tập
trung vào những sản phẩm thế mạnh. Dẫn đến Unilever thất bại trong việc cạnh
tranh (như: tụt hậu phía sau, giá trị vốn hóa thị trường (market capitalisation)
giảm từ 51 tỷ Pound xuống 20 tỷ Pound, thiếu tập trung vì nhiều nhãn hàng, chi

phí tái cấu trúc cao, bị động trong việc phản ứng rủi ro của thị trường, …).
Có thể thấy rằng, Unilever đã sáng suốt thay đổi (thay đổi hay là chết),
nhưng công ty đã quên rằng việc thay đổi cần phải diễn ra phù hợp với tình
hình kinh tế thế giới, phù hợp với xu hướng của thị trường, của đối thủ cạnh
tranh, và phải có sự điều chỉnh khi cần thiết. Unilever đã quá cứng nhắc khi
thực hiện thay đổi và “không nhìn thấy” những yếu tố bất lợi đã xuất hiện.
Với danh mục hơn 16000 nhãn hàng cho thấy được sự đa dạng về sản
phẩm của Unilever, nhưng điều này cũng gây nhiều bất lợi cho việc quản lý
cũng như cải tiến sản phẩm, Unilever đã phát triển phân tán, không tập trung
vào các thương hiệu có tầm ảnh hưởng lớn làm cho các sản phẩm này ngày
càng mờ nhạt và thiếu yếu tố cạnh tranh, chính vì vậy đã làm cho Unilever phát
triển chậm chạp trong một thời gian dài. Các cổ đông của họ đã không mấy hài
lòng với kết quả đạt được trong những năm 1990s, với tỉ lệ tăng trưởng trung
bình 2% năm thấp hơn chỉ tiêu mà tập đoàn đã đặt ra 5%-6%, và thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh Nestlé 3.1%, và P&G 4.9%
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 10
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
%) G7#^!%DDD\#5<=>=.*$,:_#A`56#@*+, /*#$a!&#'$(!-7G#
*J,$=7H4#\<7@5*(#6,>5"**$,:_#A`5#G:<G@UFa'$&5*+, /*
#G:'$M$N'>X5H&#*$+-*;6>5"**4#$ 6#$ 7#@#@G#$K5#$V76#$Hb-
@5c->G-$T*'$(!F
2.3.1. Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu
Ưu nhược điểm của mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu:
o Ưu điểm: cắt giảm được chi phí (đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, hợp nhất
các công ty con, tinh giản được mô hình quản lý so với giai đoạn trước
đó), phát triển được những nhóm sản phẩm mang tính toàn cầu.
o Khuyết điểm: cơ cấu phức tạp (02 bộ phận nhân sự, 02 bộ lãnh đạo, …),
mô hình quản lý nhiều cấp độ, bộ máy lãnh đạo cồng kềnh, phương thức
truyền thông không đồng nhất giữa các công ty con, ảnh hưởng đến hình
ảnh công ty. Với sản phẩm toàn cầu thì có thể phù hợp với địa phương

này nhưng lại không phù hợp với địa phương khác, có thể phù hợp với
khu vực này nhưng không phù hợp với khu vực khác, do đó việc xâm
nhập thị trường địa phương có thể gặp khó khăn
2.3.2. Phân tích mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu tại Unilever
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 11
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
Theo Michael E. Porter, cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Có 3
chiến lược cạnh tranh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt
hóa, chiến lược tập trung. Unilver đã chọn chiến lược thứ 2. Logic ẩn sau việc
chuyển đổi này là Unilever có thể tập trung được vào thế mạnh sản phẩm của
mình. Đó là tập trung vào hai nhóm sản phẩm chính là nhóm hàng thực phẩm
và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình, các sản phẩm này chiếm tỉ trọng
doanh thu, lợi nhuận cao nhất. Dùng hai dòng sản phẩm này để cạnh tranh thị
phần với các công ty khác. Unilever đã thực hiện phát triển theo chiến lược tạo
sự khác biệt.
Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu của Unilever thể hiện cụ thể như sau:
o Hợp nhất thông qua tái cấu trúc: Kế hoạch “Con đường phát triển” (Path
to Grow) với kế hoạch phát triển 5 năm, ý tưởng “Gom lại để phát triển”
(Shrinking to grow).
o Phân thành 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm và nhóm hàng
chăm sóc cá nhân & gia đình.
o Gom 300 công ty thành 10 nhóm.
o Danh mục hàng hóa giảm từ 1600 thành 400.
o Mua lại những thương hiệu nổi tiếng.
o Đóng cửa 100 nhà máy vào năm 2004 (từ 380 xuống 280).
o Áp dụng những lý thuyết quản trị mới.
Với cấu trúc này, Unilever có thể vừa tiết kiệm chi phí sản xuất, sản
phẩm được triển khai hàng loạt, đồng thời với mỗi vùng, quốc gia thì vẫn có
thể tạo nên những nét riêng phù hợp với vùng, quốc gia đó.
Cấu trúc này không những phù hợp với ngành kinh doanh bột giặt và

thực phẩm mà còn phù hợp với những ngành có nhiều sự cạnh tranh, khi có
nhiều sự cạnh tranh thì chắc chắn giá sản phẩm có sự cạnh tranh (ai cũng muốn
dẫn đầu về chi phí), lúc đó thì các sản phẩm cạnh tranh sẽ có giá tương đương,
để có thể vượt trội thì chúng ta phải tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của
chúng ta, lúc này chúng ta như chỉ còn một mình trên thị trường, thoát ra khỏi
sự cạnh tranh.
QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 12
Quản trị Kinh doanh quốc tế GVHD: ThS. Nguyễn Hùng Phong
d3
[1] Orna Gadish, “Toward a Coherent Corporate Identity”, 03/12/2009
Truy cập ngày 21/05/2013 tại />case-study-toward-coherent-corporate-identity.
[2[ Thompson, A., Unilever’s Acquisitions of SlimFast, Ben & Jerry’s, and Bestfoods
Truy cập ngày 21/05/2013 tại
[3] Richard L. Draft, Jonathan Murphy and Hugg Willmott , Organization theory and
design
Truy cập ngày 21/05/2013 tại
/>id=s6MAkpcuaZQC&pg=PA235&lpg=PA235&dq=unilever+geography+structure+1
990s&source=bl&ots=OdsMf-uog0&sig=bZg2rHTeUziW3bRPv5e_F4a-
lyM&hl=en&sa=X&ei=G_WOUZf0J_C4iAeh-
4H4Cw&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&q=unilever%20geography%20structure
%201990s&f=false
[4] Website: />unilever.html
[5] Website của Unilever: />QTKD Đêm 2 – K21 – Nhóm 7 Trang 13