PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC
Tiểu luận môn học:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:
PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH,
NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại
Lớp : QTKD Đêm 2 – K21
Nhóm 5 :
1. Lê Công Năm
2. Phạm Khánh Ngọc
3. Trần Thị Ngọc Nhi
4. Lê Thị Cẩm Nhung
5. Nguyễn Kim Như
6. Liêu Ngọc Oanh – Nhóm trưởng – 0989675457
7. Trần Quốc Tuấn
TP HCM, năm 2012
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
MỤC LỤC
MỤC LỤC ii
Trang ii
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1. Điểm mạnh
Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp mà làm cho doanh nghiệp tăng
được doanh thu và lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh.
Phân tích điểm mạnh dựa trên:

• Dây chuyền giá trị của công ty.
• Tình hình tài chính.
• Văn hóa tổ chức và lãnh đạo của công ty.
1.1.1. Dây chuyền giá trị công ty
Bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt
động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động
hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
(Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superios
performance, New York Free Press, 1985).
Mô hình về “Dây chuyền giá trị Công ty” của Michael Porter như sau:


Trang 1
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh
nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
a./ Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp:
 Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật
tư
 Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp
ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm,
kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường
 Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn
kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm

 Chức năng marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động
nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt
động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng
 Dịch vụ bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hứong dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc
mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa
và bảo trì.
Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp
doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng
sản phẩm.
b./ Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá
trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:
Trang 2
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
 Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều
luật của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin
và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
 Quản trị nhân sự: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao
động.
 Phát triển công nghệ và thu mua: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui
trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát
triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ
máy tính.

 Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc mua
và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt
động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu.
1.1.2. Khả năng tài chính
Là yếu tố đặc biệt được các doanh nghiệp quan tâm. Những yếu kém trong yếu tố này
thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh
nghiệp. Các nội dung cần xem xét yếu tố này là:
• Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch chiến lược
của doanh nghiệp
• Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài.
• Tình hình phân bổ và sử dụng nguồn vốn.
• Việc kiểm soát các chi phí.
• Dòng tiền (thu và chi)
• Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị khác.
1.1.3. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo
Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp các giá trị những niềm tin, những
giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty
tiến hành hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các mục
tiêu chiến lược và các chính sách nó cũng tạo ra hoặc ngăn cán việc thực hiện một
chiến lược đã chọn.
Trang 3
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức thông qua:
• Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên
của tổ chức.
• Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn bộ
tổ chức.
• Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự

cởi mở đối với những ý tưởng mới.
• Khả năng để thích ứng, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi
trường và chiến lược.
• Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động.
1.2. Năng lực cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác.
• Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.
• Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chất lượng
vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ. Hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích
kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.
1.3. Lợi thế cạnh tranh
1.3.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp những giá trị doanh nghiệp có thể sử dụng vào việc nắm
bắt các cơ hội kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp của năng lực cạnh tranh.
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ
bình quân của ngành.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đó biểu thị nó có lợi
thế cạnh tranh hay không đó là:
Trang 4
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

 Lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty:
là sự lưu giữ trong tâm trí của khách hàng về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn
từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty.
 Chi phí sản xuất của nó.
1.3.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh
Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:
 Hiệu quả.
 Chất lượng.
 Sự cải tiến.
 Đáp ứng khách hàng.
Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể làm theo, bất
kể công ty đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có
thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng
giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.
Bảng 2.2. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
1.3.2.1. Hiệu quả vượt trội
Một công ty được xem là có hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu
ra nhất định.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là năng suất
lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên đầu một
Trang 5
Chất lượng vượt
trội
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt
Đáp ứng khách
hàng vượt trội
Cải tiến vượt trội
Hiệu quả

vượt trội
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty nào có năng suất lao động cao
nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi
thế cạnh tranh chi phí thấp.
1.3.2.2. Chất lượng vượt trội
Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng với thiết kế và làm
tốt thiết kế.
Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp:
 Việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm
trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòi hỏi được mức giá cao
hơn.
 Chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất
lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm
khuyết tật và thời gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năng suất lao động cao
hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để
công ty đòi hỏi mức giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí.
Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chức công ty tồn tại
chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong
nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.
1.3.2.3. Cải tiến
Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà công ty vận
hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát
triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các
chiến lược.
Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dài hạn, cạnh tranh
có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các
cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi
vì cải tiến tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có.

Tính độc đáo này cho phép công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức
giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ.
Trang 6
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước thành công của
người cải tiến. Do đó, các công ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu
mạnh mẽ trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra khó khăn cho
những kẻ bắt chước.
1.3.2.4. Đáp ứng khách hàng
Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thì khách hàng mới cảm
nhận được giá trị sản phẩm của công ty và công ty có được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở
khác biệt.
Đáp ứng khách hàng bao gồm những khía cạnh cơ bản sau:
• Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm
• Cung cấp các hàng hóa dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng cũng
như một nhóm khách hàng đặc biệt.
• Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng: thời gian giao hàng, thời gian thực
hiện một dịch vụ, thời gian thực hiện một đơn hàng, thời gian hàng chờ…
Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là các nhân tố quan
trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp chi
phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi giá cao hơn và giảm thấp chi phí;
đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn và sự cải tiến có thể
dẫn đến giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công
ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của
nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của mình.
1.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững
1.3.3.1. Khái niệm
Một lợi thế cạnh tranh được xem là bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong thời gian dài.

1.3.3.2. Nguồn gốc
Vấn đề là công ty làm thế nào để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Để làm
được điều này, công ty dựa vào năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh
độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp
ứng khách hàng vượt trội, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.
Trang 7
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Chính điều này giúp công ty có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc
đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm
tàng của nó.
a. Nguồn lực
Các nguồn lực: bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài
chính công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành hai loại:
• Nguồn lực hữu hình: có thể thấy được và có thể định lượng được, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
• Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng
Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình thì nguồn lực vô
hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế toàn cầu, thành công của
một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản
vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành
những sản phẩm/ dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng
điều hành cơ bản của thời đại.
Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho các đối thủ cạnh
tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các
nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực
hữu hình.
b. Khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp

một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng
tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực hữu hình và nguồn lực
vô hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển của lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá,
hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.
1.3.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh
Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào ba nhân tố:
Trang 8
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
 Rào cản của sự bắt chước: Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính
quyết định của tốc độ bắt chước. Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân
tố có thể gây khó khăn cho đối thủ sao chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác
biệt của công ty. Rào cản bắt chước càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của công ty
càng bền vững. Bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng
lực tạo sự khác biệt dựa trên các khả năng độc đáo sẽ bền lâu hơn là dựa trên cơ
sở các nguồn lực.
 Năng lực của các đối thủ cạnh tranh: Cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ
kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh
của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản
phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao khi các cải tiến định dạng lại các
quy tắc cạnh tranh trong một ngành thì giá trị thường chuyển sang đối thủ cạnh
tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mô hình kinh doanh
mới.
 Tính năng động chung của môi trường ngành: Một môi trường ngành năng động
là môi trường mà trong đó sự thay đổi diễn ra nhanh chóng. Trong hầu hết các
ngành năng động có khuynh hướng cải tiến sản phẩm rất cao. Tốc độ cải tiến
nhanh trong các ngành năng động có nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn
lại và lợi thế cạnh tranh có thể dịch chuyển rất nhanh. Một công ty hôm nay có
thể có lợi thế cạnh tranh, có thể có vị trí thị trường mạnh, ngày mai có thể bị
đánh bởi sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh.

2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
2.1. Công ty cổ phần Kinh Đô
2.1.1. Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô
Tên công ty: Công ty cổ phần Kinh Đô
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0302705002 đăng ký thay đổi lần 14 ngày
02 tháng 03 năm 2012
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM
Vốn điều lệ: 1.335.178.810.000 đồng (Bằng chữ: Một nghìn ba trăm ba mươi lăm tỷ
một trăm bảy mươi tám triệu tám trăm mười nghìn đồng)
Trang 9
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Logo:
Trang 10
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Khởi đầu Kinh Đô chỉ là cơ sở nhỏ với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công
nhân viên, chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ
Chí Minh.
Năm 1993: Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành
lập. Đây là năm cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong
sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là
của Thái Lan).
Năm 1996: Đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp
Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp.Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m
2
, trang bị máy
móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ nước ngoài. Công ty cũng tạo công ăn việc
làm cho trên 500 lao động.
Năm 1997: Tổng số lao động lên đến 900 người, vốn điều lệ tăng lên 31 tỷ đồng
Năm 1998: Dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với

tổng đầu tư khoảng 800.000 USD.
Năm 1999: Tăng vốn pháp định lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời
của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại Quận 1. Hệ thống Kinh Đô
Bakery lần lượt ra đời, được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của
các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh
Đô.
Năm 2000: Tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng, nhà máy và
đầu tư dây chuyền sản xuất bánh
Năm 2001: Công ty Cổ phần Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc chính thức đi vào hoạt
động tại tỉnh Hưng Yên. Tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng
nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn
quốc tế ISO 9002
Năm 2002: 01/10/2002, Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây
dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Kinh Đô có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp
cả nước. Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%. Công ty
bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu.
Trang 11
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Năm 2003: Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s Việt nam từ tập đoàn
Unilever và thành lập Công ty Cổ phần KIDO
Năm 2004: Thành lập Công Ty Cổ phần Địa Ốc Kinh Đô nhằm quản lý các hoạt
động đầu tư xây dựng của hệ thống Kinh Đô, đồng thời thực hiện các hoạt động
kinh doanh bất động sản. Một số dự án tiêu biểu: Tòa nhà văn phòng Kinh Đô, Dự
án An Phước Tower
Năm 2005: Kinh Đô đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn -
Tribeco. Lần đầu tiên tại Việt Nam, một Công ty trong nước sử dụng công cụ tài
chính đầu tư vào Công ty khác thông qua trung tâm giao dịch chứng khoán. Đến
tháng 12/2005, Kinh Đô chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán
Năm 2006: Hệ thống Kinh Đô khởi công xây dựng 2 nhà máy mới: Kinh Đô Bình

Dương và Tribeco Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tích xây
dựng 13ha tại KCN Việt Nam Singapore. Tháng 07/2006, Kinh Đô và Tập đoàn
thực phẩm hàng đầu thế giới Cadbury Schweppes chính thức ký kết thỏa thuận hợp
tác kinh doanh. Đây là bước chuẩn bị sẵn sàng của Kinh Đô khi Việt Nam tham gia
vào kinh tế khu vực trong khuôn khổ ASEAN (AFTA) và Tổ chức Thương mại Thế
giới – WTO.
Năm 2007: Kinh Đô đầu tư vào Vinabico, trực tiếp tham gia ban lãnh đạo và hỗ trợ
Vinabico phát triển sản phẩm, phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu
dùng.
Năm 2008: Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh
Đô Bình Dương.
Năm 2010: Kinh Đô chính thức dời trụ sở về trung tâm Quận 1. Sự kiện này đánh
dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển vững bền. Hệ thống Kinh
Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô
Bakery và K-Do Bakery & Café. Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC), Công ty Cổ
Phần Chế Biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp thành
Tập đoàn Kinh Đô
Năm 2011: Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản)
2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
2.2.1. Tầm nhìn
Trang 12
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát khao
của khách hàng để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.
Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,
công ty không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản
phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
Vì vậy, công ty đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến
quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối
tác và các cổ đông để cùng gắn bó với công ty trong mỗi ngày của cuộc sống.

2.2.2. Sứ mệnh
Tập đoàn Kinh Đô là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động
trong các lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc
sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho cổ
đông. Sự tin cậy, tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển
không ngừng của đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lỗi làm nền tảng tạo ra
những sản phẩm và dịch vụ, góp phần đưa Kinh Đô trở thành tên tuổi hàng đầu trên
thị trường.
2.3. Định hướng phát triển
Tham vọng của công ty là tạo dựng Kinh Đô trở thành công ty thực phẩm và giải
khát, khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, công
ty đã xác định một số nguyên tắc bắt buộc để có thể vận hành như nhiều công ty
nhỏ linh động, quyết định nhanh chóng, đồng thời cũng có thể tăng cường sức mạnh
và tập trung hoá như một công ty lớn; qua đó hưởng được lợi ích tốt nhất của cả 2
mô hình công ty.
Hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Units)
theo ngành hàng.
Hình thành các nhóm phòng ban chức năng ở cấp độ tập đoàn
Trao quyền cho các trưởng SBU đề quản lý mảng kinh doanh của họ như một chủ
doanh nghiệp.
Đẩy mạnh quy mô tổng thể của Tập Đoàn để tối đa hoá tính hiệu quả trong quản lý
chuỗi cung ứng
Thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách trở nên tốt nhất
2.4. Hoạt động kinh doanh
Trang 13
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Năm 2010 đánh dấu một thập niên mới và Kinh Đô tiếp tục chiến lược phát triển là
một Tập đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam và hướng tới một Tập Đoàn hoạt
động đa ngành: thực phẩm, địa ốc, tài chính, bán lẻ.
Ngành thực phẩm:

Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập
Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm
các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Công
ty cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho
tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu
của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong
ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
Ngành bán lẻ:
Bán lẻ là một trong 4 mảng kinh doanh chiến lược mà Kinh Đô đặt trọng tâm phát
triển. Những lĩnh vực bán lẻ mà Kinh Đô đang và sẽ tham gia, đó là: xây dựng và
quản lý vận hành các chuỗi siêu thị và hypermarket, các chuỗi cửa hàng tiện lợi,
các chuỗi cửa hàng thực phẩm chuyên doanh và phục vụ thức ăn nhanh, các trung
tâm thương mại và các trung tâm phân phối, logistics hiện đại chuyên nghiệp và tiếp
tục phát triển kênh phân phối truyền thống.
Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác lớn nước
ngoài để xây dựng và phát triển các hệ thống tại Việt Nam; thông qua các nhà tư
vấn hệ thống chuyên nghiệp nước ngoài để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho
các hệ thống của riêng Kinh Đô; tiếp tục tự mình phát triển hệ thống phân phối
truyền thống gồm chuỗi hơn 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp toàn quốc.
Ngành địa ốc
Kinh Đô đã thành lập một số Công ty địa ốc chuyên về chức năng tư vấn, xây dựng.
Những dự án được quan tâm hàng đầu là các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí
Minh, các trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp
Ngành Hợp Tác - Đầu Tư - Tài Chính
Tài chính và đầu tư tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà
Tập Đoàn Kinh Đô hướng đến trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Trong
Trang 14
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong việc hỗ trợ các

mảng kinh doanh chiến lược khác là thực phẩm, bán lẻ và địa ốc.
Hiện tại hoạt động đầu tư tài chính được tập trung vào hai lĩnh vực chính đó là đầu
tư vào các công ty thực phẩm và góp vốn vào các dự án bất động sản tiềm năng. Lợi
nhuận có được từ đầu tư vào các dự án bất động sản sẽ được chuyển sang đầu tư
thực phẩm. Do vậy, có thể nói, hoạt động đầu tư tài chính tập trung vào ngành thực
phẩm và tạo thành nền tảng gắn liền với sự phát triển của Kinh Đô.
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ 2008 – 2011
Năm 2008
(đã kiểm toán)
Năm 2009
(đã kiểm toán)
Năm 2010
(đã kiểm toán)
Năm 2011
(Đã kiểm toán)
Kết quả kinh doanh
Tổng doanh thu(*) 1,602,679,388 1,969,984,731 2,631,751,591 4,392,845,842
Tổng lợi nhuận trước
thuế
-61,689,231 572,309,317 673,992,789 349,181,200
Lợi nhuận thuần từ
HĐKD
-80,111,916 301,788,780 617,666,753 344,572,852
Lợi nhuận ròng(**) -85,315,563 480,523,942 522,571,584 273,552,212
Nguồn cafef.vn
3. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP KINH ĐÔ
3.1. Phân tích môi trường bên trong
3.1.1. Phân tích sản xuất
Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất được công ty ký kết với các nhà

cung cấp có uy tín và tên tuổi ở trong nước cũng như nước ngoài nhằm đảm bảo
chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào giúp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm đầu
ra cùa từng loại sản phẩm. Một số nhà cung cấp của công ty: Nagajuma, bột mì
Bình Đông, Công ty Vinamilk, …
Chi phí sản xuất: Công ty thực hiện kiểm soát chi phí bằng việc kiểm soát quá
trình sản xuất. Quy trình sản xuất của Kinh Đô được thiết lập cụ thể, chặt chẽ và
đồng bộ, bảo đảm thực hiện đúng mọi khâu ngay từ ban đầu để ngăn ngừa phát sinh
Trang 15
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
sai sót, hư hỏng. Hàng tháng bộ phấn kế toán quản trị và giá thành lập báo cáo kiểm
soát chi phí sản xuất.
Công nghệ và dây chuyền của Kinh Đô được được nhập từ các nước khác nhau
(Ý, Nhật, Đan Mạch, Hà Lan, Mỹ, Malaysia…) nhằm tạo nên chất lượng cho từng
dòng sản phẩm. Do đó sản phẩm đưa ra thị trường luôn đảm bảo về chất lượng cũng
như các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:
• Một dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trịgiá 2 triệu USD, công
suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.
• Một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu
USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.
 Một dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD,
công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996 và dây chuyền công nghệ
Châu Âu đưa vào sản xuất cuối năm 2007
 Một dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bịcủa Nhật Bản và Việt
Nam.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:
• Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được
đưa vào sản xuất năm 1997
• Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trịgiá 2 triệu USD được đưa vào
sản xuấtnăm 2004.

 Năm 2004, Kinh Đô đã đầu tưmới một dây chuyền sản xuất bánh bông lan
công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh snack:
• Một dây chuyền sản xuất bánh snack của Nhật trịgiá 0.75 triệu USD
được đưa vào sản xuất năm 1994
• Một dây chuyền mới do Ý sản xuất.
 Một dây chuyền sản xuất bánh quếdo Malaysia sản xuất.
 Một dây chuyền sản xuất kẹo chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài
Loan, trị giá 0.8 triệu USD, đưa vào sản xuất năm 1998. Đầu năm 2005,
Trang 16
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Kinh Đô đã nhập thêm một dây chuyền định hình chocolate xuất xứ Châu
Âu.
 Một dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trịgiá 2 triệu USD công suất 2
tấn/giờvào năm 2001.
Trang 17
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Công suất Thiết kế của dây chuyền sản xuất
Dây chuyền sản xuất Công suất(Tấn/tháng)
Cookies 843
Trung Thu 1.485
Craker 1.484
Bánh quế 345
Cakes 1.172
Buns 2.331
Snacks 780
Chocolate 325
Kẹo cứng, mềm 354
(Nguồn: Kinh Đô)
Nhận xét: Máy móc thiết bị của Công ty CP Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ

cạnh tranh
trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập
ngoại, Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiên
hơn.Tuy nhiên, trong dây chuyền sản xuất có nhiều thiết bị mà trong nước chưa có
khả năng để sửa chữa cũng như chưa thể sản xuất, do đó, khi xảy ra hư hỏng phái
mất thời gian để khôi phục lại công suất.
Hệ thống nhà máy sản xuất của Công ty Kinh Đô phân bố các phía bắc và phía
nam tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình sản xuất cung ứng sản phẩm Kinh Đô
đến khách hàng
Phía bắc: Nhà máy Kinh Đô Hưng Yên, kho lạnh lưu trữ Kido tại Hà Nội
Trung tâm: 2 kho lạnh lưu trữ tại Nha Trang, Đà Nẵng
Phía nam: Nhà máy Kinh Đô Bình Dương, nhà máy sản xuất kem Kinh Đô Hồ Chí
Minh, Kho lạnh lưu trữ miền nam tại Cần Thơ, Củ Chi
Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng
Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp tháng 10/2002.
Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm
2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản
lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả
tốt.
Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm:
Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm sóat chất
lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm:
Trang 18
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một
trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sảnn phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo
an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu
bán hàng rất chặt chẽ như sau:

Đối với nguyên liệu:
• Lựa chọn các nhà cung cấp nguyên vật liệu có tên tuổi, uy tín nhằm đảm bảo
nguồn gốc và chất lượng của những loại nguyên liệu sử dụng.
• Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng bao
gói, giấy tờ chứng nhận chất lượng từ nhà cung cấp.
Trong quá trình sản xuất:
• Đặt ra các quy định chặt chẽ về vệ sinh trong quy trình sản xuất. Các công
nhân tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm đều được trang bị kiến thức về vệ sinh
an toàn thực phẩm. Các dụng cụ sản xuất được định vệ sinh thường xuyên
theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dây chuyền sản xuất.
• Thực hiện việc lấy mẫu sản phẩm để kiểm tra vi sinh tại phòng Thí nghiệm
của Kinh Đô.
Đối với thành phẩm
• Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh.
• Công ty tổ chức hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo
quản, trưng bày theo đúng yêu cầu của từng loại sản phẩm.
• Khuyến khích người tiêu dừng đổi trả sản phẩm nếu sản phẩm có dấu hiệu
hư hỏng.
Nhận

xét: Vệ sinh an toàn thực phẩm là một điểm mạnh cần phát huy của Cty CP Kinh
Đô. Tuy nhiên để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắc khe của
các nước trên thế giới và vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đang nóng bỏng như hiện
nay, Kinh Đô phải nhanh chóng đạt, áp dụng hệ thống HACCP và các hệ thống quản
lý chất lượng tiên tiến khác của thế giới.
3.1.2. Phân tích tài chính
 Phân tích tỷ số tài chính 3 công ty Kinh Đô – Bánh kẹo Hải Hà – Công ty Bibica
Chỉ số ROA
2009 2010 2011
Trang 19

Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Công ty Kinh Đô 14,46 12,46 5,14
Công ty Hải Hà 10,24 9,07 7,90
Công ty Bibica 8,53 5,59 6,00
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của Công ty Kinh Đô cũng giảm mạnh qua
những năm gần đây điều này cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty không
hợp lý làm cho khả năng sinh lời của vốn đầu tư không hiệu quả
Chỉ số ROE
2009 2010 2011
Công ty Kinh Đô 23,30 18,81 7,38
Công ty Hải Hà 19,10 15,86 13,21
Công ty Bibica 11,31 7,84 8,29
Dựa vào những số liệu tài chính ta thấy chỉ số ROE của Công ty Kinh Đô giảm
mạnh cho thấy sự cạnh tranh của công ty giảm nhiều, khả năng sinh lời và tỷ suất
lợi nhuận của công ty giảm đây là chỉ số quan trọng trong hoạt động quản lý tài
chính của công ty. Xét riêng chỉ số này thì Công ty Kinh Đô không bằng được Công
ty Bánh kẹo Hải Hà và Công ty Bibica.
Tăng trưởng doanh thu thuần
Ngành hàng Tăng trưởng doanh thu
thuần (%)
Thị phần (%)
Bánh quy 52,3 33
Bánh ngọt 12,2 17
Bánh Trung thu 31,4 76
Bánh tươi 33,8 64
Tăng trưởng doanh thu ở các ngành bánh tăng khá cao góp phần tạo nên nguồn vốn
cùng như khẳng định đươc dòng báng của công ty ngày càng được tin dùng.
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Đơn vị: Triệu đồng.
Trang 20

Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Doanh thu thuần, tỷ suất lợi nhuận của Kinh Đô cao hơn các đối thủ khác trên cùng
thị trường, tạo nên nguồn vốn để đầu tư nâng cấp trang thiết bị nhằm khẳng định lợi
thế so với các đối thủ trong ngành.
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Doanh thu thuần 1.933.634 4.246.886
Lợi nhuận gộp 685.390 1.673.140
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 617.667 344.573
Lợi nhuận sau thuế thu nhập DOANH NGHIỆP 578.612 278.635
CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
Tài sản ngắn hạn 2.329.537 2.558.533
Tổng tài sản 5.039.864 5.809.421
Nợ ngắn hạn 1.033.977 1.783.560
Nợ phải trả 1.185.452 1.959.475
Trang 21
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Vốn chủ sở hữu 3.738.215 3.814.673
Theo bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Kinh Đô 2 năm gần đây cho
thấy, doanh thu thuần của công ty tăng mạnh đạt 220% (năm 2011 so với năm
2010), lợi nhuận gộp tăng đạt 244% (năm 2011 so với năm 2010), nhưng do tình
hình chung là lạm phát cao, lãi suất vay cao dẫn đến các chi phí tăng làm cho lợi
nhuận giảm, cụ thể lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh chỉ đạt khoảng 56%,
lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp chỉ đạt 48% so với năm 2010.
Theo bảng cân đối kế toán tổng tài sản của Công ty tăng không đáng kể, nhưng các
khoản nợ ngắn hạn tăng mạnh khoảng 172% , và nợ phải trả cũng tăng cao khoảng
165% so với năm 2010, do tình hình chung của nền kinh tế đang suy giảm nên các
khoản công nợ phải thu tăng làm cho vòng quay sử dụng vốn giảm.
Nhận xét: Công ty cổ phần Kinh Đô có tiềm lực tài chính mạnh với số vốn điều lệ

trên 1.000 tỷ đồng và hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Tuy nhiên trong lĩnh vực
sản xuất bánh kẹo, ta xem xét chỉ số ROA, ROE so sánh với 2 công ty Bánh kẹo Hải
Hà và Công ty Bánh kẹo Bibica thì Công ty Kinh Đô kém hơn trong lĩnh vực này.
3.1.3. Phân tích Marketing
Là một trong những tập đoàn thực phẩm và giải khát hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô
là một ví dụ cho sự thành công trong việc thực hiện chiến lược marketing hiệu quả
không những tại thị trường nội địa mà còn lấn sân sang thị trường nước ngoài.
Bí quyết marketing thành công của Kinh Đô nằm ở các chữ P sau:
Sản phẩm
Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là ngành
hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Một số ngành
mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream), ngành
Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi
công nghiệp (bánh mì, bông lan). Doanh thu năm 2011 của các sản phẩm đạt con số
đáng kể: bánh Trung Thu đạt 652 tỷ đồng với 76% thị phần, bánh quy ngọt đạt 1055
tỷ đồng và chiếm 30,4% thị phần sản phẩm cùng loại,…
Sản phẩm của Kinh Đô luôn có sự đột phá về chất lượng. So với các doanh nghiệp
khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản
phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô
có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt.
Trang 22
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers,
Snacks, Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành
hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị
trường.
Phân phối
Sở hữu mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống
các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần
Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối

cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược.
Gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻ với
1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá là
một trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biến
động của thị trường. tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty.
Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng 10%
doanh số của công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát
triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 6.000 điểm bán bánh
trung thu Kinh Đô tại TP.HCM và các tỉnh lân cận vào mùa trung thu hàng năm.
Bên cạnh đó, đối với các đại lý phân phối, ngoài chính sách hoa hồng, họ còn được
hưởng nhiều chính sách ưu đãi hấp dẫn khác. Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác
chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là yếu tố quan trọng trong việc
tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi trong việc tung ra sản phẩm mới.
Giá
Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu
dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở
rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.
Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng Kinh
Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đáp ứng
nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân
khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu.
Chiêu thị
Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo
Trang 23