Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.DOC

MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 3
CHƯƠNG I
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
THỰC PHẨM ............................................................................................................. 5
1. Khái quát về khả năng cạnh tranh của công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực
Phẩm. ....................................................................................................................... 5
1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty trong lĩnh vực sản xuất thiết bị thực phẩm.
.......................................................................................................................... 5
1.2 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty ............. 6
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. .............. 10
1.3.1 Những nhân tố khách quan. ............................................................... 10
1.3.2 Những nhân tố chủ quan. ................................................................... 14
2. Thực trạng hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm. .............................................................. 20
2.1 Vốn và cơ cấu nguồn vốn của công ty. ....................................................... 20
2.2 Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. ....................... 23
2.2.1 Đầu tư tài sản cố định. ....................................................................... 24
2.2.2 Đầu tư bổ sung hàng tồn trữ. .............................................................. 27
2.2.3 Đầu tư nghiên cứu triển khai khoa học và công nghệ. ....................... 29
2.2.4 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực. ..................................................... 31
2.2.5 Đầu tư cho hoạt động maketing. ......................................................... 35
3. Đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Cổ
Phần Thiết Bị Thực Phẩm ................................................................................... 36
3.1 Các kết quả đã đạt được. ............................................................................ 36
1
3.3 Những nét nổi bật của kết quả hoạt động trong năm ( lợi nhuận, tình hình tài
chính của công ty tại thời điểm cuối năm) và so với kế hoạch năm đặt ra: ....... 43
3.4. Những hạn chế trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ

Phần Thiết Bị Thực Phẩm. ............................................................................... 46
CHƯƠNG II:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỰC PHẨM ....................... 50
1. Phương hướng hoạt dộng và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới .... 50
1.1 Mục tiêu và nhiệm vụ trong thời gian tới. .................................................. 50
1.2 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. .......................... 50
1.2.1 Công ty cần tận dụng và phát huy thế mạnh của mình. ...................... 51
1.2.2 Công ty cần nhận ra những khó khăn, thách thức và khắc phục điểm
yếu. ............................................................................................................... 52
1.2.3 Công ty cần tận dụng cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh. ............. 53
2. Giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty ..................... 54
2.1 Giải pháp về huy động vốn đầu tư. ............................................................ 54
2.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng đầu tư nguồn nhân lực. ........................ 55
2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư tài sản cố định. ................................... 56
2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cho hoạt động Marketing ................... 56
2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư nghíên cứu thị truờng. ........................ 57
2.6 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư nghiên cứu triển khai khoa học và công
nghệ. ............................................................................................................... 58
2.7 Những giải pháp khác. ............................................................................... 58
2.7.1 Nâng cao công tác tài chính. .............................................................. 58
2.7.2 Nâng cao công tác kỹ thuật an toàn và chất lượng sản phẩm. ........... 59
2.7.3 Nâng cao công tác quản lý, điều hành. ............................................... 59
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 60
2
LỜI MỞ ĐẦU
Nước ta đang trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế thị trường có sự quản
lý của Nhà Nước. Việc tham gia nền kinh tế thị trường đã đem lại nhiều cơ hội cũng
như những thách thức lớn lao cho các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp tại Việt
Nam. Vận động theo cơ chế thị trường nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp phảo gắn

liền với cơ chế thị trường, tuân thủ theo các quy luật kinh tế trong đó có quy luật
cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp phải thích nghi với thị trường, cạnh tranh gay gắt với
nhau để tồn tại và phát triển. Trong những cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào
biết thích nghi với thị trường, tận dụng được mọi cơ hội, phát huy được khả năng của
mình sẽ giành thắng lợi. Ngược lại, những doanh nghiệp yếu thế không thích nghi
được sẽ bị đào thải khỏi thị trường.
Bắt đầu từ ý tưởng này, sau một thời gian tìm hiểu và thực tập tại công ty Cổ
Phần Thiết Bị Thực Phẩm, em quyết định chọn đề tài: “Thực trạng hoạt động đầu
tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.”
cho đề tài chuyên đề tốt nghiệp.
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm là một doanh nghiệp chuyên sản xuất
bình chứa khí gas hóa lỏng, thiết bị phòng cháy chữa cháy, bình chứa bia inox. Qua
gần 15 năm hoạt động và phát triển (từ năm 1995), công ty đã tìm cho mình một vị trí
khá ổn định trên thị trường với các chi nhánh đặt tại cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Tuy
nhiên, hiện nay công ty đang phải đương đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều
phía trên thị trường sản xuất vỏ bình chứa khí gas hóa lỏng. Sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp mới thành lập và các đối thủ cũ cùng sản xuất mặt hàng này đã làm cho
hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn và quyết liệt. Để tiếp tục phát
triển và mở rộng thị trường công ty cần phải nghiên cứu tìm ra những biện pháp phù
hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Có nâng cao khả năng cạnh tranh,
công ty mới có thể chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh, đứng vững trên thị
trường cạnh tranh khốc liệt này.
Do thời gian nghiên cứu và khả năng có hạn nên chuyên đề của tôi không
tránh khỏi có những sai sót nhất định, rất mong sự góp ý của thầy cô và các bạn để
bài viết của tôi được hoàn thiện hơn.
3
Kết cấu chuyên đề thực tập gồm 2 chương:
Chương I: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.
Chương II: Một số giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động đầu tư tại

công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.
4
CHƯƠNG I
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG
LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
THỰC PHẨM
1. Khái quát về khả năng cạnh tranh của công ty Cổ Phần Thiết Bị Thực
Phẩm.
1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty trong lĩnh vực sản xuất thiết bị thực phẩm.
Công ty được thành lập năm 1975. Tiền thân Công ty là Nhà máy Cơ khí đường được
tách ra từ một bộ phận của Nhà máy đường Vạn Điểm. Ban đầu khi được tách khỏi Nhà máy
đường Vạn Điểm, Công ty được giao nhiệm vụ sản xuất, sửa chữa các thiết bị phục vụ cho
ngành công nghiệp mía đường.
Năm 1995, Công ty xây dựng dự án đầu tư một dây chuyền thiết bị đồng bộ để
sản xuất bình chứa khí gas hoá lỏng (Bình Gas) với công suất thiết kế 150.000 sản
phẩm/năm. Năm 2000, dự án đầu tư hoàn thành và đưa vào khai thác sử dụng. Sản
phẩm bình gas đầu tiên đưa ra thị trường cuối năm 2000.
Năm 2002, Công ty xây dựng dự án đầu tư bổ sung nâng công suất sản xuất
lên 350.000 bình gas/năm. Dự án đầu tư kết thúc trong năm. Tính đến hết năm 2008,
Công ty đã đưa vào thị trường trên 2 triệu vỏ bình gas các loại.
Năm 2007, Công ty đưa dây truyền sản xuất thiết bị chữa cháy bao gồm bình
chứa cháy xách tay các loại, bình chữa cháy xe đầy, bình chứa khí không hàn vào
hoạt động và đã bước đầu đưa sản phẩm ra thị trường, được khách hàng chấp nhận.
Tính đến thời điểm cuối năm 2008, ngành nghề sản xuất kinh doanh của công
ty đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực. Các sản phẩm chính của công ty gồm có 3 nhóm sản
phẩm chính: bình chứa khí gas hoá lỏng; thiết bị phòng cháy chữa cháy; bình chứa
bia inox. Ngoài ra công ty cũng tham gia với tư cách nhà thầu cung cấp máy móc,
thiết bị cho một số dự án, công trình trong nước. Các hoạt động chính của công ty
5

bao gồm: Sản xuất các sản phẩm từ gỗ, composit. sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ
chứa bằng kim loại (sản xuất, kinh doanh và tái kiểm định bình, bồn chứa chịu áp
lực, chứa các loại ga hóa lỏng, bình cứu hỏa, bình ôxi dùng cho dân dụng và công
nghiệp). Sản xuất sắt, thép định hình (sản xuất khuôn mẫu kim loại và các chi tiết
máy có độ chính xác cao dùng cho ngành). Chuẩn bị mặt bằng, san lấp mặt bằng. Xây
dựng công trình, hạng mục công trình dân dụng, công nghiệp giao thông, thủy lợi.
Lắp đặt trang thiết bị cho các công trình xât dựng. Hoàn thiện các công trình xây
dựng. Buôn bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ. Buôn bán sắt,
thép, ống thép, thép hình kim loại màu (kết cấu thép, sắt thép xây dựng, ống kim loại,
tôn và thép lá, dây kim loại). Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. Vận
tải hàng hóa bằng đường bộ. Dịch vụ khách sạn, nhà khách, nhà nghỉ. Đại lý du lịch
(du lịch trong nước). Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch.
Cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh.
1.2 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
Qua hơn 10 năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, chuyển đổi nền kinh tế
từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang hoạt động theo cơ chế thị trường đã mở ra một
thời kỳ mới đầy những cơ hội và thách thức lớn lao cho các thành phần kinh tế nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng. Vận động theo cơ chế thị trường có nghĩa là
các doanh nghiệp phải hoạt động gắn liền với thị trường, tuân thủ các qui luật kinh tế
trong đó qui luật cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp phải biết thích nghi với thị trường,
cạnh tranh nhau để tồn tại và phát triển. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp
nào biết thích nghi với thị trường, tận dụng mọi cơ hội, phát huy được khả năng sẽ
giành thắng lợi, ngược lại những doanh nghiệp yếu thế không tận dụng cơ hội, không
thích nghi với môi trường sẽ bị đào thải khỏi thị trường.
Giành thắng lợi trong cạnh tranh tức là doanh nghiệp sẽ thu dược nhiều lợi
nhuận muốn thế phải thu hút được nhiều khách hàng về phía mình bằng mọi cách
vượt trội hơn các đối thủ khác. Trong hoạt động kinh doanh không phải doanh nghiệp
nào cũng thành công, có những doanh nghiệp tồn tại phát triển phát triển song có
những doanh nghiệp làm ăn sa sút và dẫn tới phá sản. Bởi vậy, mỗi doanh nghiệp
phải vạch ra cho mình những chiến lược khác nhau để duy trì sự tồn tại và phát triển

của mình và dễ thấy rằng các chiến lược này đều có một điểm chung nhằm vào việc
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể nói rằng không còn con đường
nào khác buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Do tầm quan
6
trọng của yếu tố cạnh tranh trên thị trường công ty cần xác định rõ sự cần thiết phải
nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:
Thứ nhất: vì mục tiêu lợi nhuận.
Là một chủ thể tham gia nền kinh tế, cũng như các doanh nghiệp khác thì lợi
nhuận là mục tiêu hoạt động của mọi doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Thu được lợi nhuận cao đồng nghĩa với việc công ty làm ăn
có hiệu quả, công ty sẽ có thêm vốn để thực hiện tái đầu tư, nâng cao năng lực sản
xuất của mình. Với những điều kiện cụ thể khác nhau, cơ chế vận hành hoạt động
kinh doanh khác nhau, thì kết quả lợi nhuận cũng khác nhau. Mà muốn thu lợi nhuận
cao thì công ty phải nâng cao được lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường để
chiếm lĩnh được càng nhiều thị phần càng tốt. Với việc thị trường sản xuất vỏ bình
gas đang ngày càng cạnh tranh gay gắt, công ty phải đưa ra các chiến lược, các biện
pháp để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với chi phí cạnh tranh nhất. Công ty
cũng phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, không ngừng tìm kiếm và nắm
bắt lấy những thị trường tiềm năng mới. Và cùng với việc mở rộng thị phần tiêu thụ
là lợi nhuận thu được của công ty sẽ ngày càng cao. Do đó để thu được lợi nhuận cao
thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cần thiết.
Thứ hai: vì sự cạnh tranh với các đối thủ cũ và đối thủ mới xuất hiện trên thị
trường.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì môi trường cạnh tranh diễn ra ngày
càng gay gắt. Cùng với nhu cầu sử dụng các sản phẩm gas của người dân ngày càng
tăng là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới sản xuất mặt hàng này. Khu vực phía
Bắc đã và đang xuất hiện thêm nhiều nhà máy sản xuất vỏ bình gas như Bình An,
Vạn Lộc, Hồng Hà, Tấn Phát. Các doanh nghiệp trẻ mới thành lập này tuy chưa có
nhiều uy tín nhưng có tham vọng chiếm lĩnh thị trường rất lớn với những chiến lược
rõ ràng. Những doanh nghiệp mới thành lập đã và đang nghiên cứu, tham khảo kinh

nghiệm của các doanh nghiệp đi trước, bên cạnh đó đẩy mạnh thu thập thông tin, tìm
cách nắm bắt và mở rộng thị trường. Dựa vào những điều học hỏi được họ liên tục
cải tiến mẫu mã, chất lượng để thu hút khách hàng. Sự tham gia của các doanh
nghiệp mới này đang trở thành mối đe dọa chia sẻ thị phần tiêu thụ đối với công ty.
Ngoài những doanh nghiệp mới hoạt động thì những đối thủ cạnh tranh lâu năm
cũng luôn là mối lo thường trực của công ty. Khác với những doanh nghiệp mới xuất
hiện, những đối thủ cạnh tranh lâu năm này có lợi thế về thương hiệu và uy tín trên
7
thị trường. Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh này và công ty đã hình thành nên
những thị trường tiêu thụ, những khách truyền thống của mình và có những biện pháp
nhằm duy trì mối quan hệ truyền thống đó. Nhưng trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay, các đối thủ cạnh tranh đó luôn để ý và chờ đợi thời cơ để chiếm lấy nguồn khách
hàng truyền thống của công ty. Mà các khách hàng truyền thống là nguồn tiêu thụ sản
phẩm chính của công ty, do đó công ty phải luôn đề phòng và cảnh giác với các đối
thủ này. Nếu công ty không đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng thì họ sẵn
sàng xen vào và nhận lấy nguồn cung ứng này. Bên cạnh đó họ cũng không ngừng
nâng cao và hoàn thiện dây chuyền sản xuất của mình để mở rộng và chiếm lĩnh thị
trường. Đã và đang có thêm những đơn vị đầu tư dây chuyền để phục hồi vỏ bình gas
như: TQT, công ty TNHH Đông Nam Á tại Phủ Lý, Nam Hà. Với những tính chất
như vậy, sự canh tranh với các đối thủ này có phần gay gắt hơn so với các đối thủ
mới.
Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trong nước, công ty còn phải cạnh tranh với
cả công ty sản xuất nước ngoài. Cụ thể ở đây là trên thị trường thiết bị phòng cháy
chữa cháy nói chung và thị trường bình chữa cháy nói riêng đang được thống trị bởi
hàng Trung Quốc. Các mặt hàng phòng cháy chữa cháy của Trung Quốc với ưu thế là
giá rẻ hơn so với hàng trong nước từ lâu đã chiếm lĩnh được một thị trường tiêu thụ
lớn. Thêm vào đó là tâm lý và thói quen của người tiêu dùng đối với sản phẩm thiết
bị phòng cháy chữa cháy từ Trung Quốc chưa thể thay đổi ngay được, kết hợp với
một số vụ việc phát sinh gây hình ảnh xấu đối với sản phẩm sản xuất trong nước làm
cho việc mở rộng và phát triển thị trường thiết bị phòng cháy chữa cháy của công ty

là rất khó khăn trong thời gian tới.
Việc xác định rõ các đối thủ cạnh tranh cũng như thế mạnh và điểm yếu của họ
là vô cùng quan trọng đối với công ty. Dựa vào đó công ty phải có những chiến lược
đúng đắn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Thứ ba: đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng.
Kinh tế - xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của con người ngày càng được
cải thiện và nâng cao. Kéo theo đó là những yêu cầu của khách hàng đối với các sản
phẩm tiêu dùng hàng ngày nói chung và sản phẩm bình gas nói riêng ngày càng cao.
Họ có những yêu cầu khắt khe về chất lượng, về mức độ an toàn, các chứng chỉ
chứng nhận của các cơ quan kiểm tra có uy tín, thời gian hoàn thành hợp đồng nhanh,
8
các điều khoản ưu đãi kèm theo...Có đáp ứng được những yêu cầu này của khách
hàng hay không chính là vấn đề sống còn của công ty.
Đối với những khách hàng truyền thống, những khách hàng lớn có tiềm năng
phát triển và có năng lực tài chính thì cần phải cố gắng củng cố và duy trì mối quan
hệ tốt đẹp đó. Làm được điểu đó cũng chính là đảm bảo cho quá trình tiêu thụ được
diễn ra ổn định, liên tục.
Đối với những khách hàng mới, công ty cũng cần chú trọng thực hiện tốt hợp
đồng về thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm. Cần gây ấn tượng tốt đẹp ngay
từ đầu với các khách hàng mới, không ngừng củng cố uy tín và thương hiệu của mình
với khách hàng. Thậm chí còn đưa ra một số những ưu đãi đối với những khách hàng
mới đặt hàng với công ty. Tạo được lòng tin và uy tín đối với những khách hành mới,
giữ chân được các khách hàng tiềm năng sẽ hết sức có lợi cho sự phát triển lâu dài,
bền vững của công ty trong tương lai. Nhưng nếu công ty không đáp ứng được những
yêu cầu đó thì khách hàng sẽ rời bỏ công ty và tìm đến những công ty khác đáp ứng
được yêu cầu đó. Vì thế, để tồn tại lâu dài và đáp ứng được những yêu cầu ngày càng
cao của khách hàng công ty phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình.
Thứ tư: duy trì thương hiệu và uy tín của công ty
Công ty cổ phần thiết bị thực phẩm đã có một thời gian hoạt động kể từ lúc

thành lập đến giờ có thể nói cũng là một khoảng thời gian khá dài. Và để tạo được
thương hiệu và uy tín trên thị trường như bây giờ công ty cũng phải trải qua sự nỗ lực
và phát triển không ngừng. Đối với một doanh nghiệp thì để tạo ra uy tín và thương
hiệu đối với khách hàng trong một môi trường cạnh tranh như hiện nay là rất khó
khăn và là cả một quá trình lâu dài. Do đó việc duy trì thương hiệu và uy tín trên thị
trường là rất quan trọng.
Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã hoạt động theo phương châm “ chất
lượng khởi đầu từ khách hàng và kết thúc vì khách hàng”, cùng với đó là triết lý
hoạt động của công ty “Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm – Uy Tín - Tin Cậy – Cùng
Phát Triển”. Công ty luôn cam kết: thường xuyên cải tiến, duy trì, áp dụng Hệ thống
quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 xuyên suốt trong mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty; luôn nâng cao uy tín và thương hiệu, đảm bảo là nhà sản
xuất, thương mại, dịch vụ, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng
9
tốt nhất, ổn định nhất, với khả năng đáp ứng cao nhất..; luôn luôn coi chất lượng hoạt
động kinh doanh có tầm quan trọng bậc nhất, đảm bảo sự thỏa mãn cao nhất cho
khách hàng và sự tồn tại phát triển của công ty. Bên cạnh việc hoàn thiện hợp đồng
đúng thời hạn, đủ số lượng và chất lượng để tạo uy tín đối với khách hàng, công ty
cũng phải không ngừng quảng bá hình ảnh và thương hiệu của mình để cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác.
Nền kinh tế ngày càng phát triển, mở ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng
cũng làm tăng thêm nhiều đối thủ cạnh tranh. Trước những cơ hội và thách thức như
vậy mỗi doanh nghiệp phải tìm cách vượt qua nếu không nguy cơ phá sản là rất lớn.
Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan. Các doanh
nghiệp tham gia thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh tranh, chấp nhận
cạnh tranh và cạnh tranh bằng tất cả khả năng của mình mới có thể giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển. Chính vì vậy. tăng khả năng cạnh tranh là một điều tất
yếu đối với công ty trong cơ chế thị trường.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.
1.3.1 Những nhân tố khách quan.

 Nhân tố kinh tế
Đây là những nhân tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Khi một nền kinh tế phát triển với tốc độ cao dẽ kéo theo sự tăng thu
nhập cũng như tăng khả năng thanh toán của người dân, do vậy nhu cầu hay sức mua
của người dân cũng tăng lên. Mặt khác nền kinh tế phát triển mạnh có nghĩa là khả
năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, như vậy tốc độ đầu tư phát triển sản xuất kinh
doanh sẽ tăng lên. Đây chính là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp phát triển. Ngược lại,
khi nền kinh tế gặp khủng hoảng, tình hình lạm phát tăng cao, giá cả mặt bằng chung
tăng khiến cho chi phí đầu vào tăng thì doanh nghiệp phải có những ứng biến thích
hợp để đối phó. Doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược phù hợp để tiết kiệm,
giảm chi phí, giảm lượng hàng tồn đọng, tăng khả năng huy động vốn…những giải
pháp tình thế khéo léo sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được thời kì khó khăn và trụ lại
thị trường lâu dài.
Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế mở như hiện nay. Nếu đồng nội
10
tệ mà bị mất giá thì nó cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị
trường. Đối với doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu nhập nhiều nguyên liệu nước
ngoài thì đây là khó khăn vì nó làm cho giá thực tế của hàng hoá nhập khẩu tăng lên,
làm ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm và khả năng cạnh ttranh của công ty.
Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp hạn chế về vốn phải vay của
ngân hàng. Nếu tỉ lệ lãi suất cao, chi phí của doanh nghiệp tăng lên do trả lãi tiền vay
lớn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ kém đi, nhất là so với các đối thủ có
tiềm lực mạnh về vốn.
Trong quá trình hoạt động, công ty cũng phải trải qua các biến động cùng với
tình hình kinh tế chung cả nước. Đối với những năm tình hình kinh tế ổn định thì
công ty vẫn có thể tiến hành duy trì sản xuất và mở rộng phát triển một cách bình
thường. Nhưng khi tình hình nền kinh tế trở nên bất ổn, nền kinh tế rơi vào khủng
hoảng, lạm phát gia tăng, thì công ty cần phải có những biện pháp ứng phó phù hợp.

Điển hình như năm 2008, lạm phát khiến cho nền kinh tế suy thoái trên diện rộng,
làm sức mua trên thị trường giảm sút nghiêm trọng. Giá vật tư, nguyên liệu, hàng hóa
trên thị trường giảm đột biến, trong khi lượng hàng tồn kho vật tư, nguyên liệu dự trữ
cho sản xuất ở mức cao và giá hàng tồn kho chủ yếu trước khi xảy lạm phát đã làm
cho giá thành sản xuất vượt giá bán. Thêm vào đó, do ảnh hưởng trực tiếp từ chính
sách thắt chặt tài chính của Chính Phủ, các doanh nghiệp kinh doanh sản xuất sản
phẩm gas nói riêng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung không thể tiếp cận
nguồn vốn vay ngân hàng để đầu tư phát triển thị trường, làm cho thị trường tiêu thụ
bình gas vốn phải chịu nhiều sự cạnh tranh không lành mạnh nay lại càng thêm khó
khăn, bế tắc.
Đứng trước tình hình đó, công ty đã phải đưa ra những chiến lược tình thế. Về
thị trường: công ty duy trì sản lượng sản xuất bình gas mới ở mức hợp lí, sàng lọc đối
tượng khách hàng, chỉ duy trì quan hệ với những khách hàng lớn, có uy tín hoặc chỉ
bán hàng khi khả năng thanh toán được đảm bảo. Tăng cường sản lượng bình gas
phục hồi nhằm giảm áp lực về nguồn vốn. Tập trung phát triển thị trường bình chữa
cháy, các thiết bị phòng cháy chữa cháy… Về tài chính: công ty mở rộng và hợp tác
theo chiều sâu với các tổ chức tín dụng, tài chính, phát hành cổ phiếu trên kênh thị
trường chứng khoán để khai thác, đa dạng nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và
phát triển đầu tư. Thắt chặt công tác tài chính, quản lý chặt chẽ các khoản phải thu,
11
đảm bảo không có các khoản phải thu khó đòi, giảm thiểu lượng hàng tồn kho; giảm
thiểu nguồn vốn sản xuất kinh doanh, giảm chi phí tài chính…Nhờ những chiến lược
được ra kịp thời mà công ty đã vượt qua được tình hình khó khăn, tuy không đạt
được các chỉ tiêu kết quả như kế hoạch đề ra đầu năm 2008 nhưng vẫn đảm bảo có
doanh thu vượt qua năm trước.
Khi tình hình kinh tế trở nên khó khăn thì những chiến lược đưa ra lúc đó là kịp
thời và phù hợp, nhưng khi nền kinh tế đã khởi sắc và đang trên đã phát triển thì
những giải pháp tình thế đó đã không còn phù hợp, công ty lại cần có những chiến
lược mới để tận dụng được xu thế phát triển chung của nền kinh tế. Điển hình là năm
2009, nền kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi và vượt qua khủng hoảng, giá nguyên vật

liệu đầu vào đã giảm đáng kể so với năm 2008 và dần đi vào ổn định. Khi đó, nhu
cầu tiêu dùng, sử dụng vỏ bình gas đột ngột tăng mạnh. Nắm bắt thời cơ này, công ty
đã có những thay đổi hợp lý về các nguồn lực trong công ty để tranh thủ cơ hội thị
trường. Công ty đã chủ động giảm sản lượng phục hồi bình gas, giảm sản lượng thiết
bị phòng cháy chữa cháy và dừng hẳn việc sản xuất bình chứa bia để chuyển hướng,
tập trung cao độ máy móc thiết bị, nhân lực và nguồn lực tài chính cho sản xuất bình
gas. Có thời điểm công ty phải bố trí sản xuất 3 ca/ngày, liên tục trong 7 ngày/tuần
mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhờ tận dụng được thời cơ này mà trong năm
2009 công ty đã đạt được sản lượng và doanh thu lớn nhất từ trước đến nay. Như
vậy, nhờ nắm bắt được diễn biến và các thay đổi của nền kinh tế, công ty đã có
những chiến lược điều chỉnh kịp thời, đưa công ty vượt qua khó khăn và tận dụng cơ
hội phát triển, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng cao hơn với nền kinh tế, nắm bắt
được nhiều cơ hội hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.
 Nhân tố chính trị và pháp luật
Trong kinh doanh, lợi nhuận là yếu tố hàng đầu nhưng muốn có lợi nhuận một
cách an toàn, hiệu quả mà không rủi ro thì phải bảo đảm an toàn pháp lý. Chính trị và
pháp luật chính là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý để các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Luật pháp rõ ràng, chính
trị ổn định là môi trường cạnh tranh thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Mặt khác, chúng có thể đem
lại những trở ngại, khó khăn thậm chí là rủi ro cho các doanh nghiệp. Ta có thể lấy ví
12
dụ như các chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách thuế, các khoản thu ngân
sách…là những yếu tố tác động trực tiếp kìm hãm hay tạo điều kiện để nâng cao khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Năm 2008, khi nền kinh tế diễn ra khủng hoảng, Chính Phủ đã thực hiện chính
sách thắt chắt tài chính – tiền tệ để kiềm chế lạm phát. Lãi suất vốn vay cùng tỷ giá
ngoại tệ liên tục tăng cao từ những tháng đầu năm 2008 đến cuối năm. Do ảnh hưởng
trực tiếp từ chính sách tài chính mà doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc

tiếp cận nguồn vốn vay. Kéo theo đó là sự làm tăng đột biến chí phí tài chính của
công ty trong năm. Năm 2008, chi phí hoạt động tài chính lên đến trên 16,5 tỷ chiếm
7,08% doanh thu (233 tỷ).
Nhưng sang năm 2009, khi nền kinh tế dần trở nên sáng sủa hơn, có một số thay
đổi về pháp luật và chính sách của Nhà Nước đã giúp công ty đạt được những thành
tích tăng vọt. Năm 2009, Nhà Nước đưa ra chính sách hỗ trợ lãi suất để giúp các
doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn, vực dậy sản xuất sau khủng
hoảng. Cùng với đó, năm 2009 hiệp hội gas được thành lập và có những tác động làm
cho thị trường kinh doanh LPG dần trở nên lành mạnh. Chính Phủ cũng công bố nghị
định số 107/2009/NĐ-CP về việc kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng đi vào hiệu lực
làm tăng nhu cầu vỏ bình gas trên thị trường. Nhận định được những thuận lợi về môi
trường pháp luật cùng với những chính sách ưu đãi của Nhà Nước, công ty đã tranh
thủ thời cơ khi cầu về mặt hàng vỏ bình gas lên cao để tạo ra mức doanh thu kỉ lục
năm 2009.
 Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành
Tình trạng về cầu trong ngành là yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng
nhu cầu của người tiêu dùng tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt
cạnh tranh. Ngược lại khi nhu cầu giảm, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở lên
mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp chỉ đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần
của những doanh nghiệp khác. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
tùy thuộc vào số lượng, qui mô các doanh nghiệp trong ngành. Khi xem xét nghiên
cứu thị trường, doanh nghiệp phải đánh giá nghiên cứu kỹ lưỡng các đối thủ của
mình về: qui mô, khả năng tài chính, trình độ công nghệ, đặc điểm sản phẩm… để từ
đó định ra mức độ cạnh tranh trên thị trường và đánh giá khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp mình. Bên cạnh việc sản xuất kinh doanh, công ty cũng cần phải luôn
13
quan tâm và theo dõi các động tĩnh của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các phương án
thích hợp. Công ty cần biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ, và
những lợi thế của đối thủ cạnh tranh mà công ty chưa có. Trên cơ sở đó, công ty cần
xem xét và đưa ra các phương án để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nâng

cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường.
1.3.2 Những nhân tố chủ quan.
 Cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp.
Đầu tư vào tài sản cố định, cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò quan trọng
nhất trong hoạt động đầu tư của doanh nghiệp bởi hai lý do cơ bản sau:
Thứ nhất, chi phí cho các hạng mục chiếm tỷ lệ cao trong tổng vốn đầu tư.
Thứ hai, đó là bộ phận cơ bản tạo ra sản phẩm - hoạt động chính của mỗi
doanh nghiệp.
Tài sản cố định bao gồm cơ sở hạ tầng xây dựng và máy móc thiết bị. Đầu tư
xây dựng cơ sở hạ tầng là một trong những hoạt động được thực hiện đầu tiên của
mỗi công cuộc đầu tư (trừ trường hợp đầu tư chiều sâu). Hoạt động đó bao gồm các
hạng mục xây dựng nhằm tạo điều kiện và đảm bảo cho dây chuyền thiết bị sản xuất,
công nhân hoạt động thuận lợi an toàn. Đó là các phân xưởng sản xuất chính, phụ, hệ
thống điện nước, giao thông, thông tin liên lạc, các văn phòng, khu công cộng khác…
Để thực hiện tốt các hạng mục này thì phải tính đến các điều kiện thuận lợi, khó khăn
của vị trí địa lý, địa hình, địa chất… đồng thời căn cứ vào yếu cầu về đặc tính kỹ
thuật của máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, cách tổ chức điều hành và các yêu
cầu khác.
Đầu tư máy móc thiết bị gắn bó chặt chẽ với chiến lược sản phẩm của các
doanh nghiệp. Đây là bộ phận chiếm tỷ trọng vốn lớn trong hoạt động đầu tư của
doanh nghiệp sản xuất. Mặt khác, trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ
nên có nhiều tầng công nghệ, nhiều cơ hội để lựa chọn máy móc thiết bị phù hợp về
nhiều mặt. Do đó, việc đầu tư cho máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ phải
được thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn sau:
- Cho phép sản xuất ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao.
- Cho phép khai thác và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp, của vùng như lao động, nguyên liệu.
14
- Giá cả và trình độ công nghệ phải phù hợp với năng lực của doanh nghiệp và
xu thế phát triển công nghệ của đất nước và thế giới.

Khi đầu tư, doanh nghiệp cần phải có đội ngũ cán bộ am hiểu nhất định về
công nghệ, biết định giá chính xác về thiết bị công nghệ. Giá của công nghệ gồm
nhiều thành phần: chi phí sản xuất, chi phí mua bằng sáng chế, bí quyết kỹ thuật,
thương hiệu, chi phí huấn luyện chuyên môn. Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ
lớn nếu mua được thiết bị rẻ nhưng hoạt động không hiệu quả. Để có được thiết bị
như mong muốn thông thường các doanh nghiệp áp dụng phương thức đấu thầu.
Hoạt động đầu tư vào máy móc thiết bị của doanh nghiệp có thể diễn ra dưới
hai hình thức: đầu tư chiều rộng (trình độ kỹ thuật và công nghệ như cũ) và đầu tư
chiều sâu (hiện đại hoá công nghệ). Trong đó, đầu tư tăng cường khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp nhấn mạnh hình thức thứ hai. Để đổi mới công nghệ, các doanh
nghiệp có thể thực hiện bằng các con đường sau:
- Cải tiến, hiện đại hoá công nghệ truyền thống hiện có.
- Tự nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ mới.
- Nhập công nghệ tiến tiến từ nước ngoài thông qua mua sắm trang thiết bị và
chuyển giao công nghệ.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn quá trình sản xuất và kinh doanh diễn ra
thuận lợi, phát triển đều phải trang bị cho mình một hệ thống cơ sở hạ tầng nhất định.
Một hệ thống cơ sở vật chất khang trang với một môi trường làm việc an toàn, phù
hợp với qui mô của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của
công ty lên rất nhiều. Với một cơ sở vật chất tốt thì chất lượng dịch vụ được đảm
bảo. Chất lượng dịch vụ hợp lý sẽ giúp cho các nhân viên có một môi trường làm
việc ổn định, thoái mái và phát huy được khả năng của mỗi cá nhân, doanh nghiệp
tận dụng được tối đa công suất, qua đó hạ giá thành sản phẩm, tiết kiệm chi phí và
tăng khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, một môi
trường làm việc đảm bảo an toàn sẽ giảm thiểu tai nạn lao động, tai nạn nghề nghiệp
giúp các công nhân yên tâm sản xuất. Ngược lại, nếu một doanh nghiệp không trang
bị đủ cơ sở vật chất cho quá trình sản xuất, môi trường làm việc không đầy đủ thì sẽ
làm cản trở, trì hoãn quá trình sản xuất, giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
 Nguồn nhân lực.
15

Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng. Do
đó phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần giúp cho công ty giành thắng lợi trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong cạnh tranh và trong quá trình
quản lí doanh nghiệp. Trên cơ sở đầu tư đúng hướng và có hiệu quả, doanh nghiệp sẽ
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người lao động, tạo ra các động lực
khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng của mình trong công việc.
Đầu tư cho nguồn nhân lực là một hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thực
hiện mục tiêu cơ bản của mình là lợi nhuận.
Trong thời đại ngày nay - thời đại mà khoa học đã thực sự trở thành lực lượng
sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành khoa học và công nghệ
hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong mỗi sản phẩm làm
ra, con người càng tỏ rõ vai trò quyết định của mình trong quá trình sản xuất và phát
triển. Bên cạnh các yếu tố khác trong sản xuất kinh doanh như vốn, khoa học công
nghệ, nguyên vật liệu…thì yếu tố quan trọng và quyết định nhất là con người.
Chúng ta cần hiểu rõ rằng nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không
phải ở ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng. Khi nguồn nhân lực có quy mô lớn
nhưng chất lượng thấp, năng suất lao động thấp thì lại trở thành nhân tố hạn chế sự
phát triển. Chính vì vậy, vấn đề đặt ra là phải thường xuyên nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Do đó mà nhiều doanh
nghiệp đặt yếu tố này lên hàng đầu và luôn luôn chú trọng để đào tạo, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Trong quá trình hoạt động, từ việc lên ý tưởng, kế hoạch trên
giấy tờ đến việc trực tiếp ra sản phẩm đều do yếu tố con người tác động. Các thành
viên của công ty là người sẽ quyết định doanh nghiệp có phát triển được hay không?
có những chiến lược như thế nào? có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
không?… Quan tâm tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng chính là đảm
bảo cho việc giành thắng lợi trong công cuộc cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển
bền vững lâu dài của công ty..
Hoạt động quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm công tác tuyển dụng,
đào tạo, sử dụng, đào tạo lại, đào tạo nâng cao… Trong đó phát triển chất lượng
nguồn nhân lực tập trung ở công tác đào tạo. Đào tạo quyết định phẩm chất chính trị,

năng lực quản lý, trình độ tay nghề. Đào tạo của doanh nghiệp có thể lựa chọn đào
tạo bên ngoài do các tổ chức chuyên về đào tạo đảm trách hay tổ chức các khoá đào
tạo nội bộ. Về đối tượng đào tạo, ta có ba nhóm là:
16
- Đào tạo lực lượng quản lý, cán bộ chuyên môn.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học công nghệ.
- Đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân.
Có thể nói rằng lực lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp không đông về
số lượng nhưng lại có tính chất quyết định đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
Người quản lý trong cơ chế thị trường không chỉ thực hiện những công việc thường
ngày mà còn phải năng động sáng tạo trong những tình huống khó khăn, bất ngờ. Do
đó đòi hỏi họ không ngừng nâng cao nhận thức, trình độ. Mặt khác, sự phát triển như
vũ bão của khoa học công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp có sự đầu tư thích đáng cho đào
tạo cán bộ nghiên cứu và ứng dụng khoa học. Họ sẽ là người đem tri thức mới và tiến
bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Và để vận hành được máy móc thiết
bị hiện đại, bắt kịp với trình độ sản xuất tiên tiến thì nâng cao tay nghề của công nhân
cũng là một tất yếu khách quan.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tình hình tài chính doanh nghiệp ổn định là một trong những điều kiện tiên
quyết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách nhịp nhàng, đồng
bộ, đạt hiệu quả cao. Khả năng tài chính là yếu tố quan trọng quyết định khả năng
kinh doanh cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp. Bất
cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị hay phân phối, quảng cáo…đều phải
được tính toán dựa trên năng lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có
tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng trang bị các dịch vụ tốt, đảm bảo chất lượng,
hạ giá thành, tổ chức các chiến lược marketing qui mô, nâng cao sức cạnh tranh.
17
 Khả năng tổ chức quản lý.
Điều này được thể hiện thông qua cở cấu tổ chức, tác phong làm việc của các
thành viên, mối quan hệ của các bộ phận…Một bộ máy được vận hành một cách nhịp

nhàng, thông suốt chắc chắn sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và ngược lại.
Để có được sự tổ chức quản lý tốt doanh nghiệp cần phải tạo ra được quy chế làm
việc. Các quy định về trách nhiệm và quyền lợi cho các cá nhân, mối quan hệ giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp một cách rõ ràng và được sự nhất trí của các thành
viên trong doanh nghiệp. Khả năng tổ chức quản lý còn phụ thuộc rất lớn vào khả
năng của người quản lý trong doanh nghiệp. Do đó, đội ngũ quản trị viên phải được
đào tạo một cách có hệ thống, phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp.
Hiện tại, công ty đang có một bộ máy tổ chức quản lý vẫn hoạt động nhịp
nhàng, năng động, kịp thời ứng phó với các tình hình, diễn biến của nền kinh tế.
Đứng đầu bộ máy quản lý này là Ban lãnh đạo, tiếp đến là bốn khối trực thuộc: khối
nghiệp vụ, khối kỹ thuật, khối sản xuất, khối trực thuộc đảm nhiệm các văn phòng
đại diện tại Bắc, Trung, Nam. Tất cả các khối, các phòng, ban, lãnh đạo đều có một
chức năng và nhiệm vụ cụ thể, có sự điều hành từ trên xuống dưới. Các hoạt động
trong công ty luôn diễn ra khá nhịp nhàng, ăn khớp, không có sự chồng chéo về quản
lý. Khi ban lãnh đạo vạch ra các định hướng phát triển và chiến lược ngắn hạn, trung
hạn, dài hạn cũng như tầm nhìn cho sự phát triển của công ty; các phương án sản
xuất, kinh doanh…thì các phương án này sẽ được công bố và chỉ đạo đến các khối
trực thuộc. Các khối trực thuộc có nhiệm vụ phổ biến đến các phòng ban và tiến hành
thực hiện các chiến lược đề ra. Các định hướng chiến lược và mục tiêu sản xuất kinh
doanh đề ra đều được công bố cho các thành viên trong công ty nắm rõ và cố gắng
thực hiện. Nhờ đó, công ty luôn có sự thống nhất từ trên xuống dưới, cùng hướng tới
mục tiêu đề ra. Trong quá trình thực hiện các phương án sản xuất, các phòng ban
luôn có sự chỉ đạo sát sao và kịp thời của ban lãnh đạo. Bên cạnh việc đôn đốc, nhắc
nhở, công ty cũng luôn có chế độ khen thưởng và đãi ngộ hợp lý với các thành viên
tích cực, hăng hái sản xuất. Nhờ có sự hoạt động nhịp nhàng, ăn khớp của bộ máy tổ
chức quản lý mà công ty đã nhiều lần vượt qua được những khó khăn trong quá khứ
và đang hướng tới một mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.
18
 Marketing và hệ thống phân phối sản phẩm.
Là một công ty vừa hoạt động sản xuất vừa hoạt động kinh doanh, do đó việc

tạo lập hệ thống marketing và phân phối là hết sức cần thiết. Tiêu thụ sản phẩm là
khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, đây cũng là giai đoạn thực hiện bù
đắp chi phí và thu lợi nhuận. Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm thể hiện ở hai mặt:
Trước hết là phải lựa chọn các kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra tiêu
thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Tiêu thụ nhanh với số lượng nhiều sẽ
tăng nhanh vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận, thúc đẩy sản xuất kinh doanh. Xây
dựng một hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi tính toán nhiều yếu tố, phải
mất nhiều năm và không dễ gì thay đổi được nó. Bù lại, doanh nghiệp có một nền
móng vững chắc để phát triển thị trường, bảo vệ thị phần của doanh nghiệp có được.
Bên cạnh việc tổ chức mạng lưới bán hàng, doanh nghiệp cũng cần đẩy mạnh
các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, một số chính sách phục
vụ khách hàng như chính sách thanh toán, các dịch vụ trước và sau bán hàng. Đây là
một hình thức cạnh tranh phi giá, gây sự chú ý và thu hút khách hàng.
Công tác tổ chức tiêu thụ tốt cũng là một trong những yếu tố làm tăng uy tín
của doanh nghiệp trên thị trường. Các hoạt động giao tiếp khuyếch trương như quảng
cáo, tham gia hội chợ, tổ chức hội nghị khách hàng… là những hình thức tốt nhất để
giới thiệu về các sản phẩm và doanh nghiệp của mình từ đó giúp cho doanh nghiệp
tìm ra được nhiều bạn hàng mới, mở rộng thị trường nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chính hệ thông này sẽ giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có sức
cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này giúp doanh nghiệp giải phóng
được lượng hàng tồn đọng và giải quyết nhanh chu kỳ quay vòng vốn.
Để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm, công ty đã tạo lập hệ thống phân phối
rộng khắp thông qua các đại lý, các văn phòng đại diện trên cả 3 miền Bắc, Trung,
Nam, trong đó có một số khu vực tiêu thụ chính ở miền Bắc và miền Trung. Các văn
phòng đại diện này có nhiệm vụ hỗ trợ các phòng chức năng quan hệ, giao dịch với
một số đối tượng khách hàng, bạn hàng, các nhà cung cấp, cũng như các cơ quan, ban
ngành có liên quan đến hoạt động của công ty. Hỗ trợ phòng kinh doanh, phòng tài
chính công ty thu hồi công nợ, thanh quyết toán, thanh lý một số hợp đồng bán sản
phẩm, dịch vụ, mua vật tư, hàng hóa. Quản lý và sử dụng hiệu quả tài sản, trang thiết
bị của văn phòng, lưu giữ hồ sơ, tài liệu, chứng từ có liên quan đến các hoạt động của

19
văn phòng đại diện và của công ty. Hỗ trợ phát triển thương hiệu FSEC, giao dịch
quan hệ khách hàng tiêm năng để cung cấp thông tin cho công ty. Thực hiện các
nhiệm vụ khác theo yêu cầu, đề nghị từ các cá nhân, đơn vị tại công ty, phù hợp với
chức năng, nhiệm vụ qui định tại qui chế này và nhu cầu sản xuất của công ty. Tuy
nhiên, cùng với sự phát triển và lớn mạnh theo từng giai đoạn của mình mà công ty
cần mở rộng hơn nữa các chi nhánh của mình tới các tỉnh, thành phố trên cả nước,
chú ý tới các thành phố đang có tốc độ phát triển nhanh.
 Quy mô sản xuất và uy tín
Một doanh nghiệp có qui mô sản xuất lớn, sản xuất càng nhiều sản phẩm thì
chi phí cận biên cho sản xuất đơn vị sản phẩm tiếp theo nhỏ dần, và như vậy gía
thành đơn vị sản phẩm càng hạ. Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có quy mô lớn có thuận tiện hơn
các doanh nghiệp có quy mô nhỏ trong cạnh tranh, đặc biệt khi các doanh nghiệp này
sản xuất vượt công suất.
Uy tín của doanh nghiệp được hình thành từ sự tin tưởng của khách hàng vào
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Uy tín của một doanh nghiệp được hình
thành sau một thời gian dài hoạt động trên thị trường và là một tài sản vô hình mà
doanh nghiệp cần thiết phải biết giữ gìn và làm giàu thêm tài sản đó. Chính sự tin
tưởng của khách hàng sẽ đem lại cho doanh nghiệp món lợi nhuận kếch xù và bảo vệ
doanh nghiệp khỏi sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
2. Thực trạng hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.
2.1 Vốn và cơ cấu nguồn vốn của công ty.
Công ty Công ty Cổ Phần và Thiết Bị Thực Phẩm là một công ty cổ phần, nên
nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn góp của các cổ đông và vốn đi vay. Xác định
được tầm quan trọng của vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh và cả vốn cho hoạt
động đầu tư phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, công ty luôn
có kế hoạch huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả, hạn chế mức tối đa sự
lãng phí, thất thoát vốn.

Ta có bảng qui mô vốn đầu tư theo các nội dung của công ty qua các năm:
20
Bảng 1: Qui mô vốn đầu tư qua các năm
Đơn vị: triệu đồng
Nguồn vốn đầu tư Năm 2007 Năm 2008
Năm 2009
Đầu tư tài sản cố định 13.379 5.518,5 9.356,6
Đầu tư hàng tồn trữ 15.492 18.000 23.243
Đầu tư triền khai khoa học
công nghệ
286 389 435
Đầu tư phát triển
nguồn nhân lực
83,036 96,322 124,4
Đầu tư cho marketing 273 343 430,9
Tổng vốn đầu tư 29.513,036 24.342,822 33.589,9
Nguồn: phòng kế toán Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.
Qua bảng ta nhận thấy tổng vốn đầu tư có sự thay đổi qua các năm. Nguyên
nhân có sự thay đổi cơ cấu giữa các nguồn vốn là do tình hình huy động và sử dụng
vốn của công ty bị phụ thuộc rất lớn vào tình hình phát triển của nền kinh tế trong
nước cũng như ảnh hưởng bởi sự khủng hoảng của nền kinh tế thế giới trong thời
gian qua. Ta thấy tổng vốn đầu tư của năm 2008 còn ít hơn so với năm 2007 là
5.170,214 triệu đồng. Sở dĩ có sự giảm đáng kể vốn đầu tư của năm 2008 với năm
2007 như vậy là do vào năm 2007, công ty đã đầu tư một nguồn vốn lớn vào tài sản
cố định để mở rộng phân xưởng sản xuất ( lên đến 13.379 triệu đồng). Hơn nữa, vào
năm 2008, do tình hình bất ổn của nền kinh tế chung, nên công ty cũng gặp khó khăn
trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế chi phí cho hoạt động đầu tư
đã bị cắt giảm một phần nhằm mục đích ổn định lại tình hình tài chính của công ty,
vượt qua thời kỳ khó khăn này. Tuy vậy, nhưng nhìn chung tổng vốn đầu tư cho các
khoản mục nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty vẫn tăng và có sự chuyển biến

rõ ràng qua các năm. Và tổng vốn đầu tư cao nhất là vào năm 2009, với mức tăng
9.247,078 triệu ( tương đương với 37,98%) so với năm 2008.
21
Về cơ cấu vốn cho hoạt động đầu tư của công ty gồm: nguồn vốn tự có và
nguồn vốn bên ngoài. Nguồn vốn tự của công ty chủ yếu là vốn góp cổ phần của các
cổ đông và lợi nhuận chưa phân bổ của công ty. Còn nguồn vốn bên ngoài chủ yếu là
vốn vay của các ngân hàng, tổ chức tín dụng và chiếm dụng của các đối tác. Để thấy
rõ hơn cơ cấu này ta có bảng cơ cấu nguồn vốn đầu tư của công ty từ năm 2007-
2009.
Bảng 2: Cơ cấu vốn đầu tư của công ty qua các năm
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Lượng
(triệu đồng )
Tỷ lệ
(%)
Lượng
(triệu đồng )
Tỷ lệ
(%)
Lượng
(triệu đồng )
Tỷ lệ
(%)
Nguồn vốn tự có 10.211,516 34,6 6.134,392 25,2 10.177,74 30,3
Nguồn vốn bên
ngoài
19.301,52 65,4 18.208,43 74,8 23.412,16 69,7
Tổng vốn đầu tư 29.513,036 100 24.342,822 100 33.589,9 100
Nguồn: phòng kế toán công ty Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.

22
Ta có thể biểu hiện cơ cấu vốn đầu tư của công ty thông qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 1: Cơ cấu vốn hoạt động của công ty
100
34,6
65,4
100
25,2
74,8
100
30,3
69,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tổng vốn đầu tư
Nguồn vốn tự có
Nguồn vốn bên
ngoài
Qua bảng và qua biểu đồ ta có thể thấy cơ cấu nguồn vốn tự có trong tổng vốn
đầu tư của năm 2008 nhỏ hơn cả năm 2007 và năm 2009, giảm từ 34,6% năm 2007

xuống còn 25,2% năm 2008. Nguyên nhân của việc này là do tình hình kinh tế năm
2008 bị khủng hoảng và lạm phát nên công ty đã phải cắt giảm vốn tự có để san sẻ
cho các hoạt động khác nhằm giảm bớt áp lực tài chính cho công ty. Sang năm 2009,
khi công ty đã có quá trình hoạt động và sản xuất bình thường thì tỷ lệ nguồn vốn tự
có trong tổng vốn đầu tư lại quay về ổn định ở mức 30,3%. Tất cả những sự thay đổi
về cơ cấu nguồn vốn trong tổng vốn đầu tư của công ty đều nhằm mục đích đảm bảo
quá trình sản xuất của công ty diễn ra bình thường và nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty so với các đối thủ trên thị trường.
2.2 Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, công ty luôn chú trọng đầu tư có
trọng điểm các vấn đến mang tính cốt lõi nhất. Những yếu tố đó là những yếu tố
quyết định tới sự phát triển và thành bại của một công ty. Trong những năm qua,
công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đầu tư phát triển, nó
không chỉ đem lại cho công ty năng lực sản xuất mới, làm cho doanh thu và lợi nhuận
của công ty không ngừng tăng lên, mà còn làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Do đó công ty đã coi việc đầu tư phát
triển doanh nghiệp là hoạt động đầu tư nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của công
23
ty. Dưới đây là một số lĩnh vực chủ yếu công ty chú trọng đầu tư nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty.
2.2.1 Đầu tư tài sản cố định.
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh,
công ty đã liên tục nâng cấp và đổi mới trang thiết bị làm việc. Với tính chất công
việc là sản xuất vỏ bình gas, một mặt hàng nhạy cảm về cháy nổ, công ty luôn có
những trang thiết bị phòng cháy để đảm bảo an toàn cho công nhân. Bên cạnh đó,
những người trực tiếp tham gia sản xuất sẽ được phát miễn phí hàng năm các phương
tiện bảo hộ lao động như: quần, áo, găng tay, kính hàn, mũ bảo hộ…Công ty cũng
đổi mới một số dây chuyền làm việc để đảm bảo cho quá trình làm việc được diễn ra
an toàn hơn, với các tiêu chuẩn chất lượng nâng cao hơn. Ngoài ra công ty còn nâng
cấp một số máy móc thiết bị để kiểm tra độ bền và độ an toàn của sản phẩm như:

máy kiểm tra áp suất, máy kiểm tra rò rỉ, kiểm tra van…Với những cơ sở vật chất
được trang bị đó, công ty đã và đang sản xuất ra những vỏ bình gas đạt tiêu chuẩn
chất lượng và có uy tín trên thị trường, có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác.
Chi cho hoạt động này của công ty trong 3 năm từ năm 2007 đến 2009 như
sau:
24
Bảng 3: Đầu tư tài sản cố định của công ty cổ phần thiết bị thực
phẩm
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
So sánh 2009
với 2008
Đầu tư xây dựng cơ bản 13.046 2.676 1.997 74,6%
Chi phí xây dựng dở dang 181 2.675 7.175 268,2%
Bảo dưỡng và
sửa chữa tài sản
152 167,5 184,6 110,2%
Tổng vốn đầu tư vào tài sản
cố định
13.379 5.518,5 9.356,6 169,5%
Tổng vốn đầu tư 29.513,036 24.342,822 33.589,9 138%
Tỉ trọng vốn đầu tư tài sản cố
định so với tổng vốn đầu tư
45,33% 22,67% 27,85% -
Nguồn: phòng kế toán công ty Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Thực Phẩm.
Biểu đồ 2: Tỷ trọng vốn đầu tư vào tài sản cố định.
100
45,33
100

22,67
100
27,85
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tổng vốn đầu tư
Đầu tư vào tài sản
cố định
25