Vai trò của nguyên tắc thống nhất chỉ huy trong quản trị

HỒ CHÍ MINH - 2013
NHÓM 4 - LỚP 11DHQ
VAI TRÒ THỐNG NHẤT CHỈ HUY
TRONG QUẢN TRỊ
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: TS. TRẦN THANH TOÀN
NHỮNG NGƢỜI THỰC HIỆN:
1. LÊ HOÀNG LONG
2. LÊ LÂM HỮU LỘC
3. PHẠM THỊ LAN PHƢƠNG
4. NGUYỄN THỊ BÍCH PHƢỢNG
5. TRẦN THỊ THANH TRÚC
6. ĐOÀN THANH TUẤN
7. TRẦN THỊ LÂM VIÊN
8. HỒNG NGỌC YÊN
BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
HỒ CHÍ MINH - 2013
NHÓM 4 - LỚP 11DHQ
VAI TRÒ THỐNG NHẤT CHỈ HUY
TRONG QUẢN TRỊ
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: TS. TRẦN THANH TOÀN
NHỮNG NGƢỜI THỰC HIỆN:
1. LÊ HOÀNG LONG
2. LÊ LÂM HỮU LỘC
3. PHẠM THỊ LAN PHƢƠNG
4. NGUYỄN THỊ BÍCH PHƢỢNG
5. TRẦN THỊ THANH TRÚC
6. ĐOÀN THANH TUẤN

7. TRẦN THỊ LÂM VIÊN
8. HỒNG NGỌC YÊN



NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN



















MỤC LỤC
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận 1
1.1 Khái niệm: 3
1.2 Những đặc điểm của sự thống nhất chỉ huy: 5
1.3 Tác dụng, vai trò: 6

Chƣơng 2: Thực trạng 8
2.1 Trong các tổ chức, doanh nghiệp: 8
2.1.1 Thang bậc quản lý 8
2.1.2 Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: 8
2.1.3 Sự ủy quyền 9
2.2 Kinh tế 10
2.2.1 Thành quả: 10
2.2.2 Hạn chế: 10
2.3 Giáo dục 12
2.3.1 Quy trình ngƣợc 12
2.3.2 Mạnh ai nấy làm, học sinh gánh đủ 12
Chƣơng 3: Giải pháp 14
3.1 Trong các tổ chức, doanh nghiệp: 15
3.1.1 Thang bậc quản lý 15
3.1.2 Tính thống nhất của quản lý 16
3.1.3 Sự ủy quyền 16
3.2 Kinh tế: 18
3.3 Giáo dục 19
3.4 Những kỹ năng cần có của ngƣời chỉ huy: 20



LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, nhu cầu liên kết con
ngƣời và phối hợp các hoạt động riêng rẽ ngày càng tăng lên. Trong tất cả các
lĩnh vực của đời sống xã hội, con ngƣời phải dựa vào nỗ lực chung nhƣ tổ,
nhóm hoặc doanh nghiệp. Và ở đó ít nhiều đều cần đến một sự chỉ đạo và khi
đó quản lý đƣợc xem là một hệ thống bao gồm chủ thể quản lý và đối tƣợng
quản lý. Sự quản lý đó đƣợc bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự
phân công lao động và hiệp tác nhằm đạt một mục tiêu chung.

Tuy nhiên hiện nay, việc chỉ đạo và thực hiện lệnh trong công việc hiện
nay đang bị vi phạm khá nhiều ở các doanh nghiệp, công ty, và thậm chí là
trong bộ máy nhà nƣớc. Việc này gây ra nhiều sai phạm trong giải quyết công
việc, không thống nhất trong chỉ đạo từ cấp cao xuống cấp thấp, gây khó khăn
cho cấp trên khi ra lệnh và khó khăn cho cấp dƣới khi thực hiện lệnh. Do đó,
đòi hỏi trong các tổ chức, doanh nghiệp, công ty cần phải có sự thống nhất về
chỉ huy trong quản lý bộ máy để công việc có thể hoàn thành tốt và trong thời
gian sớm nhất, ngoài ra còn hạn chế đƣợc sai phạm khi ra lệnh từ cấp trên
xuống cấp dƣới, tránh tình trạng một ngƣời phải nghe theo nhiều cấp trên.
Thống nhất chỉ huy trong quản trị là yếu tố rất quan trọng và hết sức
cần thiết cho mỗi tổ chức, mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp. Vậy các công ty,
doanh nghiệp cần phải làm gì để thống nhất chỉ huy trong quản trị? Những
giải pháp nhằm thống nhất chỉ huy trong quản trị sẽ đƣợc thể hiện rõ qua bài
báo cáo này.

1


Chương 1: Cơ sở lý luận

Henri Fayol (1841 – 1925) là một nhà quản trị hành chính ngƣời Pháp.
Ông đƣợc xem là “Taylor của Châu Âu” vì có những đóng góp quan trọng
trong tiếp cận và quan niệm về quản lý hiện đại.
14 nguyên tắc quản trị tổng quát của Henri Fayol:
1. Phân chia công việc.
2. Thẩm quyền và trách nhiệm.
3. Kỷ luật.
4. Thống nhất chỉ huy.
5. Thống nhất điều khiển.
6. Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích cá nhân.

7. Thù lao xứng đáng.
8. Tập trung và phân tán.
2


9. Hệ thống quyền hành (tuyến xích lãnh đạo).
10. Trật tự.
11. Công bằng.
12. Ổn định nhiệm vụ.
13. Sáng kiến.
14. Tinh thần đoàn kết.
Trong 14 nguyên tắc trên, nguyên tắc Thống nhất chỉ huy là một trong
những nguyên tắc quyết định thực chất lý luận của Fayol. Vậy nguyên tắc này
có nghĩa là gì?

3


1.1 Khái niệm:
Thống nhất chỉ huy là 1 trong 2 nguyên tắc quyết định, phản ánh thực
chất của thuyết quản lý Fayol
Thống nhất: tạo thành một mối duy nhất.
Chỉ huy: ra lệnh để thuộc cấp thực hiện.
Thống nhất chỉ huy: Ra lệnh cho thuộc cấp thi hành theo một đƣờng lối
duy nhất, một hệ thống chỉ huy đã định. Một ngƣời cấp dƣới chỉ nhận mệnh
lệnh của một ngƣời thủ trƣởng. Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có
nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ
chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín).
4

5


1.2 Những đặc điểm của sự thống nhất chỉ huy:

Thống nhất chỉ huy
Nội dung
Mỗi cấp dƣới chỉ đƣợc nhận lệnh từ 1 cấp trên duy
nhất.
Tính chất
Liên quan đến các hoạt động của nhân viên.
Vai trò
Cần thiết để sửa chữa các trách nhiệm của từng cấp
dƣới.
Tác dụng
Tránh xung đột, rối loạn và hỗn loạn.
Kết quả
Dẫn đến mối quan hệ cấp trên cấp dƣới tốt hơn.

6


1.3 Tác dụng, vai trò:

7

1. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới tốt hơn: Thống nhất chỉ huy
giúp phát triển một mối quan hệ rõ ràng và tốt đẹp hơn giữa cấp trên và cấp
dƣới.
2. Thẩm quyền, trách nhiệm đƣợc tổ chức tốt và rõ ràng: Thống nhất chỉ
huy cho thấy hiện sự rõ ràng và tổ chức tốt về quyền hạn và trách nhiệm giữa
các cấp độ khác nhau của tổ chức.
3. Giảm sự trùng lặp công việc: Thống nhất chỉ huy giúp giảm hoặc tránh
sự trùng lặp công việc giữa các cấp làm việc của tổ chức.
4. Thống nhất chỉ huy giúp nhà quản lý đƣa ra các quyết định kịp thời
hoặc nhanh chóng.
5. Kỷ luật tốt và hiệu quả: Thống nhất chỉ huy đảm bảo kỷ luật có hiệu lực
và đƣợc áp dụng hiệu quả trong tổ chức.
6. Phối hợp và làm việc nhóm tốt hơn: Thống nhất chỉ huy đảm bảo sự
phối hợp và làm việc theo nhóm tốt hơn.
7. Tăng tinh thần và thái độ tích cực của ngƣời lao động: Thống nhất chỉ
huy làm tăng tinh thần và tạo ra thái độ tích cực giữa các nhân viên trong tổ
chức.
8. Tăng năng suất: Thống nhất chỉ huy làm tăng năng suất của hàng hóa
và dịch vụ. Điều này tạo ra một hình ảnh tốt hơn hoặc uy tín của tổ chức trên
thị trƣờng.

8


Chương 2: Thực trạng
2.1 Trong các tổ chức, doanh nghiệp:
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy rất thƣờng hay bị vi phạm ở hầu hết các
tổ chức, ở đây ta nói đến sự thống nhất quản trị trong một khách sạn.
2.1.1 Thang bậc quản lý
Vấn đề: ngƣời làm bánh muốn tăng lƣơng thì phải đi gặp Giám đốc bộ

phận nhà hàng và quầy uống, thay vì gặp bếp trƣởng trƣớc là đã vi phạm
nguyên tắc tổ chức trong nội bộ. Nếu Giám đốc bộ phận nhà hàng & quầy
uống chấp nhận tăng lƣơng sẽ làm cho đầu bếp trƣởng thấy bị cắt giảm quyền
hạn. Điều này gây ra mâu thuẫn giữa nhân viên làm bánh và đầu bếp trƣởng.
Đối với ngƣời bếp trƣởng, anh nhân viên làm bánh và cả Giám đốc nhà hàng
đã vi phạm nghiêm trọng về mặt tổ chức. Qua ví dụ trên thấy rằng việc sử
dụng hệ thống quản lý thang bậc đôi khi đã gặp phải những vấn đề nan giải,
do đó việc áp dụng quá nghiêm ngặt nguyên tắc này có thể bóp chết tính sáng
tạo của tổ chức.
2.1.2 Tính thống nhất trong quản lý và điều hành:
Một nhân viên bảo vệ trực thuộc bộ phận nhân sự thƣờng nhắc nhở,
khuyến cáo một nữ nhân viên phục vụ bàn về các sai phạm của cô trong khi
ngƣời quản lý trực tiếp của cô ta là quản đốc nhà hàng. Nữ nhân viên này cảm
thấy mình có hai ông chủ và trong thực tế cô ta đã xử sự nhƣ thế. Vấn đề cho
thấy
"Vấn đề nan giải” thƣờng xảy ra khi tổ chức phát triển về quy mô và
công việc phải đƣợc chuyên môn hóa.
9


2.1.3 Sự ủy quyền
Ví dụ về sự ủy quyền hạn chế: Giám Đốc phụ trách bộ phận phòng của
một khách sạn lớn cảm thấy mối quan hệ của bộ phận ông với các đại lý du
lịch không đƣợc tốt. Ông yêu cầu Giám Đốc bộ phận đặt phòng sắp xếp, xử lý
dữ liệu về số lƣợng các lần đặt phòng năm ngoái của các đại lý du lịch ở thị
trƣờng chính theo từng vùng địa lý nhất định. Trong trƣờng hợp này, Giám
Đốc bộ phận đặt phòng không đƣợc đƣa ra quyết định mà chỉ cung cấp cho
Giám Đốc phụ trách bộ phận phòng đã yêu cầu một cách cụ thể.
Ví dụ về sự giao toàn quyền: Một bếp trƣởng kinh nghiệm đƣợc khách
sạn giao toàn quyền về chiến lƣợc thức ăn, gồm quyền tái tổ chức hoạt động

nhà bếp, quyền thuê mƣớn, bố trí lại và sa thải nhân viên. Ví dụ trên cho thấy
nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn đƣợc giao phó sẽ tƣơng đồng với trách
nhiệm của ngƣời đó. Không ai có thể chịu trách nhiệm về một số việc nếu
không đƣợc giao đầy đủ thẩm quyền để thực hiện. Nếu bếp trƣởng chịu trách
nhiệm về nhà bếp của khách sạn nhƣng bị hạn chế quyền hạn của mình về
nhân sự, ngƣời này sẽ cảm thấy là “tay mình bị trói chặt”.

10


2.2 Kinh tế
Những kết quả đã đạt đƣợc cũng nhƣ những điểm yếu còn tồn tại của
nền kinh tế Việt Nam trong năm 2012:
2.2.1 Thành quả:
Cái rõ nhất của năm 2012 là lạm phát đƣợc kiềm chế, tốc độ tăng giá
tiêu dùng (CPI) thấp hơn nhiều so với năm 2011, thấp hơn nhiều so với bình
quân thời kỳ 2004 - 2011 và thấp hơn so với mục tiêu theo Nghị quyết của
Quốc hội (dƣới 10%). Lạm phát đƣợc kiềm chế do nhiều nguyên nhân, trong
đó nguyên nhân trực tiếp là chính sách tiền tệ, tài khóa đƣợc thắt chặt, với lãi
suất cho vay cao, kéo dài, tăng trƣởng tín dụng thấp chƣa bằng ½ năm trƣớc;
đầu tƣ, sản xuất, tiêu dùng đều giảm.
Tăng trƣởng kinh tế vẫn duy trì dù ở mức thấp (5,03%) và là mức tăng
trƣởng thấp nhất trong 13 năm qua. Nhƣng điều đáng nói là tăng trƣởng quý
sau luôn cao hơn quý trƣớc.
Kim ngạch xuất khẩu đạt 114,6 tỷ USD tăng 18,3% so với năm 2011,
vƣợt chỉ tiêu kế hoạch Quốc hội đề ra. Tất nhiên lần đầu tiên nƣớc ta xuất siêu
là một kết quả đáng trân trọng, nhƣng chúng ta chƣa vội mừng nếu nhìn vào
cơ cấu xuất nhập khẩu và những gì thực chất do xuất siêu đem lại. Đây là kết
quả của nhiều biện pháp đƣợc Chính phủ ban hành và thực thi trong năm
2012, trong đó có những biện pháp, giải pháp khá tích cực nhƣ kích thích tiêu

dùng, ổn định giá cả.
2.2.2 Hạn chế:
Tuy nhiên, nhìn chung nền kinh tế Việt Nam vẫn đang trong tình trạng
rất khó khăn, còn nhiều hạn chế và yếu kém:
11


 Kinh tế vĩ mô chƣa vững chắc, tiềm ẩn nhiều nguy cơ lạm phát
quay trở lại, ở vòng quyết liệt hơn.
 Hàng tồn đọng và nợ xấu là hai trở ngại lớn cho kinh tế Việt Nam
“thoát đáy” và “vƣợt dốc”.
 Khu vực doanh nghiệp đã và sẽ tiếp tục gặp nhiều khó khăn, khó
khăn cả về mô hình hoạt động, khả năng tiếp cận vốn với chi phí
hợp lý, về thị trƣờng, về cơ cấu sản phẩm. Không ít doanh nghiệp
phải ngừng hoạt động hoặc hoạt động trong khó khăn, kém hiệu
quả.
 Thị trƣờng bất động sản bị đình trệ, thị trƣờng tài chính èo uột. Bên
cạnh đó cũng phải thấy những lúng túng trong điều hành, sự thiếu
khẩn trƣơng trong tái cơ cấu nền kinh tế, tái cơ cấu doanh nghiệp,
thị trƣờng vốn; chậm chạp trong xử lý nợ xấu, nợ đọng…
Tất cả những điều trên sẽ là những khó khăn tiếp tục trong năm 2013.
12


2.3 Giáo dục
Mới đây, chính ngƣời đứng đầu ngành giáo dục - đào tạo khẳng định
những yếu kém của chƣơng trình - sách giáo khoa hiện hành là do thiếu một
tổng chủ biên.
2.3.1 Quy trình ngược
Báo cáo của Bộ trƣởng Bộ GD-ĐT Phạm Vũ Luận khi thay mặt Chính

phủ giải trình về chất lƣợng giáo dục phổ thông mới đây thừa nhận: Chƣơng
trình giáo dục phổ thông hiện hành chƣa đƣợc xây dựng nhƣ một chỉnh thể
xuyên suốt từ tiểu học đến THPT, từ chƣơng trình cấp học đến từng môn học;
không có một tổng chủ biên sách giáo khoa (SGK) từ lớp 1 đến lớp 12. Sở dĩ
có tình trạng này là do ban chỉ đạo đổi mới chƣơng trình giáo dục phổ thông
thành lập muộn hơn nhiều so với các ban chỉ đạo biên soạn chƣơng trình cấp
học nên hệ thống tổ chức, chỉ đạo và điều hành hoạt động đổi mới chƣơng
trình và SGK thiếu sự thống nhất nhƣ một chỉnh thể ngay từ đầu.'
Chƣơng trình hiện nay ra đời theo một trình tự ngƣợc:
 Ngày 31.1.1996, Bộ có quyết định thành lập ban soạn thảo
chƣơng trình tiểu học cho năm 2000.
 Năm 1997 thành lập ban soạn chƣơng trình THCS.
 Năm 1998 thành lập ban soạn thảo chƣơng trình trung học phân
ban.
 Vậy mà đến ngày 12.3.1999 Bộ mới có quyết định thành lập hội
đồng chỉ đạo xây dựng chƣơng trình giáo dục phổ thông.
2.3.2 Mạnh ai nấy làm, học sinh gánh đủ
Do biên soạn SGK trƣớc, xây dựng chuẩn kiến thức sau và thiếu một
tổng chủ biên nên chƣơng trình và SGK hiện hành thể hiện đầy đủ những hậu
13


quả của quy trình ngƣợc ấy. Sau 3 năm triển khai đại trà chƣơng trình - SGK
mới, các chuyên gia của Liên hiệp Các hội khoa học kỹ thuật Việt Nam có
chung nhận định chƣơng trình nặng nề, chồng chéo, không hấp dẫn học sinh.
Giáo sƣ Nguyễn Xuân Hãn chỉ ra rằng, cách làm chƣơng trình - SGK
hiện hành là cắt khúc chƣơng trình phổ thông cho nhiều nhóm làm, nhóm nọ
không biết nhóm kia, theo kiểu “vừa chạy vừa xếp hàng”. Với cách làm nhƣ
vậy nên chƣơng trình - SGK thƣờng phải chỉnh sửa hằng năm và in lại.
Cũng chính vì không có một “nhạc trƣởng”, mỗi cấp học, môn học xây

dựng chƣơng trình và viết sách trên cái “lý” của mình nên chƣa có một cái
nhìn xuyên suốt cả 3 cấp. Hậu quả là nội dung kiến thức rất lỏng lẻo về tính
liên thông, kế thừa giữa các cấp học. Có một số phần trùng lặp giữa các cấp
liền nhau. Ngƣợc lại, nhiều nội dung cấp học dƣới chƣa hề đƣợc làm quen lại
xuất hiện ở cấp học trên với kiến thức rất khó khiến học sinh thƣờng bị sốc.
14


Chương 3: Giải pháp

Làm thế nào để thống nhất chỉ huy?
 Muốn thống nhất chỉ huy ngƣời chỉ huy phải lƣu ý đến những điểm
sau:
 Cơ quan ra lệnh phải thống nhất (đừng ra lệnh khi này, khi
khác).
 Giải thích lệnh và giới hạn lệnh.
 Kiểm soát sự thi hành lệnh.
 Phải có một hệ thống chỉ huy hữu hiệu.
 Cách thi hành phải thống nhất.
15


3.1 Trong các tổ chức, doanh nghiệp:

3.1.1 Thang bậc quản lý
Nguyên tắc cho thấy mọi ngƣời trong tổ chức cần có một lãnh đạo và
họ làm việc dƣới sự chỉ huy của ngƣời này. Sơ đồ tổ chức của khách sạn trình
bày mô hình chỉ huy theo cấp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí
của mình trên mô hình thang bậc quản lý bắt đầu bằng ông Tổng giám đốc
(GM). Hình kim tự tháp của sơ đồ tổ chức là kết quả sự chỉ huy theo từng cấp

với sự kiểm soát đƣợc đề cập ở phần trƣớc. Quản lý theo thang bậc thƣờng
đạt kết quả cao, vì hệ thống này xác định rõ trách nhiệm của cấp trên – cấp
dƣới cho tất cả lực lƣợng trong hệ thống. Ngƣời nhân viên mới, bất luận ở vị
trí nào trong tổ chức, cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai
Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ
quan. Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dƣới và cả cấp trên.
Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc nhân viên tổ bánh chịu trách nhiệm trƣớc bếp
trƣởng, bếp trƣởng, bếp trƣởng chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc bộ phận nhà
hàng và quầy uống. Do đó, nhân viên nƣớng bánh nên báo cáo với bếp trƣởng
chứ không nên liên hệ trực tiếp với Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống
16


và không thông qua bếp trƣởng. Và cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở
thành một trong những nguyên tắc tổ chức.
Hay hơn hết là nếu có việc cần gấp để có thể trực tiếp hẳn với nhân
viên bên dƣới (cấp thấp) nhƣng sau đó phải trao đổi lại với ngƣời phụ trách
theo đúng thang bậc của nó.
3.1.2 Tính thống nhất của quản lý
Nhân viên chuyên môn về bảo vệ (hay kế toán, nhân sự, xử lý với các
nhân viên không trực thuộc (nếu dựa trên hệ thống “Quản lý theo thang bậc”).
Có khi mệnh lệnh đã mâu thuẫn với nhau từ các cấp trên nên vô cùng rắc rối.
Để giải quyết cần bảo đảm các hoạt động đƣợc điều phối chặt chẽ, thực
hiện theo trình tự hơn là chỉ đƣa ra các mệnh lệnh bất nhất.
3.1.3 Sự ủy quyền
Khả năng thực hiện thành công một công việc đƣợc giao phó của cấp
dƣới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền của cấp trên có rõ
ràng hay không? Sự ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ
trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhƣng với cả cấp trên lẫn cấp
dƣới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động

và quyền hạn đối với công việc đƣợc giao phó.
Có nhiều mức độ trong việc giao quyền, mỗi mức độ có tác dụng trong
một số hoàn cảnh khác nhau. Đây là một số ví dụ minh họa các mức độ khác
nhau của sự ủy quyền:
 Thu nhập thông tin cho quyết định của lãnh đạo.
 Đƣa ra hai hay ba giải pháp rồi lãnh đạo sẽ lựa chọn.
 Cho ý kiến về sự phê chuẩn của lãnh đạo.
 Có quyền quyết định nhƣng phải báo cho lãnh đạo trƣớc khi tiến hành.
17


 Có toàn quyền và thông báo cho lãnh đạo biết kết quả.
 Có toàn quyền không cần thiết liên lạc với lãnh đạo trong tất cả mọi
vấn đề.
Mức độ giao quyền tùy thuộc một phần vào kinh nghiệm của cấp dƣới.
Đối với các nhân viên cấp dƣới trẻ, không có kinh nghiệm thì chỉ có thể ủy
quyền ở mức độ hạn chế nào đó cho đến khi họ có đủ trình độ đảm đƣơng
công việc. Quyền hạn đƣợc giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp trên đối với
cấp dƣới gia tăng. Biết đƣợc phƣơng cách và thời điểm để giao trách nhiệm
và quyền hạn cho thuộc quyền là một trong những kỹ năng đầu tiên mà các
giám đốc trẻ phải có

18


3.2 Kinh tế:
Có giải pháp đúng, có quyết tâm chính trị cao để giải quyết khó khăn
của nền kinh tế là cần thiết nhƣng quan trọng hơn là chất lƣợng điều hành và
triển khai các giải pháp. Đây là vấn đề cốt lõi, sống còn, quyết định sự thành
bại trong chủ trƣơng đƣa nền kinh tế thoát khỏi sự trì trệ và các nguy cơ tiềm

ẩn.
Về vấn đề này, trƣớc hết phải có sự chỉ huy, điều hành thống nhất của
cả nền kinh tế, của từng lĩnh vực, nhóm giải pháp. Muốn tái cơ cấu nền kinh
tế, tái cơ cấu doanh nghiệp, tái cơ cấu thị trƣờng tài chính, tái cơ cấu ngân
hàng cần có sự chỉ đạo và điều hành thống nhất của một cơ quan, tổ chức chỉ
huy làm đầu mối, không thể để từng ngành, từng tập đoàn tự bƣơn chải, tự tái
cơ cấu. Thiếu sự chỉ huy thống nhất sẽ dễ dẫn đến cục bộ, nhỏ lẻ và tạo ra một
cơ cấu kinh tế mới không nhƣ mong đợi. Tƣơng tự nhƣ vậy, vấn đề xử lý nợ
xấu, giải quyết hàng tồn kho cũng rất cần sự chỉ huy thống nhất, cần sự vào
cuộc một cách quyết liệt của Nhà nƣớc, của cộng đồng doanh nghiêp và các
hội kinh tế. Cần tập trung giải pháp để khôi phục và phát triển sản xuất kinh
doanh và lành mạnh hóa nền tài chính quốc gia cũng nhƣ cần phải thấy hết sự
khó khăn của sản xuất và thu ngân sách Nhà nƣớc năm 2013.

19


3.3 Giáo dục
Bộ trƣởng Bộ GD-ĐT Phạm Vũ Luận cho rằng: “Việc không có tổng
chủ biên chƣơng trình sẽ là bài học kinh nghiệm “xƣơng máu” cho lần đổi
mới chƣơng trình - SGK sau năm 2015. Sẽ phải thực hiện đồng bộ, thống nhất
từ trung ƣơng đến địa phƣơng, thống nhất giữa các cấp học, bậc học và thực
hiện đồng bộ với các điều kiện về cơ sở vật chất, đội ngũ nhà giáo, cán bộ
quản lý Việc đổi mới chƣơng trình - SGK phải có tính kế hoạch, không
đƣợc nóng vội để đạt mục tiêu về thời gian, tiến độ; bảo đảm tính kế thừa và
tiếp thu kinh nghiệm đi trƣớc, đồng thời phải cập nhật những kết quả của các
nƣớc có nền giáo dục phát triển trên thế giới”.
SGK phải liên tục cải cách  chƣơng trình học không khớp, hiệu quả
cũng không cao. Do đó, phải có các giải pháp thích hợp.
Tính đồng bộ: thống nhất từ trung ƣơng đến địa phƣơng, giữa các cấp

học, bậc học và thực hiện đồng bộ với các điều kiện về cơ sở vật chất, đội ngũ
nhà giáo, cán bộ quản lý
Tính kế hoạch: không lấy tiến độ thời gian làm mục tiêu đi đầu.bảo
đảm tính kế thừa và tiếp thu kinh nghiệm đi trƣớc,
Tính kế thừa: tiếp thu, chắt lọc nền giáo dục phát triển trên thế giới.

20


3.4 Những kỹ năng cần có của người chỉ huy:
Phải là hình mẫu của tập thể, hiểu rõ cộng tác viên, nhân viên của
mình.
Phải biết khi nào cần ra lệnh (direct) và lúc nào cần đối thoại (two-way
communication) với cộng sự viên hoặc nhân viên.
Cần biết liên tục thẩm định tình trạng của tổ chức và nhân viên, dám
can đảm tái phối trí cấu trúc của tổ chức nếu nhận thấy cấu trúc hiện tại thiếu
hiệu năng.
Thẳng thắn phê bình hoặc khai trừ nhân viên nếu nhân viên không đủ
khả năng hoặc không đạt năng suất.
Cần phải có một kế hoạch cho một nhóm các hoạt động có mục tiêu
tƣơng tự.
Hoạt động liên quan nên đƣợc nhóm lại với nhau. Nên có một kế hoạch
hành động cho họ và dƣới sự phụ trách của một ngƣời quản lý cụ thể.
Những nỗ lực của tất cả các thành viên của tổ chức cần phải hƣớng đến
mục tiêu chung.
Có sự thống nhất chỉ đạo, tổ chức phân công rõ ràng, cụ thể
Có sự thống nhất về phƣơng hƣớng.