GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN XUNG ĐỘT TRONG CƠ QUAN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN XUNG ĐỘT
TRONG CƠ QUAN.
GVHD: TS HOÀNG LÂM TỊNH
SVTH: Tống Thị Vân Anh 01/04/1988
Huỳnh Thị Mai 03/01/1987
Nhóm 17 - Cao Học Đêm 11 - Khóa 20
TP.HCM, tháng 3 năm 2011.
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
MỤC LỤC
Lời mở đầu 2
1.Giáo trình Quản trị học - Phạm Thị Minh Châu - Nhà xuất bản: Nxb Phương Đông
30
2.www.kynang.edu.vn 30
3.Nghệ thuật lãnh đạo của Đặng Tiểu Bình – www.doanhnhan.net 30
Lời mở đầu
Rất nhiều người trong số chúng ta đã từng trải qua những mâu thuẫn và xung đột trong
cuộc sống, và điều gì là mẫu số chung cho đa số chúng ta khi đối mặt với những vấn đề này?
Bạn khó chịu, bạn bức xúc, bạn thất vọng, bạn tức tối….? Và có thể bạn sẽ “sôi máu” hoặc
nổi khùng lên? Điều này cũng chính là nguồn cơn để bạn có thể có rất nhiều những ảnh
hưởng tiêu cực khác, bạn buồn chán, trầm uất, mệt mỏi về thể chất, mất lòng tin với bản
thân… Và ảnh hưởng tiêu cực này sẽ tăng lên theo vòng xoáy.
Trên thực tế, có một số người lại có khả năng đối diện với sự việc trên một cách rất
bình tĩnh. Họ chủ động, điềm tĩnh nhìn nhận vấn đề nhiều góc độ và luôn đưa ra ít nhất một
giải pháp hợp lý để giải quyết vấn đề. Đối với họ, những vấn đề trên đôi khi là cơ hội để họ
rèn luyện, tự đổi mới …. Và trên hết, những người này luôn cảm thấy thoải mái trong tư
tưởng và chính họ là người có thể truyền cảm hứng cho người khác, giúp người khác giải
quyết được các vấn đề trong cuộc sống, công việc.

Khi mà môi trường làm việc đang thay đổi, các quy tắc đạo đức trở nên lỏng lẻo hơn và
các hạn chót thời gian trở nên căng hơn, xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi,
có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được
giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn,
suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân
và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
2
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Đặc biệt, đối với những nhà quản trị doanh nghiệp, làm sao để có thể đối mặt với mâu
thuẫn xung đột và giải quyết vấn đề một cách tốt nhất, đem lại một môi trường làm việc hiệu
quả là việc rất quan trọng, cần thiết, là cả một nghệ thuật quản lý. Vậy làm sao giải quyết
những mâu thuẫn ấy một các tốt nhất, chúng ta hãy cùng tìm hiểu đề tài sau đây.
Phần 1: Khái quát chung về mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan
1.1 Thế nào là mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan
Rất nhiều người trong chúng ta đã từng trải qua những mâu thuẫn, xung đột trong cuộc
sống và trong chính cơ quan làm việc của chúng ta. Vậy mâu thuẫn xung đột là gì?
Theo quan điểm triết học thì mọi sự vật, hiện tượng đều chứa đựng những mặt, những
khuynh hướng đối lập tạo thành những mâu thuẫn trong bản thân nó, tuy nhiên sự thống nhất
và đấu tranh của các mặt đối lập là nguồn gốc của sự vận động phát triển, làm cho cái cũ mất
đi và cái mới ra đời thay thế.
Trong một cơ quan cũng vậy, “Xung đột – mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên
khác”. Xung đột mâu thuẫn trong cơ quan có tác động tiêu cực hay tích cực lại phụ thuộc
vào cường độ và bản chất của mối xung đột đó. Có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả
làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ
mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn. Và cũng có thể
mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh

nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái.
Tóm lại: Xung đột – mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền
lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác. Nó có thể
đem lại những tác động tiêu cực hay tích cực phụ thuộc vào bản chất và cường độ của
mối xung đột đó.
Có một vài viễn cảnh có thể xảy ra và cách thức công ty có thể tạo ra những xung đột hay
đương đầu với chúng.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
3
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
 Xung đột thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá lo lắng tới
những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung đột giữa nhà quản lý và các nhân
viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và sự gắn kết chung của nhóm sẽ
thấp.
Điều này thường xuất hiện khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họ hay
kết quả của những nỗ lực bỏ ra. Đây có thể là phản ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp
không lo lắng, quan tâm hay đơn giản là để ý tới công việc của họ.
Tình huống này xuất hiện nhiều nhất trong các công ty, tổ chức lớn hay trong các cơ
quan nhà nước. Trên cương vị quản lý, các sếp của công ty cần đánh giá chất lượng và loại
hình giao tiếp đang tồn tại trong công ty.
Các nhà quản lý cần chuyển bầu không khí tiêu cực và lãnh đạo thành bầu không khí
tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụ này có thể được thực hiện bằng việc tham gia vào các
hành động thường nhật của một vài nhân viên nhằm cho họ thấy một cách thức tích cực và
hiệu quả để giao tiếp.
 Xung đột cao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kết quả không tốt
tương tự. Khi mức độ xung đột khá cao - sự hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn không
rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp – và xung đột là tiêu cực, sự gắn kết và kết
quả công việc của nhân viên sẽ thấp.
Ở đây, thậm chí cả khi nhân viên có thể quan tâm tới công việc của họ, những mối e

ngại xung đột lớn sẽ che phủ khả năng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty.
Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quản lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệm vụ và quy
trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
4
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
 Xung đột trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện những xung
đột ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra các thách thức cho nhau,
phản bác các suy nghĩ, đưa ra các giải pháp sáng kiến hay vấn đề cần giải quyết.
Tất cả việc này được thực hiện mà không có sự xúc phạm hay gây bực mình cho người
khác. Kết quả của nó là sự gắn kết cao và chất lượng công việc hiệu quả. Các nhân viên tin
vào những gì họ đang thực hiện và cảm thấy gắn bó với sếp, với công việc và với kết quả
công việc. Đây được xem như sự hoà hợp tối ưu nhất giữa sự căng thẳng và hiệu suất.
Nhìn chung, thông điệp tới các công ty đó là xung đột luôn hết sức tự nhiên. Nó hiện
hữu trong mọi nơi, mọi thời điểm. Trên thực tế, không phải mọi xung đột đều mang tính tiêu
cực hay phản tác dụng, mà chúng cũng có thể tích cực. Tất cả phụ thuộc vào cách thức các
nhà quản lý nhìn nhận sự căng thẳng được tạo ra và những gì sẽ làm với nó. Hãy đến với
những xung đột tích cực.
1.2. Phân loại
Mâu thuẫn, xung đột được phân loại theo tính chất lợi – hại và theo bộ phận.
Theo tính chất lợi – hại:
− Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng
tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu
quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân.
− Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới
các mối quan hệ trong doanh nghiệp.
Theo bộ phận:
− Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các
phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.

− Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và
nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân
viên.
− Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò
của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
1.3 Ảnh hưởng mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan
Mâu thuẫn tồn tại ở hai quy mô khác nhau: những mâu thuẫn lớn, phức tạp và những
mâu thuẫn nhỏ thường nhật. Những mâu thuẫn lớn tuy ít xuất hiện, song có thể dẫn đến
xung đột kịch liệt, tranh cãi gay gắt và gây nên tình trạng đối đầu, thù địch trong quan hệ cá
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
5
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
nhân cũng như quan hệ công ty. Còn những mâu thuẫn nhỏ thì xảy ra thường xuyên. Đây
chính là tình trạng phổ biến tại môi trường làm việc thuộc hầu hết mọi lĩnh vực nghề nghiệp.
Dạng mâu thuẫn nhỏ này cũng như những ngọn lửa cháy âm ỉ hàng ngày hàng giờ, chỉ cần
gặp thời cơ thuận lợi là chúng sẽ bùng cháy dữ dội. Do vậy, cần phân biệt những mâu thuẫn
và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp.
1.3.1 Những mâu thuẫn, xung đột có hại
Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến
việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả nǎng thất
bại khi giải quyết các xung đột này.
 Giảm hiệu quả công việc.
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động
tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút. Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho
công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột. Người ta sẽ không thể tập trung vào
làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả
thù. Chính điều này khiến cho việc tạo ra các quyết định xấu.
Mọi nhân viên ở mọi cấp đều đưa ra các quyết định về công việc. Vài quyết định đơn
giản và hầu như tự động, không có tác động gì nhiều. Các quyết định được tạo ra từ các nhân

viên, các nhà quản lý chủ chốt có thể gây ra các hậu quả tài chính đáng kể. Rất có thể vì bảo
vệ lòng tự trọng, quyền lực, duy trì địa vị xã hội khiến cho sự phán đoán thiếu tính khách
quan, bất kể họ có trung thành và thiện chí đến đâu. Đôi lúc cảm giác giận dữ và oán ghét
của đồng nghiệp khiến cho thông tin đầu vào bị bóp méo, thiếu tính khách quan, đầy đủ và
hợp lệ, ảnh hưởng đến việc ra quyết định.
 Môi trường làm việc căng thẳng
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn thì có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự
mất kiểm soát trong tổ chức và sự thù hằn gia tǎng giữa con người. Với mức độ cao của mâu
thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể
giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Những hành vi
trộm cắp và phá hoại công việc của nhau khiến môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức
chế. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
 Rạn nứt các mối quan hệ
Một khi mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ
trong doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể
dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên.
Khi mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những
người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột nữa.
 Tái cơ cấu không cần thiết:
Đôi lúc, nhà quản lý tái cơ cấu thiết kế và luồng công việc để giảm bớt sự tương tác
giữa các nhân viên tranh chấp. Thông thường, các thiết kế ban đầu được tạo ra vì đó là cách
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
6
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
logic để thực hiện công việc, mặc nhận các nhân viên có thể làm việc hợp tác với nhau. Do
đó, vấn đề công việc được tái cơ cấu để giải quyết “vấn đề con người” thường ít hiệu quả
hơn. Việc tái cơ cấu này không những tốn chí phí để thực hiện mà còn tốn rất nhiều thời gian
để tiến trình tái cơ cấu có hiệu lực.
1.3.2 Những mâu thuẫn, xung đột có lợi.

Các xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những
bất đồng về nǎng lực. Từ đó có thể thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích công việc,
thể hiện kết quả trong các vấn đề quan trọng và rõ ràng; thể hiện kết quả trong các giải pháp
cho các vấn đề khó khăn.
Khi mâu thuẫn xảy ra có thể sẽ lôi kéo mọi người tham gia giải quyết vấn đề quan
trọng đó một cách tích cực hơn, điều đó buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của mình và
tìm một các mới để tiếp cận vấn đề
Các xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp mà nó xuất phát từ những
bất đồng về nǎng lực, nó còn tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra lại năng lực bản thân của họ.
Ngoài ra, khi tham gia giải quyết mâu thuẫn cũng có thể góp phần giải phóng tình cảm,
lo âu và căng thẳng.

Phần 2: NGUYÊN NHÂN VÀ DẤU HIỆU GÂY RA MÂU THUẪN, XUNG ĐỘT
TRONG CƠ QUAN
2.1 NGUYÊN NHÂN GÂY RA MÂU THUẪN, XUNG ĐỘT
Những mâu thuẫn thế hệ:
Đây là những mâu thuẫn ngày càng trở nên phổ biến. Nhân viên cấp thấp nông nỗi,
thiếu kinh nghiệm xung đột với nhân viên cấp cao điềm tĩnh, giàu kinh nghiệm. Những nhân
viên cấp thấp này vốn không thay đổi biện pháp làm việc của họ trong suốt nhiều năm.
Những mâu thuẫn này sẽ được giải quyết dễ dàng nếu các bên liên quan có thiện chí ngồi lại
đối thoại với nhau một cách thẳng thắn. Khi đó, nhân viên lâu năm sẽ được huấn luyện
những kỹ thuật mới, còn nhân viên mới sẽ tận dụng tối đa kinh nghiệm làm việc và lời
khuyên của nhân viên cũ. Những nhân viên cấp cao giàu kinh nghiệm sẽ giúp đỡ “đàn em”
bằng thái độ kiên nhẫn, độ lượng và tinh thần cởi mở. Các bạn cần phải biết cách thể hiện
nhu cầu của mình lẫn nhận ra những điểm yếu của bản thân.
Những mâu thuẫn cá tính
Rõ ràng các bạn không thể sống hòa hợp với tất cả mọi người về cách nghĩ, cá tính và
những cách nhìn nhận các giá trị. Điều này sẽ dễ dàng tạo ra bầu không khí căng thẳng. Dù
quan điểm khác nhau là điều hết sức bình thường, nhưng đừng để chúng gây ra tình trạng
đối đầu tự phát. Chọn cho mình chiến lược né tránh trong khi vẫn tỏ ra lịch thiệp sẽ là một

giải pháp tốt dành cho những ai không muốn làm việc trực tiếp với nhau. Nếu thực sự muốn
làm vậy thì các bạn hãy tránh thảo luận những chủ đề nhạy cảm. Tuy nhiên, nếu tình trạng
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
7
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
mâu thuẫn này khiến hai bên không thể ngồi lại nói chuyện với nhau thì hãy nghĩ đến những
giải pháp khác tốt hơn (như là thay đổi đối tác chẳng hạn!!).
Mâu thuẫn về quyền lợi
Tiền thưởng, tăng lương, thăng chức sẽ tạo ra sự đấu tranh quyền lực trong công ty.
Tuy nhiên, những hình thức này đôi khi vẫn được các công ty áp dụng để tạo ra tinh thần thi
đua giữa các nhân viên: một bầu không khí mâu thuẫn được duy trì hợp lý trong công ty sẽ
giúp nhân viên đạt được những kết quả khả quan hơn. Tuy nhiên, khi tình trạng đối địch ảnh
hưởng đến năng suất công việc thì các bạn phải nhanh chóng xác định lại phạm vi hoạt động
của từng nhân viên
Những mâu thuẫn ngầm
Trong một công ty, bạn có thể thấy một ai đó gặp vấn đề với ban quản trị hay đội ngũ
làm việc. Điều này có thể nhanh chóng tạo thành trở lực đối với đội ngũ nhân viên, nhưng
thỉnh thoảng thì cũng có những trường hợp mang lại lợi ích. Những người như vậy sẽ trở
thành dấu hiệu cho thấy một cuộc khủng hoảng ngầm đang diễn ra mà không ai dám đề cập
đến. Trong tình huống như vậy, việc trao đổi thẳng thắn sẽ cho thấy người đặt ra câu hỏi là
một phần của mâu thuẫn hay một phần của giải pháp. Tuy nhiên, điều này có thể ảnh hưởng
đến sự sống còn của đội ngũ làm việc, thậm chí là của cả công ty. Chính vì vậy, điều quan
trọng nhất là nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của vấn đề và khắc phục nó.
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên. Những con
người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung
đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một
cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh
nghiệp của bạn.

Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản
nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc, nguyên nhân nảy sinh xung đột
và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu
thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
2.1.1 Theo tính chất lợi hại:
Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người
làm việc kém hơn.
Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố kỵ,
ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
2.1.2 Theo bộ phận:
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
8
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là các nhóm
trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này
mở ra xung đột. Với sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các
phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh
đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi
họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp
trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng
có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn
nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá

nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng
tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại
xung đột với các giá trị cá nhân.
2.2 Dấu hiệu xuất hiện mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan.
− Ngôn ngữ cử chỉ
− Bất đồng hoặc thiếu quan tâm tới vấn đề
− Giấu giếm các thông tin xấu
− Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng
− Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông
− Các xung đột trong hệ thống giá trị
− Khao khát quyền lực
− Sự bất mãn công khai, sự tôn trọng ngày càng suy giảm
− Thiếu sự vô tư trong các vấn đề về ngân sách hoặc các vấn đề nhạy cảm khác
− Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong
việc đánh giá một cách công bằng, thấu đáo về người quản lý.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
9
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Phần 3: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT, MÂU THUẪN TRONG CƠ QUAN
3.1 Phong cách nhà quản trị
Trong khi làm việc, không thể tránh khỏi đôi lúc giữa bạn và đồng nghiệp nảy sinh
xung đột. Khi đó, bạn có xu hướng né tránh với hy vọng sẽ "giữ được hoà bình", hay bạn
sẽ quyết đụng độ, ganh đua; hoặc bạn hòa giải, thoả hiệp và tích cực hợp tác?
 Né tránh
Một vài người có khuynh hướng phủ nhận, lấp liếm hoặc gạt đi sự khác biệt. Phong
cách tránh né này nảy sinh từ mong muốn gìn giữ sự hoà thuận và ngăn việc tạo ra những
phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nếu chúng ta không để hết vấn đề
nọ đến vấn đề kia tích tụ lại. Sự bất đồng và xung đột nếu cứ tích tụ lâu ngày sẽ dễ tạo ra sự
bùng nổ.

Nếu bạn có xu hướng này, hãy nói chuyện một cách tôn trọng với đồng nghiệp của
mình về những điều làm bạn cảm thấy khó chịu hoặc về các vấn đề có thể ảnh hưởng đến
khả năng hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Bạn có thể để cho người đang xung đột với bạn
thấy bạn hiểu và muốn hiểu anh ta/cô ta cảm thấy thế nào trong hoàn cảnh này. Sau đó hãy
giải quyết vấn đề từng bước một.
 Cạnh tranh
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
10
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Có một số người xem xung đột ở nơi làm việc là cơ hội để "chiến thắng" và họ thấy rất
hả hê. Họ xem cái giá người khác phải trả là thắng lợi của mình. Sự xung đột cạnh tranh này
có thể hình thành nên một cuộc công kích.
Nếu bạn có xu hướng xem các mối quan hệ như một cuộc ganh đua, bạn sẽ sa vào cái
bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờ chấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng
và nhấn chìm ai đó, người đó cũng sẽ coi thường bạn và sẽ tìm cơ hội để giành lại điểm của
mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹ sự tức giận và tìm cách để trả đũa, điều này sẽ
chỉ buộc chặt bạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sự hiệu quả của bạn. Hãy
học cách đương đầu trực tiếp với các tình huống, giải quyết chúng và gạt bỏ hận thù vì rốt
cuộc, ghét người khác cũng giống như đốt nhà mình để giết chuột mà thôi.
Cách duy nhất để thực sự chiến thắng là rời bỏ cảm giác của người chiến thắng khi có
xung đột với ai đó. Phản ứng một cách lý trí và có chừng mực khi đã bình tĩnh. Hãy trò
chuyện với người đang xung đột với mình theo lời khuyên thông minh của Steven Covey:
"Đầu tiên là tìm hiểu người, sau đó người sẽ hiểu mình".
 Hoà giải
Khi hoà giải nghĩa là bạn nhân nhượng mối quan tâm riêng của mình với những mối
quan tâm của người khác. Cách này để tránh xung đột, hoặc có thể để cho người đó dẹp bỏ
suy nghĩ rằng quyền lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng.
Thật là đáng ngưỡng mộ nếu bạn quan tâm đến những người khác. Sự quan tâm đó phải

đi kèm với sự tôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trở
nên hiệu quả là sự cân bằng. Có một câu cổ ngữ nói rằng: "Yêu hàng xóm của mình như yêu
mình". Đây là sự cân bằng mà sẽ giữ các thành viên trong tổ chức thực hiện chức năng của
mình mà không bị suy sụp sau xung đột.
 Thoả hiệp
Thoả hiệp được xem là cách tích cực để giải quyết xung đột. So sánh với sự tiêu cực
của một số cách giải quyết xung đột, đây là cách giải quyết đúng đắn. Tuy nhiên, đó vẫn
chưa phải là cách tốt nhất. Thoả hiệp - xác định cả hai bên và mỗi bên từ bỏ một số điều
không muốn và làm một số điều họ muốn. Nếu bạn sử dụng chiến lược "phân loại sự khác
biệt" thì đây là một ý định tích cực. Tuy nhiên, bạn có thể trở nên hiệu quả hơn bằng việc trở
thành một người hợp tác. Hợp tác đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều sự thoả hiệp và sáng tạo
hơn.
 Hợp tác
Khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác giải quyết các vấn đề theo cách thừa
nhận và tôn trọng mục tiêu của nhau. Hãy trung thực, thẳng thắn và tử tế. Chia sẻ trách
nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủ động những điều mà người khác đánh giá và làm việc
để giúp mọi người giành được những điều này cũng như cố gắng để đáp ứng được nhu cầu
của bản thân. Khi hợp tác, xung đột sẽ được giải quyết.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
11
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
3.2 Các bước giải quyết:
Không có cách chắc chắn để tránh tranh chấp nhưng bước đầu nhà quản trị có thể thực
hiện vài bước để giảm thiểu các hậu quả tiêu cực:
- Phải nhạy cảm với các mối quan hệ giữa nhân viên. Nhà quản trị không chỉ bảo đảm các
nhân viên làm công việc của họ mà còn lưu ý cách họ làm chúng.
- Khuyến khích các nhân viên nói chuyện trực tiếp với nhà quản trị. Đừng nhận trách
nhiệm giải quyết bất kỳ tranh chấp nào, nhưng hãy làm những gì có thể để đưa chúng ra
khỏi thế bí.

- Phân tích mọi vụ tranh chấp để xác định nguyên nhân, cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Nhà quản
trị càng hiểu rõ tranh chấp càng giải quyết nó hiệu quả.
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn
phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ
trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy
nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau.
Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng.
Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một phượng
pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung
đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông
qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan
đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử
dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ.
− Trình bài lại những vấn để đã nghe
− Làm đơn giản vấn đề
− Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây
dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng
cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng
bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong
việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp
theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như:
Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó
có cản trở công việc của công ty hay không? Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để
những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
− Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh

GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
12
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
− Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác
− Duy trì tính linh hoạt
− Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và
hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác
nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông. Cho nên,
phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi
người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn
của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên
cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp này
bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win). Phương pháp này có thể
giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất.
Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.

Lời khuyên:Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc
của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công ty. Nó sẽ
mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi,
những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình
huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống. Thảo luận một cách bình tĩnh với thái
độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này
thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp

nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
3.3 Các chiến lược giải quyết:
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong
giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng – thua, hai là
thua - thua và ba là thắng - thắng.
 Chiến lược thắng - thua : Nếu tôi thắng và bạn sẽ thua (và ngược lại). Một giả thuyết
thắng –thua ngụ ý chỉ có 01 kết quả “người thắng lấy hết”. Nhà lãnh đạo dùng quyền
lãnh đạo để buộc người nào đó chịu thua.
Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp và nhà lãnh đạo
thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh
hưởng nhiều tới doanh nghiệp
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
13
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
 Chiến lược thua – thua: Nếu tôi thua, tôi bảo đảm bạn cũng thua. Một giả thuyết
thua – thua ngụ ý việc thua là không thế tránh, nó chỉ chấp nhận được khi người kia
cũng thua; do đó người kia sẽ bị ngăn chặn không cho thắng “nếu tôi xuống tôi sẽ kéo
bạn theo với tôi”.
Chiến lược này được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực
hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải
pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng
luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy
tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng
các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
 Chiến lược thắng – thắng: “Tôi tin mỗi người trong chúng ta đều có thể hượng lợi”.

Một giả thiết cả hai cùng có lợi cho phép tiến hành một cuộc tìm kiếm cơ sở chung
không thù địch phục vụ cho lợi ích chung.
Chiến lược này hướng tới việc tìm ra nguyên nhân, đòi hỏi nhà lãnh đạo – là
người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập trung xác định
vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng
đòi hỏi kiên nhẫn và linh động của người trung gian, lòng tin và khả năng lắng nghe,
các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng
Chiến lược hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan
hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và
họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm
nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình
bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn
hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho
doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt
tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại
diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm
đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của
người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự
trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung
hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của
họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Nhà quản lý có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Nhà quản lý có thể điều hành
môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải
được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
14
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20

huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng
những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình, đối xử với tất cả một
cách công bằng và phải thật sự kiên nhẫn. Đồng thời áp dụng các kỹ thuật giải quyết tiên
tiến nhằm đưa ra các giả thiết, các diễn dịch về cái gì đúng đối với vụ tranh chấp và những
giải pháp có thể để tiếp cận chiến lược “thắng – thắng” thay vì các cuộc đấu tranh “thắng –
thua” hoặc “thua thua”.
3.4 Ý nghĩa của việc giải quyết tốt các mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
 Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung
đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch thì hãy cố
gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có
thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng
chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích luôn được nhận biết và
đánh giá một cách khoa học.
 Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu
nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả
năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.
 Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng
nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả,
chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự
thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc
phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho công ty của bạn.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
15
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Phần 4: YÊU CẦU ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ KHI GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN,
XUNG ĐỘT

4.1 Vai trò nhà quản trị trong giải quyết mâu thuẫn, xung đột
Sẽ là phiến diện nếu nhà quản trị chỉ xuôi theo một chiều là ngăn chặn xung đột và
khuyến khích sự đồng thuận trong môi trường doanh nghiệp. Cần có một tư duy với tầm
nhìn toàn cục và tích cực để có một phong cách lãnh đạo kết hợp hài hòa song hành hai yếu
tố xung đột và đồng thuận của các thành viên công ty.
 Triệt tiêu xung đột vị kỷ cá nhân
Trong quá trình vận hành của doanh nghiệp, tâm lý chung của mỗi thành viên thường
có cảm giác dị ứng với từ “xung đột” và ủng hộ sự “đồng thuận”. Tuy nhiên, người lãnh đạo
một doanh nghiệp, đặc biệt là nhà quản trị trong thời toàn cầu hoá, cần có một cách nhìn
nhận vấn đề sâu sắc hơn, mang tính chiến lược kết hợp với nghệ thuật lãnh đạo để có thể đạt
được hiệu quả cao nhất trong việc hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp. Và trước
hết cần phân biệt rõ sự xung đột mang tích tích cực hay tiêu cực.
Trạng thái xung đột tiêu cực thường xoay quanh các quan hệ giữa các cá nhân trong
doanh nghiệp, những mâu thuẫn trong hành vi ứng xử hoặc nhân sinh quan. Dạng xung đột
loại này mang tính chủ quan với cái tôi của cá nhân liên quan. Khi có cơ hội bùng phát sẽ có
nguy cơ trở thành căn bệnh truyền nhiễm, không chỉ phá vỡ các mối quan hệ tốt đẹp giữa
đồng nghiệp mà còn cản trở sự chung tay góp sức của tập thể trong quá trình thực hiện mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
Để phòng ngừa căn bệnh “xung đột mang tính cá nhân vị kỷ” này, nhà quản trị cần xây
dựng và truyền tải đến từng thành viên “bản sắc văn hoá” của doanh nghiệp trong hành vi
ứng xử để đạt được quan hệ tốt, không chỉ giữa các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp mà
còn với các đối tác cũng như khách hàng. Ngoài ra, cũng cần tránh sự xung đột mang tính
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
16
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
phân chia vùng miền về mặt địa lý hoặc ngành nghề (chẳng hạn lãnh đạo doanh nghiệp ưu
tiên tuyển dụng nhân viên có cùng gốc gác địa phương với mình).
Thực tế đã có trường hợp phó tổng giám đốc hành chính một công ty lớn nước ngoài
hoạt động tại Việt Nam xuất thân từ ngành công nghệ thông tin đã làm sụp đổ cả hệ thống

nhân sự rồi bị sa thải chỉ vì trọng dụng, cất nhắc và chăm sóc duy chỉ đội ngũ IT trong khi vị
này quản lý đến 8 phòng ban khác nhau.
Trạng thái xung đột tích cực thường liên quan đến các nhiệm vụ được giao phó, tri thức
cũng như nghiệp vụ chuyên môn. Đối với xung đột dạng này nếu loại bỏ yếu tố cá nhân vị
kỷ chủ quan thì nó đơn thuần là sự xung đột tích cực, liên quan đến tri thức hoặc kỹ năng về
chuyên môn, kỹ thuật. Dạng xung đột này cần có đất để tồn tại và phát triển. Vì lẽ nếu tất cả
mọi người trong doanh nghiệp đều có ý tưởng, cách giải quyết công việc y như nhau, sẽ dẫn
đến nguy cơ không còn cơ hội cho bất kỳ sáng kiến, sáng tạo nào trong công việc.
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp nên
dành tối thiểu 20% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong
doanh nghiệp. Khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất là người lãnh đạo cần kiểm soát được
cảm xúc, thái độ của mình. Luôn có thái độ tích cực, hòa nhã và thận trọng để nhận ra
những xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần nghiên
cứu “dàn xếp” một cách thỏa đáng cho các cá nhân, tập thể để hai thái cực của xung đột
cùng thắng, tức phải xác định cho được nguyên nhân của vấn đề, tìm giải pháp sao cho mọi
người có thể chấp nhận được và hướng các đối tượng xung đột này vào mục tiêu chung, vì
sự phát triển của doanh nghiệp.
 Cảnh giác với sự đồng thuận giả tạo
Ở giai đoạn phác thảo kế hoạch cho một dự án hay một nhiệm vụ được giao, rất cần có
những ý kiến đề nghị, đề xuất, và đặc biệt là phản biện, để có thể tìm ra một hướng chung,
có nhiều ưu thế thực hiện trên nền triệt tiêu hoặc giảm thiểu hay khắc chế được các rủi ro.
Một doanh nghiệp mà tất cả các thành viên luôn có sự ủng hộ cao độ đối với bất kỳ kế sách,
kế hoạch do lãnh đạo đề ra chưa hẳn luôn là tính tích cực nên có. Những quy trình của
những ngành nghề đặc thù như giải phẫu trong y tế dứt khoát phải tuân thủ bài bản cố định
của các y văn. Tuy nhiên ngay cả trong lĩnh vực này cũng có những tìm tòi, nghiên cứu và
phản biện trên một cơ sở khoa học, dài hơi, theo từng bước yêu cầu của công trình nghiên
cứu lâm sàng, được trình bày, bảo vệ, trước một hội đồng chuyên viên cấp cao để được công
bố và áp dụng.
Sự đồng thuận tích cực là thế mạnh của phong cách làm việc, theo đó ý kiến cá nhân
của tất cả các thành viên liên quan được đưa ra nhằm bổ sung, phân tích, củng cố, phản biện,

cho đến khi được gút thành kế hoạch chung để thực hiện và đây sẽ là kết quả cao nhất của sự
đồng thuận tập thể. Trong khi đó, đồng thuận tiêu cực lại là cung cách làm việc gần như vô
trách nhiệm hoặc chí ít là né tránh trách nhiệm. Nguy hiểm hơn nữa là tính bè phái, phe
nhóm, vây cánh, mà thực chất của đồng thuận loại này chỉ là lớp vỏ bọc trùm che một xung
đột tiêu cực tự thân, vì lợi ích riêng và triệt tiêu tất cả các phản biện hữu ích; có khi nhẹ
nhàng hoặc vô tâm, thụ động, chủ yếu từ phía không ở vị trí đủ cao, thường thể hiện ở cách
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
17
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
biểu quyết ủng hộ ồn ào giả tạo trong tập thể và thì thào dè bỉu lúc “tửu hậu trà dư” nơi góc
quán.
Để làm tốt vai trò của một nhà quản trị, tùy vào từng ngành nghề chuyên biệt mà có
những nhận định và kế sách thích hợp trong việc tổ chức quy trình đạt sự đồng thuận tập thể,
cũng như biện pháp ngăn chặn từ đầu những manh nha của một xung đột tiêu cực bất kỳ. Đó
cũng chính là sự “khác biệt” trong tố chất lãnh đạo của mỗi nhà quản trị. Sự đồng thuận
chính là chiếc thang thành phẩm của một nhà quản trị tài ba, trên đó cả tập thể cùng bước lên
và tiến đến đích chung.
4.2 Những nguyên tắc cơ bản dành cho nhà quản trị:
 Nhìn nhận các bên có liên quan một cách khách quan: Đây là nguyên tắc đầu tiên
trong quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột. Bởi vì bất cứ một mâu thuẫn, xung
đột nào xảy ra đều do lỗi của tất cả các bên tham gia chứ không phải là lỗi của riêng 1
bên nào. Đôi khi, có những mâu thuẫn, xung đột xảy ra theo nhìn nhận ban đầu thì chỉ
thấy lỗi của một bên nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan, cặn kẽ thì nguyên
nhân có thể khác xa với những nhìn nhận ban đầu. Do đó, nhà quản trị cần đánh giá
vấn đề một cách toàn diện.
 Tìm hiểu quan điểm của các bên có liên quan: Nguyên tắc này giúp nhà quản trị
giải quyết mâu thuẫn, xung đột một cách sâu sắc, khách quan hơn. Hãy đặt mình vào
vị trí của người khác để tìm hiểu quan điểm, cảm xúc của họ. Từ có có thể hiểu được
nguyên nhân tại sao họ xử sự như vậy để có những biện pháp giải quyết phù hợp với

tâm tư, nguyện vọng của họ đồng thời có thể thấy được những sai lầm trong quan
điểm của các bên có liên quan.
 Thái độ giải quyết mâu thuẫn:
− Cố gắng cười, làm dịu đi không khí căng thẳng để cho các bên thấy được đây chỉ là vấn
đề nhỏ có thể giải quyết ổn thỏa được. Tạo không khí thoải mái khi bắt đầu vào giải
quyết những mâu thuẫn, xung đột đang xảy ra.
− Bình tĩnh, đừng để những hành động của người khác tác động đến suy nghĩ của mình
gây mất bình tĩnh. Phải giữ thái độ bình tĩnh để suy nghĩ và giải quyết vấn đề một cách
sáng suốt và khách quan nhất.
− Kiên nhẫn, phải tập trung lắng nghe để các bên trình bày hết những bức xúc của mình.
Không nên áp đặt người khác phải theo quan điểm của mình. Muốn giải quyết xung
đột, mâu thuẫn một cách triệt để thì cần nhiều thời gian không thể một sớm một chiều
có thể giải quyết triệt để được. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều
năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ
của vấn đề.
 Nhắc nhở sau khi giải quyết mâu thuẫn xung đột: Cần nhắc nhở các bên có liên
quan không nên để những mâu thuân xung đột ảnh hưởng đến mối quan hệ và công
việc. Qua việc giải quyết lần này cần rút ra bài học kinh nghiệm để những lần sau
không được lặp lại như tình trạng vừa xảy ra.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
18
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
4.3 Kỹ năng khuyến khích các xung đột chức năng ( xung đột có lợi)
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột giúp
nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn diện hơn.
Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết với các quyết định.
Nếu mọi người chỉ cười, gật đầu và nói "vâng" trong tổ chức của bạn, thì có thể đã đến lúc
phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận.
Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh doanh Havard, việc thiếu các

xung đột hữu ích – có tính chất xây dựng – trong tổ chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá
các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định quan trọng. Tất nhiên, xung đột không có
nghĩa là hăm doạ.
 Tầm quan trọng của xung đột có tính chất xây dựng
Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính chất
xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định và để nâng cao mức độ cam kết của
các quyết định được đưa ra. Michael Roberto cho rằng: "Để cho các xung đột tích cực giúp
bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi".
Đây là hiểu biết chính mà thường dễ dàng bị xem nhẹ. Các xung đột tích cực đóng vai
trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm nhìn và mục tiêu nhóm. Điều này nghĩa là,
để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách chúng ta đưa ra các quyết định quan trọng.
Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong quá trình ra quyết định sẽ
tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định. Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc thực
thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trò tích cực hơn trong việc khuyến khích
mọi người đưa ra những quan điểm này.
Tất nhiên, việc diễn tả sự bất đồng có thể là điều rất khó khăn và không thoải mái cho
bất kỳ nhà quản lý hay nhân viên cấp dưới nào. Do đó, nhà lãnh đạo không thể chờ đợi các ý
kiến bất đồng tự đến với họ, mà họ phải chủ động đi tìm kiếm nó trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo có thể và nên tiến hành các bước vững chắc để xây dựng sự xung đột
thành quá trình ra quyết định. Ví dụ, họ có thể đề nghị các nhà quản lý đóng vai trò là đối
thủ cạnh tranh của tổ chức trong các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân công ai đó đóng vai
người không tán thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã được tiến hành toàn diện
trước khi tiến hành.
Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà lãnh đạo sẽ biết
được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được đưa ra hay không.
 Làm cho các xung đột có tính xây dựng
Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chất xây dựng.
Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến nhiệm vụ trong cuộc tranh luận trong
khi cố gắng để hạn chế các xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện điều này
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang

19
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
bằng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết định
quan trọng.
Trước quá trình ra quyết định:
− Thiết lập quy tắc nền tảng về cách mọi người nên liên hệ với nhau trong suốt cuộc
tranh luận.
− Làm rõ vai trò của mỗi cá nhân trong cuộc thảo luận.
− Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.
Trong suốt cuộc tranh luận:
− Định hướng lại sự chú ý của mọi người và đưa ra tình huống trong một quan điểm
khác.
− Trình bày các ý kiến và số liệu để nâng sự hiểu biết và phát sinh ra các hướng thảo luận
mới.
− Gợi mở hướng giải quyết khi nhóm dường như lâm vào thế bế tắc.
Sau quá trình ra quyết định:
− Học từ các bài học có liên quan đến cách quản lý xung đột một cách có tính xây dựng.
− Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự không rõ ràng trong quá trình.
− Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết cho các nhà lãnh
đạo.
 Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là công bằng
Các xung đột có tính chất xây dựng đòi hỏi một quá trình ra quyết định công bằng. Tất
cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng quá trình đi đến quyết
định là rõ ràng và công bằng.
Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra một quy trình công
bằng. Trong quá trình ra quyết định, một vài cá nhân có quan điểm được nhóm thừa nhận,
trong khi những dự án khác lại có thể ít được ủng hộ. Lãnh đạo một quá trình công bằng
không có nghĩa là cố gắng để thoả mãn mọi người trong khi quyết định cuối cùng được đưa
ra. Thay vì thế, nó nghĩa là tạo ra một quá trình mà trong đó, các nhà lãnh đạo chứng tỏ sự

quan tâm thực sự đến quan điểm của người khác. Để mọi người tin rằng một quá trình là
công bằng, họ phải:
− Có cơ hội để diễn tả quan điểm và thảo luận tại sao và họ bất đồng với các thành viên
khác như thế nào.
− Cảm thấy rằng quá trình ra quyết định là minh bạch.
− Tin rằng người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng và xem xét quan điểm của họ một cách có
cân nhắc và nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định.
− Nhận ra rằng họ có cơ hội thực sự để ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng của nhà lãnh
đạo.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
20
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
− Có sự hiểu biết rõ ràng về nhân tố căn bản của quyết định cuối cùng.
 Dành thời gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây dựng
Các xung đột có tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời gian. Các nhà lãnh
đạo cần cẩn trọng về việc cố gắng để tối đa hoá hiệu quả của cuộc họp của họ. Làm vậy, họ
có thể chịu một hậu quả không chủ định trước. Chương trình quá tải, cùng với đòi hỏi cho
hiệu quả, thường chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với việc khuyến khích tranh
luận.
Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong việc diễn tả quan
điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ thích đưa ra quan điểm như thế nào.
Lại có thể có những người muốn lắng nghe những người khác nói trước và có được sự hiểu
biết tốt hơn về vấn đề trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo luận diễn ra quá nhanh có thể
sẽ không tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia vào buổi thảo luận.
 Làm cho mọi người có trách nhiệm
Để làm cho mọi người có trách nhiệm cần các quy tắc rõ ràng về sự gắn kết và làm rõ
các hành vi có thể chấp nhận được. Việc nhà lãnh đạo rõ ràng trong cách mà họ muốn mọi
người đóng góp và cư xử sẽ rất quan trọng trong quá trình ra quyết định.
Mọi người cần hiểu họ được trông đợi gì, cũng như họ có thể trông đợi gì vào người

lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần duy trì các nguyên tắc, làm cho mọi
người chịu trách nhiệm nếu họ vi phạm vào các quy phạm và quy tắc. Nếu ai đó sử dụng ý
kiến bất đồng để tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi sau đó, các nhà lãnh đạo cần
chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội phát triển, họ có thể giúp các nhà quản
lý và nhân viên học và cải thiện hoàn cảnh và cách làm việc nghèo nàn.
Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn kết và để hướng tới
sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là một kỹ năng cần thiết để hướng tới
kết quả trong các tổ chức ngày nay.

GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
21
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Phần 5: TÌNH HUỐNG MINH HỌA VÀ CÁC GIẢI PHÁP
Các xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan diễn ra hằng ngày, việc giải quyết sớm có ý
nghĩa nhất định trong việc hạn chế kịp thời các hậu quả nghiêm trọng có thể xảy ra như đã
trình bày ở trên. Và công cụ đơn giản nhất là “Hòa giải phòng ngừa”. Hòa giải phòng ngừa
có chức năng mà một bên xung đột có thể thực hiện trong khi cũng thương lượng để phục
vụ cho quyền lợi của riêng họ. Đây là cách can thiệp “trực tuyến”, cho phép ngăn ngừa sự
tranh chấp trở nên nghiêm trọng đến nỗi những người liên quan phải ngưng làm công việc
của mình để có cuộc đối thoại giải quyết tranh chấp. Biện pháp đơn giản được áp dụng ở
đây là “thay đổi mô thức về cách nghĩ tranh chấp và cách giải quyết nó”. Trong cuốn sách
“Quản trị học- GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP” của tác giả Deniel Dana (được biên dịch
bởi MBA Nguyễn Hữu Tuyến và MBA Đặng Xuân Nam) do Nhà xuất bản Thống kê phát
hành đã trình bày rất cụ thể về 04 nhiệm vụ chính của hòa giải phòng ngừa với hai công cụ
quan trọng để giúp người đọc thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây, nhóm xin tóm tắt những
nội dung cơ bản của “hòa giải phòng ngừa” và đưa ra nhận xét của nhóm về các vấn đề
được nêu như sau:
1. ĐỊNH NGHĨA HÒA GIẢI PHÒNG NGỪA: Là một công cụ đối thoại
được dùng bởi các thành viên và những nhà lãnh đạo các nhóm làm việc ứng dụng hai

nguyên tắc chỉ đạo rút ra từ việc thực hành hòa giải và cho phép quản lý phi thù địch những
điểm khác biệt trong tất cả các mối quan hệ quan trọng. Đây là công cụ để giải quyết tranh
chấp trước khi chúng trở thành các vấn đề.
2. BỐN NHIỆM VỤ CHÍNH CỦA HÒA GIẢI PHÒNG NGỪA: Để thực
hiện tốt hòa giải phòng ngừa, thì nhà quản trị cần nhớ các nguyên tắc sau đây: Đừng phớt
lờ, đừng sử dụng quyền lực, chấp nhận rủi ro và đừng khai thác rủi ro của người khác.
2.1 ĐỪNG PHỚT LỜ
Tóm tắt tình huống: Nan và bác sĩ Nick Connor, một chuyên viên gây mê, giống
như dầu với nước. Cả hai đều ngầm biết rõ rằng họ chỉ không thích nhau mặc dù các lý do
không hoàn toàn rõ ràng. Có lẽ mỗi người trong họ nhắc nhớ về những người khó chịu mà
họ đã biết trong quá khứ.Bất kỳ tình huống gì, họ cũng cố tránh không hề dính vào chuyện
của nhau. Nhưng công việc tại bệnh viện Patients-R-Us là vậy đó, điều đó là không thể. Là
chuyên viên gây mê cao cấp nhất trong bệnh viện nên Nick được gọi đến khi Nan có
trường hợp mổ khẩn cấp vài lần trong tháng. Do đó, họ tương tác nhau khá thường xuyên.
Khi cần gọi Nick, Nan không hề thô lỗ nhưng cô cũng không hề thân thiện. Cô đề cập
thẳng đến vấn đề chính, lên lịch ca mổ và lẩm bẩm “cảm ơn”. Khi Nick và Nan gặp mặt
nhau trong đại sảnh, cả hai cùng nhìn thẳng xuống dưới hoặc nhìn xuống sàn, không bao
giờ họ nhìn mặt nhau. Thỉnh thoảng, khi Nick gọi Nan về một ca mổ sắp tới, Nick nói là đã
được lên lịch cho việc gây mê ở bộ phận khác. Nan nghi ngờ giải thích đó, cô cho rằng
Nick không thích cô nên mới nói vậy. Thực tế, cô đã xác nhận lý do bào chữa của ông đã
không đứng vững trong ít nhất 02 dịp. Khi Nick từ chối, cô phải yêu cầu một chuyên viên
gây mê khác và điều này làm tăng nguy cơ chăm sóc bệnh nhân không được tối ưu.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
22
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Phân tích: Cả Nan và Nick đều đang lảng tránh. Nghĩa là họ tránh nhau mỗi khi có
thể, bằng chứng là họ nói chuyện cộc lốc trên điện thoại và tránh mặt nhau khi đi qua
sảnh.Sự lảng tránh này cũng không thành vấn đề ngoại trừ họ đang có mối quan hệ đang
tiến triển và cần tương tác hiệu quả.Công tác chăm sóc bệnh nhân có thể bị ảnh hưởng bởi

mối quan hệ xấu của họ. Nguy cơ đó tạo thành vấn đề công việc do thái độ lảng tránh gây
ra.
Đề xuất: Nan phải thôi lảnh tránh và tiếp xúc trực tiếp nhiều hơn với Nick. Khi nói
chuyện trên điện thoại, Nan nên thêm vào những câu chuyện nhè nhàng ngoài lề công việc,
những câu nhận xét chân thật, khen ngợi lịch sự và khi gặp nhau ở sảnh lớn là những câu
chào đơn giản như “Chào bác sĩ, buổi sáng tốt lành nhé!”. Chính những mở đầu nhỏ đó tạo
sự thoải mái cho đôi bên khi làm việc cùng nhau, xóa dần khoảng cách do sự lảng tránh
gây ra, chu kỳ “ăn miếng trả miếng” tế nhị khiến tranh chấp của họ kéo dài dăng dẳng và
đe dọa đến chất lựơng chăm sóc bệnh nhân bị phá vỡ.
Chu kỳ ăn miếng trả miếng như sau:
Trong chu kỳ ăn miếng trả miếng, chỉ có phần ứng xử là lỗ diện ra ngoài, là cơ sở để
suy ra các ý nghĩ và cảm giác của người khác. Ví dụ: Biểu hiện cau có thì suy ra người đó
đang tức giận. Bằng cánh chủ động thay đổi biểu hiện, Nan đã quyết định không tiếp tục
phía mình trong khuân mẫu lảng tránh, Nan can thiệp trực tuyến -nghĩa là trong khi mọi
họat động bình thường nơi làm việc đang tiếp diễn – để ngăn ngừa sự tiếp tục của tranh
chấp có vẻ như không đáng kể này với Nick. Cô đang thực hành phương pháp “hòa giải
phòng ngừa”
Nhận xét: Đây là cách tự hòa giải đơn giản, dễ thực hiện nhằm ngăn chặn kịp
thời những xung đột xuất phát từ nguyên nhân nhỏ nhặt.Những tranh chấp đại loại
như thế này rất hay xuất hiện trong môi trường làm việc, gây những hậu quả như: làm
giảm tính phối hợp trong công việc giữa các phòng ban, chậm tiến độ, phải để ý đến thái
độ của nhau khi quyết định tiến hành công việc,…
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
Bộc lộ bằng hành
động
(Cách ứng xử)
Tức giận
(Cảm xúc)
Nhận biết mối đe dọa
(Nhận thức)

Ăn miếng trả miếng
23
Khởi sự
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
2.2 ĐỪNG SỬ DỤNG QUYỀN LỰC
Tóm tắt tình huống: Lindsay, một trong những cô y tá có tay nghề kỹ thuật làm bộ
phận của Nan đã gọi cho thư ký của Nan –Lisa- để dàn xếp cuộc gặp vào chiều mai. Nan
đã yêu cầu đội ngũ nhân viên phải phát biểu mục đích của các buổi gặp mặt để cô có thể
chuẩn bị và sắp xếp lên lịch biểu làm việc bận rộn của cô. Nhưng khi Lisa yêu cầu Lindsay
nêu mục đích thì Lindsay nói “Tôi sẽ nói với cô ấy khi tôi ở đó”. Nan tỏ ra bực mình và
nghĩ “Nếu tôi không biết buổi gặp mặt quan trọng như thế nào thì làm sao tôi biết liệu nó
có phải là một mục mà tôi có thể xếp lịch lại nếu trường hợp xảy ra vấn đề nghiêm trọng
hơn”.
Giờ đây, đã đến lúc gặp mặt và Lindsay đến trễ vài phút, điều đó làm cho Nan bực
tức hơn “Không những Lindsay không tôn trọng yêu cầu của tôi nói cho biết mục đích của
buổi gặp mặt, thậm chí cô còn không tôn trọng thời gian của tôi bằng cách đến đúng giờ”
Cuối cùng thì Lindsay cũng đến, cô không xin lỗi việc đến trễ mà lập tức đi thẳng
vào vấn đề “Có một vấn đề với Daniel, người y tá mới mà cô đã thuê. Anh ta vừa mới ra
trường và chưa có kinh nghiệm làm việc với trẻ sinh non. Nhưng anh ta hành động như
ngang hàng với những người còn lại trong chúng tôi. Ngoài ra, là đàn ông nên anh ta
không thể có chất lượng chăm sóc như một nữ y tá. Tôi muốn cô bảo đảm không phân công
anh ta làm việc với những trẻ em sinh non hoặc các em ốm rất nặng. Tôi không muốn làm
việc trong một khoa nhi ở đó việc chăm sóc các em bé đau ốm không phải là ưu tiên hàng
đầu”, cô kết luận.
Nan vẫn đang nổi giận vì thái độ bất lịch sự của Lindsay khi cô nghe điều mà đối
với cô dường như là một nhu cầu không thích hợp và khá ngỗ ngược. Và cô cảm nhận lời
nhận xét cuối của Lindsay như là lời đe dọa cô sẽ nghỉ việc nếu Nan không làm như cô
muốn. “Thật láo xược!” cô tự nghĩ.
Phân tích: Nhu cầu của Lindsay về việc phân công Daniel và lời đe dọa ngụ ý cô sẽ

thôi việc đó là sử dụng quyền lực. Nan bị thôi thúc đáp trả. Quả thực, là cấp trên của
Lindsay, cô có thẩm quyền coi nhẹ các nhu cầu huênh hoang của Lindsay. Cô cũng có thể
la rầy Lindsay vì không tuân theo các chuẩn mực trong khi dàn xếp buổi gặp mặt của họ.
Nếu Nan làm thế, cô sẽ dùng phương pháp quyền lực (cưỡng bức) để bộc lộ bằng hành
động cảm giác tức giận của cô, trả miếng chống lại Lindsay. Nhưng việc cắt quân bài sử
dụng quyền lực của Linhdsay bằng một quân bài sử dụng quyền lực mạnh hơn sẽ không
giúp giải quyết vấn đề điều hành của việc phân công Daniel. Giả sử coi như Lindsay đánh
giá đúng là anh ta không thích hợp làm y tá cho các em bé dễ bị tổn thương nhất. Nếu Nan
coi nhẹ thông tin mà cô cần chú ý, các em bé có thể gặp rủi ro nhận được sự chăm sóc
không đạt chuẩn.
Đề xuất: Nan không nên sa vào cám dỗ dùng phương pháp sử dụng quyền lực (áp
chế Lindsay bằng cách không đếm xỉa đến lời than phiền của cô về Daniel) để bộc lộ sự tức
giận của cô về cách Lindsay đề xuất cuộc gặp mặt giữa họ. Thay vì thế cô phải xem xét đầu
vào của Lindsay về năng lực của Daniel và các nguồn thông tin khách quan hơn để giải
quyết vấn đề điều hành. Hơn nữa, cô phải đáp lại Lindsay một cách khẳng định chứ không
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
24
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
phải công kích. Cô có thể nói “Lindsay này, tôi đánh giá cao việc cô giúp tôi lưu ý đến
Daniel. Tôi sẽ xem xét các ý kiến và các nguyện vọng của cô. Tôi cũng muốn nhắc nhở cô
nên cho Lisa biết mục đích của các buổi gặp mặt khi cô yêu cầu chúng trong tương lai. Tôi
cần sự hợp tác của cô về vấn đề này. Có được không?”
Nhận xét: Bằng cách trân trọng đóng góp, tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, nhà quản
trị đã tạo điều kiện cho nhân viên được thỏai mái góp ý kiến và chủ động thể hiện
nguyện vọng. Chú ý lắng nghe nhưng không tạo áp lực ngay ban đầu cho nhân viên
thấy nhà quản lý thật sự tôn trọng họ và buộc họ vào tình thế phải tôn trọng đáp trả
bằng hành động cụ thể. Đây là khởi đầu xoa dịu sự tức giận để hai bên nhìn nhận vấn
đề được công bằng hơn.
2.3 CHẤP NHẬN RỦI RO

Tóm tắt tình huống: Delores là một y tá rất giỏi, cô đựơc cấp giấy chứng nhận
chuyên viên tư vấn về việc bú sữa. Nhưng các đồng sự của cô tránh cô như một bệnh dịch.
Cô hay bắt bẻ các y tá khác, công khai vạch ra các lỗi nhỏ nhặt nhất của họ. Lúc nào cũng
chỉ biết có công việc, không để ý đến việc hòa đồng và thân thiện với người khác. Với các
bệnh nhân, cô nhạy cảm, ân cần và niềm nở. Những người mới làm mẹ đánh giá tốt về
chuyên môn của cô. Delores đối xử với Nan như các đồng nghiệp khác, thẳng thắn chỉ trích
các sai lầm mà cô nghĩ Nan đang mắc phải trong vị trí mới-Giám đốc khu điều dưỡng khoa
nhi. Delores kể ra một danh sách các thiếu sót trong thành tích của Nan. Nan tự xem mình
là một y tá giỏi, một nhà quản lý giỏi, cho nên những lời chỉ trích của Doleres không hề
được trau chuốt khiến cô khó lọt tai.
Phân tích: Có thể thông cảm khi Nan nhận những lời chỉ trích của Delores như
những mối đe dọa đối với các tư lợi của cô. Đó là nhu cầu bảo toàn lòng tự trọng của cô
đang bị tấn công dưới sự tấn công tìm lỗi của cô ta, Nan thấy khó lòng khen thưởng
Delores, bất kể kỹ năng điều dưỡng xuất sắc của cô.
Đề xuất: Nan phải áp chế sự thôi thúc trả miếng tự vệ tự nhiên của cô, thay vì thế
chấp nhận rủi ro đưa ra các cử chỉ hòa giải đối với Delores. Cô có thể nói “Delores này, cô
là một người quan sát sắc bén. Vị trí mới này quả thực rất thách thức và đôi lúc tôi không
chắc mình làm tốt đâu. Thật hữu ích khi nghe các đề xuất của cô.” Cô cũng có thể khen
ngợi Delores “Trình độ chuyên gia của cô là một tài sản đích thực cho phòng ban này, tôi
rất trân trọng đóng góp của cô vào dịch vụ của chúng ta”.
Nan phải dập tắt mọi thôi thúc phản ứng chống lại lời chỉ trích. Thay vì thế, cô nên
nghĩ về mình như một “người bắt giáo” sẵn sàng thu hút các cú đánh của đối phương, cô
biết rõ rằng sẽ không bị thiệt hại bởi các lời nói. Quả thật, cô có thể gợi ý thêm “Delores
này, cô còn đề xuất nào khác cho tôi không? Cô nghĩ tôi đã phạm những sai lầm nào khác
cho đến giờ?” bằng việc nhận những lời châm chọc một cách cởi mở, Nan dựng khung
chúng như những cơ hội cho phép Delores xả các cảm giác bị đồn nén của cô ta. Nan hiểu
rõ tính thiên về sự khắc khe của Delores là một cách diễn tả ra bên ngoài chỗ yếu, nỗi sợ và
sự tức giận bên trong của cô, có các nguồn gốc tuy không hay biết song nguyên thủy về
tâm lý ở xa bên ngoài nơi làm việc trực tiếp của họ. Họ cho rằng “thế phòng thủ hay nhất là
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang

25