CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

Đề tài :
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI
KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT
GVHD: TS. HOÀNG LÂM TỊNH
SVTH: NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC ĐÊM 11 K20
1. Phạm Thị Mỹ Khuê 29/12/1988
2. Lê Thị Bảo Khuyên 21/08/1987
3. Nguyễn Thị Thanh Kiều 23/05/1985
4. Nguyễn Thị Phương Lan 23/07/1985
5. Trần Văn Lâu 10/03/1988
6. Hoàng Thị Bích Liên 19/08/1988
7. Nguyễn Phương Liên 17/07/1987
TPHCM 03/2011
- 2 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 2
Chương I:
LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

1.1. Khái quát về chiến lược 3

1.2. Mô hình phân tích Swot 4
1.3. Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát 5
1.4. Các bước chuyển chiến lược 10
1.5. Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi 11
1.6. Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp 13

1.7. Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược 14
Chương II:
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICROSOFT 16
2.1. Giới thiệu lịch sử phát triển của Microsoft 16
2.2. Chiến lược kinh doanh của Microsoft 17
2.3. Kinh nghiệm quản trị chiến lược của Microsoft 21
Chương III:
NHỮNG BÀI HỌC KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 25
3.1. Bài học kinh doanh của Microsoft 25
3.2 Những kết quả điển hình từ chiến lược kinh doanh của Microsoft 27
KẾT LUẬN 31
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
- 3 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
LỜI MỞ ĐẦU

Thế giới kinh doanh ngày nay biến động liên tục. Các yếu tố tác động đến
doanh nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Ví dụ, không ai
có thể dự đoán hay kiểm soát được tình hình biến động của giá xăng dầu, giá vàng,
tác hại của dịch cúm gia cầm hay tác động của việc thực hiện các thỏa thuận AFTA
và việc gia nhập WTO trong tương lai. Trong một môi trường kinh doanh như vậy
đòi hỏi doanh nghiệp phải có những phương cách quản trị chiến lược thích hợp.
Trong một nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi công ty phải chọn cho
mình một chiến lược tạo, củng cố, phát triển và cao nhất là chiếm lĩnh thị trường.
Đấy luôn là vấn đề mang tính nguyên tắc số một cần phải giải quyết. Trong trào lưu
toàn cầu hoá kinh tế, nhất là đối với các công ty tầm cỡ toàn cầu, vấn đề chiến lược
cạnh tranh và chinh phục thị trường lại mang một ý nghĩa quyết định.
Trên thế giới hàng triệu triệu người, trong đó có chúng ta, đang sống, làm
việc và làm bạn với những sản phẩm của Microsoft, ngưỡng mộ Bill Gates và những

con người đã sáng tạo ra chúng. Một cách tự nhiên, chúng ta tự hỏi: Đâu là những bí
quyết thành công của Microsoft và Bill Gates?
Điều cốt lõi của sự thành công của Microsoft chính là những nhãn quan và
tầm nhìn chiến lược, là sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định
của công nghệ tin học và truyền thông, của máy tính và mạng Internet trong toàn bộ
đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người.
Thành công đó còn do Bill Gates biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư
tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ kể
cả các nhu cầu còn tiềm ẩn. Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ
mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản
phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng.
Ngoài ra, Microsoft còn có những chính sách khôn khéo trong việc hợp tác với mọi
đối tác có thể, kể cả việc mua lại công ty của họ, cũng như các biện pháp tạo thế
cạnh tranh của công ty đối với đối thủ , bằng mọi cách chiếm lĩnh thị trường.
Với thời gian hạn hẹp của môn học, khả năng tiếp cận với đề tài khoa học
chưa cao, chắc chắn tiểu luận này sẽ còn nhiều sai sót cần phải chỉnh sửa, bổ sung.
Rất mong Thầy góp ý để bài tiểu luận hoàn thiện hơn. Thông qua đây, nhóm cũng
xin chân thành cảm ơn Thầy Hoàng Lâm Tịnh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt
những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, mang tính ứng dụng cao cho môn học.
- 4 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Chương I: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Khái quát về chiến lược
1.1.1. Chiến lược là gì?
“Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm
tạo ra lợi thế cạnh bền vững.” Theo McKinsey (1978).
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh
cho đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập
trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó.

Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân
viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào
sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng
khác nào con thuyền không người lái. Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty và
phòng ban. Mỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù
hợp với chiến lược tổng thể của công ty.
1.1.2. Quy trình chiến lược
Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra.
Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định
mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan
khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục
tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và đựoc dùng để lập kế hoạch
hành động và đánh giá quy trình. Như được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu
này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trường marketing/kinh doanh
bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức
- 5 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Mục tiêu
Nhiệm vụ
Lập chiến lược
Chiến thuật thực hiện
Đánh giá hiệu suất hoạt động
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong
1.2. Mô hình phân tích Swot
Việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và
bên ngoài công ty, đối với nhà hoạch định chiến lược thì đây là mô hình SWOT.
• Điểm mạnh: những năng lực giúp công ty hay phòng ban có khả năng thực
hiện tốt những điểm cần thúc đẩy (sức mạnh thương hiệu, mức thành thạo về
kỹ thuật, các kỹ năng của nhân viên…)

• Điểm yếu: những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản công ty hay phòng
ban đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc (văn hóa công ty, kỹ năng của
nhân viên)
• Cơ hội: xu hướng động lực, sự kiện và ý tưởng mà công ty hay phòng ban có
thể tận dụng (phân phối, công nghệ, kinh tế vĩ mô, đối thủ cạnh tranh, đối tác
tiềm năng…)
• Mối đe doa:những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát
mà công ty hay phòng ban cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh
hưởng.
Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm
kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh điểm yếu trong tổ
chức của mình như:
1.2.1.Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều
chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ
năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Thế các
năng lực cốt lõi của công ty bạn là gì? đó phải là những gì mà chỉ riêng công ty bạn
làm tốt hơn các đối thủ khác và đựơc khách hàng đánh giá cao, trong một số trường
hợp lĩnh vực mà bạn giỏi có thể là một quy trình cốt lõi- tức là một hoạt động chính
chuyển đầu vào thành đầu ra. Quy trình cốt lõi là quy trình tạo ra hoặc phá vỡ doanh
nghiệp của bạn.
1.2.2.Điều kiện tài chính
Bạn cần đánh giá thế mạnh tài chính hiện tại của tổ chức. Một chiến lược mới có thể
tốn kém, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc mua tài sản hoặc sáp nhập một công ty
hay đơn vị đang hoặc động. Vì thế hãy yêu cầu giám đốc tài chính một báo cáo đầy
đủ gồm:
• Dòng tiền: dòng tiền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho các
sáng kiến mới đến mức độ nào.
• Tiếp cận nguồn vốn bên ngoài: nếu dòng tiền không đủ cấp vốn cho một
chiến lược mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài hoặc vay vốn.

vì vậy cần xác định các khả năng: khả năng vay vốn, khả năng lưu hành cổ
- 6 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
phiếu ở mức hợp lý, khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua việc bán cổ
phiếu công ty.
• Các kế hoạch chi tiêu vốn đã dự kiến khác: hãy lập danh sách các dự án đã
lên kế hoạch và lên kế hoạch và xác định mức độ mà chúng sẽ tranh giành
nguồn tài chính với bất kỳ chiến lược mới nào.
• Tỷ suất rào của các dự án mới: tỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu được
trong đợi từ các dự án mới đòi hỏi đầu tư nhiều vốn, thường được tính theo
chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp cộng thêm lợi nhuận mong đợi của
công ty.
1.2.3.Quản lý và văn hoá :
Mọi công ty sau khoảng thời gian hoạt động lâu dài tạo nên tư duy quản lý,
hình thức tổ chức cho nhu cầu của chiến lược hiện tại, tuy nhiên nó lại gây bất lợi
trong trường hợp chiến lược không tốt. Công ty có sẵn sàng thay đổi không? Một
công ty sẵn sàng thay đổi có khả năng thích nghi và chuẩn bị về cơ cấu cũng như
tính chất để loại bỏ những gì không hiệu quả và chuyển sang các chiến lược có thể
đem lại những kết quả tốt hơn.
Đặc điểm của một công ty sẵn sàng thay đổi: cấp quản lý làm việc hiệu quả và
được nể trọng; Bản thân mỗi nhân viên cảm thấy có động lực thay đổi; Tổ chức
không khắc khe về cấp bậc; Mọi người quen với việc hợp tác; Có một môi trường
văn hóa chịu trách nhiệm về kết quả; Thành quả được khen thưởng xứng đáng.
Những đặc điểm này tạo nền tảng vững chắc để công ty thực hiện những chiến lược
mới.
1.3. Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất
1.3.1.1. Nội dung
Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc

trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là về giá cả.
1.3.1.2. Đặc điểm:
Dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4 đặc
điểm:
• Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp dụng cho cả những thị trường
đặc thù như ôtô.
• Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá).
Khái niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp
nhận bất kỳ giá nào. Nếu doanh nghiệp chấp nhận bán phá giá thì đây không
còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo
đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp.
- 7 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Ví dụ: đồ chơi Trung Quốc vào Việt Nam có giá rất thấp là vì họ xác định đẳng
cấp mình ở mức thấp, nhưng khi vào thị trường Mỹ thì chất lượng đồ chơi
Trung Quốc khác hẳn.
• Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi
ích nhờ tăng qui mô. Tuy nhiên, cũng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều
đặn) vì khách hàng sẽ có khuynh hướng chờ giảm giá và như vậy sẽ làm giảm
mãi lực.
• Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là
một lợi thế cạnh tranh.
1.3.1.3. Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược
Bảo vệ cho công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn
thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá
trình cạnh tranh các đối thủ đã “đá” văng một phần lợi nhuận của công ty ấy.
1.3.1.4. Ưu điểm, rủi ro khi thực hiện chiến lược này:
a. Ưu điểm:
• Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược

này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở
rộng qui mô (tái đầu tư).
• Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt
hơn.
• Dễ dàng chịu được khi có sức ép tắng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối.
• Tạo ra rào cản gia nhập
b. Rủi ro
• Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn
tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao
chép chiến lược của bạn, điều quan trọng liệu bạn có khả năng duy trì chi phí
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Bởi vì
nền tảng chi phí thấp là tiếp cận nguyên liệu giá rẻ, nhân công, thiết bị…….
• Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một sự
khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức
dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh.
• Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing
cần có vì quá tập trung chú ý đến phí tổn. Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không
đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
• Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không
còn ý nghĩa hay giá trị nữa.
1.3.2. Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (khác biệt hóa sản phẩm)
- 8 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
1.3.2.1. Nội dung
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác
biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức,
tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…… )
1.3.2.2. Đặc điểm của chiến lược này
• Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững

lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp
của mình.
• Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh
• Điều kiện để thực hiện chiến lược này công ty cần có:
• Qui trình nghiên cứu và triển khai R&D
• Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao.
• Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại.
1.3.2.3. Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này:
a. Ưu điểm:
• Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
• Tạo ra rào cản gia nhập
• Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá.
• Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của
khách hàng.
b. Rủi ro:
• Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời – đặc biệt là dịch vụ.
• Khi mà cty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự
trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính
của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được dị biệt hóa để
mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn.
• Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm
lượng khách hàng của doanh nghiệp.
1.3.3. Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
1.3.3.1. Nội dung
- 9 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một

thị trường về mặt địa lý.
• Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau:
+ Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để
thiết kế cho phù hợp.
Ví dụ : để mở quán cơm trưa văn phòng, nhất thiết phải nhắm vào đối tượng
nhân viên văn phòng ở các quận trung tâm; nếu đặt quán ở vị trí quận vùng ven
thì thất bại hầu như là chắc chắn.
+Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm
với kiểu nhìn vào “một tượng đài”.
Ví dụ: phụ nữ phải nhìn vào các sản phẩm Triumph như là sản phẩm đắt giá “thời
trang và hơn thế nữa”; nam giới phải nhìn xà bông X-men để trở thành “đàn ông
đích thực”; các ví dụ sáng giá khác là pin Energizer, dao cạo Gillete. Khi đã đi
theo hướng này, thì không thể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sút giá
trị đẳng cấp. Doanh nghiệp phải chấp nhận thị trường hẹp theo kiểu “của hiếm là
của quý”.
1.3.3.2. Tiền đề cơ sở
Với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình
có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng
lớn hơn, bao quát hơn.
3.3.3. Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này
a.Ưu điểm:
• Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực
các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới
phân khúc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách
hàng tốt hơn.
• Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể tạo
ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
b. Rủi ro:
• Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.

• Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
• Thay đổi về thị hiếu của khách hàng.
• Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là
mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại
- 10 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung
còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn.
Ngoài ra còn có một số chiến lược khác:
1.3.4. Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược
trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về
mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
• Phát triển sản phẩm mới
• Cá nhân hóa các sản phẩm
• Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu
• Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng
• Điều chỉnh các hoạt động marketing
• Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng
1.3.5 Chiến lược đại dương xanh
Đây là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có
cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và
khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là "những đại dương xanh".
Việc đặt tên cho các thị trường này đã đưa ra phương thức tiếp cận chiến lược
tương ứng. Dựa trên đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các giám đốc sẽ hình thành
nên tư duy chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng. Theo đó, các công
ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ sẽ có thể làm tốt hơn nếu học hỏi
và làm theo "chiến lược đại dương xanh".

Trước khi tìm hiểu đại dương xanh - một khái niệm còn mới mẻ, hãy thử tìm hiểu
xem đại dương đỏ là gì.
Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thị trường thông thường,
truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh
tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm
được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường,
thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng
trưởng sẽ có đi xuống.
Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên. Nhưng khi cung
vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho
kết quả kinh doanh cao. Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải
pháp, đúng hơn là một tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để
thay đổi cục diện này. Đó là: đi tìm một đại dương mới - đại dương xanh.
- 11 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá
trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại
dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Một số lý thuyết cho rằng: thực ra cái gọi là "đại dương xanh" đã tồn tại từ rất
lâu. Thử vặn kim đồng hồ ngược lại 30 năm trước đây, những đại dương xanh như:
điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển phát nhanh, xe tải
nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình chưa hề tồn tại. Điều đó cho thấy, các ngành
kinh doanh không bao giờ đứng yên, chúng liên tục được tạo ra và mở rộng. Đó là
nguyên lý hình thành nên đại dương xanh.
1.4. Các bước chuyển chiến lược:
1.4.1. Đạt được vị trí đầu cầu của thị trường :
Theo Carl von Clausewits đã viết: “ Nơi nào không thể đạt được ưu thế tuyệt đối,
bạn phải tạo ra được một ưu thế tương đối bằng cách tận dụng thành thạo những gì

bạn có”, chiến lược phải tính toán tình hình thực tế của thị trường và sự tồn tại của
các đối thủ cạnh tranh, trong đó sẽ có một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và
nguồn lực tài chính mạnh hơn. Có nghĩa là công ty phải đánh vào điểm yếu của đối
thủ.
1.4.2. Gia nhập thị trường thông qua đổi mới quy trình
Dù công ty bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, thì việc đổi mới quy trình cũng
có thể là một tấm vé đưa bạn bước vào thị trường mục tiêu hoặc đạt được vị trí
thống trị trong thị trường ấy.
1.4.3 Áp dụng chiến lược Judo
Họ cho rằng các nhà kinh doanh cũng có thể dùng chiến lược này khi đối đầu với
các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Sau đây là một vài ví dụvề ba nguyên tắc trong
chiến lược Judo của Yoffie và Kwak.
Nguyên tắc 1: Di chuyển. nguyên tắc này khuyến khích các nhà chiến lược tránh
những hành động như thách thức trực tiếp vì đây là tín hiệu mời gọi các đối thủ
mạnh hơn tấn công, cũng như hướng dẫn nhà chiến lược nhắm đến các cơ hội mà
đối thủ không thể phản ứng do phụ thuộc nhiều vào sức mạnh nên di chuyển chậm
hơn. Những công ty nhỏ lại có khả năng di chuyển nhanh hơn để có được những cơ
hội thị trường mới và sẵn sàng chấp nhận quy trình mới.
Nguyên tắc 2: Giữ thế thăng bằng. sau khi thành công ở chiến thuật di chuyển công
ty sẽ phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh lớn hơn, lúc này cần dùng chình sức mạnh
của đối thủ để củng cố vị trí của mình
Nguyên tắc 3: sử dụng đòn bẩy. nguyên tắc này biến điểm mạnh thành điểm yếu
của đối thủ. Có thể đạt được điều này bằng cách tạo mâu thuẫn giữa một đối thủ
cạnh tranh và đồng minh của đối thủ ấy- khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì
chống lại bạn
- 12 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
1.4.4 Giai nhập thị trường thông qua việc tạo khác biệt cho sản phẩm :
Tạo khác biệt cho sản phẩm là một chiến lược khác để có được một chỗ đứng

trên thị trường. để thành công, sự khác biệt của sản phẩm phải được khách hàng mục
tiêu đánh giá cao. Nhưng sự khác biệt đó cũng phải được bảo vệ bằng bằng sáng chế
hoặc các phương pháp khác để các đối thủ thấy khó khăn hoặc không thể sao chép
đựơc
1.4.5 Xác lập và thống trị một thị trường mới:
Bạn xác lập một thị trường hoàn toàn mới mà chưa có đối thủ cạnh tranh nào
chinh phục. nếu bạn bao trùm những khu vực chính chưa khai phá của thị trường đó
với những sản phẩm và dịch vụ tốt, bạn sẽ đạt được sự thống trị, nâng cao rào cản
đối với các đối thủ khác muốn tham gia thị trường mới này.
1. 4.6 Mua chổ trong thị trường:
Đôi khi cách nhanh nhất và nhanh chóng nhất đễ tham gia vào thị trường mới
hoặc mở rộng đáng kể trong một thị trường là mua chỗ cho bạn bằng các chiến lược
mua lại, sáp nhập hay liên doanh với các doanh nghiệp khác
1.5. Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi:
1.5.1. Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng "thay đổi"
Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và
chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại vì doanh
nghiệp là một hệ thống lớn kiểu mở cửa, luôn muốn trao đổi thông tin và trao đổi
năng lượng với môi trường toàn xã hội.
Bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh, phải xem xét đánh giá tình hình, biết
trước, làm trước là "pháp bảo" của thắng lợi. Các doanh nghiệp phải biết nhìn xa
trông rộng và có sáng kiến để đối phó những thay đổi, những sự cố đột biến, tránh
tình trạng không kịp đề phòng, không kịp trở tay.
1.5.2. Xuất bất kỳ (bất ngờ) đánh vào chỗ không chuẩn bị
Trên thương trường, hạt nhân của "bất ngờ, đánh vào chỗ không chuẩn bị"
được thể hiện ở chữ "kỳ" Mưu lược "xuất kỳ bất ý" mà các ông chủ hiện đại thường
dùng đều dốc tâm sức vào chữ "kỳ". Nếu muốn thành công đòi hỏi bạn phải có tư
tưởng kinh doanh xuất kỳ (lạ thường), đưa ra sản phẩm lạ thường, xảo thuật kinh
doanh lạ thường, phương thức tiêu thụ và thái độ phục vụ khác lạ.
1.5.3. Nhanh chóng giành thắng lợi.

"Thời gian là vàng bạc" thực sự là kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại bởi nó
ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị của đồng tiền, đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng
của đồng tiền, đến việc năm bắt cơ hội. Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội
thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm
chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại
hiệu quả. Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng "cơ hội" phải tranh thủ thời
- 13 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
gian từng giây, từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm
ngay.
1. 5.4. Lùi trước tiến sau.
Binh pháp có phép dùng binh: "Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau". Người
hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác - trên tất cả các
mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại
của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Nhưng người làm
sau phải nhằm đúng thời cơ, hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành
động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để
lỡ thời cơ
1.5.5. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm .
Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài
lực. Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này.
Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất -
Đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi. Người thành công
thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành
động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được. Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế,
đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục.
1.5.6. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản.
Đây là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo
khi lựa chọn phương pháp tối ưu. Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế

canh tranh với chi phí thấp nhất, con đường duy nhất có thể lựa chọn là hướng tới
cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản. Trong cạnh tranh kinh tế,
bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực lực có mạnh đến đâu đều có điểm yếu và
điểm mạnh của mình, đều không thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Trường hợp
đứng trước lợi hại đan xen phải tuân thủ theo nguyên tắc: Hai cái lợi lấy cái lợi lớn,
hai cái hại lấy cái hại nhỏ "Lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương"
đồng thời đánh vào khe hở của thị trường.
1.5.7. Vu hồi giành thắng lợi.
Trong đối kháng và canh tranh của thị trường chúng ta không thể mãi mãi chỉ
đi theo con đường thẳng, trên vấn đề "thẳng" và "cong" phải cố gắng nhìn xa trông
rộng, dự báo tương lai một cách chính xác, dũng cảm đối mặt với khó khăn, tỉnh táo
nhìn nhận thành tích. Vừa làm hảo hán trong hoàn cảnh thuận lợi, không quá đắm
mình trong tình thế có lợi, lại vừa làm anh hùng trong hoàn cảnh khó khăn, không
hề dao động trước nguy cơ áp lực.
Kế Vu hồi được ứng dụng trong thời gian, là lấy kéo dài thay thế tốc thắng
(thắng nhanh). Trong tình huống thời cơ và điều kiện chín muồi phải thần tốc, quyết
chiến quyết thắng. Ngược lại khi điều kiện chưa đầy đủ, thời cơ chưa chín muồi,
phải tính kế lâu dài, bảo toàn thực lực và lực lượng, đợi thời cơ chiến đấu lâu dài.
- 14 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
1.5.8. Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi
Để thực hiện mưu lược này nhà doanh nghiệp phải mang trong trái tim chí
hướng lớn, phải tự tin vào tương lai ở phía trước; nếu thấy tự hổ thẹn, nhát gan lùi
bước, không có chí hướng lớn thì khó có thể bước qua cửa ải "long môn". Thực hiện
mưu lược "tích tiểu thành đại" còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần
không ngại khó khăn gian khổ. "
1.5.9. Mưu cầu thắng lợi trong lùi bước.
Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái
hợp lý hơn nữa đây còn là "pháp bảo"của thành công. Trong tình thế ở vào bất lợi,

có thể đầu hàng, có thể giảng hòa cũng có thể rút lui. Trong ba điều này đầu hàng là
thất bại hoàn toàn, giảng hoà là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành
thắng.
Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể
dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xẩy
ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo.
1.5.10. Lấy rẻ để giành thắng lợi.
Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hi sinh một vài
lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn
bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin. Người kinh doanh của doanh
nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ điều tra và dự tính chu đáo thị trường, mục
tiêu "thả dây dài để câu cá lớn". Vì vậy có thể chấp nhận buôn bán lỗ vốn cũng
được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành
được thắng lợi lớn.
1.6. Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp
Các vấn đề khó khăn tác động đến chiến lược hiếm khi xuất hiện ngay tức thì
nhưng luôn có một số dấu hiệu tiềm ẩn:
1.6.1 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh:
Những biện pháp đối phó sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh:
- Thận trọng dựng lên rào cản đối với sự gia nhập thị trường.
- Đừng tối đa hóa lợi nhuận nếu bạn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hãy tìm sự
thống lĩnh thị trường không phải bằng cách tối đa hóa lợi nhuận. Điều này thật sự có
ý nghĩa. Bằng cách lập một cơ cấu giá chỉ tạo ra lợi nhuận khiêm tốn, số đối thủ
cạnh tranh muốn chen vò thị trường của bạn sẽ ít hơn. Khai thác đường cong kinh
nghiệm để biến chính bạn thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp. điều này đặc biệt
quan trọng trong các ngành công nghệ. Nếu có thể học hỏi sớm hơn va nhanh hơn
các đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ duy trì được lợi thế chi phí.
- 15 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20

Nếu không có biện pháp nào tỏ ra khả thi , bạn phải thay đổi chiến lược của mình
sao cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn được khác biệt và tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.6.2. Sự xuất hiện của công nghệ mới:
Những biện pháp đối phó sự lấn chiếm thị trường của công nghệ mới: Thông
báo trước các công nghệ mới (công ty cần phải liên tục theo dõi môi trường bên
ngoài kịp thời phát hiện các công nghệ mới trứơc khi chúng trở thành mối đe dọa
nghiêm trọng, điều này giúp cho công ty có thời gian thích nghi hoặc đối phó bằng
cách cho nhân viên mình tham gia các buổi hội thảo khoa học, lập các ban theo dõi
những vấn đề kỹ thuật) Tìm hiểu vấn đề rắc rối ( điều gì có thể giết chết doanh
nghiệp của chúng ta? Cần xác định chiến lược kinh doanh có thể giúp công ty xâm
nhập thị trường và giành lấy khách hàng?)
1.6.3 Vai trò của lãnh đạo trong việc thay đổi chiến lược
Văn hóa doanh nghiệp thường tôn vinh sự kiên trì, can đảm giữ vững phương
hướng. thế nhưng đôi khi ánh sáng không bao giờ có ở cuối đường hầm. lúc này ,
việc chuyển sang một phương hướng khác chính là hành động khôn ngoan và dũng
cảm. đó cũng chính là sự lãnh đạo đích thực.
1.7. Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược
1.7.1 Mở rộng kế hoạch:
Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch hành động, một dự án có thể gia
tăng về quy mô làm tiêu hao nguồn lực đã định để thực hiện kế hoạch ban đầu.
Giải pháp: đưa ra tất cả các yêu cầu mở rộng kế hoạch cho nhà điều hành phụ
trách công tác thữc hiện chiến lược và cần có thêm bao nhiêu thời gian cũng như
những nguồn lực nào để giữ cho kế hoạch đi đúng hứơng.
1.7.2 Cắt giảm kế hoạch :
Một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm cắt giảm chi phí hoặc tăng tốc quá
trình thực hiện.
Giải pháp: nếu kế hoạch được cắt giảm để tiết kiệm thời gian thì kiểm tra
xem liệu việc cắt giảm có khả thi và đảm bảo được thời hạn đặt ra ban đầu.
1. 7.3 . Thiếu nguồn lực :

Nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải
thực hiện những nhiệm vụ thông thường của mình. Đây là kết quả của việc ước tính
nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh.
Giải pháp: hãy linh hoạt và duy trì nguồn lực dự trữ, các nhà quản lý nên linh
hoạt trong kế hoạch và dự trữ thêm ngân quỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị
cho việc thiếu hụt nguồn lực.
1.7.4 Thất bại trong phối hợp liên kết :
- 16 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Nếu không thường xuyên làm việc cùng nhau, thì sự hợp tác giữa các phòng
ban luôn gặp nhiều trở ngại. nguyên nhân thường là: Giao tiếp kém, thiếu sự phù
hợp giữa các mục tiêu và những điều ưu tiên, sự đối lập giữa các nhà quản lý cấp
phòng ban, các phong cách làm việc khác nhau, thiết lập động cơ hợp tác
Giải pháp: hãy giao tiếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Việc
thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính của công ty”
1.7.5 Có sự chống đối thay đổi :
Vì sự thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ
xã hội nơi làm việc hay địa vị của một số người trong tổ chức. họ có thể không tận
tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu hay chống đối, phá hoại trực
tiếp.
Giải pháp: xác định những người có khả năng chống đối và cố gắng điều
khiển, kiểm soát họ bằng cách giải thích cho họ tính cấp thiết, lợi ích của việc phải
thực hiện chiến lược mới, giúp họ nhận ra vai tró mới-vai trò tiêu biểu cho những
đóng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ. nếu sự can thiệt không hiệu
quả hãy đưa những người chống đối ra khỏi công ty.
Chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu về các chiến lược cạnh tranh dẫn đến
thành công của Microsoft.
- 17 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh

SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Chương II: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
MICROSOFT
2.1. Giới thiệu lịch sử phát triển của Microsoft
Ba mươi năm có lẽ là khoảng thời gian đủ để xây dựng một công ty thành công,
song để xây dựng một đế chế hùng mạnh thì tưởng như là không thể. Ấy thế mà toàn
thế giới đang chứng kiến và ngưỡng mộ điều không thể đó với cái tên Microsoft.
Với doanh thu năm vừa qua đạt 40 tỷ USD cùng 84 ngàn nhân công làm việc tai
85 quốc gia và cùng lãnh thổ, Microsoft là công ty sản xuất phần mềm lớn nhất thế
giới. Trong hơn 30 năm, dưới bàn tay chèo lái của chủ tịch Bill Gates, Microsoft đã
đi từ hết thành công này đến thành công khác, trong đó mỗi thành tựu đều ghi lại
dấu mốc trong lịch sử ngành máy tính hiện đại.
2. 1.1. Quá trình thành lập
Microsoft được thành lâp năm 1975 bởi William H. Gates, III và Paul Allen, hai
người bạn từ thời niên thiếu cùng có chung niềm đam mê đối với lập trình máy tính.
Ngày 1-1-1975, sau khi đọc tờ tạp chí Điện tử phổ thông đăng tin về việc sản xuất
máy tính Altair 8800, Bill Gates - đang là sinh viên năm thứ hai của trường Harvard
- đã gọi cho nhà sản xuất MIST (Micro Instrumentation and Telemetry Systems) đề
xuất viết ngôn ngữ lập trình BASIC cho máy này.
Bill quyết định bỏ học và ngày 4-4-1975, Micro-soft (tên viết tắt của
Microcomputer software - Phần mềm cho máy tính cá nhân) ra đời tại Albuquerque,
New Mexico.
Ngày 29-10-1975, cái tên Microsoft (không có dấu gạch ngang) lần đầu tiên xuất
hiện trong một bức thư Bill Gates gửi cho Paul Allen. Ngày 26-10-1976, Microsoft
chính thức được đăng kí thương hiệu như chúng ta biết ngày nay.
2. 1.2. Những bước ngoặt của Microsoft
Khách hàng đầu tiên của Microsoft phải kể đến hãng sản xuất máy tính non trẻ
Apple, nhà sản xuất máy tính PET Commodore và Tandy Corporation chuyên về
lọai máy tính Radio Shack TRS-80. Năm 1977, Microsoft cho ra mắt sản phẩm ngôn
ngữ thứ hai Microsoft Fortran. Cũng trong năm này, Bill Gates chính thức trở thành

chủ tịch của Microsoft Corp, còn Paul Allen là phó chủ tịch.
Tới giữa thập kỉ 90, Microsoft đã bắt đầu mở rộng sang các lĩnh vực giải trí,
truyền hinh và truyền thông Năm 1995, Microsoft thành lập Microsoft Network
chuyên cung cấp thông tin, tin tức, giải trí và thư điện tử cho người dùng máy tính
cá nhân.
Năm 1996, Microsoft liên kết với hãng truyền thông NBC cho ra đời MSNBC.
Cũng trong năm này, Microsoft giơí thiệu sản phẩm Windows CE dành cho PDA.
- 18 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Năm 1997, Microsoft trả 425 triệu đola để mua WebTV Networks, nhà cung cấp các
thiết bị kết nối TV vơi Internet giá rẻ. Microsoft cũng đầu tư 1 tỉ USD vào Comcast
Corporation, nhà điều hành truyền hình cáp ở Mỹ như một phần trong nỗ lực mở
rộng khả năng kết nôi Internet tốc độ cao.
Tháng 6-1998, Microsoft tung ra phiên bản Windows 98 có kết hợp các tính
năng hỗ trợ Internet.
Năm 1999, Microsoft trả 5 tỉ USD cho công ty truyền thông AT&T Corp để sử
dụng hệ điều hành Windows CE cho các thiết bị cung cấp cho khách hàng với
truyền hình cáp, điện thoại và các dịch vụ Internet tốc độ cao. Cũng năm 1999 công
ty phát hành Windows 2000, phiên bản cuối cùng của Windows NT. Tháng một
năm 2000, Bill Gates chuyển giao vai trò điều hành cho Steve Ballmer. Bản thân
Bill Gates vẫn giữ ghế chủ tịch, đồng thời là kiến truc sư trưởng chuyên phát triển
các sản phẩm và công nghệ mới.
Năm 2001 Microsoft phát hành Windows XP, hệ diều hành cho người tiêu dùng
đầu tiên không dựa trên MS-DOS. Cũng trong năm này Microsoft giới thiệu Xbox,
thiết bị Video game của công ty. Trong chiến lược công ty cũng có sự chuyển hướng
khi tuyên bố một chiến lược mới mang tên .Net (Dot Net). Chiến lược này tìm kiếm
khả năng cho phép các thiêt bị đa dạng như PC, PDA, điện thoại di động kết nối với
nhau qua Internet, đồng thời tự động hoá các chức năng của máy tính.
Trong thế kỉ 21, Microsoft sẽ phát triển các chương trình kinh doanh bao gồm

các phiên bản mới của Microsoft Network, kết nối không dây cho Internet. Năm
2003, công ty bắt đầu chú trọng vào "máy tính đáng tin cậy" đòi hỏi các lập trình
viên phải cải thiện khả nămg bảo vệ của phần mềm trước sự tấn công của virus và
các phần mềm gián điệp.
2.2. Chiến lược kinh doanh của Microsoft
2. 2.1. Phân tích SWOT về Microsoft
2.2.1.1. Điểm mạnh
• Các ứng dụng và các hoạt động được phân chia trong thời gian gần đây cùng
với việc tạo ra dịch vụ phân chia mạng lưới trực tuyến (MSN) rất hiệu quả.
• Lực lượng lao động rất linh động,có thể làm việc theo mùa hoặc theo chu kỳ
của dự án.
• Trung thành, chăm chỉ, và đa dạng về lực lượng lao động (20% tiểu vị thành
niên, 26% phụ nữ), đó là những người- ngoài việc bồi thường tốt, có một cơ
hội để làm tốt về tài chính thông qua mua cổ phần.
• Tổng công ty đa quốc gia hoạt động thông qua chi nhánh khu vực để giảm
thiểu sự khác biệt văn hóa trong hơn 60 quốc gia
• Sản phẩm mới, Neptune, là giao diện của Window và là một ví dụ về phần
mềm thông minh
- 19 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
• Tiến trình phát triển sản phẩm tương đối nhanh chóng cho phép cập nhật kịp
thời và phát hành các sản phẩm mới.
• Doanh thu và lợi nhuận tăng 30% trên một năm, với việc sát nhập / mua lại
hoặc đầu tư ở 92 công ty hơn 5 năm qua.
• Sản phẩm phần mềm có tên mang tính nhận dạng cao, được mở rộng dựa vào
các doanh nghiệp và người tiêu dùng chấp nhận (Word, Excel, PowerPoint,
Access), và nhiều tính năng mạnh mẽ được sử dụng trên toàn thế giới, do đó
thúc đẩy phát triển tiêu chuẩn và khả năng cạnh tranh dễ dàng hội nhập và
hiệu quả chi phí

• Windows 95, 98, 2000 series, và Windows NT được biết đến trên toàn thế
giới đó là máy PC hệ điều hành máy tính để bàn chiếm thị phần khoảng 88%
• Công ty phần mềm lớn nhất thế giới với tên mang tính toàn cầu và uy tín
vững mạnh cho các sản phẩm sáng tạo.
2.2.1.2. Điểm yếu
• Giữa 1990-1995, lãnh đạo của Microsoft không thể dự đoán một cách chính
xác sự tăng trưởng hoặc phổ biến của Internet
• Bill Gates đã trở thành kỹ sư phần mềm chính của Microsoft nhưng chưa
phát triển dòng sản phẩm mới một cách đáng kể.
• Phụ thuộc vào nhà sản xuất phần cứng để cài đặt sẵn hệ điều hành PC của
Microsoft.
• Làm chậm ra mắt sản phẩm và giới hạn sự đóng góp đáng kể của nhân viên.
• Giảm giá bán các hệ điều hành và phần mềm máy chủ.
• Thường xuyên cải tổ lại và khá cứng nhắc làm giảm khả năng sáng tạo của
nhân viên dẫn đến sự mất mát của một nhân viên chủ chốt và giảm nhiệt tình
giao tiếp và sự đổi mới của quản lý
• Ít hoặc không có hiện diện đáng kể trên thị trường không dây và Windows
CE đã làm thất vọng
• Không để ý đến không gian internet và vài sản phẩm ứng dụng cho Internet
• Nhận thức được nhiều như một đối thủ cạnh tranh sử dụng chi phối thị trường
của nó để tránh sự cạnh tranh bằng việc tiêu diệt những sản phẩm cạnh tranh,
làm ngạt thở những sản phẩm đổi mới, và giảm tính khả dụng các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh
• Sản phẩm có ứng dụng đơn lẻ tập trung và không làm việc tốt trên nền những
ứng dụng khác.
2.2.1.3. Cơ hội
- 20 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
• Chi phí viễn thông toàn cầu rẻ hơn, mở ra thị trường mới như con người kết

nối vào Internet
• Những ứng dụng điện thoại di động và khai thác các kỹ thuật số cá nhân đại
diện cho một sự tăng trưởng ngành công nghiệp để có thể cung cấp những
chiến lược của Microsoft với cơ hội trong một thị trường nơi mà nó hiện đang
có ít hoặc không có hiện diện đáng kể
• Mọi người dân điều có thể truy cập internet dễ dàng.
• Nhu cầu cho các máy tính cá nhân ở Mỹ và thị trường toàn cầu vẫn mạnh bên
• cạnh sự tăng trưởng và ngày càng phổ biến của các thiết bị cầm tay cá nhân
2.2.1.4. Đe dọa
• Apple và Linux đang đe dọa thị phần 88% của Microsoft .
• Giữa 1993-95, Sun Microsystems, Netscape, Oracle, IBM, AOL, và các công
ty khác chuyển sang mạng Internet không gian, trong khi Microsoft không
thể dự đoán sự tăng trưởng hoặc phổ biến của nó.
• Tiền tệ ảnh hưởng đến tỷ giá ngoại tệ cho những nhu cầu ứng dụng / hoạt
động phần mềm và phần cứng, và sự thay đổi tiền tệ có thể tác động tiêu cực
đến doanh thu trên thị trường toàn cầu
• Sở Tư pháp kiện việc chống độc quyền và sự kháng cáo hiện nay đã tạo ra sự
không chắc chắn giữa các nhân viên của hãng khi không biết được kết quả
• Các nhà sản xuất phần cứng (Sun Microsystems, Oracle, IBM) đã phối hợp
trên nền tảng công nghệ mới mà tái tạo với nhiều giá trị của Windows
• Các nhà sản xuất phần cứng (Sun Microsystems, Oracle, IBM, AOL, và
Apple) được độc quyền về những chương trình trên phần cứng của họ.
• Linux ảnh hưởng tăng trưởng từ 7% trong năm 1998 đến 17% vào năm 1999
• Máy tính cá nhân, điện thoại di động, ……,sự giải trí hướng tới những máy
tính cầm tay, và các sản phẩm không dây cho truy cập Internet không yêu cầu
các sản phẩm hệ điều hành Window .
• Sự phát triển nhanh chóng của các thiết bị di động mà sẽ chuyển đổi / thay
thế các máy tính cá nhân
• Sự suy thoái hoặc kinh tế chậm lại ở Hoa Kỳ hay thị trường toàn cầu đã ảnh
hưởng đến việc bán hàng các thiết bị của máy tính cá nhân và sự cần thiết của

hệ điều hành.
2. 2. 2 Những bí quyết tạo nên thành công trong kinh doanh của Microsoft
2.2.2.1. Phải chiếm lĩnh 100% thị trường
- 21 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Đây là mục tiêu chính được đặt ra cho tất cả các nhân viên trong toàn công ty.
Mỗi quyết định, mỗi cuộc họp, mỗi sáng kiến, mỗi mẫu thiết kế sản phẩm đều phải
hướng tới mục tiêu cơ bản và hàng đầu này.
2.2.2.2. Chỉ tập hợp những người giỏi nhất
Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ thuê nhận vào làm
việc những người giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng
sẽ là đồng nghiệp, đồng sự, và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gánh nặng
cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, và quyết
định đến năng suất của công ty. Không có hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu có
thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược lại.
2.2.2.3. Dám đánh cược cả công ty
"Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả công ty cho hệ điều hành Windows" -
Bill Gates từng tuyên bố như vậy, nhưng 3 năm sau ông lại tuyên bố: "Chúng ta đặt
cược tương lai cả công ty cho mạng Internet". Ngay sau khi một sản phẩm mới của
công ty chiếm lĩnh được thị trường, Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó,
thay nó bằng một sản phẩm mới tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn
tìm cách cải tiến các sản phẩm của mình.
2.2.2.4. Sẵn sàng chịu thất bại
Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển trách khi không may gặp
những sai lầm, hay thất bại trong quá trình làm việc (trừ những trường hợp quá
mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó, mọi người luôn cố
gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại cò thể xảy ra. Với Microsoft, thất bại
là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại.
2.2.2.5. Nâng cao năng lực của nhà quản lý

Các nhà quản lý phải có kiến thức về chuyên môn. Yêu cầu của Microsoft là các
nhà quản lý phải hoàn toàn hiểu rõ, và thực sự có khả năng làm được công việc mà
nhân viên cấp dưới đang thực hiện. Ví dụ các nhà quản lý các nhóm lập trình đều là
những lập trình viên có trình độ thuộc loại khá đến xuất sắc, kể cả chính Bill Gates.
2.2.2.6. Sự quan tâm cao nhất của người quản lý
Tại Microsoft, công việc của từng người và từng bộ phận luôn được các nhà
quản lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của
toàn công ty. Các nhà quản lý, kể từ Bill Gates, đều có thể nhanh chóng tập trung
mọi năng lực để dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh.
2.2.2.7. Tính đoàn kết và tinh thần đồng đội
Đây là một yếu tố quan trọng đối với mọi công ty, nhất là các công ty mới thành
lập. Tại Microsoft, mọi người đều ý thức rõ rệt được tinh thần này. Đoàn kết và tinh
- 22 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
thần đồng đội là ưu thế quan trọng của công ty đối với sự cạnh tranh gay gắt để phát
triển trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
2.2.2.8. Qui mô và cấu trúc công ty năng động, hiệu quả
Microsoft nhận ra rằng: một công ty phát triển càng lớn thì càng dễ trở nên trì
trệ; và các thủ tục hành chánh rườm rà sẽ trở nên quan trọng hơn chính công việc
Do đó, Microsoft đã được tổ chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức
năng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh. phần lớn các chức năng
được công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án, bằng cách tổ chức
nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt
động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy, hoạt động của công ty năng động và có hiệu quả
hơn.
2.2.2.9. Thực hiện tiết kiệm tối đa
Tại Microsoft không hề sử dụng một thư ký nào làm việc. Ngay cả Bill Gates và
các phó chủ tịch, mỗi người chỉ có một trợ lý với trách nhiệm rất khác xa so với
trách nhiệm của một thư ký. Các trợ lý này giúp nhà quản lý trong việc điều hành

các nhóm nhân viên, họ được phép có những quyết định khi cần thiết. Tất cả mọi
người trong công ty, kể cả Bill Gates đều tự mình đánh máy, đọc e-mail khi làm
việc.
2.2.2.10. Tạo ra động lực để mọi người luôn nỗ lực
Động lực chính để thúc đẩy mọi người tích cực và hứng thú làm việc là mọi
người được đánh gía qua hiệu suất và mức độ thành công. Nỗ lực làm việc của
người này cũng là áp lực để đồng nghiệp tích cực làm việc hơn.
2.2.2.11. Không nên phổ biến hóa những sai phạm
Không như các công ty khác, thường đề ra các qui định kỹ lưỡng để bảo đảm
mọi người (kể cả kém nhất) làm đúng những gì công ty muốn. Microsoft chủ
trương: tất cả các nhân viên của mình đều là những người thông minh và vì vậy có
thể xử sự khôn ngoan hơn, ví như nếu như có ai đó không hành động như ý muốn
của công ty, công ty chỉ xử lý riêng cá nhân này, chứ không cần đề ra những qui
định dài dòng, không cần thiết đối với nhiều người khác.
2.2.2.12. Tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái như ở nhà
Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn
thoải mái như ở nhà: các văn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại văn
phòng theo sở thích riêng. Không có qui định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm
hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì đó khác
2.3. Kinh nghiệm quản trị chiến lược của Microsoft
Trong khi nhiều công ty lớn sụp đổ bởi công nghệ lạc hậu, Microsoft vẫn đứng
đầu cuộc chiến trong hơn 2 thập kỷ. Điều gì đã mang lại thành công bền vững đó?
- 23 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
Microsoft thành công bền vững là nhờ biết đầu tư để tạo ra những khả năng linh
hoạt, phù hợp với đổi thay công nghệ. Các khoản đầu tư này bao gồm: quy trình
thành phần hoá phần mềm để nắm bắt và biến tài sản trí tuệ thành một dạng cụ thể,
có thể tiếp cận được; thư viện thành phần có được từ quy trình này; mô hình lập
trình cho phép lập trình viên trong và ngoài công ty tiếp cận những thành phần đó

thông qua giao diện chuẩn; và quy trình thành phần phần mềm và mô hình lập trình
được nâng cấp để phản ánh sự phát triển trong môi trường công nghệ rộng hơn.
Ban đầu chậm trễ trong việc khai thác Internet, nhưng Bill Gates đã nhanh
chóng thay đổi chiến lược giúp công ty trở thành đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong
việc bán các công nghệ và dịch vụ liên quan tới Internet. Cụ thể Microsoft đã làm
những gì để đạt được điều đó?
Trong một ngành có nhiều thay đổi nhanh chóng về công nghệ, doanh nghiệp
phải đối mặt với 2 thách thức.
• Đầu tiên là phải nhận ra mối đe doạ (hay cơ hội) do công nghệ mới mang tới.
• Thứ 2 là phải phản ứng hiệu quả với những đe doạ đó. Microsoft dường như
giải quyết được cả 2 vấn đề, khiến hãng có khả năng thích ứng nhanh với hoàn cảnh
mới. Tuy vậy, cách thức họ xử lý các thách thức lại khác nhau về bản chất.
Về việc nhận ra mối đe doạ tiềm ẩn, Microsoft đã xây dựng được cơ chế "đánh
hơi" luôn sát cánh với những gì đang diễn ra trong bối cảnh công nghệ rộng. Hầu hết
khả năng này do bộ phận phát triển công cụ mang lại. Bộ phận này luôn theo dõi
nhu cầu của các nhà phát triển phần mềm viết cho nền tảng của Microsoft. Khi họ
tìm thấy công nghệ hay hơn có thể thay thế cho công nghệ của Microsoft (như họ
từng làm khi Internet xuất hiện) thì không lâu sau bộ phận phát triển công cụ cũng
sẽ biết được điều này. Bạn cần biết rằng Microsoft có vài nghìn lập trình viên trong
công ty thường xuyên kiểm tra tiềm năng công nghệ mới. Khi mọi nguồn đều nói về
cùng một thứ, bạn sẽ không thể không để ý, cho dù phải mất một khoảng thời gian
để hiểu rằng mình thực sự cần làm gì.
Về việc phản ứng lại những mối đe doạ tiềm ẩn, Microsoft thường sử dụng hết
sức mạnh của mình: chiến lược nền tảng tổng thể, cơ sở kiến thức sẵn có, và quy
trình thành phần hoá. Ví dụ, khi phát triển trình duyệt IE mới, nhóm phát triển quyết
định thúc đẩy mô hình lập trình sẵn có, bất chấp thực tế rằng điều đó có thể làm
chậm tiến độ dự án. Vì thế, các nhà cạnh tranh về trình duyệt phải đối mặt với một
thách thức to lớn. Họ không chỉ cạnh tranh với nhóm xây dựng IE mà còn phải
chống lại những cải tiến của một nền tảng đã trụ vững trong nhiều năm.
Gates đã nói (và lịch sử cũng cho thấy là như vậy) rằng một ngày nào

đó Microsoft sẽ lụi tàn. Vậy sự sụp đổ đó sẽ diễn ra như thế nào?
Nếu biết được câu trả lời thì chúng ta đã giàu! Nói nghiêm túc hơn, mối đe doạ
chủ yếu xuất phát từ những nền tảng cạnh tranh - các hệ thống thay thế cho phép
nhiều nhà phát triển hình thành nên một hệ thống cạnh tranh vững mạnh. Những nền
tảng này, do đối thủ như Sun Microsystems và IBM phát triển, hiện là những kẻ thay
- 24 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20
thế đáng gờm đối với Windows và Microsoft Developer Network. Một trong những
điều thú vị nhất là nền tảng mã nguồn mở Linux . Nền tảng này gần đây được IBM
đầu tư phát triển và sử dụng cho mục đích thúc đẩy phần cứng, phần mềm và dịch
vụ bổ sung.
Việc xuất hiện những nền tảng cạnh tranh như Linux buộc Microsoft phải tiếp
tục đầu tư vào nền tảng tài sản trí tuệ và đưa cải tiến mới vào nền tảng đó. Nếu họ
không làm được điều này, thất bại là điều không tránh khỏi.
2. 3 .1.Chiến lược đầu tiên là chạy đua công nghệ(technological race )
Chiến thắng và thống trị thị trường bằng cách liên tục dẫn đầu về công nghệ.
Microsoft (có nhiều hãng muốn sản xuất sản phẩm Office
để cạnh tranh với Microsoft Office như Sun Micro System thông qua Open Office
và Star Office nhưng đều thất bại).
2.3.2. Chiến lược thứ hai là M&As (sáp nhập và thôn tính).
Đây có thể nói là chiến lược rất, rất phổ biến. Thí dụ Microsoft muốn mua
Netscape Nevigator để chi phối thị trường trình duyệt web (browser) trong những
năm tháng đầu tiên khi mà Netscape Nevigator vẫn còn là một sản phẩm trình duyệt
web độc lập và cạnh tranh rất tốt với Internet Explorer. Giờ đây thì Netscape
Navigator biến thành sản phẩm xinh đẹp là firefox mà nhiều trong số chúng ta rất
yêu thích.
2.3.3. Chiến lược bán cả gói
Bán cả gói (tying and bundling – tức là sử dụng lợi thế độc quyền ở một thị
trường này để khống chế một thị trường khác). Trường hợp kinh điển

là Microsoft gói Internet Explorer vào sản phẩm Window để giết chết Netscape
Navigator. Khi Microsoft bán Window kèm với Internet Explorer thì Netscape
Nevigator không thể cạnh tranh lại vì tuyệt đại đa số những người dùng P.C. thì đều
mua Window của Microsoft cả, và vì thế đều bị ép phải mua Internet Explorer
(mặcdù về danh nghĩa thì nó “miễn phí”). Thủ đoạn này cũng là thủ đoạn bất hợp
pháp. Vụ việc của Microsoft vì thế bị đưa ra tòa án Liên Bang.
Bên cạnh đó khi phân tích việc quản trị chiến lược tại Công ty Microsoft, người
ta thấy rằng Công ty này thành công vì đã thực hiện những phương cách rất không
“chính thống” và đôi lúc có vẻ bất hợp lý.
2.3.4. Đáp ứng thực tế.
Các lý thuyết về quản trị chiến lược thường đề cao vai trò của hoạch định.
Nhưng trong một môi trường kinh doanh luôn biến động, nhiều lúc doanh nghiệp lại
cần thực hiện những hướng đi đáp ứng thực tế. Ví dụ nhiều chiến lược về Internet
của Microsoft là hoàn toàn không được hoạch định trước. Trước đây Microsoft đã
từng lên kế hoạch chi tiết về việc phát triển một hệ thống mạng có chủ quyền để
thay thế Internet và cho rằng không thể kiếm lợi nhuận trên Internet vì đây là một
loại mạng không có chủ quyền, ai cũng có thể tự do truy cập. Nhưng khi nhìn thấy
- 25 -
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20