Quản lý chiến lược ở doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

yi
'í
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH QUỐC TÊ
m
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đê tài:
QUẢN
LÝ
CHIÊN
Lược
ở
DOANH
NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
l\M4ĩ

ị
ỊM9
Sinh viên thực hiện :
Lè
Thị Xuân
Huế
Lớp
:
Anh 3
Khóa
:
44
-
QTA
Giáo viên hướng
dẩn
:
ThS.
Ngô Quý
Nhâm
Hà
Nội -
2009
LỜI
CAM ĐOAN
Tác
giả xin
cam đoan
khoa
luận

này
là
kết
quả của
quá
trình
tự
tìm tòi
và
tổng
hợp tư
liệu
của
chính
tác
giả.
Những
tài
liệu
mà tác
giả
sử
dụng
trong
khoa
luận
này là hoàn toàn
hợp
pháp và được công bố
rộng

rãi.
Tác
giả xin
chịu
hoàn toàn trách
nhiệm
nếu có sự
gian dối
nào về
nội
dung cũng
như
tài
liệu
tham khảo của khoa
luận
này.
Sinh
viên:
Lê
Thị
Xuân Huế
DANH
MỤC TỪ
VIẾT
TẮT
QLCL
Quản
lý chiên lược
Phân

tích
SWOT
Phân tích diêm
mạnh/điêm
yêu,
cơ
hội/nguy
cơ
DN
Doanh
nghiệp
Công
ty
TNHH
Công
ty
trách nhiêm hữu han
BIDV
Ngân hàng đẩu tư và phát
triển
CNTT
Công
nghệ
thông
tin
VHDN
Văn
hoa
doanh
nghiệp

SMEA
Hiệp
hội
các
doanh
nghiệp nhỏ
và vừa
DNNVV
Doanh
nghiệp nhỏ
và vừa
GPWI
Viện
nghiện
những
môi
trường
làm
việc
toT
nhát Hoa
Kỳ
DANH
MỤC BẢNG
BIÊU
SÒ
THỨ
Tự
TIÊU ĐÈ
BẢNG

BIỂU
Hình 1.1 Các
cấp
chiến
lược
của
công
ty
Bảng
1.2
Các
yếu tố của bản
tuyên bố
sứ
mệnh
Bảng
1.3
Các mục
tiêu
chính
thức
của
các công
ty lớn của
Mỹ
Bảng
1.4
Các
bước
trong

một quy
trình
MBO
điển
hình
Hình 1.5 Các
yếu tố của
môi
trường
bên ngoài
Bảng
1.6
Bảng
phân
tích
SWOT
Biểu
đồ 2.1 Tình hình khó khăn
của
các
DNNVV
Việt
Nam
Bảng
2.2
Bảng
tống
hợp các mục
tiêu
mà

các
DNNVV
theo
đuổi
Biểu
đồ 2.3
Tỷ
trửng
SP/DV
cung
cấp bời
DNNVV
trong
một
số
ngành
quan
trửng
Biểu
đồ 2.4
Trình độ
hửc
vấn của
các
chủ
DNNVV
Việt
Nam
Bảng
2.5

Sự tương
tác giữa chiến
lược
và chính sách nhân sự
Biểu
đồ 2.6
Trình độ
sử
dụng
công
nghệ
tại
các
DNNVV
Việt
Nam
Bảng
2.7
xếp
hạng
năng
lực
cạnh
tranh của
doanh
nghiệp
Việt
Nam
MỤC
LỤC

LỜI
CAM
ĐOAN
DANH
MỤC TỪ
VIẾT
TẮT
LỜI
MỞ
ĐẦU
Ì
CHƯƠNG
1:
LÝ LUẬN
CHUNG
VÈ CHIẾN
Lược
5
VÀ
QUẢN
LÝ CHIẾN
Lược
5
7.
Khái
quái
chung
về
chiến lược
và quản

lý
chiến lược
5
ỉ.
Khái
niệm chiến lược
5
2.
Phân
loại chiến lược
ố
2.1
Chiến
lược cấp
công
ty
7
2.1.1.
Chiến
lược
ổn
định
8
2.1.2.
Chiến
lược
tàng
trường
8
2.1.3.

Chiến
lược
suy
giảm
9
2.2.
Chiến
lược cấp
ngành
kinh
doanh
lo
2.2.
Ì.
Chiến
lược
chi
phí
thấp
10
2.2.2.
Chiến
lược
khác
biệt
hoa
11
2.2.3.
Chiến
lược

tập trung
11
2.3.
Chiến
lược cấp
chức
năng
12
3.
Nội dung
chủ yếu
của
chiến lược
tính
doanh
12
3.1.
Mục
tiêu
12
3.2.
Phạm
vi
hoạt
động
13
3.3. Lợi
thế
cạnh
tranh

13
4.
Khái
niệm
quản
lý
chiến lược
14
5. Vai
trò
của quản
lý
chiến lược
15
li.
Quy
trình
quản
lý
chiến lược
17
1. Hoạch
định chiến lược
17
1.1.
Xác
định
sứ
mệnh,
mục

tiêu
của
tổ
chức
17
1.1.1
Xác
định
sứ
mệnh
cùa
tổ
chức
17
1.1.2 Xác
định
mục
tiêu
của
tổ
chức
18
Ì
.2.
Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh

21
1.2.1.Phân
tích
môi
trường
bên ngoài
21
1.2.2.
Phân
tích
nội
bộ
doanh
nghiệp
23
Ì
.3.
Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
24
2.
Triển khai chiến lược
26
2.1.

Chuẩn
bị
triển
khai chiến
lược
26
2.1.1.
Xem
xét
lại
mục
tiêu
và chiến
lược
26
2.1.2.
Xây
dựng
cơ
cấu
tổ
chức
26
2.2. Chi
đạo
thực
hiện chiến
lược
27
3.

Đánh
giá
chiến lược
28
3.1.
Kiểm
tra
kiểm
soát
việc
thực
hiện chiến
lược
28
3.2.
Điều
chỉnh
chiến
lược
30
3.3.
Tổng
kết
30
CHƯƠNG
2:
THỰC
TRẠNG
QUẢN
LÝ

CHIẾN
LƯỢC
TẠI CÁC
DOANH
NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA
VIỆT
NAM 32
/.
Thực
trạng
chung của doanh
nghiệp
nhỏ và vừa
Việt
Nam 32
1.
Khó
khăn trong thời
kỳ
khủng
hoảng 33
2.
Quy mô
vốn
34
3.
Trình
độ quản
lý

35
4.
Trình
độ
công nghệ
35
5.
Hành lang pháp
lý
và
các
ho
trợ
từ
phía
nhà nước 37
li.
Thực
trạng
quản
lý
chiến lược tại
các
DNNVV
Việt
Nam 38
1.
về công
tác
hoạch định chiên lược

38
1.1.
Xác
định
tầm
nhìn,
sứ
mệnh
38
Ì
.2.
Mục
tiêu
và tư duy
chiến
lược
40
1.3.
Phạm
vi
hoạt
động
42
Ì
.4.
Xác
định
lợi
thế
cạnh

tranh
44
2.
về cóng
tác
triển khai chiến lược
46
2.1.
Khả năng
tài
chính 46
2.2.
Nguồn
nhân
lực
49
2.3.
Công
nghệ
và ứng
dụng
công
nghệ
thông
tin
53
2.4.
Xây
dựng
thương

hiệu
56
2.5.
Chiến
lược
sản
phẩm và
chiến
lược
phân
phi
58
2.5.1.
Chiến
lược
sàn
phẩm 58
2.5.2.
Chiến
lược
phân
phi
60
3.
về công
tác
đánh
giả
chiên lược
61

li.
Đánh giá về vẩn đề quản
lý
chiến lược
tại
các DNNVV
Việt
Nam
61
1.
Ưu diêm 61
2.
Nhược
diêm
63
2.1 Thiếu
tầm
nhìn
dài hạn
và tư duy
chiến
lược
63
2.2
Nguồn
nhân
lực
chưa
đảm
bảo,

thiếu
đầu tư cho đào
tạo
64
2.3. Thiếu
đầu
tư
cho
xây
dựng
thương
hiệu
và công
nghệ
65
2.4.
Hạn
chế
về
chất
lượng
sản
phẩm
66
2.5.
Chưa
khai
thác
triệt
để

thị
trường
nội
địa
67
2.6.
Chưa xác
định rõ
lợi
thế
cạnh
tranh
68
CHƯƠNG
3:
MỘT
SÒ GIẢI PHÁP
NHẰM
NÂNG
CAO
HIỆU
QUẢ
QUẢN LÝ
CHIẾN
LƯỢC
TẠI CÁC
DOANH
NGHIỆP
VỪA VÀ
NHỎ

VIỆT
NAM 70
/.
Đối
với doanh nghiệp
70
1.
Xác
định
Tầm
nhìn,
sứ mệnh
71
2.
Nâng
cao
chất lượng nguồn
nhân
lực
73
3.
Đầu
tư
cơ sở hạ
tầng công nghệ
và
tăng
cường ứng dụng CNTT78
4.
Nâng

cao
năng
lực
cạnh tì-ang
bằng
cách
xây dựng
chiến lược
dựa
trên
cơ sở
tận
dụng những
lợi
thê so
sánh
79
5.
Áp
dụng phương
thức
Quàn
lý
tiêu chuẩn thích
hợp (QTC)
81
6.
Khai
thác
thị

trường
nới địa
83
7.
ứng
dụng Bảng điểm cân bằng
(Baìanced scorecard) trong việc
hoạch
định chiến lược
84
li.
Kiến
nghị
với
nhà nước và
các
ngăn hàng
86
1.
về
phía
nhà nước
87
Ì.
Ì
Hoàn
chỉnh
hệ
thống
thể chế,

chính sách
87
1.2.
Tạo môi
trường
thuận
lợi
cho
DNNVV
phát
triển
hoạt
động
sản xuất
kinh
doanh
88
1.3.
Bảo
đảm
cơ
sổ
hạ
tầng
88
1.4.
Có
chính sách hỗ
trợ
phát

triển
các
DNNVV 88
ĩ. về
phía
các
ngân hàng
90
2.1.
Chủ
động
tiếp
cận
các
DNNVV
trong
vay
vốn
90
2.2. Đổi
mới phương
thức
kinh
doanh
90
KÉT
LUẬN
93
DANH MỤC
TÀI

LIỆU
THAM KHẢO 94
PHỤ LỤC
LỜI
MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp
thiết
của đề tài
Doanh
nghiệp
nhỏ và vừa là
những doanh
nghiệp
có quy mô nhỏ bé
về
mặt
vốn, lao
động
hoặc doanh
thu.
Tuy
nhiên,
ngược
lại
với
quy mô của
mình,
các
doanh

nghiệp
này
lại
đóng một
vai
trò
rất
quan
trọng
đối với
sự
phát
triển
của
nền
kinh
tế.
Trước
hết,
các
doanh
nghiệp
vừa và nhỏ thường
chiếm
một
tổ
trọng
lớn
và
thậm

chí
là
áp đảo
trong
tổng
số
doanh
nghiệp,
cụ
thể
như ờ
Việt
Nam
là
96.8%,
vì
thế,
đóng góp
của
họ vào
tổng
sản
lượng và
tạo việc
làm
là
rất
đáng
kể.
Hơn

nữa,
các
doanh
nghiệp
vừa
và nhỏ còn đóng
vai
trò
giữ
ổn định cho nền
kinh
tể.
Ở
phần
lớn
các nền
kinh
tế,
các
doanh
nghiệp
nhỏ và
vừa là những
nhà
thầu
phụ cho các
doanh
nghiệp
lớn.
Sự

điều
chỉnh
hợp đồng
thầu
phụ
tại
các
thời
điểm
cho phép nền
kinh
tế
có được sự
ổn
định.
Vì
thế,
doanh
nghiệp
nhỏ và
vừa
được
ví là
thanh
giảm
sốc
cho nền
kinh
tế.
Bên

cạnh đó,
các
doanh
nghiệp
này còn góp
phần
làm cho nền
kinh
tế
năng động hơn,
bởi
quy mô nhỏ nên dễ
điều chỉnh.
Đặc
biệt,
doanh
nghiệp
vừa
và
nhỏ
tạo
nên ngành công
nghiệp
và
dịch
vụ phụ
trợ
quan
trọng
do

các
doanh
nghiệp
này thường chuyên môn hóa vào
sản
xuất
một vài
chi
tiết
được dùng đế
lắp
ráp thành một sản phẩm hoàn
chỉnh.
Và
cuối
cùng,
những doanh
nghiệp
này là
trụ
cột
của
kinh
tế
địa
phương.
Nếu như
doanh
nghiệp
lớn

thường
đặt
cơ sở ở
những
trung
tâm
kinh
tế
của
đất nước,
thì
doanh
nghiệp
nhỏ và
vừa
lại
có mặt ở
khắp
các
địa
phương và
là
người
đóng
góp
quan
trọng
vào
thu
ngân

sách,
vào
sản
lượng và
tạo
công ăn
việc
làm ờ
địa
phương. Qua một sổ phân tích sơ qua như
trên,
chúng
ta
đã
nhận
thấy
được
các
doanh
nghiệp
vừa nhỏ đóng một
vai
trò
quan
trọng
như
thế
nào
trong việc
giữ

vững
ổn
định
cũng
như
trong
tiến
trình phát
triển
của nền
kinh
tế
quốc
gia.
Ì
Trong
bối cảnh
hiện
nay, khi
mà
Việt
Nam đã
gia nhập
tố
chức
thương mại
thế
giới
WTO,
thị

trường
thế
giới
đã mờ
rộng
cửa hơn cho sản
phàm
của
các
doanh
nghiệp
vừa và
nhỏ.
Tuy
nhiên,
để
tận
dụng
đưực cơ
hội
này và bên
cạnh
đó là
vưựt
qua không
ít những
thách
thức
trước mắt như
khó khăn về

tín dụng,
sự đe dọa
của
các công
ty
nước
ngoài,
là
một điêu
không dễ dàng do
những hạn chế của
nhóm
doanh
nghiệp
này,
đó
là
quy mô
nhỏ, chi
phí sản
xuất cao, chất
lưựng sản phẩm chưa
cao,
thiếu
mạng
lưới
phân
phối,
và đặc
biệt

đó
là
thiếu
một
chiến
lưực
kinh
doanh
rõ
ràng.
Chiến
lưực
vạch
ra
cho
doanh
nghiệp
một
con
đường
đi
đúng đắn và
khoa học
dựa
trên
việc
thu thập
đưực
những
thông

tin
tổng
họp về môi trường
kinh
doanh
cũng
như các cơ
hội,
nguy cơ,
điểm
mạnh
và
điểm
yếu của
mình.
Như
vậy,
chừng
nào các
doanh
nghiệp
vừa và nhỏ xác định đưực tầm
quan
trọng
của
quản
trị
chiến
lưực và
tận

dụng
đưực sự hữu
hiệu
của
công cụ này
thì chừng
đó họ mới có
thể
khắc phục những
điểm
yếu,
vưựt
qua khó khăn và
biển
những
cơ
hội
thành
những
thành công
thực
sự.
Trước
tầm
quan
trọng
của
nhóm
doanh
nghiệp

vừa và nhỏ và sự cần
thiết
phải
có một
chiến
lưực
kinh
doanh
rõ ràng cho các
doanh
nghiệp
này,
em đã
quyết
định
lựa chọn
đề tài " Quản lý
chiến
lưực
trong
các
doanh
nghiệp
vừa
và
nhỏ
ở
Việt
Nam:
thực

trạng
và
giải
pháp ".
2.
Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là phân tích
thực
trạng
về vấn đề
quản
lý
chiến
lưực
tại
các
doanh
nghiệp
vừa và nhỏ ở
Việt
Nam, làm rõ tính
cấp
thiết
của
việc
cải
thiện
công
tác quản
lý

chiến
lưực
cũng
như đề
xuất
một
số
giải
pháp
thiết
thực
để
thực hiện
những điều chỉnh
này một cách
hiệu
quả.
3.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cho Khoa
luận
tốt
nghiệp
là phương pháp
tổng
hựp,
so
sánh,
phân tích
kết

hựp
với
những
kết
quả
thống kê,
vận
dụng
lý
luận
để làm sáng
tỏ
vấn đề
cần
nghiên
cứu.
Mặt
khác,
Khoa
luận
còn vận
2
dụng
những
quan
điểm,
đường
lối,
chính sách phát
triển

kinh tế của
Đảng và
Nhà nước
cũng
như
chiến
lược phát
triển
các
doanh
nghiệp
nhỏ và vừa
Việt
Nam để khái
quát,
hệ
thống
và
khẳng
định các
kết
quả nghiên
cứu.
Phương
pháp
luận chủ yếu là chủ
nghĩa
duy
vật biện
chứng

ứng
dụng
vào nghiên
cứu.
Bên
cựnh
đó,
tác
giả
còn sử
dụng
phương pháp điều
tra
bằng bảng
câu
hỏi
nhằm
thu thập
thêm thông
tin
thực tế từ
một
số
DNNVV
trong bối
cảnh
kinh
tế
hiện
tựi.

Các thông
tin
và
số
liệu
thu thập
được
sẽ
đựợc xử
lý
bằng
phương
pháp quy
nựp.
Ưu
điểm
của phương pháp này đó là giúp chúng
ta
đúc
kết
được
một
kết luận
đúng
đắn sau khi tổng
hợp và phân
tích tình
hình
cụ thê.
4. Đối

tượng và phựm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng nghiên cứu cụ
thế là
các
doanh
nghiệp
nhỏ và vừa trên địa
bàn thành phố Hà
Nội, trong
khuôn khổ công tác
quản
lý
chiến
lược và
những
yếu tố
có ảnh hưởng.
5. Kết cấu
đề
tài
nghiên cứu
Phù hợp
với đối
tượng,
mục đích và phựm
vi
nghiên cứu nêu

trên,
bố
cục của
đề
tài
được
chia
làm ba chương.
Chương
1:
Lý
luận
chung
về
chiến
lược và
quản
lý
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Chương này sẽ
tập trung
nêu
những
nét khái quát

chung
về
chiến
lược
kinh
doanh
và quy
trình
quản
lý
chiến
lược
kinh
doanh,
giúp
người
đọc nắm
được
những
nét
cơ
bản
về
lý thuyết
quản
trị
chiến
lược.
Chương
2:

Thực
trựng về
quản
lý
chiến
lược
tựi
các
doanh
nghiệp
vừa
và
nhỏ
ở
Việt
Nam.
Nội
dung
của chương này là nêu
bật thực trựng
cùng
với
những
ưu
nhược
điểm
của
các
doanh
nghiệp

vừa và nhỏ
trong
công tác
quản
lý
chiến
lược.
Chương
3:
Một
số
giải
pháp nhằm nâng cao
hiệu
quả
quản
lý
chiến
lược
tựi
các
doanh
nghiệp
vừa
và
nhỏ Việt
Nam.
3
Chương
cuối

cùng này sẽ đưa ra một số
giải
pháp nhằm khác
phục
những
nhược
điểm
trong
công
tác quản
lý
chiến
lược ở nhóm công
ty
này.
Tuy
nhiên,
do hạn
chế
về
kiến thức, kinh
nghiệm
thực
tiễn
cũng
nhu
về
thời
gian,
bài

viết
của
em
chấc chấn
không tránh
khỏi
những
thiếu
sót cả
về
nội
dung
lẫn
hình
thức.
Em
rất
mong
nhận
được
những
ý
kiến
đánh giá,
phê bình quý báu
của
các
thầy
cô giáo để bài
viết

được hoàn
thiện
và có ý
nghĩa
thực
tiễn
hơn.
Em
xin
cảm ơn!
Em
xin
cảm ơn giáo viên
hướng
dẫn
-
ThS.
Ngô Quý Nhâm
vì
sự
tận
tình giúp
đỡ,
đã giúp em hoàn thành
khoa
luận
này.
4
CHƯƠNG
1:

LÝ
LUẬN
CHUNG
VÈ CHIÊN
LƯỢC
VÀ
QUẢN LÝ
CHIÊN
LƯỢC
ì.
Khái quát chung
về
chiến
lược và quản
lý
chiến
lược
1. Khái niệm
chiến
lược
Nen
kinh tế thị
trường phát
triển
mạnh
mẽ
kể
từ khi
Chủ Nghĩa
Tư

Bản ra đời,
nó
đánh dấu một bước
ngoặt
vô cùng
quan
trọng trong lịch
sử
phát
triển
của loài
người.
Lúc mới
xuất hiện,
sự
hoạt
động của các
doanh
nghiệp
chủ yếu
dựa trên
kinh
nghiệm
nhưng
từ thập
niên 60
trờ
lại
đã có sự
phát

triến
mạnh
mẽ
của
lý
thuyết
quản
trị
hiện
đại.
Đó
là
sự
tất
yếu phải
vận
dống
khoa
học
trong
quản
lý.
Do
sự phát
triển
theo
nhiều
hướng khác
nhau
của nhiều

trường
phái
nên
cũng
có các cách
tiếp
cận chiến
lược
khác
nhau.
Thuật
ngữ
chiến
lược được sử
dống
trước
tiên
trong
quân
sự.
Các nhà
quân sự thường xây
dựng
những
chiến
lược
chiến
đấu để giành
lợi
thế đối

với
đối
phương
[1].
Họ
cố
gắng
khai
thác
những
điểm
yếu của
đổi
phương
và
tấn
công vào
những
chỗ
yếu
nhất,
điều đó mang
lại
cho họ cơ
hội
thành
công cao
nhất.
về
phần

mình, họ tìm
ra
những
điểm
mạnh
để phát huy
và
những
điểm
yếu
để
khắc
phốc.
Người
không có
chiến
lược
thì
đánh
trận
nào
chì
biết trận
đó.
Anh
ta
có
thể chiến
thắng
trong nhiều

trận
đánh
lớn,
nhưng
không có
ý
niệm
về
diễn biến
và
chiều
hướng
của
cuộc
chiến,
phản
ứng một
cách
thố
động
trước
các
diễn biến của
cuộc
chiến.
Anh
ta
có
thể
rất

mạnh
lúc
đầu,
nhưng
phung
phí
các cơ
hội
và thường không
phải là
nguôi
chiến
thắng
cuối
cùng.
Trong
kinh
doanh
cũng
tương
tự
như
vậy,
các nhà
quản
lý
cũng
luôn
phải
nhận

thức
được
điểm
mạnh,
điểm
yếu,
cơ
hội
và
nguy
cơ
đối với
tổ
chức
để
từ
đó tìm
ra
các
giải
pháp và
con
đường
đi
thích
hợp,
các
giải
pháp
và

con
đường đó chính
là chiến
lược.
5
Trên
thực tế tồn
tại rất
nhiều
quan
điểm
về
chiến
lược,
trong
đó có thê
kế
đến một
số
quan
điểm
sau.
• Theo
Michael Porter: "chiến
lược
là
nghệ
thuật tạo ra
lợi
thế

cạnh
tranh"
[1].
• Theo
Alain Thretar:
"
chiến
lược
kinh
doanh
là
nghệ
thuật
mà
doanh
nghiệp
dùng để
chống
lại
sự
cạnh
tranh
và dành
thắng
lợi"
[1].
• Theo
Genral
Aileret:
"chiến

lược là
việc
xác định
những
con
đường
và
những
phương
tiện
để
đạt
tới
các mục tiêu đã được xác định thông
qua
các chính
sách"
[1].
• Theo Alíired
Chandle:
"chiến
lược
kinh
doanh
bao hàm
việc
ấn
định
các mục tiêu cơ bứn của đơn vị
kinh

doanh,
đồng
thời
lựa
chọn
cách
thức
hay
tiến
trình hành động và phân bổ các
nguồn
lực
thiết
yếu để
thực
hiện
các mục
tiêu
đó".[l]
Sở dĩ có
nhiều
cách
tiếp
cận như vậy là do các nhà
khoa
học nhìn
nhận
chiến
lược
dưới

các
vị trí
và góc độ khác
nhau.
Hiện
nay ở
Việt
Nam
quan
niệm
đang được sử
dụng
rộng
rãi đó là:
"chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
là tổng
họp các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và
giứi
pháp
lớn
về
sứn xuất kinh
doanh,

về
tài
chính và vấn
đề
giứi
quyết
nhân
tố con
người
nhằm đưa
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phát
triển
lên
một
trạng
thái
mới
cao
hơn về
chất".
2.
Phân
loại

chiến
lược
Các
loại
chiến
lược của công
ty
bao gồm:
chiến
lược cấp công
ty,
chiến
lược cấp nghành
kinh
doanh
và
chiến
lược cấp
chức
năng (xem
hình).
Thường
thì
các nhà
quứn
trị
cấp cao của công
ty
là
người

chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược cấp công
ty,
các nhà
quứn
trị
cấp
trung
chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược cấp nghành
kinh
doanh
và các
quan
trị
viên
6
cáp
thấp
hơn

chịu
trách
nhiệm
về các
chiến
lược
chức
năng.
Sau đây chúng
ta
hãy cùng
đi
sâu hơn vào
nội
dung của mỗi
loại
chiến
lược.
r
Nghiên
cứu
&
phát
triển
Hình LI: Các
cấp
chiến lược
của công
ty
Công

ty
đa
nghành
Đơn
vị kinh
doanh
CL Ì
Đơn
vị kinh
doanh
CL 2
ì
Sản
xuất
Marketing
Đơn
vị kinh
doanh
CL 3
Nguồn
nhân
lực
Tài
chính
2.1
Chiến lược
cấp
công
ty
Chiến

lược cấp công
ty
nhằm xác định
những
lĩnh
vực
kinh
doanh
mà
doanh
nghiệp
nên
hoặc
muần
tham
gia
vào.
Loại chiến
lược này giúp công
ty
xác định cách
thức
tiến
hành
hoạt
động và
vai
trò của mỗi đơn vị
kinh
doanh

trong tầ
chức
trong việc theo đuổi
cách
thức
hoạt
động đó
[5].
Cách
thức
phầ
biến
nhất
đế mô
tả
các
chiến
lược
cấp
công
ty
đó chính
là khung
các
chiến
lược cơ
bản.
Đây
cũng là vấn
đề được

thảo luận
đầu tiên
khi
đưa
ra chiến
lược
cấp
công
ty.
Việc thảo luận
các
chiến
lược
cấp
công
ty
sẽ
giúp cho các nhà
quản
trị
có được
những
công cụ
chiến
lược cụ
thể
để có
thể
xác định được các
lĩnh

vực mà công
ty
muần
tham
gia.
Chiến
lược cấp
công
ty
có
thể
được phân
loại
thành:
chiến
lược ổn
định,
chiến
lược tăng
trưởng
và
chiến
lược
suy giảm.
7
2.1.1. Chiên lược
ôn
định
Chiến
lược ổn định

là
chiến
lược
cấp
công
ty
có đặc trưng
là
không có
những
thay đổi
đáng
kể. Tiếp tục
phục
vụ một bộ
phận
khách hàng có cùng
nhu cầu bằng
cách
cung cấp
cùng một
sản
phẩm
hay dịch
vụ,
duy
trì
thị
phần,
hay

duy
trì
mức
tỷ suất
lợi
nhuận
trên
đầu tư
cờa
tổ
chức
đều có
thế
coi
là
ví
dụ
cho
loại
chiến
lược
này.
Vậy
khi
nào
thì
các nhà
quản
trị
nên

theo đuổi chiến
lược ổn
định?
Đó
là
khi
họ cho
rằng hoạt
đổng
cờa
công
ty
là
thoa
đáng và môi trường có vẻ
ổn
định.
Khi đó,
tổ
chức sẽ
tiếp
tục
những gì
mà họ đã và đang làm và cho
rằng
không có
lí
do
gì
phải thay

đổi.
Thật
không dễ gì để
nhận
ra rằng tổ
chức
đang
theo đuổi chiến
lược
ổn
định
bời
chỉ
có một
số
ít
các nhà
quản
trị
cấp cao sẵn
sàng
thừa
nhận
rằng
họ
đang
theo đuổi chiến
lược
này.
Lý do

là vì
việc
phát
triển
và tăng trưởng
được
coi
là
một
chuẩn
mực,
trong
khi
đó,
việc
suy giảm
thường được xem là
không
hay.
Những
quản
trị
viên
theo đuối chiến
lược ổn định có
thế
bị
xem
là
tự

mãn
bởi
họ hoàn toàn hài lòng
với
những
gì mà công
ty
đã và đang
thực
hiện.
Tuy
nhiên,
cần
phải thừa
nhận
rằng,
rất
nhiều
chờ
doanh
nghiệp
nhỏ
và các nhà
quản
trị
theo đuổi chiến
lược ổn
định.
Những
người

này cảm
thấy
hoạt
động
kinh
doanh cờa họ
đã thành công
rồi
và
những gì
họ
đạt
được
cũng
đã đáp ứng được
những
mục
tiêu
cờa
cá nhân
họ.
Chiến
lược ổn
định
thường phổ
biến
trong
các công
ty
vừa

và nhỏ hay
các công
ty
do
gia
đình
quản
lý. Loại chiến
lược này
cũng
thường được
thấy
trong
các
doanh
nghiệp
khu vực
chuyển
đổi gia
tăng giá
trị
vào
những
sản
phẩm
thuộc lĩnh
vực
họ
kinh
doanh.

2.1.2. Chiến lược tăng trưởng
Chiến
lược tăng trưởng là
chiến
lược cấp công
ty
nhằm tìm
kiếm
những
cách
thức
để nâng cao
hiệu
quả
hoạt
động cờa
tổ chức.
Chiến
lược
tăng trường bao gồm
việc
tăng cường
những
biện
pháp
gia
tăng về mặt số
8
lượng
như

doanh
số bán
hàng,
số lượng nhân viên và
thị
phần.
Tăng trưởng
có
thể đạt
được thông qua
việc
mở
rộng
trực
tiếp,
hội
nhập
dọc, hội
nhập
ngang
hoặc
đa
dạng
hoa
[5].
Tăng trường thông qua
việc
mở
rộng
trực

tiếp
(
còn được
gọi là
tăng
trường
tập
trung
),
có
thể đạt
được
bằng
cách tăng
doanh
số bán
hàng,
năng
lực
sản xuủt
và
nguồn
nhân
lực
trong
nội
bộ công
ty.
Thay
vì

việc
mua
lại
hoặc
sáp
nhập,
công
ty sẽ lựa
chọn
cách tăng trường
bằng
chính
những
hoạt
động
của
mình.
Một
công
ty
cũng
có
thể thực
hiện chiến
lược tăng trường thông qua
việc
hội
nhập
dọc.
Đây là nỗ

lực
giành
lủy
quyền
kiếm
soát đâu vào
(hội
nhập
dọc
ngược
chiều),
hoặc
đầu
ra
(hội
nhập
dọc thuận
chiều),
hoặc
cả
hai.
Trong
chiến
lược
hội
nhập
dọc ngược
chiều,
tổ
chức

cố
gắng
giành
quyền
kiểm
soát
đầu vào
bằng
cách
trở
thành nhà
cung
ứng chính.
Trong
chiến
lược
hội
nhập
ngang,
công
ty
tăng trường
bằng
cách
kết
hợp với
các công
ty
khác
trong

cùng một
nghành.
Điều này
cũng
đồng
nghĩa
với
việc phối
hợp
hoạt
động
với
các
đối thủ
cạnh
tranh.
Cuối
cùng,
công
ty
có
thể
tăng trưởng
bằng
cách đa
dạng
hoa,
có
thể
là

đa
dạng
hoa có liên
kết
hoặc
đa
dạng
hoa không
liên
kết.
Đa
dạng
hoa có
liên
kết là
việc
công
ty
tăng
trưởng
thông
qua
việc
sáp
nhập
hoặc
mua
lại
các
công

ty
khác
hoạt
động
trong
cùng một nghành. Ngược
lại,
đa
dạng
hoa
không liên
kết
là
việc
công
ty
tăng trưởng
bằng
việc
mua
lại
hay sáp
nhập
với
các công
ty
hoạt
động
trong
những

nghành khác
nhau.
2.1.3. Chiến lược
suy
giảm
Chiến
lược suy
giảm
là
chiến
lược củp công
ty,
nhằm mục đích
giảm
quy
mô
hoặc
mức độ đa
dạng
của các
hoạt
động của công
ty.
Không
ít tổ
chức
theo đuổi
chiến
lược này
khi

việc
cạnh
tranh
gay
gắt
trên toàn cầu và
việc
bãi bỏ các quy định đã ảnh hường đến
hoạt
động
của
họ
hoặc
buộc
họ
tốt
hơn nên
tập
trung
vào
những
hoạt
động
chính.
Khi
gặp khó khăn
trong
9
hoạt
động

kinh
doanh,
chiến
lược suy
giảm
giúp cho công
ty
ổn định
hoạt
động,
củng
cố các
nguồn
lực
và năng
lực sản xuất, sẵn
sàng để
tiếp
tục
cạnh
tranh.
2.2.
Chiến lược
cấp
ngành
kinh
doanh
Chiến
lược cấp ngành xác định cách
thức

một công
ty
cạnh
tranh
trong
từng lĩnh
vực
hoạt
động
của
mình.
Đối vữi
các công
ty nhỏ, chỉ
hoạt
động
trong
một ngành
kinh
doanh,
hay
những
công
ty lữn
không phân
chia
hoạt
động
kinh
doanh

theo nhiều
loại
sản
phẩm
hay thị
trường
khác
nhau,
thì
chiến
lược
cấp
ngành trùng
vữi chiến
lược
cấp
công
ty.
Khi
một công
ty
hoạt
động
trong nhiều lĩnh vực,
và các
lĩnh
vực này
hoạt
động độc
lập vữi

nhau
theo chiến
lược riêng
thì
được
gọi là
các đơn
vị kinh
doanh
chiến
lược.
Việc
triển
khai
một
chiến
lược cấp ngành
kinh
doanh
một cách có
hiệu
quả đòi
hỏi
cần
phải
có
những
hiểu
biết
về

lợi
thế
cạnh
tranh.
Lợi thế
cạnh
tranh là
những
lợi
thế
riêng
biệt
làm cho
doanh
nghiệp
trở
nên
nổi
trội.
Lợi
thế
riêng
biệt lại
có được từ khả năng
cạnh
tranh cốt
lõi của
doanh
nghiệp,
đó là khả năng

doanh
nghiệp
có
thể
làm được
hoặc
làm
tốt
hơn
những
việc
mà các
doanh
nghiệp
khác không làm
được.
Chiến
lược
cạnh
tranh
có
thể
được phân thành 3
loại
cơ
bản: chiến
lược
chi
phí
thấp, chiến

lược khác
biệt
hoa
và
chiến
lược
trọng
tâm.
2.2.1. Chiến lược
chi phí
thấp
Khi theo đuổi chiến
lược
chi
phí
thấp,
công
ty
sản
xuất vữi chi
phí
thấp
nhất
có
thể.
Công
ty
cũng
sẽ
cố

gắng
đạt
được
hiệu suất trong
khâu sản
xuất, marketing,
và các
lĩnh
vực
hoạt
động
khác.
Tổng
chi
phí sẽ được duy
trì ở mức
tối
thiểu
và
doanh
nghiệp
sẽ làm mọi cách để
cắt
giảm
chi
phí.
Mặc dầu
chiến
lược
chi

phí
thấp
này không đòi
hỏi
công
ty
chú
trọng
quá
nhiều
vào
những
hoạt
động không
thiết
yếu
trong
quá trình
cung
cấp sản
phẩm hay
dịch
vụ, thế
nhưng
những
sản phẩm hay
dịch
vụ này
cũng
cần

10
phải
có
chất
lượng tương đương
với
đối thủ
cạnh
tranh,
hay
ít
ra
cung
phải
ờ
mức mà
người
mua có
thế
chấp
nhận
được.
2.2.2. Chiến lược khác biệt
hoa
Đối
với
chiến
lược khác
biệt
hoa,

công
ty tập
trung
vào
việc
tạo
ra
những
sản
phẩm độc đáo được đông đảo khách hàng đánh giá
cao.
Sự khác
biệt
hoa có
thể thể hiện
thông
qua
việc
sản
phẩm có
chất
lượng
cao
hơn hãn,
hay
việc
cung
cấp
dẻch
vụ đặc

biệt,
đưa
ra
kiểu
dáng mới mẻ, công
nghệ
đột
phá hay
những
biểu
tượng thương
hiệu
mới
lạ.
Điều
quan
trọng trong
loại
chiến
lược này đó
là
công
ty
phải
cung
cấp được
những
sản
phàm hay
dẻch

vụ
mang
tiếng
khác
biệt
hoa nhàm
tạo ra
sự khác
biệt
giữa
công
ty với
các
đối
thủ
cạnh
tranh trong
ngành.
Những
sản
phẩm hay
dẻch
vụ này
phải
có sự
độc
đáo đủ để công
ty
có
thể

đưa
ra
một mức giá cao hơn thông thường và
nhiều
hơn
chi
phí công
ty phải
bỏ
ra
để
tạo ra
sự khác
biệt
đó.
2.2.3. Chiến lược
tập
trung
Trong
khi
chiến
lược
chi
phí
thấp
và
chiến
lược khác
biệt
hoa nhằm

hướng
đến
việc
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh
trên cả
thẻ
trường
rộng lớn
thì
chiến
lược
tập
trung
lại
nham vào
lợi
thế
về
chi
phí
(tập trung
dựa trên
chi
phí
thấp)
hoặc

lợi
thế
khác
biệt
hoa
(tập trung
dựa
trên
khác
biệt
hoa)
Điều
đó có
nghĩa
là các nhà
quản
trẻ
sẽ
lựa
chọn
một phân
đoạn
thẻ
trường
hoặc
một nhóm phân
đoạn
thẻ
trường chứ không cố
gắng

vươn
ra
cả
thẻ
trường
rộng
lớn.
Mục tiêu
của
chiến
lược
tập
trung
là
khai
thác được
hết
tiềm
năng
của
một phân
đoạn
thẻ
trường
hẹp.
Những phân
đoạn
này được xét
dựa
trên

số
lượng
sản
phẩm,
loại
người
tiêu dùng
cuối
cùng,
kênh phân
phối,
hoặc
vẻ trí
đẻa lý
của
người
mua. Nghiên cứu cho
thấy chiến
lược
tập
trung
có thê là sự
lựa
chọn
đúng đan
nhất đối với
các
doanh
nghiệp
nhỏ

bời
vì họ
không
thể
đạt
được tính
kinh tế
nhờ
quy
mô
cũng
như có đủ các
nguồn
lựctài
nguyên
trong
nước để có
thể
áp
dụng
thành công một
trong
hai
chiến
lược
kia.
li
2.3.
Chiến lược
cấp

chức năng
Chiến
lược cấp
chức
năng được
vạch ra
nhằm
thực hiện
chiên lược
cấp
ngành
kinh
doanh.
Đối với
các
doanh
nghiệp
từ
lâu đã có
những
phòng
ban chức
năng như
sản
xuất, marketing,
quản lý
nhân
sự,
nghiên cứu và phát
triên,

phòng
tài
vụ, thì
những
chiến
lược của các phòng ban này là nhằm
đê
thực hiện chiến
lược
cấp
công
ty.
3.
Nội dung chủ yếu của
chiến
lược
kinh
doanh
Liệu
bạn có
thể
tóm
tọt
chiến
lược
của
công
ty
bạn
chi trong

tối
đa 35
từ?
Và nếu có thì
liệu
các đồng
nghiệp
của bạn có làm được như bạn hay
không?
Theo
một nghiên
cứu của
trường
Đại
học
kinh
doanh Havard
(
Havard
Business
University)
thì
rất ít
những
nhà
quản
lý có
thể trả
lời
câu

hỏi
trên
một
cách thành
thật
là
,'có",
và
những
công
ty
nơi mà
những
người
này làm
việc
thì
thường
là những
tổ
chức
hoạt
động thành công
nhất.
Doanh
nghiệp
không có một
chiến
lược rõ ràng và cụ
thể

thì
cũng chỉ
như
những
tổ
chức
đã
thất
bại trong việc thực hiện chiến
lược của mình, và
thậm
chí như là
những
tổ
chức
không có
chiến
lược.
Cũng
theo Đại
học
Kinh
doanh
Havard,
các thành
phần của
chiến
lược
kinh
doanh

bao gồm: mục
tiêu,
phạm
vi
kinh
doanh
và
lợi
thế
cạnh
tranh.
3.1.
Mục
tiêu
Bất
cứ
chiến
lược
kinh
nào
cũng
phải
bọt
đầu
bằng
việc
xác định
những
mục
tiêu

cần
đạt
tới.
Nêu một
quốc
gia
không có khái
niệm
rõ ràng về
những
gì mà họ cần
đạt
được
từ chiến
dịch
quân sự
của
mình
thì bằng
cách
nào họ có
thể đạt
được
những
mục tiêu đó? Xác định mục tiêu không
chỉ
là
việc
đưa
ra

những
mục tiêu
cuối
cùng
cần
đạt
tới
và còn
phải
vạch
nên một
khung
thời
gian
rõ
ràng.
Hầu
hết
các
doanh
nghiệp
đều xác định cho mình
các mục
tiêu.
Tuy
nhiên,
họ thường có sự nhầm
lẫn giữa
các giá
trị

hay sứ
mệnh
của
tổ
chức
và các mục
tiêu
này.
Bản tuyên bo sứ
mệnh
có
vai
trò
như
12
là một động
lực
ngầm thúc đẩy
doanh
nghiệp
và
cũng
được xem như là
những
giá
trị
đạo đức
kinh
doanh của doanh
nghiệp đó.

Những
doanh
nghiệp
hoạt
động
trong
cùng một
lĩnh
vực
kinh
doanh
có
thể
có cùng sứ
mệnh,
nhưng
chiến
lược mà họ sử
dụng
để
thực
hiện
sứ
mệnh
đó thì không
giống
nhau.
Ví
dụ,
các công

ty
bổo
hiểm
thì thường có
chung
một sứ
mệnh
là
mang
đến sự an toàn về
tài
chính cho khách
hàng,
tuy
nhiên cái cách mà họ
làm để
thực
hiện
sứ
mệnh
đó thì khác
nhau.
Hai
doanh
nghiệp
có
thể
có
cùng sứ
mệnh,

có cùng giá
trị
nhưng không
thể
có cùng mục tiêu
bởi
nếu
chiến
lược mà một công
ty
đang
theo đuổi
cũng
có
thể
áp
dụng
cho
bất
cứ
công
ty
nào khác
thì
đó chưa
phổi
là
một
chiến
lược

thực
sự
tốt.
3.2.
Phạm
vi
hoạt
động
Nhân
tố
thứ
hai
của
chiến
lược đó
là
phạm
vi kinh
doanh.
Nó bao gồm
loại
sổn
phẩm,
loại
khách
hàng,
vị trí
địa lý và
hội
nhập

dọc.
Phạm
vi kinh
doanh
cho
thấy
rõ ràng các nhà
quổn
trị
nên
tập
trung
vào
những
hoạt
động
nào và
quan
trọng
hơn
là
cho
thấy
những
việc
mà họ không nên làm. Nhân
tố
quan
trọng
nhất

của
phạm
vi kinh
doanh
đó chính
là
khách
hàng.
Có
thể
nói,
khách hàng
là
nhà đầu tư
dài
hạn cho
doanh
nghiệp.
Doanh
nghiệp
phổi
xác định rõ làm
thế
nào để đáp ứng được nhu
cầu của
một nhóm khách hàng
cụ
thể.
Phạm
vi kinh

doanh
không
vạch
ra
chính xác
những gì doanh
nghiệp
nên làm
trong
một
ranh
giới
nào đó mà trên
thực tế
nó thúc đẩy
thử
nghiệm
và sự sáng
tạo.
Đe
chắc chắn
rằng
những
ranh
giới
đó đều được
tất
cổ các cá
nhân
trong

tổ
chức
hiểu
rõ,
phạm
vi
kinh
doanh
nên
chỉ
ra rằng
việc
gì mà
doanh
nghiệp
sẽ không làm.
Điều
này sẽ giúp các nhà
quổn
trị
không tiêu
tốn thời
gian
vào
những
dự án mà
sẽ
không được thông
qua
bời

các nhà
quổn
trị
cấp cao
hơn
bời
vì
chúng không phù hợp
với
chiến
lược
của
tổ
chức.
3.3.
Lợi
thế
cạnh tranh
Những
lợi
thế cạnh
tranh
có
thể
duy trì và phát
triển
cũng
là
điều
không

thể
thiếu
đối với
một
chiến
lược
kinh
doanh.
Việc
hiểu
rõ
những
nhân
13
tố
tạo
nên sự khác
biệt
của doanh
nghiệp
so
với
các
tổ
chức
khác giúp nhân
viên
nhận
thức
được

rằng
họ có
thể
làm
gì
để giúp ích cho
sự
thành công của
chiên
lược.
Lợi thế
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
bao gồm
hai
yếu
tố,
yếu tố
thứ
nhát đó là giá
trị
khách
hàng.
Bất
cứ
chiến
lược
cũng

sẽ nữm
chữc
thất
bại
nêu nó không
thể
giải
thích được
lí
do vì sao khách hàng nên
lựa
chọn
sản
phẩm
của
mình.
Yếu
tố thứ
hai
của
lợi
thế
cạnh
tranh
đó
là
sự khác
biệt,
là tính duy
nhất

của cách
thức
mà công
ty
mang
đến
những
giá
trị
đó cho
khách hàng
của
họ.
Bất
cứ
doanh
nghiệp
thành công nào
cũng
phải
có
những
hoạt
động riêng
biệt,
bổ
trợ
cho
hoạt
động

kinh
doanh của
mình.
Như
vậy,
mục
tiêu,
phạm
vi
hoạt
động và
lợi
thế
đều
là những
nhân
tố
không
thể
thiếu
đối với
một
chiến
lược
kinh
doanh
hiệu quả.
Các nhà
quản
trị

nếu không xem xét và cân
nhữc
kỹ lưỡng
cả
ba nhân
tố
trên
sẽ
không
thế
tạo
nên được một
chiến
lược
thành công.
4.
Khái
niệm
quản lý
chiến
lược
Nghiên cứu và
quản
lý
chiến
lược
là
một
trong
những

công
việc
khó
khăn
nhất
nhưng
cũng
đầy thú vị
nhất
trong
lĩnh
vực
quản
lý
kinh
doanh
truyền
thống.
Đó
là vì
mỗi
quyết
định
của
các nhà
quản
lý đều đều được
coi
như là một nước cờ và bao hàm
trong

đó
những
ý
nghĩa
chiến
lược
quan
trọng
[7].
Cho dù đó
là
quyết
định mở
rộng thị
trường
của
mình
ra
quy mô
toàn
càu,
nỗ
lực
giành
lại
vị
thế
của công
ty,
quyết

định
tham
gia
vào hệ
thống
thông
tin
trực
tuyến,
hay là
quyết
định
tấn
công vào các
đối
tác đầy
tiềm
năng thì
cũng
đều có liên
quan
đến
những
vấn đề của
quản
lý
chiến
lược.
Tuy nhiên, không như cách
hiểu

sai
lầm của
nhiều người,
quản
lý
chiến
lược không đơn
giản chỉ là
trách
nhiệm của
các nhà
quản
lý
cấp cao
và
nó có thành công hay không không
chỉ
phụ
thuộc
vào các nhà
quản
lý mà
còn phụ
thuộc
rất
nhiều
vào ý
thức
tham
gia

xây
dựng của
tất
cả các cá nhân
trong
các
cấp của
tổ
chức.
14
Trên
quan
điểm
đó,
quản
lý
chiến
lược có
thể
được định
nghĩa
như
sau.
Quản lý
chiến
lược
là
một
loạt
các bước mà các thành viên

của
tô
chức
phải thực hiện:
phân tích tình hình
hiện
tại,
quyết
định
những
chiến
lược,
thực
thi
chiến
lược,
và đánh
giá,
điều chình,
thay đổi chiến
lược
khi
cần
thiêt.
Quản lý
chiến
lược
cũng
bao gồm
tất

cả các
chức
năng
của
quản
lý đó
là lờp
kế
hoạch,
tổ
chức,
chỉ
đạo và
kiểm
soát
[5].
Quản lý
chiến
lược
hiển
nhiên có
những
điểm
khác
biệt
với
các hình
thức
quàn lý
khác.

Trước
hết,
quản
lý chiến
lược được
đặc
trưng
bời sự
nhấn
mạnh
vào
những
mối tương tác
của
một
tổ
chức
với
môi trường bên ngoài.
Trong
quá trình
quản
lý
chiến
lược,
một
trong
những
nhiệm
vụ

quan
trọng
mà các nhân viên
của tổ
chức
phải thực hiện
đó
là
xem xét môi trường bên
ngoài để
nhờn
biết
các
yếu tố
như tình hình
kinh
tế,
các
đối thủ
cạnh
tranh,
hoặc
những
đặc
điểm
biến đổi
của
thị
trường có
thể

ảnh hưởng đến
quyết
định
và hành động
chiến
lược.
Đặc
điểm
thứ hai của
quản
lý chiến
lược đó là
nhấn
mạnh
đến
mối
liên
hệ
chặt chẽ giữa
những
lĩnh
vực và
hoạt
động
chức
năng khác
nhau
của
tổ
chức.

Các
chiến
lược của
tổ
chức
không được
thực
hiện
và xây
dựng
biệt
lờp
[5].
Những
chức
năng khác
nhau
(
như
marketing,
sản xuất,
nghiên cứu và phát
triển, )
và
thờm
chí là các cấp
tổ
chức
cần
phối

họp
với
nhau
để xây
dựng
những
chiến
lược
hiệu quả.
Cuối
cùng,
đặc
điểm
để phân
biệt
quản
lý
chiến
lược đó là
quan
tâm đến sự
lựa
chọn
đường
lối
tương
lai
của tố
chức.
Như

vờy, khi
các nhà
quản
lý đánh giá
tỉnh
hình bên
trong,
bên ngoài
và
quyết
định
những
hành động nào
cần thực hiện trong
tương
lai,
họ đã áp
dụng
quản
lý
chiến
lược.
Sau
đây,
chúng
ta
sẽ xem xét quá trình cụ
thể
của
việc

thực hiện
quản
lý
chiến
lược.
5. Vai
trò
của
quản
lý chiến
lược
Nhiều
công
ty
Việt
Nam,
nhất
là
những
công
ty
nhỏ nhưng phát
triển
nhanh,
thường bị
cuốn
vào vòng xoáy của công
việc
phát
sinh

hàng ngày -
15
những
công
việc
liên
quan
đến sản
xuất
hoặc
mua hàng, tìm
kiếm
khách
hàng,
bán
hàng,
giao
hàng,
thu
tiền,
quản
lý hàng
tồn,
công
nợ
Hầu hét
những
việc
này được
giải

quyết theo
yêu
cầu
phát
sinh,
xảy
ra
đến
đâu,
giải
quyết
đến
đó, chứ
không hề được
hoạch
định một cách bài
bản,
quản
lý một
cách có hệ
thống
hoặc
đánh
giá hiệu quả
một cách
khoa
học
[li].
Việc thực hiện theo sự
vụ đã

chiếm
hết
thắi
gian của
các
cấp
quản
lý
nhưng vẫn bị
rối
và luôn luôn bị
động.
Quản
trị
viên cấp
cao, nhất
là các
giám đốc
điều
hành, thưắng bị công
việc
sự vụ "dẫn
dắt"
đến mức
"lạc
đưắng"
lúc nào không
biết.
Như
ngưắi

đi
trong
rừng,
không có định hướng
rõ
ràng,
chỉ thấy
ở đâu có
lối
thì
đi,
dẫn đến càng
đi,
càng bị
lạc.
Quản
trị
chiến
lược giúp tổ
chức,
doanh
nghiệp
xác định rõ ràng được mục tiêu,
hướng
đi,
vạch
ra
các con đưắng hợp lý và phân bố các nguôn
lực
một cách

tối
ưu để đảm bảo
đi đến
mục
tiêu
đã
định
trong
quỹ
thắi
gian cho
phép.
Mục
tiêu
tổ
chức
được xác định trên cơ sắ các phân tích
rất
cẩn trọng
và
khoa
học về
tinh
hình
thị
trưắng,
khách
hàng,
xu
thế

tiêu dùng,
đối thủ
cạnh
tranh,
sự
thay đổi
về công
nghệ,
môi trưắng pháp
lý,
tình hình
kinh
tế
xã
hội,
những
điểm
mạnh
yếu nội
tại,
các cơ
hội
và
nguy
cơ có
thế
có
từ
bên
ngoài ,

do vậy sẽ là
những
mục tiêu thách
thức,
nhưng khả
thi,
đáp ứng
được
sự mong
đợi của
cổ
đông,
của cấp
quản
lý và nhân
viên.
Mục tiêu của
tổ
chức,
doanh
nghiệp
cũng
bắt
nguồn
từ sứ
mệnh, tầm
nhìn,
hoài bão và các
giá
trị

cốt lõi của tổ
chức,
doanh
nghiệp.
Sự
kết
hợp
giữa
"cái mong muốn"
và "cái có
thế
làm
được"
thông qua các phân tích
khoa
học sẽ giúp
tổ
chức
không sa đà vào
những
ảo tưắng vô căn cứ hay ngược
lại
bỏ
lỡ
cơ
hội
phát
triển
do
đặt ra

yêu
cầu
tăng trưởng quá
thấp
ngay
từ đầu.
Đó chính là lý do
vì
sao
quản
lý
chiến
lược
lại
đóng một
vai
trò
vô cùng
quan
trọng
trong
việc
quyêt
định
sự
thành
bại
cho các
hoạt
động

của
tổ
chức
[5].
16
li.
Quy trình
quản
lý
chiến
lược
Quản lý
chiến
lược là một
hoạt
động
khoa học,
một
nghệ
thuật.
Do
vậy,
cũng
như các
hoạt
động
khoa
học
khác,
quản

lý
chiến
lược
cũng
mang
tính
logic
và bao gồm các bước
thực hiện
tuân
thủ theo
tính
Iogic
đó.
Quy
trình này gồm ba bước cơ bản đó
là:
xây
dựng
chiến
lược,
thực hiện chiến
lược
và đánh giá
chiến
lược.
Chúng
ta
hãy cùng xem xét
nội

dung
cụ
thể
của
từng
bước.
1.
Hoạch định
chiến
lược
Hoạch
định chiến lược
là
việc thiết
kế và
lựa
chọn những
chiến lược
phù hợp cho
tổ
chức
flj.
Hoạch
định
chiến
lược bao gồm ba bước chính: xác định sứ mệnh,
mục
tiêu,
phân tích môi trưầng
kinh

doanh
và
lựa chọn
phương án
chiến
lược.
Sau
đây,
chúng
ta
hãy cùng
đi
sâu tìm
hiểu
cụ
thể
hơn
từng
bước trên.
LI.
Xác
định
sứ
mệnh,
mục
tiêu
của
tể
chức
I^y

Qj(^j.|
1.1.1
Xác
định
sứ mệnh của
tố
chức
Mỗi
tổ
chức
cần xác định cho mình một sứ
mạng
cụ
thể,
một bản
tuyên bố về mục đích của
tổ
chức.
Sứ
mạng
đó
trả
lầi
cho câu
hỏi: tại
sao
chúng
ta
lại
kinh

doanh?
Việc
xác định sứ
mạng
bắt
buộc
các nhà
quản
trị
doanh
nghiệp phải
định
vị
phạm
vi
của các sản phẩm,
dịch
vụ mà họ
cung
cấp.
Chẳng
hạn
sứ
mệnh
của
công cụ tìm
kiếm
lớn nhất thế
giới
Google

là ''
là
tổ
chức
thông
tin
của
thế
giới
và làm cho thông
tin
này có
thể
truy
cập
được
và hữu ích ở
khắp
mọi nơi ". Hay như sứ
mệnh
mà công
ty
thiết
bị di
động
Sony
Ericsson
xác định cho mình đó
là:
" Sứ

mệnh
của
chúng
tôi
đó là
gây
dựng
Sony
Ericsson
thành một nhãn
hiệu
sáng
tạo
và
thu
hút
nhất
toàn
cầu
về
lĩnh
vực
thiết
bị di
động".
Bảng
sau
cho
thấy
các

yếu
tố
của bản
tuyên bố về sứ
mạng
của doanh
nghiệp.
17