Tiểu luận hành vi tổ chức

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

CHỦ ĐỀ:
NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC

1


Phần 1: Giới thiệu tình huống
Trong tháng 10 này, chi nhánh của cơng ty Thanh Hoa ở Cần Thơ có sự thay đổi
nhân lực bộ phận Marketing. Nhận thêm một thực tập sinh và có sự chuyển cơng tác từ
chi nhánh khác sang.
Ông Trần Anh Tuấn (43 tuổi) trước là trưởng phịng Marketing chi nhánh ngồi
miền Trung của cơng ty. Nay ông Tuấn được chuyển công tác vào Cần Thơ theo kế hoạch
của công ty và vẫn giữ chức vụ trưởng phịng. Ơng là người Quảng Nam, giọng đặc trưng
khơng lẫn vào đâu được. Ơng quen nói chuyện nhanh. Nhân viên không kịp hiểu. Đôi khi
gây hiểu lầm dẫn đến kết quả công việc không cao. Chỉ ở mức độ đảm bảo hồn thành
đúng tiến trình. Có nhiều nhân viên có thái độ khó chịu ra mặt. Điều đó khiên ông băn
khoăn.
Lê Khánh Vân đang là sinh viên năm cuối ngành Marketing của trường đại học
Cần Thơ, đã xin ứng tuyển và được nhận với vị trí làm thực tập sinh ở chi nhánh của
cơng ty Thanh Hoa. Nhóm nhân viên cũ “ma cũ ăn hiếp ma mới” bảo là phải đi mua cà
phê, sai Vân đủ việc. Chị Nguyễn Ngọc Linh (35 tuổi) là trưởng phòng nhân sự đã có 8
năm kinh nghiệm trong việc tuyển dụng và đào tạo thực tập sinh cho công ty, là người
chuyên nghiệp, tận tâm, hòa đồng, mọi người đều quý mến chị. Chị Linh phụ trách hỗ trợ
và hướng dẫn công việc cho Vân. Khoảng 8 giờ tối hôm chủ nhật,do là lần đầu làm bài
báo cáo hàng tuần, được chị Linh yêu cầu, Vân có gọi điện thoại cho chị Linh để trao đổi
về bài báo cáo. Đang chờ chị Linh bắt máy, thì ngồi trời mưa ào xuống. Chỗ trọ của Vân
là mái tôn, tiếng mưa át cả tiếng người, ổn ào lắm.
- Vân: Dạ em Vân nè chị, em đang làm bài báo cáo. Hình thức em theo bài mẫu hôm bữa

chị gửi em phải không chị?.
- Chị Linh: Đúng rồi em.
- Vân: Dạ chị ơi, chị cho em xin hạn nộp bài báo cáo.
- Chị Linh: Sáng mai 11 giờ, em in ra rồi để trên bàn của chị nha. Mai chị có hai cuộc họp
nên về văn phịng trễ.
Do đúng lúc đó, ngồi trời mưa, ồn ào. Vân nghe tiếng được tiếng mất, rồi cũng dạ vâng.
Vì thấy lúc mình gọi đã tối muộn. Hơm sau Vân đã nộp báo cáo trên bàn chị Linh lúc 13
giờ. Chị Linh không trách mắng, chỉ bảo Vân hãy cẩn thận vào lần sau.
Phần 2: Vận dụng cơ sở lý thuyết để giải quyết tình huống
A. Cơ sở lý thuyết
I. Tìm hiểu về truyền thơng trong tổ chức
1. Khái niệm truyền thơng
Truyền thơng là một q trình mà hai hay nhiều người trao đổi thông tin và hiểu
được ý nghĩa của thơng tin. Do đó, truyền thơng là một phương tiện để trao đổi và chia sẻ
các ý tưởng, thái độ, các giá trị, các ý kiến và sự kiện. Điều đó có nghĩa rằng, truyền
thơng là một q trình địi hỏi phải có sự kết hợp giữa người gửi và người nhận tin.
2


Truyền thơng hồn hảo diễn ra khi người nhận thơng tin sẽ có những suy nghĩ hay ý kiến
trong đầu đúng với những điều mà người gủ thông tin muốn nói.
Người gửi
Người gửi là nguồn phát đi thơng tin và là người bắt đầu của tiến trình truyền
thơng. Sau đó tiến hành mã hóa thơng tin. Mã hố là biến những tư tưởng hay tình cảm
thành một loại ký hiệu trung gian (chữ viết hay lời nói) để truyền đạt ý nghĩa định truyền
đi. Chẳng hạn, khi bạn thảo một lá thư giao dịch với một khách hàng thì những ý nghĩ
của bạn được mã hoá thành chữ viết trên giấy, như vậy bạn đã hồn thành việc mã hố
những thông điệp cần chuyển tới khách hàng.
Người nhận
Người nhận (hay người nghe, người giải mã) là người nhận và giải mã những

thông tin mà người phát tin đã gửi đi.
Giải mã là dịch những thông điệp nhận được thành một hình thức mà người nhận
có thể hiểu được ý nghĩa của chúng. Chẳng hạn, một người nhận được lá thư, người đó có
thể phải dịch nó sang thứ ngơn ngữ của họ hoặc tra cứu từ điển để hiểu ý nghĩa của bức
thư. Một trong những yêu cầu quan trọng nhất đối với người nhận là phải có khả năng
lắng nghe (trong truyền thông bằng lời). Lắng nghe bao gồm nghe và chú ý tới thông tin
mà người phát tin muốn truyền đạt.
Thông điệp (tin tức) bao gồm những ký hiệu bằng chữ viết hay lời nói và những
âm hiệu không bằng lời, được dùng để diễn tả những thông tin mà người gửi muốn
chuyển tới người nhận. Thông điệp có hai phương tiện, bao gồm thơng điệp gửi đi và
thơng điệp nhận được và chúng khơng hẳn hồn tồn giống nhau. Các nhà quản trị
thường thích nói hơn viết, bởi truyền thông bằng miệng nhanh hơn và người phát tin và
người nhận có thể trao đổi với nhau. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp vẫn sử dụng rất
nhiều hình thức truyền thông viết như các báo cáo định kỳ hoặc đột xuất, các bản ghi
nhớ, thư tín, thơng báo bằng văn bản... Những hình thức này rất thuận tiện khi phải phân
phát thông tin đến nhiều người, phân tán tại nhiều nơi khác nhau.
Kênh truyền thông

3


Kênh là con đường mà một thông điệp được truyền từ người gửi đến người nhận.
Sự phong phú thông tin gắn liền với khả năng chuyển tải thông tin của kênh, điều đó cho
thấy mỗi kênh có khả năng chuyển tải thông tin riêng. Các nhà quản trị thường sử dụng
các kênh truyền thông từ trên xuống để gửi những thông điệp tới cấp dưới hay khách
hàng. Truyền thông từ cấp dưới lên cung cấp những thông tin phản hồi về mức độ hiểu
những thông điệp đã nhận được của nhân viên, cũng như ý kiến thắc mắc hay ý tưởng
mới của họ.
2. Các chức năng của truyền thông
Truyền thông có bốn chức năng: kiểm sốt, động viên, biểu lộ cảm xúc và thơng

tin.
Chức năng kiểm sốt
Là chức năng kiểm soát hành vi của nhân viên theo một số cách nhất định. Các
nhà lãnh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra một số yêu cầu mà các nhân viên dưới quyền
phải tuân thủ; hoặc khi người quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền.
Chức năng động viên
Thông qua truyền thơng, nhà quản lý có thể nói rõ cho nhân viên biết công việc họ
cần làm, cách thức phản hồi kiểu quả công việc, gợi ý những biện pháp để nâng cao kết
quả làm việc.
Chức năng biểu lộ cảm xúc
Mọi nhân viên đều có nhu cầu xã hội. Truyền thông giúp nhân viên thỏa mãn nhu
cầu giao tiếp của mình, giảm căng thẳng khi làm việc, thể hiện được cảm xúc của mình
đến với mọi người xung quanh.
Chức năng thông tin
Chức năng này giúp cho các nhân viên hoặc nhóm đưa ra quyết định sau khi nhận
được thơng tin và tiến hành đánh giá các giải pháp đề ra. Để đi đến quyết định, các cá
nhận hoặc nhóm phải truyền thông, thảo luận và thống nhất ý kiến.
3. Mơ hình truyền thơng
Truyền thơng được chuyển đi theo các bước sau:

4


(1) Người gửi xây dựng thơng điệp, mã hóa thơng điệp thành lời, cử chỉ, ngữ điệu, hay
những biểu tượng, ký hiệu khác.
(2) Thơng điệp được mã hóa sẽ chuyển đến người nhận có chủ ý trước thơng qua một hay
nhiều kênh truyền thông.
(3) Người nhận tiến hành giải mã thông điệp. Lý tưởng nhất là ý nghĩa giải mã thơng điệp
đúng với những gì người gửi muốn trình bày.
(4) Để hồn chỉnh hệ thống truyền tin, cần phải có phản hồi. Phản hồi là một cách kiểm

tra sự thành cơng của q trình chuyển đổi thơng điệp.
Những yếu tố có thể gây nên sự sai lệch khi truyền thơng như: q trình định hình
thơng điệp, mã hóa; kênh truyền thông; giải mã và phản hồi; các tác nhận gây nhiễu như
“tiếng ồn” liên quan đến cơ cấu tổ chức, xã hội và tâm lý học dẫn đến những sai lệch về
thông điệp gửi đến người nhận.
4. Các dạng truyền thơng trong nhóm và trong tổ chức
Truyền thống chính thức
Truyền thơng trong đó luồng thơng tin đã được xác định được gọi là truyền thơng
chính thức. Giao tiếp tn theo một chuỗi lệnh phân cấp được thiết lập bởi chính tổ chức.
Dạng truyền thông này được sử dụng riêng tại nơi làm việc và nhân viên buộc phải tuân
theo nó trong khi thực hiện nhiệm vụ của họ. Ví dụ: u cầu, mệnh lệnh, báo cáo,…
Truyền thơng khơng chính thức
Truyền thông không tuân theo bất kỳ kênh được xác định trước nào để truyền
thông tin được gọi là giao tiếp khơng chính thức. Dạng truyền thơngnày di chuyển tự do
theo mọi hướng, và do đó, nó lan truyền một cách rất nhanh. Trong bất kỳ tổ chức nào,
truyền thông không chính thức rất tự nhiên khi mọi người tương tác với nhau về cuộc
sống chuyên nghiệp, cuộc sống cá nhân và các vấn đề khác. Ví dụ: thảo luận chuyện cá
nhân, chia sẻ cảm xúc, sở thích, những tin đồn, tin hành lang,…
II. Lựa chọn kênh truyền thông
Để thông điệp được truyền tải một cách có hiệu quả, chúng ta cần biết cách lựa
chọn kênh truyền thông phù hợp. Để đưa ra lựa chọn, thông thường chúng ta sẽ phân tích
thơng tin dựa trên các yếu tố: tính thường lệch, tính mơ hồ và tính phong phú của phương
5


tiện truyền thơng. Ví dụ: khi tình huống rõ ràng và theo thường lệ như quy định làm việc,
phương thức đánh giá khen thưởng, hệ thống tính lương....thì nên sử dụng kênh truyền
thơng có tính rõ ràng cao như báo cáo, bản ghi nhớ, thư từ. Nếu tổ chức hội họp thì chỉ
làm lãng phí thời gian. Ngược lại, khi giải quyết những vấn đề mà thơng tin có tính mơ
hồ thì cần phải nói chuyện trực tiếp, hoặc tổ chức họp bàn, hội nghị.... để thảo luận và

làm rõ vấn đề hơn. Nếu sử dụng kênh truyền thông bằng email hay thư từ thì việc giải
quyết sẽ kéo dài và xác suất hiểu lầm càng cao.
III. Các yếu tố cản trở q trình truyền thơng
Yếu tố sàng lọc
Sàng lọc được định nghĩa là cách thức người gửi chọn lọc thông tin mà người
nhận muốn nghe. Nhiều thông điệp khi truyền lên cấp trên hay xuống cấp dưới thường
được sàng lọc hoặc chặn lại. Nhân viên hay người giám sát thường dùng cách sàng lọc
khi truyền thơng nhằm mục đích tạo cho mình ấn tượng tốt với cấp trên. Một tổ chức mà
cơ cấu ngành dọc càng cao thì cơ hội xảy ra sàng lọc càng lớn. Ví dụ, chúng ta thường
gặp trường hợp cấp dưới báo cáo lên cấp trên những mặt mạnh, điểm tốt của phịng ban
mình và che dấu các khuyết điểm hay sai sót trong cơng việc. Hay cấp dưới sẽ chọn lọc
thông tin để báo cáo nhằm nhận được sự đồng ý của cấp trên như họ mong muốn.
Yếu tố nhận thức chọn lọc
Yếu tố này xảy ra khi người nhận thông điệp trong quá trình truyền thơng sẽ xem
xét hoặc lắng nghe một cách có chọn lọc, dựa trên nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm,
chun mơn và những đặc tính cá nhân khác của mình. Người nhận thơng điệp cũng chịu
ảnh hưởng bởi sở thích, kỳ vọng của mình trong q trình giải mã thơng điệp. Ví dụ, khi
đưa ra một vấn đề khó khăn của doanh nghiệp để thảo luận và giải quyết, thơng thường
phịng kế tốn sẽ quan tâm đến những gì liên quan đến chun mơn của mình, phịng
marketing sẽ nhìn nhận vấn đề theo kinh nghiệm của người làm marketing, phịng sản
xuất sẽ chọn lọc những thơng tin liên quan đến nghiệp vụ của phịng...
Ngơn ngữ
Học giả hành vi tổ chức Stephen P. Robbins đã nói: "Ý nghĩa của các từ khơng
nằm ở chính các từ đó mà nằm trong mỗi chúng ta". Điều này có nghĩa là tuổi tác, trình
6


độ học vấn, văn hóa là những nhân tố tác động đến ngôn ngữ mà con người sử dụng và
cũng tác động đến những định nghĩa từ ngữ mà họ dùng. Như vậy, khi các từ ngữ và cử
chỉ được truyền đi, người gửi phải chắc chắn rằng người nhận cũng hiểu được. Nếu thiếu

sự hiểu biết qua lại thì thơng điệp sẽ bị sai lệch. Có hai rào cản ngôn ngữ dẫn đến hiểu
lầm là từ chuyên môn và sự mơ hồ trong ngơn ngữ. Ví dụ, khi sử dụng các từ chuyên
môn như kinh tế vi mô, kinh tế vĩ mô, người truyền thông điệp phải biết người nhận có
hiểu được khơng, nếu khơng thì phải dùng một cách giải thích khác.
Thơng tin q tải
Thơng tin q tải xảy ra khi số lượng thông tin gửi đến người nhận vượt quá khả
năng xử lý của họ. Mỗi nhân viên chỉ có khả năng xử lý thơng tin ở một mức độ nhất
định trong khoảng thời gian nhất định. Khi sự quá tải về thông tin xảy ra sẽ kéo theo hiện
tượng sai lệch khi diễn giải thông tin nhận được do nhân viên xử lý các thông tin không
đủ nhanh. Hiện tượng này cũng là nguyên nhân phổ biến gây ra căng thẳng thần kinh.
IV. Các biện pháp nâng cao hiệu quả của q trình truyền thơng trong tổ chức
Những nhà điều hành cấp cao chú trọng đến truyền thông để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Những nhà điều hành cấp cao trong tổ chức phải thấy được truyền thông là một
yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu trong tổ chức. Do đó họ cần phải: có kỹ năng
truyền thơng tốt, sẵn sàng cung cấp thơng tin cần thiết với tư cách cá nhân, dành thời gian
để nói chuyện với nhân viên, trình bày những triển vọng phát triển của doanh nghiệp đến
nhân viên và không thể thiếu việc lắng nghe và trả lời câu hỏi của nhân viên.
Người quản lý khi nói phải đi đơi với làm.
Đây chính là một thước đo phẩm hạnh nhân cách của một con người. Để mang lại
hiệu quả truyền thơng tốt nhất, chính người làm quản lý phải bảo đảm được tính thống
nhất giữa lời nói với việc làm, đã nói là làm, làm đến nơi đến chốn, làm có hiệu quả thực
chất. Có như vậy, những người trong cùng tổ chức mới tơn trọng, nâng cao tính đồn kết
của tập thể.
Cam kết truyền thông hai chiều.

7


Q trình truyền thơng kém hiệu quả khi chỉ chú trọng đến truyền thông từ cấp

trên xuống cấp dưới. Muốn thành cơng phải có sự qn bình giữa truyền thơng từ cấp
trên xuống và từ cấp dưới lên. Ví dụ, nhiều cơng ty sử dụng thiết bị bản truyền hình trực
tuyến cho phép nhân viên gọi điện đặt câu hỏi và nhận được câu trả lời từ cấp trên. Hay
công ty có thể phát triển các quy trình giải quyết phàn nàn nhanh chóng như định ngày,
giờ để tiếp nhân viên, thời gian trả lời các khiếu nại, phàn nàn....
Nhấn mạnh đến truyền thơng nói chuyện trực tiếp.
Lượng thơng tin rất lớn có thể được chuyển tải thơng qua nói chuyện trực tiếp, do
đó nó phù hợp với những dạng thơng tin mơ hồ và khơng có tính thơng lệ cao. Ví dụ,
nhân viên đơi lúc rơi vào tình huống cần phải thay đổi hay sẽ gặp rủi ro trong công việc.
Chắc chắn, họ sẽ rất lo lắng, băn khoăn. Nói chuyện trực tiếp trong trường hợp này là rất
cần thiết.
Trách nhiệm chia sẻ thông tin đến nhân viên.
Nhân viên thích nghe về những thay đổi có thể ảnh hưởng đến họ từ người chủ
doanh nghiệp chứ không phải từ đồng nghiệp hay từ những thông tin hành lang. Điều này
đòi hỏi người quản lý cấp cao phải chia sẻ thơng tin đầy đủ và chính xác cho quản lý cấp
trung và cấp dưới để truyền đạt đến nhân viên, giảm bớt mơ hồ về thông tin cho họ.
Giải quyết những tin xấu.
Tất cả các tổ chức đều có những vấn đề khó khăn như: thất bại khi đưa ra một sản
phẩm, mạng lưới phân phối bị trì hỗn, khách hàng than phiền hoặc những vấn đề tương
tự. Điều quan trọng là phải làm thế nào để nhân viên cảm thấy thoải mái khi được thông
tin về vấn đề này. Khi những tin xấu được thông báo một cách thẳng thắn, nhân viên sẽ
khơng cịn lo sợ về sự thật và sau đó những tin tốt đẹp sẽ làm tăng lịng tin cho nhân viên.
Thơng điệp phải hướng đến đúng đối tượng cần nghe.
Mỗi người khác nhau trong tổ chức có nhu cầu về thơng tin khác nhau. Những
điều mà nhà giám sát cho là quan trọng có thể khơng quan trọng đối với người quản lý
trung gian. Hay những thông tin mà người lập kế hoạch sản phẩm quan tâm thì người kế
tốn lại khơng quan tâm. Người quản lý cần nhận biết điều này và thiết kế chương trình
truyền thơng phù hợp.
8

Xem truyền thơng như là một q trình liên tục.
Những công ty hàng đầu trên thế giới đều thấy rõ rằng truyền thơng cho nhân viên
như là một quy trình quản lý quan trọng. Khi truyền thông, người quản lý phải chú ý đến
những vấn đề sau:
- Tính ưu tiên hợp lý của các quyết định khi có thay đổi trong tổ chức.
- Tính chất đúng lúc.
- Truyền thơng liên tục.
- Đừng ra lệnh nhân viên phải cảm nhận thông tin như thế nào.
B. Giải quyết tình huống
Truyền thơng là một trong những công cụ quan trọng để tổ chức làm quen, tiếp
cận và giữ mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân hay người quả lý với nhân viên. Khi
gắn kết những nhân viên trong công ty một cách hiệu quả sẽ giúp cho cơng ty đồn kết và
bền vững từ chính cốt lõi bên trong. Vậy nên những vấn đề liện quan đến truyền thông
trong tổ chức, phải được khắc phục sớm nhất có thể. Dựa trên cơ sở lý thuyết ở mục A, từ
khái niệm, chức năng, những yếu tố cản trở truyền thông trong tổ chức và phần chính là
các biện pháp nâng cao hiệu quả của q trình truyền thơng trong tổ chức, em xin đề xuất
một số giải pháp để giải quyết tính huống ở phần I như sau:
Đối với cản trở trong giọng nói của ơng Tuấn - quản lý mới được chuyển công tác
đến chi nhánh Cần Thơ của công ty Thanh Hoa. Hay cịn được biết là yếu tố ngơn ngữ một trong những yếu tố gây cản trở truyền thơng. Mỗi vùng miền trên đất nước ta đều có
một giọng nói, ngữ điệu, ngơn từ riêng biệt, góp phần cho sự đa văn hóa dân tộc. Đó là
một điều cần được tơn trọng thay vì thấy khó chịu hoặc tỏ thái độ khơng hài lịng. Thay
đổi giọng điệu, ngơn từ trong lời nói là việc hồn tồn có thể. Về phía ơng Tuấn, ơng sẽ
khắc phục giọng nói của mình bằng cách nói chậm lại chất giọng địa phương của mình,
để nhân viên theo kịp và cũng sẽ dễ hiểu hơn những ý triển khai trong công việc của ông.
Và ông Tuấn có thể nhờ nhân viên cấp dưới mình soạn thảo văn bản về những ý trong kế
hoạch của ơng gửi đến mọi người, khi ơng trình bày nếu mọi người khơng theo kịp họ
vẫn có thể theo dõi kế hoạch được trình bày dưới dạng văn bản.

9

Và truyền thơng là từ hai phía, khi khơng hiểu được thơng điệp, nhân viên phải có
trách nhiệm phản hồi đến ông Tuấn, để ông thay đổi. những nhân viên khi khơng hiểu,
hoặc có vấn đề do giọng nói, nghe không rõ, cần mạnh dạn ý kiến. Đây là một việc rất
bình thường, mang tính chất xây dựng cho tổ chức nhằm hoàn thành tốt những mục tiêu,
những kế hoạch được triển khai.
Về vấn đề của Vân, đã nộp bào báo cáo trễ cho chị Linh. Trong qua trình truyền
thơng, có nhiều tác nhân gây nhiễu, giảm hiệu quả truyền thơng. Trong trường hợp này là
tiếng mưa bên ngồi. Khi không nghe rõ, hay bị mơ hồ về thông tin. Vân có thể sử dụng
đến phương tiện văn bản như: gửi tin nhắn SMS hay mail, và giải thích để hỏi lại thời
gian nộp bài báo cáo tránh những sai sót khơng đáng có do bị nhiễu trong q trình
truyền thông. Giúp thông tin rõ ràng hơn, nâng cao hiệu quả công việc.
Mọi người không nên đổ dồn việc cho Vân, chi vì Vân là thực tập sinh. Hành động
ấy sẽ khiến Vân gặp áp lực. Không mang lại hiệu quả cơng việc tốt cho cơng ty. Thay vào
đó, hãy nhiệt tình hỗ trợ giải thích cho Vân những cơng việc mà công ty yêu cầu.

Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Hành vi tổ chức (2021), Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
2. Ths. Nguyễn Hữu Lam (1996), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Thống kê
3.Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior

10