sức cạnh tranh của sữa bột việt nam tại các siêu thị tại thành phố huế

1
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hội nhập nền kinh tế quốc tế, bên cạnh những cơ hội do hội
nhập mang lại thì cũng có không ít thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang
phải đối mặt trong đó có cả các doanh nghiệp sản xuất sữa. Một trong những thách
thức đó là cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp nước ngoài. Hội nhập không đơn thuần
là có tên trong một tổ chức nào đó mà chúng ta cần khẳng định vị thế của mình và
giành thắng lợi trên môi trường đó.
Thị trường sữa Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng và sôi động với gần
90 triệu người. Khi bước sang giai đoạn mức sống tăng cao, yêu cầu về sản phẩm thay
đổi, người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến giá cả mà sự lựa chọn dành cho những
thương hiệu uy tín chất lượng và sự tiện dụng mang đến cho họ. Lúc này cạnh tranh sẽ
trở lên khốc liệt, đặc biệt là dòng sản phẩm sữa bột - dòng sản phẩm có tính cạnh tranh
gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất và giá bán lẻ cao.Hiện nay các sản phẩm
sữa trên thế giới đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam và chiếm lĩnh một thị phần
không nhỏ và các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp không ít khó khăn. Xét trên nhiều
khía cạnh (vốn, kinh nghiệm, khả năng quản lý, thương hiệu….) các doanh nghiệp
nước ngoài đang chiếm ưu thế so với các doanh nghiệp của nước ta và như vậy nếu
như không có chiến lược cạnh tranh đúng đắn, lâu dài và phù hợp rất dễ các doanh
nghiệp sữa của chúng ta thua ngay trên sân nhà.
Mặc dù thì trường sữa của chúng ta rất đa dạng về chủng loại sản phẩm tuy
nhiên vẫn cũng nhiều phân khúc thị trường bị bỏ ngỏ để phát triển như: sản phẩm sữa
theo giới tính, sản phẩm sữa cho người cao tuổi, sản phẩm sữa cho trẻ em đang phát
triển thể chất và trí tuệ,… Nếu nhanh tay và biết nắm bắt cơ hội, khai thác hợp lý cộng
với uy tín thương hiệu đang có các doanh nghiệp Việt Nam có thể dành thắng lợi trên
thị trường trong nước, làm tiền đề vươn ra thế giới.
Muốn vậy, các doanh nghiệp sữa của Việt Nam cần thiết phải xây dựng một
chiến lược cạnh tranh phù hợp cho riêng mình và cho toàn ngành để tận dụng thời cơ,
hạn chế rủi ro, khắc phục điểm yếu để vượt lên là công ty dẫn dắt thị trường hơn là
công ty hướng về thị trường trong quá trình cạnh tranh. Với lý do đó chúng tôi xin

chọn đề tài: “Sức cạnh tranh của sữa bột Việt Nam tại các siêu thị tại thành phố
Huế”
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định được hiện trạng về mặt hàng sữa bột trong nước và ngoài nước tại
một số siêu thị ở thành phố Huế.
- Sức mua của thị trường đối với từng loại sản phẩm nhằm tìm ra nguyên nhân.
- Biết được thị hiếu của người tiêu dùng về mặt hàng này như thế nào, các nhân
tố tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng.
- Đề ra chiến lược cạnh tranh thích hợp của ngành sữa bột Việt Nam và các giải
pháp thực hiện hiệu quả chiến lược đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Đối tượng của đề tài là các khách hàng đã từng mua hay sử dụng sữa bột tại
các siêu thị trên địa bàn TP Huế.
+ Tiêu thụ sữa bột và các mặt hàng của nó tại một số siêu thị của TP Huế.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại cái siêu thị trên địa bàn TP Huế.
+ Thời gian: Tài liệu thống kê thứ cấp thu thập chủ yếu lấy từ các nguồn nằm
trong khoảng 2008-2012.
+ Nội dung nghiên cứu: tập trung phân tích sức cạnh tranh của sữa bột Việt
Nam tại các siêu thị tại Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp
• Dữ liệu thứ cấp thu thập qua:
- Sử dụng các tài liệu của các đề tài nghiên cứu trước có liên quan.
- Tìm kiếm tài liệu trên các trang websites.
4.2. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:
• Dữ liệu sơ cấp thu thập qua:
- Thu thập qua việc phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đã từng mua hay sử

dụng sản phẩm sữa bột của các siêu thị ở TP Huế
4.3. Phương pháp nghiên cứu định tính:
- Phỏng vấn thử nhóm khách hàng đã từng mua hay sử dụng sữa bột tại các siêu
thị ở TP Huế từ đó đưa ra tiêu chí đánh giá và nhận xét.
- Điều tra thử bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí đánh giá.
3
4.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng:
- Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên
theo phương thức chọn mẫu thuận tiện.
- Kích cỡ mẫu:
Không có công thức nào mẫu cho mọi cuộc nghiên cứu, nên phải dựa vào tính chất,
cũng như mục đích của cuộc nghiên cứu để suy ra được kích cỡ mẫu sao cho phù hợp.
Trong nghiên cứu trong kinh doanh, có một số công thức được dùng làm xác
định kích cỡ mẫu, chúng tôi xác định kích thước mẫu bằng phương pháp sau:
Xác định cỡ mẫu theo tỉ lệ::
Trong đó:
n: cỡ mẫu
p(1-p): độ biến động dữ liệu
p: là tỷ lệ xuất hiện của các phần tử trong đơn vị lấy mẫu đúng như mục tiêu
chọn mẫu
Z: là giá trị tra bảng của phân phối chuẩn Z ứng với độ tin cậy
e: sai số cho phếp với cỡ mẫu nhỏ
ví dụ:
với z = 1.96, e = 10%(sai số mẫu)
p= 0.5
do p= 0.5 nên (1-p) = 0.5. Sử dụng công thức trên ta tính được kích cỡ mẫu đơn
vị mẫu.
2
2
1.0

96.1*5.05.0 ∗
=n
→ n= 96(mẫu).
Tuy nhiên do hạn chế về thời gian, nguồn lực nên số mẫu được chọn là 100
khách hàng ( lớn hơn 96 mẫu là cỡ mẫu tối thiều để kết quả nghiên cứu có ý nghĩa).
4
Phân bố mẫu:
Do quy mô của siêu thị Big C lớn hơn so với 2 siêu thị Coopmart, Thuận Thành Mart
nên chúng ta tiến hành điều tra số bảng hỏi tại siêu thị Big C là 40 bảng hỏi, còn tại
mỗi siêu thị Coopmart và Thuận Thành Mart là 30 bảng hỏi.
Phương pháp chọn mẫu:
Khách hàng được phỏng vấn được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên.
Các khách hàng được chọn điều tra theo hệ thống cứ 10 khách hàng sau khi mua sản
phẩm từ các siêu thị thì nhóm chọn 1 khách hàng để phỏng vấn. Nếu khách hàng
không mua hay sử dụng sữa bột thì ngừng phỏng vấn. nếu có thì tiếp tục phỏng vấn.
Công cụ xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS 16.0, các số liệu thu thập từ việc phỏng
vấn sẽ được quy đổi về cùng một đơn vị tính cho thống nhất. Công việc tiếp theo
là tiến hành mã hóa và xử lý số liệu bằng phần mềm spss. Sau đó tiến hành phân
tích các nội dung nghiên bằng thống kê mô tả và đưa ra nhận định.
5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1. Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Với quan điểm cạnh tranh là lợi thế tuyệt đối của mỗi quốc gia, A.Smith cho
rằng: “cạnh tranh rất quan trọng, cạnh tranh đảm bảo mỗi một cá nhân hay mỗi quốc
gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo cho
mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng
góp tối đa cho phúc lợi chung.
Theo Randall: “cạnh tranh là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị

trường với lợi nhuận nhất định”.
Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế hàng hóa. Theo C.Mac:
“cạnh tranh được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là sự ganh đua giữa những người sản
xuất và lưu thông hàng hóa bằng những hình thức và thủ đoạn khác nhau, nhằm giành
giật cho mình những điều kiện và kinh doanh có lợi nhất. Theo cuốn kinh tế học của
P.Samuelson thì “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để giành khách hàng, thị trường”.
Trong phạm vi doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là “sự ganh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc giành giật nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng
cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể nào đó”.
Sự ganh đua ở đây là sự ganh đua về mọi mặt như số lượng, chất lượng, giá cả, dịch vụ
khách hàng v.v hoặc kết hợp các yếu tố này cùng với các nhân tố khác để tác động
với khách hàng một cách mạnh mẽ nhất.
Từ các quan điểm trên xin đưa ra một khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế,
đặc biệt là cạnh tranh trong các doanh nghiệp như sau:
“Trong hoạt động kinh tế cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách
khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. “Cạnh tranh” là sự ganh đua
giữa các chủ thể kinh tế, trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực kinh tế kết hợp áp
dụng khoa học kỹ thuật công nghệ trong sản xuất cũng như các dịch vụ làm thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và “cạnh
tranh” cũng tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị vô
6
hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương
đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa lợi nhuận.
1.1.2 Vai trò cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà
còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế và cạnh tranh không những mặt tác động
tích cực và tiêu cực.
 Đối với nền kinh tế:
• Tích cực:

+ Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp
phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu.
+ Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem là một công cụ
hữu dụng để:
- Người sản xuất phải tìm mọi cách để tạo ra các sản phẩm có chất lượng hơn,
đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao
hơn là để đáp ứng với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
- Người tiêu dùng được hưởng các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành
hợp lý hơn.
Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà
còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế.
• Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không như mong
muốn về xã hội lẫn kinh tế, làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của
cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo. Dẫn đến cạnh
tranh không lành mạnh và dùng các thủ đoạn cạnh tranh bất chấp pháp luật
Vì lý do đó, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định
chế xã hội, có sự can thiệp của nhà nước. “Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh
từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.”
 Đối với doanh nghiệp:
Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả
năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển
của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của mình. Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường thông qua thị phần so với đối thủ, Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là
7
điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp.Cạnh tranh có thể coi là cuộc đua khốc
kiệt mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách để vươn lên
chiếm ưu thế và chiến thắng. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách
nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách
hàng. Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo

sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để
giảm giá thành, năng cao chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, tạo sự khác biệt
nhằm nâng cao sức cạnh tranh.
Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và vững mạnh hơn nếu nó
chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
 Đối với người tiêu dùng:
Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội nhận
được những thành quả do cạnh tranh mang lại: sản phẩm ngày càng phong phú và đa
dạng với chất lượng và giá cả ngày càng phù hợp với khả năng của họ hơn. Đồng thời
khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh với những yêu cầu về chất lượng
hàng hóa, về giá cả, về chất lượng dịch vụ.Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao
làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều khách
hàng hơn.
1.1.3 Các hình thức cạnh tranh
Một doanh nghiệp khi tham gia vào một thị trường cạnh tranh, để có thể cạnh
tranh được thường áp dụng rất nhiều hình thức cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh
mà doanh nghiệp áp dụng có thể là:
1.1.3.1 Cạnh tranh về sản phẩm
Để cạnh tranh đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt
nhu cầu của khách hàng mục tiêu.Cạnh tranh sản phẩm có thể là cạnh tranh về chất
lượng dịch vụ, sự đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng. Trong môi trường cạnh tranh
gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ là sự cạnh tranh mà doanh nghiệp
cần hoàn chỉnh cho các sản phẩm của mình: dưới các hình thức như bao gói, quảng
cáo, tư vấn khách hàng, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho…Cạnh tranh về
sản phẩm có thể là hoàn thiện sản phẩm hiện có bảng cách cải tiến các thông số chất
lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu sự phát triển đẻ đưa ra các sản
8
phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng
việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông số của sản phẩm.
1.1.3.2 Cạnh tranh về giá

Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu sản phẩm
cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh
chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá. Doanh nghiệp có thể
áp dụng các chính sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu
cầu như giá thay đổi theo số lượng sản phẩm, theo độ tuổi… Giá thay đổi cho các tầng
lớp khác nhau.
Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để
thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ
khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng
công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và phải tuân theo quy
định của nhà nước.
1.1.3.3 Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ
Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả. Hai sản phẩm có chất lượng, giá cả tương
tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ chiếm ưu thế hơn.
Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh về giá thì
các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống phân phối như mạng lưới đại
lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng. Chọn kênh phân phối
là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách
hàng và toàn bộ chiến lược marketing của doanh nghiệp.
1.1.3.4 Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng
Công tác xúc tiến hàng bán bao gồm:
Quảng cáo trở nên quan trọng và không thể thiếu trên tất cả các thị trường và
khi cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng
cáo doanh nghiệp cũng được thiết kế tinh vi hơn. Thông qua truyền thông, quảng cáo
doanh nghiệp thu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục
họ về các ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự phân biệt và ưa
thích của khách hàng đối với các sản phẩm mới và xây dựng một hình ảnh đẹp về
doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
9

Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và
trung gian nỗ lực bán hàng. Khuyến mãi giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự chú ý,
nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ, kích thích khách hàng mua hàng, tác
động làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm cạnh tranh sang sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp.
1.2. Năng lực cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng
một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt
theo các cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Năng lực cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một đất nước trong việc nhận rõ
mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập và việc
làm không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán. Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ
thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế.
Năng lực tranh của ngành là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và được
đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó doanh
nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: là khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu,
mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa chọn sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình. Do đó sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao là sản
phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý và sự tiện lợi cho khách hàng.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh
Theo M. Poter, ở cấp độ kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát:
1.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh
tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này có

các ưu điểm: thứ nhất, do chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn
đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán
10
sản phẩm ở mức giá đó thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi
nhuận cao hơn. Thứ hai, xảy ra chiến tranh về giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu
ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi
phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn.Thư ba, công ty dễ dàng chịu đựng
được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp. Do vậy công ty có chi phí thấp sẽ có tỷ
suất lợi nhuận trên vốn trên trung bình. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản
xuất với chi phí thấp nhất
Với mục tiêu chi phí thấp nhất công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản
phẩm, mà dừng lại ở mức độ chấp nhận được với chi phí thấp.Công ty không đi tiên
phong trong lĩnh vực nghiên cứu.Đưa ra các tính năng sản phẩm mà tới khi khách
hàng thực sự mong muốn.
Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể coi công ty với mục tiêu chi
phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở góc độ thu hút “khách hàng trung bình”. Thậm
chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố chi
phí thấp cũng đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm nhìn của khách
hàng.
Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng và phát
triển bộ phận sản xuất và quản lý dự trữ, nguyên vật liệu là quan trọng nhất, cùng với
các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu thấp
nhất của công ty.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng thông qua hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể đáp
ứng được. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm,
tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn
nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách

hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được
định giá trên cơ sở thị trường ở mua mà thị trường chấp nhận.
Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng hóa
sản phẩm, khác biệt hóa sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh,
nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường sẽ
11
được phân thành nhiều khúc khác nhau.Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường
bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những
phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung:
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc đặc tính sản phẩm.
Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi
phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy vào
công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.
1.2.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1.2.3.1 Mức độ cạnh tranh:
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ
đẩy lợi nhuận tới dần con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngành này, các doanh
nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế,
các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ
cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất
quan tâm đến những điểm khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập
trung của ngành, và tỷ lệ tập trung là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ

số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ. Chỉ số
càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng
nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao.Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ
phần lớn thị phần, thì ngành mang tính cạnh tranh ít hơn.Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy
ngành có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, trong đó không có đối thủ cạnh tranh nào chiếm
thị phần đáng kể.Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được gọi là có tính cạnh
tranh.Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định
nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.
12
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được
coi là: “có kỷ luật” kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai
trò của các hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu
kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong ngành có mức độ cạnh
tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính
thức.Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế
cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó.
Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác trả đũa, thì tính cạnh
tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn
khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh
đến mức nào.
1.2.3.2 Nguy cơ thay thế:
Trong mô hình của Poter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản
phẩm thuộc ngành sản xuất khác.Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế khi nhu cầu
về sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co
giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của một sự thay đổi giá ở hàng
hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm
càng co giãn cao vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.Vì vậy, sự tồn tại của
các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một
ngành sản xuất nhất định.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên

ngoài ngành. Giá của các lon đựng sữa bằng nhôm bị cạnh tranh bởi các bao bì khác…
Mặc dù nguy cơ thay thế thường ảnh hưởng tới ngành, thông qua sự cạnh tranh
giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối
nguy cơ này.
1.2.3.3 Áp lực từ khách hàng:
Sức mạnh của khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản
xuất nào đó. Nhìn chung khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách
hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức
là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một số ít người mua. Trong điều kiện
thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá.Nếu khách hàng mạnh họ có
thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm.Có rất ít
13
hiện tượng độc quyền mua trên thục tế, nhưng vẫn tồn tại mối quan hệ không cân bằng
giữa một ngành sản xuất với người mua. Sau đây là một số yếu tố quyết định đến sức
mạnh của khách hàng:
• Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị
phần lớn.
- Khách hàng mua khối lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh
phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.
- Khách hành có khả năng sát nhập hay thậm chi là mua hãng sản xuất.
- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua lại
hãng phân phối, chẳng hạn như hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp
chiếu phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản xuất không
được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm
khác được.
- Có rất nhiều khách hàng, vì thế khách hàng nào cũng có ảnh hưởng đáng kể
đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các sản phẩm tiêu
dùng.

1.2.3.4 Áp lực từ nhà cung cấp
Một nhà sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các
bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua –
bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp nguyên liệu thô để chế tạo
sản phẩm.Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao
dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận
các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhở đó doanh nghiệp giảm được chi phí và
tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sưc ép đối
với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ
phần lợi nhuận của ngành.
Sau đây là một số yếu tố quyết định đến sức mạnh của nhà cung cấp:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn,
nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh
tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều
14
khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp
khác, do đó nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung
cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức
mạnh của ngành dược phẩm đối với các bệnh viện lớn.
- Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính
cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức cạnh tranh của họ, chẳng
hạn như nhà sản xuất lốp với nhà sản xuất xe hơi.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng
chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này
sang ngành cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các khoản chi phí
khổng lồ. Mối quan hệ giữa Microsoft với nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, khả năng
này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh
của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp.Sức mạnh này

được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
1.2.3.5 Các rào cản gia nhập:
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến
cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc
rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận
của ngành không đáng kể.Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành đều có những biện pháp
riêng để bảo vệ lợi nhuận cao của đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn
cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó.Những biện pháp này được gọi là
rào cản gia nhập.
Các rào cản gia nhập không chỉ là điều chỉnh thông thường của thị trường,
chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các
hãng muốn xâm nhập thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao, khiến lợi nhuận
của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm chúng ta sẽ dự đoán rằng một
số công ty sẽ rút lui, nhờ đó tình trạng cân bằng thị trường lại được tái lập. Giá giảm
hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản đối thủ tiềm năng bước vào
thị trường.Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn định,
15
đặc biệt là tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn nhiều khoảng chi phí khởi sự lớn. Đó là
những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá
thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của ngành như một chiến lược để ngăn cản những
công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó
chính là một rào cản gia nhập.
Các rào cản gia nhập thị trường là những quy định đặc trưng của một
ngành.Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì
mức lợi nhuận ổn định cho các công ty hoạt động trong ngành.Xét từ góc độ chiến
lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác từ các rào cản này để tăng lợi thế cạnh
tranh của mình. Các rào cản gia nhập thị trường có thể bắt nguồn từ một số nguyên
nhân chủ yếu sau:
a) Chính phủ tạo nên các rào cản: mặc dù vai trò chính phủ trong thị trường là

duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hoạt động chống độc quyền,
nhưng chính phủ cũng hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban
hành các quy định.
b) Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: các ý tưởng và kiến
thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau này được cấp
bằng sáng chế và ngăn không cho người khác áp dụng công thức hay kỹ thuật này.
Đây cũng là một rào cản gia nhập thị trường.
c)Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: đặc trưng tài sản đôi khi
có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác.
Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các
công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ
lực muốn gia nhập của các công ty nhằm mục đích giữ vẫn thị phần của mình.Các
công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này.
d) Tính kinh tế theo quy mô: sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là
quy mô có chi phí nhỏ nhất (minimum efficient scale MES) – chi phí sản xuất từng
dơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi
phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì
chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí thấp nhất hoặc tương
đương với đối thủ cạnh tranh.
16
Sự tồn tại của kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập.
Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn
thì rào cản gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường phải có một
lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn.
e) Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như rào cản gia
nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty, vì thế có thể
làm mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể bỏ ngành, nên công ty bước
phải cạnh tranh để tồn tại.
Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:
- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế
+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
+ khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.
- Một công ty khó thoát khỏi ngành nếu:
+ Ngành đòi hỏi tài sản có tính chuyên môn hóa cao
+ Chi phí rời bỏ ngành cao
+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau.
1.3. Xác định đối thủ cạnh tranh
Xác định đối thủ cạnh tranh có vẻ là nhiệm vụ đơn giản đối với các công ty.
Nhưng tập hợp những đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại của công ty lại rộng
hơn rất nhiều. Công ty càng bị tác động bởi các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện hoặc
các công nghệ mới hơn là các đối thủ hiện tại.
Một ngành là một nhóm các công ty cung ứng sản phẩm hoặc một lớp sản phẩm
là những sản phẩm thay thế gần của nhau. Ngành được xếp loại theo số lượng người
bán, mức độ khác biệt của sản phẩm, sự có mặt hoặc không có rào cản thâm nhập, thay
thế và xuất ngành, cấu trúc chi phí, mức độ toàn cầu hóa. Số lượng người bán và mức
độ khác biệt hóa: Điểm khởi đầu của việc mô tả ngành là xác định số người bán và liệu
sản phẩm có đồng nhất hay là khác biệt nhiều, những đặc điểm này cho phép chúng ta
phân biệt bốn loại cấu trúc ngành:
 Độc quyền hoàn toàn: chỉ có một công ty cung cấp một vài sản phẩm hoặc
dịch vụ trên một số vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas). Nhà độc quyền tự nhiên
17
(không phải do luật định) có thể định mức giá cao, ít quảng cáo và cung cấp mức dịch
vụ tối thiểu. Nếu các sản phẩm thay thế một phần hiện diện và có một số nguy cơ cạnh
tranh, thì nhà độc quyền phải đầu tư nhiều hơn cho dịch vụ và công nghệ.
 Độc quyền tập đoàn: một số lượng nhỏ thường là các công ty lớn sản xuất
các sản phẩm từ rất khác biệt đến chuẩn hóa. Bán độc quyền hoàn hảo bao gồm một số
công ty sản xuất chủ yếu các hàng hóa giống nhau (dầu, sắt thép). Những công ty đó sẽ
khó có thể định vị mức giá cao hơn so với mức giá thị trường. Nếu các đối thủ cạnh

tranh về dịch vụ, cách thức duy nhất để đạt lợi thế cạnh tranh là thông qua chi phí thấp
hơn. Bán độc quyền khác biệt bao gồm một số ít công ty sản xuất những sản phẩm (xe
hơi, máy quay phim) khác biệt nhau một vài phần theo chất lượng, đặc tính, kiểu dáng
hoặc dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm vị trí lãnh đạo trên một số đặc
tính sản phẩm quan trọng, thu hút các khách hàng yêu thích những đặc tính này, và
định mức giá cao cho những đặc tính đó.
 Cạnh tranh độc quyền: nhiều đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra sự khác biệt
cho cung ứng của mình một phần hay toàn bộ. Các đối thủ cạnh tranh tập trung vào
những phân đoạn thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 Cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung cấp một sản phẩm
và dịch vụ. Vì những hàng hóa này không có sự khác biệt nào, giá của các đối thủ
cạnh tranh là như nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo trừ khi quảng cáo
tạo ra sự cảm nhận khác biệt về mặt tâm lí (thuốc lá, bia) theo đó trường hợp này xếp
vào loại bán cạnh tranh.
1.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Một công ty xác định được đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải
nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm
yếu cũng như phản ứng của các đối thủ.
1.4.1. Chiến lược
Mỗi đối thủ đều có chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những
ưu thế của mình để khai thác tốt cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh. Các
đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là người theo đuổi cùng một thị trường
mục tiêu cùng với chiến lược marketing.
18
1.4.2. Mục tiêu
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem
xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành
vi của mỗi đối thủ. Một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi
nhuận dự kiến là tím cách tối đa hóa lợi nhuận. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh có thể
theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào

tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu
lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,
1.4.3. Điểm mạnh và điểm yếu
Các đối thủ cạnh trạnh có thể thực hiện chiến lược và đạt được các mục tiêu của
họ hay không phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng của họ. Công ty cần phải thu
thập các thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ. Theo công ty tư
vấn Arthur D.Little, một công ty có thể có một trong sáu loại vị thế cạnh tranh trên
một thị trường mục tiêu sau:
• Khống chế: doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh
khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau.
• Mạnh: doanh nghiệp nào có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy
hiểm cho vị thế cạnh tranh lâu dài của mình và có thể vị trí đó bất kể hành động nào
của đối thủ cạnh tranh
• Thuận lợi: doanh nghiệp có một vị thế mạnh có thể khai thác trong những
chiến lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình.
• Có thể trụ được: doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của
mình nhưng sự tồn tại của nó là một trở ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế thị
trường và nó có ít cơ hội để cải thiện vị thế của mình.
• Yếu: doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ
hội tìm cách thay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường.
• Không có khả năng tồn tại: doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và
không có cơ hội cải thiện vị thế của mình. Đánh giá này sẽ giúp công ty quyết định sẽ
tấn công ai trên thị trường mục tiêu. Thông thường doanh nghiệp biết được điểm mạnh
và điểm yếu của đối thủ của họ qua dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận.
Họ có thể tăng cường sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với
khách hàng…
19
1.4.4. Phản ứng
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán
các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt

động hay giới thiệu sản phẩm mới. Cần phải hiểu sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự
đoán hay hành động của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của đối thủ cạnh
tranh:
• Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ không cạnh tranh nhanh chóng
hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể thấy khách hàng của
mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra
biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp cần phải tìm
các lí do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
• Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: đối thủ chỉ có thể phản ứng với một vài kiểu
tấn công nhất định mà không có phản ứng gì đối vời các kiểu tấn công khác. Họ có thể
phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì.
• Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: doanh nghiệp này phản ứng mạnh
mẽ và nhanh chóng đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên thị phần của họ. Đối thủ
phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng là đừng nên
tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ.
• Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng
nào có thể đoán trước được. Đối thủ này có thể sẽ không trả đũa ở bất kì trường hợp
nào cụ thể, và vì doanh nghiệp khó có thể tiên liệu được liệu họ sẽ làm gì và dựa trên
cơ sở nào để hành động.
1.5. Lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để tấn công và tránh
Trong cách tiếp cận marketing định hướng thị trường, công ty và đối thủ cạnh
tranh đều hướng đến thỏa mãn khách hàng và chiến lược cạnh tranh diễn ra xét về bản
chất là cuộc cạnh tranh trong việc chinh phục khách hàng.
1.5.1. Khám phá điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh khác nhau
Các bước quan trọng trong phân tích bao gồm:
• Xác định các đặc tính quan trọng của giá trị khách hàng: các khách hàng
được hỏi về các đặc tính và cấp độ năng lực mà họ tìm kiếm khi lựa chọn một sản
phẩm và một người bán hàng
20

• Đánh giá tầm quan trọng định lượng các đặc tính khác biệt: các khách hàng
được yêu cầu xếp theo thứ tự tầm quan trọng của các đặc điểm khác nhau. Nếu các
khách hàng khác biệt nhau quá nhiều trong việc đánh giá xếp loại của họ, họ có thể
xếp vào các phân đoạn thị trường khác nhau.
• Đánh giá năng lực của các đối thủ cạnh tranh và của công ty trên các giá trị
khác nhau dành cho khách hàng theo tầm quan trọng mà họ đã đánh giá: các khách
hàng mô tả nhìn nhận của họ về năng lực của công ty và của các đối thủ cạnh tranh
trên mỗi đặc tính.
• Xem xét làm thế nào khách hàng trên một phân đoạn thị trường cụ thể đánh
giá năng lực của công ty so với các đối thủ cạnh tranh quan trọng theo từng đặc tính.
Điều chỉnh giá trị dành cho khách hàng theo thời gian: công ty phải thực hiện
một cách định kì các nghiên cứu về các giá trị dành cho khách hàng với vị thế của đối
thủ cạnh tranh về các thay đổi về các về đặc tính sản phẩm, công nghệ và tình hình
kinh tế.
1.5.2. Các loại đối thủ cạnh tranh
Sau khi công ty thực hiện việc phân tích giá trị dành cho khách hàng, nó có thể
tập trung mũi tấn công của mình một một trong các loại đối thủ cạnh tranh sau đây:
các đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu, đối thủ cạnh tranh gần hay xa, đối thủ cạnh
tranh “tốt” hay “xấu”.
• Đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng mũi tấn công của mình vào các đối thủ cạnh
tranh yếu, vì điều này đòi hỏi nguồn lực ít hơn cho mỗi điểm ghi được.Công ty cũng
nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để tiếp cận với cái tốt.Thậm chí dù các đối thủ
cạnh tranh có một số điểm yếu, và công ty sẽ gặp phải sự phản kháng đáng kể.
• Đối thủ cạnh tranh gần hoặc xa:
Hầu hết các công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh giống họ nhất.Cùng
lúc đó, công ty nên cố gắng tiêu diệt cá đối thủ cạnh tranh gần nhất.
• Đối thủ cạnh tranh “tốt” so với “xấu”:
Mỗi ngành đều bao gồm các đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”.Công ty phải hỗ
trợ các đối thủ cạnh tranh “tốt” và tấn công các đối thủ cạnh tranh “xấu”. Đối thủ cạnh

tranh “tốt” là những công ty chơi đúng quy luật của ngành, họ tạo nên viễn cảnh về sự
21
tăng trưởng tiềm năng của ngành, họ định giá trong mối tương quan hợp lý với chi phí,
họ ủng hộ một ngành kinh doanh lành mạnh…Các đối thủ cạnh tranh “xấu” cố gắng
mua lại thị phần thay vì đạt thị phần, họ tạo nên các rủi ro lớn.
1.6. Các vị thế cạnh trạnh
Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra những gì mà hoạt động marketing của
doanh nghiệp phải đạt được thông qua các nỗ lực marketing. Theo Michael Porter, có
3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược:
1.6.1. Đứng đầu hẳn về giá
Ở đây, doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để đạt được phí tổn thất và phân phối
thấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được một phân
suất thị trường lớn. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này phải giỏi về kĩ thuật
cung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm và cần chút kĩ thuật marketing hơn. Tuy nhiên
vấn đề xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là thường xuyên xuất hiện
những đối thủ cạnh tranh đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn và do đó,
gây trở ngại đáng kể cho các doanh nghiệp định.
1.6.2. Tạo đặc điểm khác biệt
Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một sản phẩm và chương trình
marketing đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan
trọng được thị trường đánh giá cao. Doanh nghiệp cố gắng dẫn đầu về dịch vụ, chất
lượng, mẫu mã hay công nghệ nhưng doanh nghiệp khó có thể dẫn đầu về tất cả các
mặt này. Doanh nghiệp phải phát huy những điểm mạnh nào đó để tạo ra lợi thế cạnh
trahh về một hay nhiều lợi ích.
1.6.3. Tập trung
Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực phục vụ một vài phân đoạn thị trường hơn
là theo đuổi toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu riêng biệt của
từng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc
điểm nổi bật nào khác trong thị trường mục tiêu đó.
1.7. Các chiến lược cạnh tranh

1.7.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đỏi
hỏi sự hoạt động theo 3 hướng:
22
- Thứ nhất doanh nghiệp cần phải tìm cách mở rộng toàn bộ thi trường, tức là
tăng tổng cầu thị trường lên.
- Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động
phòng vệ và tiến công,
- Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa ngay
cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
1.7.2. Chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành
công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh. Họ có thể tấn công
vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một nỗ lực nhằm tăng thêm thị
phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với đối thủ và không
đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường).
Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với
những người thách thức thị trường.
 Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh:
Những người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược
của mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lời
nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc váo đối
thủ là ai. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp doanh nghiệp có thể chọn để
thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây:
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một
chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn dẫn đầu thị
trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều
này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Những người thách thức thị
trường có thể tấn công vào những đoạn thị trường mà người dẫn dẫn đầu thị trường
không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ

trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với
mình nếu những doanh nghiệp đó có điểm yếu, nhưng đang gặp khó khăn về tài chính
hau không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình.
23
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp nhỏ ở địa phương
nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không
có khả năng hoàn thành mục tiêu đề ra.
Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự
phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi
doanh nghiệp phải thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu, quy mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác địn mục tiêu
tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người dẫn dẫn đầu thị trường
thì mục tiêu của nó là giành lấy một phận thị trường nhất định. Nếu doanh nghiệp tấn
công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh
nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng thách thức thị trường đều
phải nhằm vào mục tiêu được xác định rõ ràng, dứt khoát và có thể đạt được.
 Chọn chiến lược tấn công:
Bằng cách nào đó người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất
vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của
chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lực lượng quan trọng nhất vào
những thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách
thức thị trường có thể vận dụng 5 chiến lược tấn công sau đây:
- Tấn công trực diện: Tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại các
điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người
tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người
thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng
cáo nếu người tấn công trực diện có ưu thế yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công
trực diện đều không thành công.
- Tấn công bên sườn: đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế

mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ có ít khả năng bảo vệ
tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người
thách thức tấn công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để
phân tán bớt nguồn lực của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu của đối
thủ. Chiến thuật bày thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có
ý nghĩa quan trọng đói với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
24
- Tấn công bao vây: tấn công bên sườn đòi hỏi phải tìm ra những sơ hở trên
thị trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm một việc tung ra
các cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh
và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công phải ưu thế về
nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối
thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của
nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.
- Tấn công đường vòng: cuộc tấn công đường vòng là một cuộc chiến lược
cạnh tranh gián tiếp, tránh phải việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Ngững
người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào thị trường dế hơn nhằm mở
rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo 3 hướng: đa
dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan gì đén những sản phẩm hiện có; đa
dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo
ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có
- Tấn công du kích: tấn công theo kiểu du kích là lựa chọn khác có thể có
được đối với ngành thách thức thị trường, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ và yếu kém về tài
chính. Nhà thách thác thực hiện các cuộc tấn công nhỏ, định kì để quáy rối; làm suy
yếu tinh thần và lực lượng đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng
ổn định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ sử dụng để tấn
công lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp
hay các nguồn cung ứng của đối thủ, họ hướng vào những cuộc tấn công không có khả
năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ

biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng, triết
lý ở đây là người tấn công có nguồn lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận sẽ có
tác dụng tích lũy lớn hơn một trận lớn. Tuy nhiên điều này không có nghĩa là tấn công
du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay
tấn công bao vây.
Nhà thách thức thị trường đôi khi phải vươn xa hơn 5 chiến lược tấn công kể
trên và phát triển những chiến lược tấn công cụ thể như sau:
 Giảm giá: Nhà thách thức thị trường có thể cung ứng sản phẩm tương tự ở
mức giá thấp hơn đối thủ, hay còn gọi là chiết suất bán lẻ. Để thực hiện chiến lược
25
này, nó cần thỏa mãn 3 điều kiện: thứ nhất phải thuyết phục được khách hàng rằng sản
phẩm và dịch vụ của mình hoàn toàn tương đương với nhà dẫn đạo; thứ hai, khách
hàng phải là những người nhạy cảm với giá; thứ ba, cần đảm bảo nhà dẫn đầu sẽ
không cắt giảm giá dưới bất kì áp lực của đối thủ.
 Sản phẩm rẻ hơn: nhà cung ứng có thể cung ứng một sản phẩm có chất
lượng trung bình hoặc thấp ở mức giá thấp hơn rất nhiều. Tuy nhiên rủi ro ở đây là nhà
thách thức có thể bị tấn công bởi những đối thủ sẵn sàng đưa ra mức giá thậm chí thấp
hơn hơn nhiều giờ.
 Sản phẩm cao hơn: nhà thách thức cũng có thể đưa ra một số sản phẩm có
chất lượng vượt trội ở mức giá cao hơn nhà dẫn đầu thị trường.
 Đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến sản phẩm: Nhà thách thức có thể theo đuổi
chiến lược cải tiến sản phẩm.
 Cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường quảng cáo và dẫn đầu.
1.7.3. Chiến lược của người theo đuổi thị trường
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là
người thách thức đứng đầu thị trường. Một chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phẩm
của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao
hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù quy mô
kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không chịu gánh nặng chi phí nghiên cứu, phát
triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người dẫn đầu thị trường.

- Sao chép: ở đây, người đi theo thị trường làm theo giống người dẫn đầu cả về
sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo mà không có một sự sáng tạo hay khác
biệt nào.
- Nhá kiểu: người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số đặc điểm khác biệt
về bao gói, quảng cáo nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu thị trường trong phạm vi
những đổi mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
- Cải tiến: doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu thị trường ở một vài điểm,
và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn
toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên thị trường khác.
1.7.4. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hóa vào
những phần thị trường mà ở đây họ tránh được sự đụng chạm với doanh nghiệp lớn.