QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GOOGLE

BTTH 8: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
GOOGLE
PHẦN I: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.
Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực :
1. Nguồn nhân lực :
Nguồn lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực :
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẩn
nhân viên.
3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực :
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và
có hai mục tiêu cơ bản :
ü
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức .
ü
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận
tâm với doanh nghiệp.
II. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Bao gồm : Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, mô tả công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
lưu giữ hồ sơ nhân viên, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện nhân viên, bình bầu, đánh giá thi
đua, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý, quản trị tiền lương, thưởng, các vấn đề
về phúc lợi, công đoàn, thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, đánh giá công việc, ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, thực hiện các thủ tục cho nhân viên chuyển, nghỉ việc, nghỉ
hưu…,kỷ luật nhân viên, các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, chăm sóc sức khỏe và
điều tra quan điểm của nhân viên
1. Hoạch định nguồn nhân lực :

Giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó
có những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ
nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu
quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới
kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
ü
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, cho việc hoạch định nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài;
và các yếu tố thuộc môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh
kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh,
khoa học kỹ thuật và khách hàng. Môi trường bên trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ
doanh nghiệp như quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ
ü
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực : đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến
lược phát triển kinh doanh.
ü
Dự báo khối lượng công việc ( đối với mục tiêu, kế hoạch trung hạn, dài hạn ) hoặc xác định khối
lượng công việc và tiến hành phân tích công việc ( đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn ).
ü
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với mục tiêu, kế hoạch trung hạn, dài hạn ) hoặc xác định
nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn ).
ü
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
ü
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
ü
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
2. Phân tích công việc :

Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được
thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao… v…v…; giúp các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang
cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
ü
Quá trình thực hiện gồm sáu bước :
- Bước 1 : Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập
thông tin.
- Bước 2 :Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc
sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ ( nếu có ).
- Bước 3 : Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích.
- Bước 4 : Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin.như : phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát và sử dụng nhật ký ngày làm việc.
- Bước 5 : Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6 : Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
ü
Dòng công việc : thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp về sản phẩm, dịch vụ. Xác định rõ ràng và chi tiết các dòng công việc là cơ sở cần
thiết cho việc định biên nhân sự.
ü
Định biên nhân sự : xác định số lượng nhân sự cần thiết và đường lối cho toàn bộ hoạt động
Quản trị nguồn nhân lực.
3. Hoạt động tuyển dụng :
ü
Các nguồn tuyển dụng : có 2 nguồn
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp : là những người đang làm việc cho doanh
nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận. Với
nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ
hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào

tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả
năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ
không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp : rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường
đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm
việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa
chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp
phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất
lượng lao động của doanh nghiệp.
ü
Các hình thức tuyển dụng nhân sự :
- Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là hình thức tuyển dụng
phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát
thanh, mạng internet, báo Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh
nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.
- Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh
nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
- Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức này thường được
áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Doanh
nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm
nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp
- Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng
viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa
chọn tốt hơn.
- Tuyển dụng trực itếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới tận các trường
đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công
việc của doanh nghiệp.
ü
Quy trình tuyển dụng nhân sự : gồm 06 bước sau :

- Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển dụng
Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn
đặt ra đối với ứng viên
- Bước 2 : Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở
ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì
- Bước 3 : Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình.
Chẳng hạn lao động phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, còn lao động đòi hỏi tay nghề,
chuyên môn sẽ tập trung trong các trường đại học, dạy nghề Doanh nghiệp cũng phải lên được
thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình.
- Bước 4 : Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh
tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ,
phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực itếto tới cán bộ tuyển dụng, vì
vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm
phỏng vấn
- Bước 5 : Đánh giá quá trình tuyển dụng
Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển
dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí
cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng có hợp lý không.
- Bước 6 : Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của
doanh nghiệp, cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
4. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp :
ü
Mô hình “câu lạc bộ” : quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung
thành thường được thể hiện qua thâm niên công tác. Mô hình này chú trọng hình thức thăng tiến,
đề bạt từ trong nội bộ, nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí
công việc.

ü
Mô hình “đội banh” : rất mỡ đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp. Nhân viên được giao
nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân. Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng. Tính
chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích sự sáng tạo và thành tích cá
nhân. Mỗi thành viên của tổ chức thường tự cho mình là có khả năng nổi danh và hết sức cố gắng
để trở thành một ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kết trung thành của các nhân viên thấp hơn so
với mô hình học viện và mô hình câu lạc bộ.
ü
Mô hình “học viện” : có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và luôn chú trọng phát triển các kiến
thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, khen thưởng dựa trên thành tích cá
nhân. Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường “đóng cửa”
với thị trường bên ngoài. Mô hình học viện được áp dụng trong các doanh nghiệp IBM, P&G,
General Motor, Johnson & Johnson.
ü
Mô hình “thành trì” : áp dụng khi doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh tồn
hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá
nhân. Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng với thị trường. Mục
tiêu là sự tồn tại, sống sót mặc dù có phải hy sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức.
5. Trả công lao động :
ü
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Trong
đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do
công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu
nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và
họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội.
ü
Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một
người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách
đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của
mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không

hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử
dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao
trong quá trình làm việc.
ü
Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn có cả các
yếu tố phi tài chính.Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.
- Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng
- Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….Phần phi tài chính chứa đựng các lợi
ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn
của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội….
ü
Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lương.
- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của
mình. Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi
có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện
tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh
doanh.
- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối
với hoạt động phát triển của doanh nghiệp.
ü
Các hình thức tiền lương chủ yếu.
- Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp trả lương căn cứ vào đơn giá hoàn thành một đơn vị
sản phẩm hay công việc và số lượng đơn vị hay công việc đã được thực hiện. Đây là hình thức
trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, được sử dụng phổ biến
đối với các doanh nghiệp.
- Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến
hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả
lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm không đem lại hiệu quả thiết

thực.
+ Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn
vị thời gian. Tiền lương trả cho nhân viên dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng
một số tiền như nhau nhưng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽ mua được
khối lượng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụ thay đổi.
+ Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà người
lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu
tố cơ bản: Tổng số tiền lương danh nghĩa nhận được và chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch
vụ. Mối liên hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa thể hiện trong công thức:

Trong đó :
* Wr : Tiền lương thực tế
* Wm : Tiền lương danh nghĩa
* CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ. Muốn cho thu nhập thực tế của người lao động
tăng lên thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và
dịch vụ.
ü
Xác định mức lương.
- Nghiên cứu tiền lương : nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định
trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về những mức lương
đặc biệt cho các công việc đặc biệt.Thông thường nghiên cứu tiền lương theo các bảng câu hỏi in
sẵn là dễ hiểu và đơn giản nhất. Tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua
quảng cáo trên thông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin rất tốt.Sau khi nghiên cứu mức tiền
lương của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lương của mình cho phù
hợp với tình hình thực tế của công ty.Trường hợp công ty muốn áp dụng mức trả lương giống
như các công ty khác mức lương thấp nhất và mức lương của một số công việc chuẩn trong công
ty được áp dụng theo giá thị trường khu vực.Công ty ấn định mức lương cao hơn giá thị trường
khi công ty có nhu cầu cần tuyển hoặc thu hút được số lao động có trình độ lành nghề cao để mở
rộng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt
mức ổn định và hiệu quả kinh tế cao.Công ty ấn định mức lương thấp hơn giá thị trường trong

trường hợp công ty có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảo đảm cho tổng thu
nhập của nhân viên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công
việc làm ổn định lâu dài hay công ty có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp.Áp dụng nghiên cứu tiền lương theo ba cách:
+ Khoảng trên 20% các chức vụ được định giá thực theo giá thị trường khu vực. Cách này dựa vào
việc nghiên cứu tiền lương thực tế trên thị trường khu vực.
+ Dữ liệu nghiên cứu được sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thể định giá cho các
công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối với công việc chuẩn.
+ Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhập thêm khác như
bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép… làm căn cứ cơ bản cho các quyết định của doanh
nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên.
- Xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới mức lương :Thông thường, khi nghiên cứu tiền lương,
doanh nghiệp có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương sẽ trả cho người lao động,
xem xét mức độ trọng yếu của việc ảnh hưởng tới mức lương. Các yếu tố đó có thể được liệt kê
như sau :
Wm
Wr =
CPI
+ Căn cứ vào bản thân công việc: Công việc là yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới lương bổng.
Hầu hết các công ty chú ý đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có nhiều phương pháp
đánh giá công việc, nhưng sử dụng các công cụ như bảng mô tả công việc, phân tích công việc để
đánh giá công việc là cách làm khoa học và hiệu quả. Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần
đánh giá:
¥
Kỹ năng: Yêu cầu lao động trí óc, mức độ phức tạp của công việc, các phẩm chất cá nhân cần
thiết, khả năng ra quyết định, kỹ năng quản trị, các kiến thức xã hội cần thiết cho công việc, khả
năng hòa đồng, khả năng thực hiện chi tiết công việc, mức độ khéo léo, khả năng sáng tạo, khả
năng bẩm sinh, kinh nghiệm
¥
Trách nhiệm về các vấn đề: tiền bạc, sự trung thành, ra quyết định, kiểm soát công việc, quan

hệ với cộng đồng, chất lượng công việc, tài sản doanh nghiệp, sự bí mật về thông tin, xây dựng
chính sách…
¥
Cố gắng: yêu cầu về thể lực, yêu cầu về trí óc, áp lực của công việc, yêu cầu mức độ chi tiết
trong công việc
¥
Điều kiện làm việc: môi trường công việc, các rủi ro
+ Căn cứ vào bản thân nhân viên: Thực hiện công việc năng suất, kịp tiến độ, kinh nghiệm, thâm
niên, khả năng thăng tiến, sự ưa thích cá nhân và các yếu tố khác.
+ Môi trường công ty: Chính sách, chiến lược kinh doanh của công ty, văn hoá của công ty ví dụ
ở một số công ty coi trọng sự sáng tạo, công ty sẵn sàng trả lương cao cho những công việc đòi
hỏi sự sáng tạo, tình hình tài chính công ty, cơ cấu tổ chức công ty: ở các công ty có nhiều cấp
trung gian thì cơ cấu tiền lương cũng có nhiều mức tương ứng.
+ Thị trường lao động : Các qui định của pháp luật về tiền lương và tiền công, ký kết hợp đồng
lao động, thời điểm trả lương, nợ lương, bảo hiểm… ; mức sống của dân cư địa phương nơi
doanh nghiệp có trụ sở ; tập quán sinh hoạt và tiêu dùng của dân cư; mức lương trung bình trên
thị trường lao động của các công việc tương tự
ü
Các nội dung chính trong chế độ tiền lương và phúc lợi xã hội theo qui định của nhà nước
- Hình thức trả lương :
+ Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm
việc thực tế : Tiền công tháng là tiền lương trả cố định hàng tháng trên cơ sở Hợp đồng lao
động. Tiền lương tuần là tiền lương trả cho một tuần làm việc được xác định trên cơ sở tiền
lương tháng nhân với 12 tháng và chia cho 52 tuần. Tiền lương ngày là tiền lương trả cho một
ngày làm việc được xác định trên cơ sở tiền lương tháng chia cho 26 ngày. Tiền lương giờ là tiền
lương trả cho một giờ làm việc được xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ tiêu
chuẩn ( 8 giờ trong 1 ngày là 40 giờ trong 1 tuần).
+ Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng,
chất lượng sản phẩm họ làm ra.
+ Trả lương khoán là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng

công việc phải hoàn thành : Người lao động được trả lương trực tiếp đầy đủ, đúng thời hạn và
tại nơi làm việc. Trường hợp đặc biệt phải trả lương chậm, không được chậm quá một tháng và
người sử dụng lao động phải đền bù cho người lao động một khoản tiền ít nhất bằng lãi suất tiền
gửi tiết kiệm do ngân hàng nhà nước công bố tại thời điểm trả lương .
- Mức lương khi làm thêm giờ vào ban ngày:
+ Vào ngày thường, được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình
thường.
+ Vào ngày nghỉ hàng tuần được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền lương của ngày làm việc
bình thường và vào ngày lễ được trả lương ít nhất bằng 300% của tiền lương của ngày làm việc
bình thường. Trường hợp người lao động được nghỉ bù những giờ làm thêm thì người sử dụng
lao động chỉ phải trả phần chênh lệch bằng 50% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường,
nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường, bằng 100%, nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần
hoặc ngày lễ.
+ Đối với người được trả lương theo sản phẩm, sau khi hoàn thành định mức số lượng, khối lượng
sản phẩm tính theo giờ tiêu chuẩn, nếu người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm thì đơn giá
những sản phẩm làm thêm ngoài định mức giờ tiêu chuẩn được tăng thêm 50%, nếu sản phẩm
được làm thêm vào ngày thường; 100% nếu sản phẩm đựợc làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần
hoặc ngày lễ.
Cách tính tiền lương làm thêm giờ: Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương giờ x Số giờ làm thêm x
150% hoặc 200%
- Mức lương khi làm việc vào ban đêm:
+ Mức ít nhất 35% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho trường hợp làm việc liên tục vào
ban đêm từ 8 ngày trở lên trong một tháng không phân biệt hình thức trả lương.
+ Mức ít nhất 30% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho các trường hợp làm việc vào ban
đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương.
+ Đối với lao động trả lương theo sản phẩm, lương khoán nếu làm việc vào ban đêm thì đơn giá
tiền lương được tăng thêm ít nhất 30% hoặc ít nhất 35% so với đơn giá tiền lương làm việc vào
ban ngày. Trường hợp làm thêm giờ vào ban đêm thì tiền lương giờ làm thêm được tính trả như
làm thêm giờ vào ban ngày, cộng với tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm.
Cách tính tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm:Tiền lương trả thêm = Tiền lương giờ x Số giờ

làm việc ban đêm x ít nhất 30% hoặc ít nhất 35%
¥
Người sử dụng lao động có trách nhiệm trích từ lợi nhuận hàng năm để thưởng cho người lao
động đã làm việc tại doanh nghiệp từ một năm trở lên, có đóng góp và kết quả sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiêp, mức trích thưởng ít nhất là 10% lợi nhuận còn lại của doanh nghiệp.
¥
Mức lương tối thiếu này làm căn cứ để tính các mức lương khác của hệ thống thang lương, bảng
lương, mức phụ cấp lương và để trả công đối với những người làm công việc đơn giản nhất trong
điều kiện lao động bình thường.
¥
Chính phủ vừa ban hành Nghị định 108/2010/NĐ - CP quy định mức lương tối thiểu vùng đối
với người lao động làm việc ở công ty, doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia
đình, cá nhân và các tổ chức khác của Việt Nam có thuê mướn lao động (gọi chung là doanh
nghiệp trong nước).Theo đó, mức lương tối thiểu trong các doanh nghiệp hoạt động tại những
vùng khác nhau được quy định cụ thể như sau: Vùng 1 (gồm các quận của Hà Nội, TPHCM):
1.350.000 đồng/tháng (hiện tại là 980.000 đồng/tháng); Vùng 2: 1.200.000 đồng/tháng (hiện
tại 880.000 đồng/tháng); vùng 3: 1.050.000 đồng/tháng (hiện tại 810.000 đồng/tháng); vùng 4:
830.000 đồng/tháng (hiện tại 730.000 đồng/tháng).
¥
Tiền lương và trợ cấp của người về hưu và nghỉ mất sức lao động : Những người hưởng trợ cấp
mất sức lao động có đủ 15 năm đến 20 năm công tác thực tế đóng bảo hiểm xã hội, tại thời điểm
hết hạn, cắt trợ cấp mất sức nếu nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi thì tiếp tục được hưởng trợ cấp
mức quy định chung 100.000 đồng/tháng, được Nhà nước mua BH y tế và trợ cấp mai táng. Còn
các đối tượng là công nhân, viên chức có đủ 15 năm đến 20 năm công tác thực tế đóng bảo hiểm
xã hội thì giao cho địa phương xem xét hoàn cảnh đời sống cụ thể để trợ cấp.
- Phụ cấp lương:
+ Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với những nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn và khí hậu
xấu.Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 04; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lương tối thiếu.
+ Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại,
nguy hiểm chưa được xác định trong mức lương Phụ cấp gồm 4 mức : 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với

mức lương tối thiểu.
+ Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc
phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo Phụ cấp gồm 3 mức : 0,1; 0,2;
0,3 so với mức lương tổi thiểu
+ Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công nhân lao động làm việc từ 22 giờ đến 6 giờ sáng.Phụ cấp
gồm 2 mức:
¥
30% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thường xuyên làm việc ban đêm.
¥
40% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc theo ca (chế độ làm việc 3 ca) hoặc
chuyên làm việc ban đêm.
+ Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lương thực, thực phẩm, dịch
vụ) cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nước từ 10% trở lên.Phụ cấp gồm 5
mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; và 0,3 so với mức lương tối thiểu.
+ Phụ cấp lưu thông: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc phải thường xuyên thay đổi địa
điểm làm việc và nơi ởPhụ cấp gồm 3 mức: 0,2; 0,4; 0,6 so với mức lương tối thiểu .
- Mức đóng bảo hiểm xã hội : Doanh nghiệp sử dụng lao động đóng bằng 16% so với tổng quỹ
tiền lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội trong đơn vị, trong đó 10% để chi các chế
độ hưu trí, tử tuất và 6% để chi các chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp.Người lao động đóng bằng 6% tiền lương tháng để chi các chế độ hưu trí và tử tuất. Tất
cả các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức nếu sử dụng lao động làm việc theo hợp đồng lao động có
thời hạn từ 3 tháng trở lên hoặc hợp đồng lao động không xác định thời hạn thì phải mua bảo
hiểm xã hội bắt buộc cho người lao động Đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao
động có thời hạn dưới ba tháng thì các khoản bảo hiểm xã hội được tính vào tiền lương do người
sử dụng lao động trả theo quy định của Chính phủ, để người lao động tham gia bảo hiểm xã hội
theo loại hình tự nguyện hoặc tự lo liệu về bảo hiểm. Khi hết hạn hợp đồng lao động mà người
lao động tiếp tục làm việc hoặc cam kết hợp đồng lao động mới, thì áp dụng chế độ bảo hiểm xã
hội bắt buộc theo quy định trên. Khi Doanh nghiệp sử dụng lao động đóng bảo hiểm xã hội cho
mỗi người lao động thì phải đóng ngay 20% tổng quỹ lương, cho nên Doanh nghiệp sử dụng lao
động được khấu trừ 5% tiền lương tháng của người lao động để đóng BHXH.

- Mức đóng bảo hiểm y tế : Doanh nghiệp đóng bảo hiểm y tế cho người lao động là 3% tiền
lương tháng trong đó người sử dụng lao động đóng 2% và người lao động đóng 1%, Giám đốc
các doanh nghiệp có trách nhiệm thu nộp cho cơ quan bảo hiểm y tế theo định kỳ ít nhất 3 tháng
1 lần. Chỉ những Doanh nghiệp có từ 10 lao động thường xuyên trở lên mới được đóng bảo hiểm
y tế cho người lao động. Trường hợp Doanh nghiệp sử dụng lao động sử dụng dưới 10 lao động
hoặc lao động thời vụ thì tiền BHYT được tính vào tiền lương của người lao động.
6. Quan hệ với người lao động:
ü
Công đoàn :
- Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn và “ Công đoàn là tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn
của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam tự nguyện lập ra dưới sự lãnh đạo của
Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên trong hệ thống chính trị của xã hội Việt Nam; là trường
học chủ nghĩa xã hội của người lao động.
- Đối với đại bộ phận công nhân, họ tham gia Công đoàn vì hai lý do cơ bản :
+ Lợi ích kinh tế.
+ Giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo
- Công đoàn có ba nhiệm vụ :
+ Bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động; có trách nhiệm tham gia cùng với
Nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người
lao động.
+ Tham gia vào trong quản lý doanh nghiệp, quản lý Nhà nước; và trong phạm vi chức năng của
mình,thực hiện quyền kiểm tra, giám sát hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức theo quy định
của pháp luật.
+ Giáo dục, động viên người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công
dân, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã hội chũ nghĩa.
ü
Thỏa ước lao động tập thể :
- Là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện
lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
- Là một sự tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua

người đại diện của mình là công đoàn để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động,
đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so với những quy định của pháp luật lao
động.
III. Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay :
1. Những thách thức của sự thay đổi :
ü
Toàn cầu hoá (Globalization)
ü
Thay đổi nhanh chóng về công nghệ (Techological Advances)
ü
Stress của thời đại thông tin
ü
Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
ü
Tăng trưởng chậm
ü
Tính đa dạng của lực lượng lao động
ü
Mong muốn của người lao động
ü
Hệ thống các văn bản pháp luật
ü
Trách nhiệm thực hiện các mục tiêu xã hội
2. Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong năm 2011 :
ü
Tăng cường ứng dụng công nghệ :
- Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến. Dù cho doanh
nghiệp đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người
kết nối với các thiết bị di động như điện thoại thông minh, máy tính xách tay như iPad của Apple
ngày càng tăng lên.

- Công nghệ cho phép các nhân viên trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ
dàng hơn, vượt qua những ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế giới.
- Nhiều công ty thử nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi
truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng” hơn.
- Doanh nghiệp đang ứng dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với
các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông tin
cần thiết để điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn không?
- Doanh nghiệp có xác định được đâu là những thông tin quan trọng quyết định đến sự thành công
của mình và cách chia sẻ những thông tin này không?
- Hiện nay, có không ít doanh nghiệp đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft
ngoài những kênh thông tin cơ bản là thư điện tử và Internet cho việc quản trị nguồn nhân lực.
- Nếu doanh nghiệp không sẵn sàng để ứng dụng những công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ
bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.
ü
Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu
- Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết. Những gì đang
xảy ra ở một quốc gia có tác động rất lớn đến quốc gia khác.
- Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà
lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các cuộc họp thượng đỉnh để bàn về các lợi
ích và chiến lược chung.
- Các doanh nghiệp nay cũng có thể trao đổi xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các
dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS. Ngay cả các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng
có cơ hội để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới.
- Làm thế nào để doanh nghiệp xác định một vị trí chiến lược cho mình và tham gia vào xu hướng
phát triển nói trên? Liệu doanh nghiệp sẽ có thể thâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các
nguồn nguyên liệu và lao động với chi phí thấp hơn?
- Nếu doanh nghiệp đang đi tìm khách hàng mới, các cơ hội mới và nguồn nhân lực mới thì điều
đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp suy nghĩ về các chiến lược hướng đến việc
giúp doanh nghiệp tham gia vào thị trường toàn cầu.
- Làm thế nào để doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc

độ nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nước khác nhau cho các
dự án hay các công việc mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ tin
học và Internet hỗ trợ làm việc từ xa.
- Hiển nhiên, cần phải xem xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng có thể
khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội rất lớn để các doanh
nghiệp đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân lực.
ü
Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng
- Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về lao động và công đoàn, quyền lợi của người lao
động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm sức ép chi phí đối với doanh nghiệp. Kết quả là
nhiều doanh nghiệp phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt chi phí này cho chính
phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi hưu trí, thay đổi các điều kiện bảo hiểm.
- Cũng có một số công ty sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút
nhân tài hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan trọng là các công ty cần phải bám sát chiến lược
kinh doanh tổng thể của mình khi xây dựng các chính sách nhân sự.
ü
Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt
- Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày càng linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có xu hướng đặt
ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh nghiệp, trong đó có yêu cầu áp dụng chế
độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
- Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời
gian nhất định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng các doanh nghiệp nên nghĩ về các giải pháp
tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.
- Cho phép nhân viên làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, vì vậy các doanh
nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Tuy nhiên, xu hướng chung
là các doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế
hơn trong việc thu hút nhân tài.
ü
Những thay đổi về nhân khẩu học
- Những thay đổi này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do hệ quả của vấn đề

nhập cư, nước này đang trở thành một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong
một doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao. Thêm vào đó, phụ nữ ngày càng
giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý.
- Bên cạnh các thay đổi về sắc tộc và giới tính trong lực lượng lao động, tuổi tác cũng là một yếu
tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân sự của không ít doanh nghiệp.
- Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản lý và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ bởi những thế hệ
trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới. Điều này sẽ mở ra
nhiều cơ hội thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ.
- Mặt khác, do điều kiện chăm sóc sức khỏe ở nhiều nước ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người
lớn tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi hưu trí và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một
nhân tố quan trọng và cần thiết.
- Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi trong khi các thị
trường mới nổi sẽ có nhiều lao động trẻ hơn.
- Những thay đổi về nhân khẩu học khiến cho các nhà quản trị nhân sự cần phải nghĩ đến các giải
pháp thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc tộc và giới tính. Đây sẽ là những
vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.
PHẦN II: GOOGLE NHÀ CÁCH MẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Giới thiệu vài nét về Google:
1. Giới thiệu công ty Google
ü
Google là một công ty Internet tầm cỡ thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vào năm
1998. Sản phẩm chính của công ty này là công cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh giá là
công cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất trên Internet. Trụ sở của Google tên là "Googleplex"
tại Mountain View, California. Google có trên 15.000 nhân viên, giám đốc là Tiến sĩ Eric
Schmidt, trước đây là giám đốc công ty Novell.
ü
Công cụ tìm kiếm Google được nhiều người ủng hộ và sử dụng vì nó có một cách trình bày gọn
và đơn giản cũng như đem lại kết quả thích hợp và nâng cao. Trong năm 2000, Google đã bắt
đầu bán quảng cáo bằng từ khóa để đem lại kết quả thích hợp hơn cho người dùng. Những quảng
cáo này chỉ dùng văn chứ không dùng hình để giữ chất đơn giản của trang và tránh sự lộn xộn và

đồng thời để trang được hiển thị nhanh hơn.
ü
Phương châm của Google là "Không làm ác" (Don't be evil). Biểu trưng của họ có khi được sửa
đổi một cách dí dỏm vào dịp những ngày đặc biệt như ngày lễ hay sinh nhật của một nhân vật
quan trọng. Giao diện của Google gồm trên 100 ngôn ngữ, kể cả tiếng Việt và một số ngôn ngữ
dí dỏm như tiếng Klingon và tiếng Leet. Vào ngày Cá tháng tư (tiếng Pháp: poisson d'avril, tiếng
Anh: April Fool's Day) Google thường tung ra nhiều tin hài hước về công ty.
2. Giới thiệu một số dịch vụ chính:
ü
Một số dịch vụ chính của Google: dịch vụ thư điện tử (Gmail), Đăng tải video và ứng dụng xã
hội với video (You tube), Ứng dụng lịch trực tuyến (Google Calendar). Tìm kiếm hình ảnh
(Google Images Search), Bản đồ, chỉ hướng, hình từ vệ tinh toàn thế giới. Dịch vụ này của
Google cho phép tạo bản đồ cá nhân và yêu cầu có một tài khoản Google (Google Maps), Tin
tức (Google News).
ü
Phần lớn thu nhập của Google đến từ các chương trình Quảng cáo trực tuyến. Google AdWords
cho phép các đối tượng có nhu cầu Quảng cáo đăng Quảng cáo của mình trên kết quả tìm kiếm
của Google và trên Google Content Network qua phương thức cost-per-click (trả tiền qua số lần
click vào Quảng cáo) hoặc cost-per-view (trả tiền qua số lần xem Quảng cáo). Chủ các trang web
Google AdSense cũng có thể hiển thị quảng cáo trên trang của họ và kiếm tiền mỗi lần banner
quảng cáo được Click.
ü
Google nổi tiếng bởi dịch vụ Tìm kiếm của nó, nhân tố chính dẫn đến thành công của Google.
Vào tháng 12 năm 2006, Google là công cụ tìm kiếm được sử dụng nhiều nhất trên mạng chiếm
50,8% thị phần, vượt xa so với Yahoo (23,6 %) và Window Live Search (8,4%). Google liên kết
với hàng tỷ trang web, vì thế người sử dụng có thể tìm kiếm thông tin mà họ muốn thông qua các
từ khóa và các toán tử. Google cũng tận dụng công nghệ tìm kiếm của mình vào nhiều dịch vụ
tìm kiếm khác, bao gồm Image Search (tìm kiếm ảnh), Google News, trang web so sánh giá cả
Froogle, cộng đồng tương tác Google Groups, Google Maps và còn nhiều nữa.
ü

Năm 2004, Google ra mắt dịch vụ email trên nền web, gọi là Gmail. Gmail hỗ trợ công nghệ lọc
thư rác và khả năng sử dụng Công nghệ tìm kiếm của Google để tìm kiếm thư. Dịch vụ này tạo ra
thu nhập bằng cách hiển thị quảng cáo từ dịch vụ AdWords mà phù hợp với nội dung của email
hiển thị trên màn hình.
ü
Đầu năm 2006, Google ra mắt dịch vụ Google Video, dịch vụ không chỉ cho phép người dùng
tìm kiếm và xem miễn phí các video có sẵn mà còn cho người sử dụng hay các nhà phát hành khả
năng phát hành nội dung mà họ muốn, kể cả các chương trình truyền hình trên CBS, NBA và các
video ca nhạc. Nhưng đến tháng 8 năm 2007 , Google đã đóng cửa trang web này trước sự cạnh
tranh của đối thủ Youtube cũng thuộc sở hữu của công ty
ü
Google cũng đã phát triển một số ứng dụng nhỏ gọn, bao gồm cả Google Earth, một chương trình
tương tác sử dụng ảnh vệ tinh. Ngoài ra công ty còn phát triển nhiều gói phần mềm văn phòng
trên ứng dụng web tên là Google Docs nhằm cạnh tranh thị phần với Microsoft Office.
ü
Nhiều ứng dụng khác nữa có tại Google Labs, một bộ sưu tập những phần mềm chưa hoàn chỉnh.
Chúng đang được thử nghiệm để có thể đưa ra sử dụng trong cộng đồng.
ü
Google đã đẩy mạnh quảng bá sản phẩm của họ bằng nhiều cách khác nhau. Ở London, Google
Space được cài đặt tại sân bay Healthrow, ra mắt nhiều sản phẩm mới, bao gồm Gmail, Google
Earth và Picasa. Ngoài ra, một trang web tương tự cũng được ra mắt cho sinh viên Mỹ dưới cái
tên College Life, Powered by Google.
II. Quản trị nguồn nhân lực của công ty Google:
Có thể nói Google là nhà cách mạng trong quản trị nguồn nhân lực, và điều này được thể hiện rõ trong
văn hoá tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, văn hoá công sở của Google:
1. Văn hoá tuyển dụng:
ü
Nền văn hóa Google được duy trì và bảo tồn nhờ một quy trình tuyển dụng khắt khe, ngặt nghèo,
cũng giống như thủ tục tuyển sinh của những trường đại học danh tiếng. Ứng viên thậm chí
không cần phải nộp đơn. Chỉ cần họ nổi bật ở một lĩnh vực nào đó, chuyên gia săn đầu người của

Google sẽ tự động gõ cửa.
ü
Google tuyển dụng những người có kỹ năng và phẩm chất đa dạng. Khi tuyển dụng, Google bám
sát vào kết quả học tập cũng như điểm số trong bài thi SAT (Scholastic Assessment Test - Một
tiêu chí quan trọng trong việc xét tuyển đầu vào tại các trường đại học của Mỹ) và các bài thi tốt
nghiệp khác. Công ty quan tâm đến sự thông minh và trí tuệ hơn là kinh nghiệm làm việc của
người dự tuyển. Bên cạnh đó, họ cũng rất coi trọng tinh thần cầu tiến của ứng viên. Một tiêu chí
phụ nữa mà các nhà quản trị Google áp dụng dựa trên sự phù hợp với văn hóa và tinh thần chung
của doanh nghiệp.
ü
Kinh nghiệm và điểm chác là những yếu tố cần thiết, nhưng quan trọng nhất là ứng viên đó phải
có chất "Google" trong người, giám đốc văn hóa Stacy Sullivan của Google đã nói; Nhân viên
của họ không phải mẫu người truyền thống, họ có điểm khác người.
ü
Mỗi ứng viên được phỏng vấn bởi một hội đồng tối thiểu 5 người. Họ bị xoay như chong chóng
trong một series các câu hỏi nhằm kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Có câu trả
lời đúng chưa chắc đã trúng, và trả lời sai, chưa chắc đã là thảm họa.
ü
Abraham Egnor, 25 tuổi, được tuyển vào Google cách đây 3 tháng. Anh ta có một ngoại hình
rất "Google". Khi đi làm, Egnor thả cho mái tóc dài, đen lòa xòa xuống lưng, diện áo phông đen,
quần ngố, đi sandal xỏ ngón và đeo ba lô lừ lừ đi vào văn phòng.
ü
"Quá trình phỏng vấn rất khoai", Egnor nhớ lại. "Một người trong hội đồng nhìn tôi như muốn ăn
tươi nuốt sống và chuyên đưa ra các câu hỏi trái khoáy. Ông ta nói: Này cậu, cậu chẳng có bằng
đại học, thế thì làm sao tôi biết trình độ cậu đến đâu nhỉ? Tôi bèn đáp: Có nhiều thứ tôi chưa
được học, lẽ dĩ nhiên tôi không biết. Nhưng tôi nghĩ mình có khả năng tiếp thu rất nhanh".
2. Nhân viên là Thượng đế:
ü
Tích cực tưởng thưởng và tôn vinh những thành công, có vẻ như Google luôn nhún vai coi khinh
thất bại. Tinh thần "coi trời bằng vung", không biết sợ là gì này thấm nhuần trong từng con người

ở Googleplex.
ü
Đại bản doanh này là một chuỗi các tòa nhà thâm thấp đứng sát nhau, trông giống như ký túc xá
đại học hơn là trụ sở của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Bốn bề văn phòng được dát toàn kính
màu, với đủ những "cạm bẫy ngọt ngào" để níu chân người: ba bữa ăn miễn phí mỗi ngày, một bể
bơi tạo sóng ngoài trời miễn phí, phòng tập thể thao trong nhà, một nhà trẻ cho cán bộ công nhân
viên gửi "nhóc".
ü
Đội xe buýt riêng chạy như con thoi mỗi ngày, đưa đón nhân viên từ nhà đến San Francisco và
ngược lại. Tất cả những quyền lợi đó khiến cho bất cứ một cư dân Thung lũng Silicon nào cũng
phải ghen tị.
ü
Nhân viên Google được khuyến khích đề xuất những ý tưởng tham vọng, thậm chí điên rồ càng
nhiều càng tốt. Các giám sát viên sẽ phân ý tưởng về cho từng nhóm nhỏ, kiểm tra xem ý tưởng
đó có "chạy" được hay không. Gần như người nào ở Google cũng kiêm thêm một chức danh "ảo"
là : Giám đốc sản phẩm.
ü
Tất cả các kỹ sư dành 20% thời gian làm việc cho những ý tưởng của chính họ. Nhiều dự án cá
nhân đã được ra mắt công chúng, chẳng hạn như mạng xã hội ảo Orkut và Google News, một
dịch vụ tổng hợp tin tức cạnh tranh với Yahoo News.
ü
Nền văn hóa này giúp giải thích vì sao một hãng chuyên về tìm kiếm lại có thể tung ra quá nhiều
sản phẩm đa dạng như thế. Bản thân Google cũng mạnh miệng tuyên bố sứ mệnh của họ là "sắp
xếp và tổ chức lại" thông tin của toàn cầu. Bất chấp sự phản đối quyết liệt của giới xuất bản và
tác giả, Google vẫn nuôi mộng quét toàn bộ sách trên thế giới lên mạng.
3. Văn hoá công sở:
ü
Tuy là một trong những công ty lớn và thành công nhất trên thế giới, Google vẫn duy trì nét văn
hóa kiểu các công ty nhỏ, và đã trở thành một biểu tượng, một xu thế mới, độc đáo trong văn hóa
công sở. Điều này thực sự mang tính cách mạng khi Google thậm chí còn đưa ra một chức vụ

chưa từng có trong các công ty kinh doanh, gọi là “giám đốc phụ trách các vấn đề về văn hóa”
ü
Đây là một sáng kiến nữa của hai nhà đồng sáng lập, và vị trí này hiện nay thuộc về Stacy
Savides Sullivan, kiêm giám đốc điều hành nhân sự. Là một nhà quản lý văn hóa của Google, bà
có nhiệm vụ gìn giữ nét văn hóa độc đáo của Google và bảo đảm cho các nhân viên của Google
luôn vui vẻ, hạnh phúc. Tiêu chí về văn hóa công ty của Google vẫn được giữ nguyên kể từ khi
được thành lập, đó là một môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, có
tinh thần tương trợ lẫn nhau, và khích lệ tính sáng tạo, đổi mới.
ü
Những người đứng đầu Google cho rằng khi đã được chu cấp đầy đủ, nhân viên của họ sẽ không
bị vướng bận những chuyện ngoài lề, và có thể toàn tâm toàn ý cho công việc. Larry và Sergey
muốn tạo nên một môi trường vui nhộn và cung cấp rất nhiều dịch vụ miễn phí cho nhân viên.
Theo tinh thần đó, khu làm việc tại Googleplex được trang trí với những gam màu sắc sặc sỡ của
logo "Google". Nhân viên Google được phép mang vật nuôi vào chỗ làm, được cung cấp đồ ăn
nhẹ, ăn trưa, và bữa tối được chuẩn bị bởi bếp trưởng danh tiếng Charlie Ayers. Googleplex có
các phòng ăn điểm tâm với ngũ cốc, kẹo gôm, hạt điều, và các loại đồ ăn nhẹ khác với nước quả,
soda và cappuccino…
ü
Dù sao, công ty vẫn phải đối mặt với những vấn để như làm thế nào để biến những ý tưởng khả
thi thành những sản phẩm thành công. Nói như Silverstein, "Thực tế là chúng tôi luôn có những
ý tưởng rất tuyệt nhưng lại không biết cách diễn đạt hay lưu giữ nó. Để giải quyết được khó khăn
này, Google đã lập nên một trang web tầm cỡ quốc tế để tìm tòi và thử nghiệm những ý tưởng
mới. Có nhiều ý tưởng đã bị loại bỏ. Nhưng chỉ cần vài ý tưởng thành công, nó đã có thể đem lại
lợi nhuận lớn cho công ty”.
ü
Công tác quản trị của Google cũng quan tâm cổ vũ, khích lệ sự đổi mới sáng tạo ở công sở. Nhân
viên của công ty được đối xử giống như những thành viên trong một gia đình hơn là người được
tuyển dụng vào để làm việc. Mỗi người được phép dành ra tối đa 20% thời gian làm việc để theo
đuổi và phát triển ý tưởng của riêng mình. Những dịch vụ như Gmail chính là kết quả của chế độ
20% giờ làm việc này.

ü
Bên cạnh đó, Google cũng dành cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên, áp dụng chế độ lương bổng
rất cao để tạo động lực làm việc và giúp họ có được sự gắn bó lâu dài với công ty.