CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC KDQT: một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty,
bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thơng qua các hoạt động
kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện
tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CLKDQT: Giúp DN chủ động trong hoạt động
kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động; Xác định và khai thác các cơ
hội tốt hơn; Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn; Hướng nhân viên, cá nhân vào mục
tiêu chung dễ dàng; Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân; Giúp DN phát triển bền vững hơn.
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CLKDQT:

LÝ THUYẾT CHIẾT TRUNG (MƠ HÌNH OLI) được Dunning xây dựng và kế thừa
những ưu điểm của các lý thuyết khác về đầu tư trực tiếp nước ngoài, và đề xuất rằng có 3
điều kiện cần thiết để một doanh nghiệp có động cơ tiến hành đầu tư trực tiếp:
-

Lợi thế về sở hữu (O - Ownership Advantages) của một doanh nghiệp có thể là một
sản phẩm hoặc một qui trình sản xuất có ưu thế hơn hẳn các doanh nghiệp khác hoặc
các doanh nghiệp khác khơng thể tiếp cận, đó có thể là bằng sáng chế, kế hoạch hành
động, công nghệ và thông tin, kỹ năng quản lý, marketing, hệ thống tổ chức và khả
năng tiếp cận các thị trường hàng tiêu dùng cuối cùng hoặc các hàng hóa trung gian
hoặc nguồn nguyên liệu thô, hoặc khả năng tiếp cận nguồn vốn với chi phí thấp…
- Lợi thế về địa điểm (L - Location Advantage) ngoài các yếu tố về nguồn lực, tài ngun
của đất nước cịn có các yếu tố về kinh tế xã hội như qui mô thị trường và sự tăng
trưởng và phát triển của thị trường, sự phát triển của cơ sở hạ tầng, văn hóa, pháp luật,
thể chế và chính sách của Chính phủ.
- Lợi thế về nội hóa (I - Internalisation Advantages) bao gồm: giảm chi phí ký kết, kiểm
sốt và thực hiện hợp đồng.
 Theo lý thuyết chiết trung thì cả 3 điều kiện kể trên đều phải được thỏa mãn đối với
các nước thu hút nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trước khi có FDI. Lý thuyết
cho rằng: những yếu tố “đẩy” bắt nguồn từ lợi thế sở hữu và lợi thế nội hóa, cịn lợi
thế địa điểm tạo ra yếu tố “kéo” đối với FDI.

LÝ THUYẾT CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER: giải thích lý do tại sao các
ngành khác nhau để có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau, đo lường mức độ cạnh tranh,
mức độ hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường. 5 yếu tố tạo nên mơi trường
cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao gồm:
-

-

-

-

-

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Số lượng đối thủ cạnh tranh càng lớn, đồng nghĩa với
số lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp càng nhiều thì sức mạnh của doanh
nghiệp chúng ta sẽ càng giảm và ngược lại.
Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành: nếu doanh nghiệp xây
dựng được những rào cản gia nhập bền vững và chắc chắn, thì hồn tồn có thể bảo
tồn vị trí thuận lợi và tận dụng được lợi thế một cách hợp lý và ngược lại.
Sức mạnh nhà cung cấp: Nhà cung cấp đóng vai trị rất lớn trong việc kiểm sốt chi
phí, họ có thể dễ dàng tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên. Càng ít
nhà cung cấp trong ngành thì cơng ty càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung
cấp và ngược lại.
Sức mạnh khách hàng: yếu tố này ảnh hưởng bởi số lượng khách hàng mà doanh
nghiệp đang có, mức độ quan trọng của từng khách hàng và công ty sẽ tốn bao nhiêu
chi phí để tìm ra khách hàng mới cho sản phẩm của mình. Nếu số lượng khách hàng
nhỏ, điều này có nghĩa khách hàng sẽ có nhiều quyền lực hơn để thương lượng về giá

cả và chất lượng sản phẩm và ngược lại.
Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế: nếu doanh nghiệp của chúng ta có ít sản
phẩm thay thế thì cơng ty sẽ có nhiều quyền lực hơn để tăng giá và lợi nhuận. Ngược
lại, khi có quá nhiều sản phẩm thay thế, khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn cho nhu cầu
của bản thân, từ đó khiến cho sức mạnh của doanh nghiệp bị suy yếu.

LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH(competitive) – SO SÁNH(comparative) CỦA
KOGUT:

Lợi thế cạnh tranh: thương hiệu, năng lực tài chính, sản phẩm đa dạng, chiến lược đúng đắn,
mức độ bao phủ.
Lợi thế so sánh: các yếu tố thể chế và văn hóa, các yếu tố chi phí, khoa học công nghệ,…


LÝ THUYẾT PHỐI HỢP CẤU TRÚC CỦA PORTER:

Global coordination: yêu cầu phối hợp toàn cầu
Global configuration: cấu trúc toàn cầu
Geographically concentrated: thị trường tập trung
Geographically dispersed: thị trường phân tán
Export-based strategy: chiến lược xuất khẩu
Purest global strategy: chiến lược toàn cầu thuần túy nhất.
Country-centered strategy: chiến lược đa nội địa (lấy quốc gia làm trung tâm)
High foreign investment with high coordination among units: đầu tư nước ngồi ở địa điểm
có khả năng phối hợp cao – chiến lược xuyên quốc gia.
LÝ THUYẾT PHẢN HỒI – HỘI NHẬP CỦA PRAHALAD VÀ DOZ:


Pressure for local responsiveness: áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương
Pressure global integration: áp lực tích hợp tồn cầu

Global integration: chiến lược toàn cầu
Locally responsive: chiến lược địa phương hóa (đa nội địa)
Multifocal: đa tiêu điểm (cân bằng giữa 2 cái áp lực)
LÝ THUYẾT ĐỊA PHƯƠNG HĨA – TỒN CẦU HĨA CỦA BARTLETT VÀ
GHOSHAL:

Globalization: tồn cầu hóa
Localization: địa phương hóa
Ex: business 1 có nhiều cơ hội tồn cầu hóa hơn địa phương hóa => tập trung vào research
hơn marketing => tập trung quốc gia 1,2 (do có q trình tồn cầu hóa cao nhất)

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP là khả năng sử dụng các nguồn lực
đã được kết hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
NĂNG LỰC CHI PHÍ là năng lực cốt lõi trong một thời gian.
Chiến lược dựa trên chi phí phịng thủ được thực hiện bằng cách duy trì giá thấp để thu hút
những khách hàng nhạy cảm với giá trong phân khúc thị trường mục tiêu.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí tích cực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ở mức giá thấp nhất,
cố gắng giành thị phần lớn nhất, sử dụng chi phí và giá cả làm vũ khí chiến lược để tấn công
các đối thủ và xây dựng sự thống trị trên thị trường toàn cầu.
NĂNG LỰC LINH HOẠT là năng lực liên quan đến các rủi ro hoặc những sự thay đổi, và
khả năng thích nghi và đáp ứng với mơi trường mới. Tồn cầu hóa làm gia tăng những rủi ro


của tỷ giá hối đối, những rủi ro về chính trị, những rủi ro về sự không đồng nhất của khách
hàng toàn cầu, và áp đặt những yêu cầu mới về năng lực linh hoạt.
NĂNG LỰC CHẤT LƯỢNG là khả năng của một sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng sự
mong đợi của khách hàng một cách nhất quán, bao hàm cả chất lượng sản phẩm và chất lượng
dịch vụ.

Garvin (1987) đã mô tả chất lượng sản phẩm theo tám khía cạnh: Hiệu suất ( đặc điểm cơ
bản của sản phẩm), Tính thẩm mỹ ( ngoại hình, cảm nhận, mùi hương, âm thanh hoặc vị
của sản phẩm), Độ tin cậy (tính nhất quán của hiệu suất sản phẩm), Độ bền (thời gian cho
đến khi sản phẩm cần được thay thế), Những tính năng đặc biệt (đặc điểm bổ sung), Chất
lượng cảm nhận (đánh giá gián tiếp, tương tự như danh tiếng), Sự phù hợp (mức độ sản
phẩm phù hợp với sự mong đợi của khách hàng) Khả năng phục vụ (dịch vụ sau khi bán)
Hệ thống khía cạnh chủ đạo của chất lượng dịch vụ là mơ hình RATER gồm: Độ tin cậy
(khả năng cung cấp, dịch vụ đã hứa một cách nhất quán, chính xác và đúng hạn), Sự đảm
bảo (kiến thức, kỹ năng và sự tín nhiệm của nhân viên cũng như khả năng sử dụng kiến thức
chuyên môn của họ để tạo niềm tin. và sự tự tin từ phía khách hàng), Sự hữu hình (bằng
chứng vật chất của dịch vụ), Sự đồng cảm (khả năng đối xử với khách hàng như những cá
nhân) đáp ứng khả năng (khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chất lượng cao cho khách
hàng).
NĂNG LỰC THỜI GIAN là "nguồn lợi thế cạnh tranh tiếp theo", là lợi thế cạnh tranh của
một công ty nằm ở khả năng cung cấp nhanh chóng các dịch vụ hoặc sản phẩm và thể hiện
nhu cầu giảm chu kỳ thời gian liên quan đến từng giai đoạn sản xuất trong việc cung cấp
dịch vụ hoặc sản phẩm, có nghĩa là rút ngắn thời gian cần thiết để thiết kế sản phẩm, giới
thiệu sản phẩm mới, mua nguyên liệu thô, sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiếp thị và bán hàng
=> dẫn đến các lợi ích về hoạt động và tài chính, bao gồm: Cải thiện sự hài lòng của khách
hàng và lòng trung thành của khách hàng, Cải thiện năng suất, Giảm chi phí, Tăng thị phần
và Tăng doanh thu và lợi nhuận.
NĂNG LỰC DỰA TRÊN GIÁ TRỊ liên quan đến tồn cầu hóa vì các giá trị khác nhau
giữa các quốc gia, Các hoạt động sản xuất và dịch vụ giống nhau sẽ có những hậu quả xã
hội khác nhau trong những bối cảnh khác nhau, là có các định nghĩa khác nhau giữa các khu
vực.
CÁC NĂNG LỰC KHÁC Thời gian, giá cả, chất lượng và tính linh hoạt là những năng lực
chung nhất. Một số năng lực khác cũng tồn tại, thường là đặc trưng cho một ngành hoặc môi
trường nhất định.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN NGUỒN LỰC
Một doanh nghiệp thường có hai nhóm nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ
hình:
-

-

Các nguồn lực hữu hình dựa trên 3 dạng cơ bản: nguồn lực vật chất (physical capital
resources); nguồn lực con người (human capital resources); nguồn lực tài chính
(finance resources).
Các nguồn lực vơ hình được phân thành hai nhóm: nguồn lực phụ thuộc vào con
người và nguồn lực không phụ thuộc vào con người (Hall 1993).

Lý thuyết này mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thông qua sự đa dạng hóa trong
nguồn lực. Một gói nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Quản trị quy mơ nguồn lực tồn cầu: Các vấn đề về quy mơ nguồn lực tồn cầu xác định
mức cơng suất bằng cách xem xét những đánh đổi chính giữa chi phí của việc dư thừa cơng
suất tồn cầu và chi phí cơ hội của sự thiếu hụt cơng suất tồn cầu; do đó, chúng có thể có
tầm quan trọng đáng kể đối với tương lai của MNE.
Quản lý loại tài nguyên toàn cầu:
Sanchez (1995) phát triển một khái niệm về “tính linh hoạt của nguồn lực”, có thể được đặc
trưng bởi ba khía cạnh:
• Phạm vi: một nguồn lực có thể được áp dụng cho một loạt các mục tiêu hoặc chủ đề thay
thế. Ví dụ, nó có thể được sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối và vận chuyển một loạt
các sản phẩm khác nhau.
• Chi phí: chi phí thấp cho những nỗ lực chuyển từ việc sử dụng một nguồn lực sang một
cách sử dụng thay thế.
• Thời gian: thời gian ngắn hơn khi chuyển từ việc sử dụng một nguồn lực sang việc sử
dụng thay thế
Chiến lược vị trí tồn cầu: Chiến lược vị trí tồn cầu là kế hoạch để hoạch định vị trí tối ưu

cho cơng ty bởi việc xác định chiến lược khách quan và tìm kiếm vị trí để achieve them.
Đây là một phần của chiến lược và bắt buộc phù hợp với chiến lược của công ty và mục tiêu
kinh doanh.
Quản lý năng lực động toàn cầu: là “khả năng của doanh nghiệp xây dựng, mở rộng hoặc
thay đổi tập hợp nguồn lực một cách có chủ đích”, kiểm tra sự phát triển của năng lực theo
thời gian trên quy mơ tồn cầu. Năng lực năng động có thể đổi mới các năng lực (bên trong
và bên ngoài DN) để đạt được sự phù hợp với với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh
doanh


MA TRẬN VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE)

FP

Thận trọng

IP

CP

SP

Các trục của ma trận SPACE tượng trưng cho hai khía cạnh bên trong (vị thế tài chính [FP]
và vị thể cạnh tranh [CP]) và hai khía cạnh bên ngoài (vị thế bên vững [SP] và vị thế ngành
[IP]). Bón yếu tố này có lẽ là các yếu tố quan trọng quyết định vị thế chiến lược tổng thể của
một tổ chức.
Hành vi chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công nghiệp
hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định. Sức mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những cơ hội trong ngành hoặc các
ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần, và/hoặc tập trung nguồn lực

để sản xuất những sản phẩm mũi nhọn. Rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm
ẩn trở thành vấn đề trọng tâm trong những ngành này.
Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp dẫn
trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này với lợi thế cạnh
tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán
hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm. Họ cũng có thể tập trung vào nâng cao năng
suất lao động, cắt giảm chi phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt.
Như vậy, sức mạnh tài chính là yếu tố đóng vai trị quyết định trong trường hợp này.
Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng trong thị
trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định. Yếu tố quyết định thành cơng của doanh
nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Trong trường hợp này,
doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dịng tiền,
bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập
các thị trường tiềm năng hơn.X


Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém hấp dẫn,
tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang
tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính. Họ phải chuẩn bị tinh thần cho các kịch bản như rút
khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí,
thu hẹp quy mơ sản xuất.


MA TRẬN BCG
Đồ thị ma trận BCG miêu tả sự khác biệt giữa các bộ phận/sản phẩm (division) về vị trí
tương quan thị phán và tỷ lệ tăng trưởng của ngành.
KÍCH THƯỚC CỦA VỊNG TRỊN TƯƠNG ỨNG VỚI TỶ LỆ DOANH THU
ĐƯỢC TẠO RA BỞI ĐƠN VỊ KINH DOANH. MỖI LÁT CẮT TỈ LỆ CHO THẤY
PHẦN LỢI NHUẬN ĐƯỢC BỘ PHẬN ĐÓ TẠO RA.

+ Dấu chấm hỏi (Question mark)—Các bộ phận nằm ở góc I có vị thế thị phần tương quan
thấp, nhưng cạnh tranh trong một ngành công nghiệp tăng trưởng cao. Nhìn chung nhu cầu
tiền mặt của những doanh nghiệp này cao nhưng khả năng tạo tiền mặt lại thấp. Những doanh
nghiệp này được gọi là Dấu chấm hỏi vì tổ chức phải quyết định có cùng có lại bằng cách
theo đuổi một chiến lược tập trung (thảm nhập thị trường, phát triển thị trường, hoặc phát
triển sản phẩm) hay bán doanh nghiệp đi.
+ Ngơi sao (Star)— Góc II đại diện cho những tổ chức có cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận
trong dài hạn tốt nhất. Các bộ phận này có vị thế tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng
ngành cao nên có thể nhận được những khoảng dầu tư đáng kể để duy trì hoặc củng cố vị thế
thống trị của mình. Hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, và hội nhập ngang; thảm
nhập thị trường; phát triển thị trường; và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích hợp
cho những bộ phận này xem xét. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ ngun được vị trí
của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định.
Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ơ này sẽ chuyển vị trí của mình sang ơ “sinh
lời.
+ Con bị sinh lợi (cash cow)— Những bộ phận nằm ở góc III có một vị thế tương quan thị
phần cao nhưng lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng thấp. Được gọi là Con bị là bởi
vì chúng tạo ra tiền mặt nhiều hơn nhu cầu của mình, thường là bị vắt kiệt sức. Nhiều bộ phận
hiện nằm tại vị trí Con bị sinh lợi trước kia là ở Ngôi sao. Các bộ phận nằm ở ơ Con bị sinh
lợi cần được quản lý để duy trì vị thế vững vàng của mình càng lâu càng tốt. Phát triển sản
phẩm hoặc đa dạng hóa là những chiến lược hấp dẫn để có được một Con bò sinh lợi cao. Tuy
nhiên, khi bộ phận ở ô Con sinh lợi trở nên yếu di thì việc cắt giảm hoặc gạt bỏ có thể phù
hợp hơn.
+ Con chó (dog)—Các bộ phận của tổ chức nằm ở góc IV có một vị thế tương quan thị
phần thấp và cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc thị trường khơng
tăng trưởng; đó là những Con chó trong danh mục đầu tư của cơng ty. Bởi vì vị trí của họ thể

hiện vị trí bên trong và bên ngồi yếu kém nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý,
thoái vốn, hoặc bị loại bỏ thông qua cắt giảm chi tiêu. Khi một bộ phận lần đầu tiên trở thành
Con chó, cắt giảm chi tiêu là chiến lược tốt nhất để theo đuổi vì nhiều Con chó đã phục hồi
trở lại sau những nỗ lực cắt giảm tài sản và chi phí để trở nên khả thi và có lợi nhuận.
Với ma trận BCG nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử
dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.
Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô “sinh lời” để
yểm trợ sự phát triển của các đơn vi kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ơ “nghi vấn” và
củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “khả quan”. Đồng thời đơn vị kinh doanh chiến
lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.
Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí thuộc ơ “nghi vấn”
nếu q trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng khơng có gì hứa
hẹn trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần cịn
thấp, có cơ hội chuyến sang ơ “ngơi sao” sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay bảo vệ.
Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ơ “báo
động” bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề là phải
lựa chọn được đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường.
Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô “sinh lời”, “khả quan”
thì quan tâm đến chiến lược “thu hoạch” để tạo ra danh mục vốn dầu tư cân đối hơn. Nếu đơn
vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ơ này nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng.
Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chi tiêu đơn để mô tả
hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức là cao và thấp. Điều này làm
cho ranh giới cao và thấp là không rõ ràng. Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể khơng
tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên ma trận và việc cân đối dịng
ln chuyển tiền khơng quan trọng như lợi nhuận.


MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG - BÊN NGOÀI (IE)

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) thể hiện vị trí của các bộ phận khác nhau trong

cùng một tổ chức lên một bảng gồm 9 ô, là công cụ để minh họa các bộ phận của tổ chức
trong một sơ đồ, được gọi là "ma trận danh mục dầu tư", kích thước của mỗi vịng trịn thể


hiện cho tỷ lệ phần trăm doanh thu đóng góp và các lát cất cho thấy tỷ lệ phán trăm lợi
nhuận đóng góp của từng bộ phận.
Nhưng có một số điểm khác biệt quan trọng giữa ma trận BCG và ma trận IE. Đầu tiên là
các trục khác nhau. Hơn nữa, ma trận IE yêu cầu nhiều thông tin về các bộ phận hơn so với
ma trận BCG. Hơn nữa, ý nghĩa chiến lược của mỗi ma trận cũng khác nhau. Vì những lý do
này mà các chiến lược gia trong những công ty đa bộ phận thường phát triển cả ma trận BCG
và ma trận IE khi xây dựng các phương án chiến lược. Một thực tế phổ biến là phát triển ma
trận BCG và ma trận IE cho hiện tại rồi sau đó phát triển các ma trận kế hoạch để phản ánh
kỳ vọng trong tương lại. Điều này diễn ra trước và sau khi nhà phân tích dự báo được những
tác động mong đợi của các quyết định chiến lược lên danh mục dấu tư của tổ chức theo bộ
phận.

MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (GS) (GRAND STRATEGY) (coi sách/74,75)


MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM)
Thang điểm cho điểm hấp dẫn là 1 = không hấp dẫn, 2 = hơi hấp dàn, 3 = khá hấp dẫn, 4 =
rất hấp dẫn. (AS: điểm hấp dẫn)
Trọng số

AS

TAS=AS x Trọng số


CPM

Đơn vị/ công ty

Đối thủ 1

Đối thủ 2

Các nhân tố

Mức
quan
trọng

Phân
loại

Điểm quan Phân Điểm quan Phân
trọng
loại trọng
loại

Điểm quan
trọng

1

2

3

4=2x3

8=7x2

5

6=5x2

7

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng tương tự như xây dựng ma trận IE nhưng được
xác định cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Tổng số điểm chỉ đơn giản là tổng của tất cả các điểm số riêng cho công ty. Công ty nhận
được tổng số điểm cao nhất được nhận định là mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.
1/ Vận dụng lí thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự dịch chuyển FDI của
các tập đồn lớn (Samsung, Foxconn,..) từ các nước khác vào Việt Nam.
-

Không dịch chuyển 100%, chuyển sang VN là khâu lắp ráp cuối cùng.
Vì khi thương mại mỹ trung nổ ra 2016, mỹ khuyến cáo giá trị thương mại mỹ - trung
bị mất cân đối (trung quốc xuất khẩu sang mỹ quá nhiều mà nhập khẩu q ít), khơng
cân đối và đề nghị cân bằng trở lại (cân bằng giá trị xuất và nhập), nếu không cân bằng
trở lại, sp từ trung quốc xk sang sẽ bị mỹ đánh thuế để hạn chế mặt hàng đó và bắt
trung quốc ngồi vào bàn đàm phán nhập nhiều hơn từ mỹ.
- Những tập đoàn đang ở trung quốc xuất khẩu đi sẽ có mác made in china thì mỹ sẽ cho
rằng giá trị thương mại sẽ cao hơn và áp thuế => chuyển 1 phần sang VN (khâu lắp
ráp) => để né thuế
- Giá trị xk VN và mỹ tăng không ảnh hưởng nhiều dến giá trị thương mại giữa mỹ và
trung.
- Trung quốc và VN chung biên giới => thuận tiện, có thể di chuyển bằng bất cứ phương
tiện nào (phí vận chuyển rẻ).

 Lựa chọn VN.
2/ Case chương 8:
-

Phương pháp chung: phương pháp định lượng.
Phương pháp cụ thể: Phương pháp kiểm toán.

+ Đặt mục tiêu: đạt được sự tăng trưởng lợi nhuận bền vững ở tất cả bộ phận và nâng cao
giá trị tập đoàn.
+ Thước đo lợi nhuận hoạt động ở các bộ phận của công ty là EBIT (thu nhập trước lãi
vay và thuế) => Phản ánh lợi nhuận
-

Tính GTGT bằng cách tính tỉ số ROS (tỉ số giữa EBIT/DT)
Đo lường hiệu suất dựa trên giá trị với mục đích để để phân biệt nhóm và cấp bộ phận,
cơng cụ được áp dụng ở cả 2 cấp là giá trị gia tăng. Giá trị gia tăng cho thấy mức độ
mà bộ phận của nó đạt được vượt qua yêu cầu lợi nhuận tối thiểu.


-

Quản lý tài chính quốc tế dựa trên 5 trụ cột:

+ Quản lí cấu trúc vốn.
+ Quản lí tiền mặt.
+ Quản lí thanh khoản.
+ Quản lí rủi ro tỷ giá hối đối.
+ Quản lí quỹ hưu trí.
3/ Theo lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz, doanh nghiệp sẽ lựa chọn
chiến lược kinh doanh quốc tế nào nếu hoạt động sản xuất toàn cầu yêu cầu sự tích hợp

cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp? Giải thích vì sao?
- Theo lí thuyết phản hồi - hội nhập của Prahalad và Doz, nếu hoạt động sản xuất tồn cầu
u cầu sự tích hợp cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp thì doanh nghiệp sẽ lựa
chọn chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược tồn cầu hố.
- Vì chiến lược tồn cầu hố là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị
trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ
vận chuyển bưu kiện dẫn đến áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ thấp. Các doanh nghiệp
thực hiện chiến lược này có những sản phẩm tồn cầu, sản xuất trên quy mơ tồn cầu tại một
số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao hay còn gọi là phối hợp sản xuất toàn cầu và thực
hiên tiếp thị sản phẩm thơng qua một số ít kênh phân phối tập trung ví dụ như việc mở nhà
máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm
dịch vụ trả lời điện thoại ở Ấn Độ, marketing tại Mỹ hay R&D tại Thuỵ Sĩ. Ưu điểm của chiến
lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến
lược marketing. Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho các doanh nghiệp
không chú ý đến những sự khác biệt quan trọng trong sở thích và thị hiếu của người mua ở
các thị trường khác nhau nên chiến lược này khơng thích hợp ở những nơi có u cầu thích
ứng với địa phương cao.
Loreal

Đối thủ cạnh tranh: Nêu tên đối thủ cạnh tranh là những ai, cạnh tranh ở phân khúc nào, sản
phẩm nào


- Các sản phẩm dịch vụ thay thế: Có thể gặp các sản phẩm thay thế bởi các dân tộc khác nhau
trên thế giới

- Quyền thương lượng của khách hàng là tương đối mạnh. Trong khi thị trường sản phẩm
làm đẹp tồn cầu thì những xu hướng mới như già hóa dân số ở các nước đã phát triển khuyến
khích khách hàng mua sắm và tăng nhu cầu về sản phẩm làm đẹp của nam giới

Sử dụng chiến lược IV:


Thị trường phân tán:

Phối hợp toàn cầu cao:

Thuộc vùng 3: Có lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh
Lợi thế cạnh tranh
- Thương hiệu lớn, độ bao phủ toàn cầu cao. Mạnh trong thị trường Mỹ:
●

Công ty mỹ phẩm và làm đẹp lớn nhất thế giới, với 68,900 nhân viên quản lý 27 thương
hiệu toàn cầu trên 130 quốc gia vào năm 2012. Nhóm Mỹ phẩm đóng góp hơn 90% doanh
thu.
- Năng lực tài chính cao, nhạy bén với nhu cầu mới của người tiêu dùng:
+ Tập đoàn này đã đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu và đã nộp
613 bằng sáng chế vào năm 2011 để đạt được sự đổi mới sản phẩm và bán "khoa học làm
đẹp" trên toàn thế giới.
+ Thành lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm nghiên cứu ở Thượng
Hải để hiểu khách hàng địa phương.
+ Để thích ứng các sản phẩm tồn cầu với thị trường địa phương, L'Oreal đã xây dựng
19 trung tâm nghiên cứu tại 5 trung tâm khu vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và 50 phòng
quản lý và khoa học trên toàn thế giới.


- Sản phẩm đa dạng: Thương hiệu trải dài trên nhiều phân khúc.
Sản phẩm cao cấp, sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm chuyên nghiệp và dược mỹ phẩm (xem
Bảng 3.3) và có một đơn vị độc lập The Body Shop cho phân khúc tự nhiên.

- Chiến lược áp dụng đúng đắn, tạo ra cơ hội tốt để tăng tốc độ phát triển ở các thị trường
nước ngoài:
+ Chiến lược “toàn cầu hoá”: Mua lại là một cách tiếp cận để tiếp cận thị trường địa
phương ở Mỹ và Châu Á.
Việc mua lại Maybelline New York đã giúp L'Oreal đáp ứng các khách hàng địa phương
ở Mỹ, trong khi việc mua Yue-Sai giúp họ hiểu được nhu cầu địa phương ở Châu Á. Sau khi
mua lại thương hiệu chăm sóc da Trung Quốc Mininurse vào năm 2003.
+ Chiến lược “nội địa hố”: Nhấn mạnh đến nội địa hóa sản xuất và chính sách sản xuất
của nó là “sản xuất địa phương”, đặc biệt tập trung vào nghiên cứu các địa phương ở các thị
trường chính yếu như Mỹ, Trung Quốc.
Mỗi bộ phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho các thương hiệu riêng lẻ. Các nhóm
trong khu vực tiếp cận sâu hơn với khách hàng địa phương. L'Oreal phát triển "geocosmetics"
để giải quyết nhu cầu cụ thể của khách hàng địa phương.
Thành lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm nghiên cứu ở Thượng Hải
để hiểu khách hàng địa phương. Trung tâm L'Oreal Thượng Hải đã phát triển hơn 300 sản
phẩm dành cho người tiêu dùng Trung Quốc.
- Mức độ bao phủ toàn cầu cao, nguồn cung ứng lớn:
Mức độ tồn cầu hóa hoạt động cao. Sản xuất của nó được tồn cầu hóa với 41 nhà máy trên
khắp thế giới và 5,8 tỷ đơn vị được sản xuất vào năm 2011.
- Nhân sự trình độ cao, trải rộng nhiều lĩnh vực, độ am hiểu thị trường cao:
Bộ phận Nghiên cứu và phát triển R & D của nó là glo với 3.676 nhân viên thuộc 60 quốc
tịch khác nhau làm việc trong 30 lĩnh vực. Nhóm đã thực hiện 100 thỏa thuận hợp tác tích cực
với các tổ chức nghiên cứu và học thuật hàng đầu.
Lợi thế so sánh
- Các yếu tố thể chế và văn hóa:
●

+ Các xu hướng mới như dân số già ở các nước phát triển, người tiêu dùng có tham vọng
ở các thị trường mới nổi, nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm làm đẹp cho nam giới
và các nhóm dân tộc gia tăng -> đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu và

đã nộp 613 bằng sáng chế vào năm 2011 để đạt được sự đổi mới sản phẩm và bán "khoa học
làm đẹp" trên toàn thế giới.
+ Hoạt động mua lại: do các nhãn hiệu được mua lại này đã có sẵn thị trường, đối tác,
phân khúc khách hàng, việc tiếp cận trở nên dễ dàng hơn do được L’Oreal phát triển đúng
hướng.


+ Chiến lược “nội địa hoá” sản phẩm – nhắm đến nhóm đối tượng ưa thích sử dụng sản
phẩm sản xuất riêng cho thị trường nội địa: Mỗi bộ phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho
các thương hiệu riêng lẻ. Các nhóm trong khu vực tiếp cận sâu hơn với khách hàng địa
phương. L'Oreal phát triển "geocosmetics" để giải quyết nhu cầu cụ thể của khách hàng địa
phương.
Ví dụ: Thành lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm nghiên cứu ở Thượng Hải
để hiểu khách hàng địa phương. Trung tâm L'Oreal Thượng Hải đã phát triển hơn 300 sản
phẩm dành cho người tiêu dùng Trung Quốc.
- Các yếu tố chi phí:
+ Vốn đầu tư lớn: tập đoàn này đã đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm.
+ Tiết kiệm các chi phí:
* Chiến lược “Tồn cầu hố” – sử dụng các nhà cung cấp có sẵn: Hoạt động mua lại các nhãn
hiệu (Maybeline, Yue Sai, Mininurse) đã có sẵn nhà cung cấp nguyên liệu -> Tiết kiệm cơng
sức, thời gian, chi phí.
* Chi phí vận tải:
Sản xuất của nó được tồn cầu hóa với 41 nhà máy trên khắp thế giới.
Tăng cường sản xuất và tiêu thị nội địa: Nó nhấn mạnh đến nội địa hóa sản xuất và chính sách
sản xuất của nó là "sản xuất địa phương", để đặt số lượng đơn vị được sản xuất ở mỗi khu vực
tỷ lệ với đóng góp của chúng vào doanh thu. -> Nhờ số lượng nhà máy nhiều, chiến lược sản
xuất tiêu thụ nội địa giúp giảm thiểu chi phí vận chuyển xuyên quốc gia.
* Thuế quan: Giảm thiểu chi phí thuế xuất khẩu

MA TRẬN BCG:
1/ Cơng ty cổ phần C-Food có 4 đơn vị sản xuất kinh doanh (SBU), tình hình kinh doanh năm
2018 như bên dưới. Mục tiêu năm 2019 C-Food đặt ra là “Doanh thu tăng trưởng thêm 20%,
lợi nhuận sau thuế tăng 10%”
Lợi
nhuận
Doanh số của 3 doanh nghiệp
SBU
(Triệu
dẫn đầu ngành (triệu USD)
USD)
I
100
10
160
230
140
II
450
150
550
350
200
III
200
50
180
150
450
IV

150
25
220
210
180
Xác định cị trí các SBU của doanh nghiệp trên ma trận BCG:
Doanh số
(Triệu
USD)

Mức
tăng
trưởng
(%)
-10
15
11
-5

Bài làm:
SBU
%DT
%LN
I
11,11
4,25
II
50
68,83
III

22,22
21,27
IV
16,67
10,63
RMS = Doanh số/Doanh số dẫn đầu ngành

RMS
0,43
0,81
0,44
0,68

Tốc độ tăng trưởng = (DT năm sau/DT năm trước)*100 - 100

Doanh thu = bán kính
Lợi nhuận = lát cắt tỉ lệ

MTT (%)
-10
15
11
-5


Nhận xét:
_ Đơn vị sản xuất kinh doanh I nằm ở góc phần tư IV (Con chó) có vị thế tương quan thị phần
thấp và cạnh tranh trong một thị trường không tăng trưởng. Công ty nên cắt giảm chi tiêu ở
đơn vị sản xuất kinh doanh này.
_ Đơn vị sản xuất kinh doanh II nằm ở góc phần tư II (Ngơi sao) có vị thế tương quan thị

phần và tỷ lệ tăng trưởng ngành cao. Đây là đơn vị có cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận trong
dài hạn tốt nhất. Cơng ty nên có những khoản đầu tư hơn nữa vào đơn vị này để duy trì hay
củng cố vị thế của đơn vị. Hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, và hội nhập ngang;
thảm nhập thị trường; phát triển thị trường; và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích
hợp cho những bộ phận
_ Đơn vị sản xuất kinh doanh III nằm ở góc phần tư I (Dấu chấm hỏi) có vị thế thị phần tương
quan thấp, nhưng cạnh tranh trong một ngành cơng nghiệp tăng trưởng cao. Nhìn chung nhu
cầu tiến mặt của những doanh nghiệp này cao nhưng khả năng tạo tiền mặt lại thấp. Công ty
nên lựa chọn củng cố lại bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, hoặc phát triển sản phẩm) hay thanh lý đơn vị sản xuất này.
_ Đơn vị sản xuất kinh doanh IV nằm ở góc phần tư III (Con bị sinh lợi) có một vị thế tương
quan thị phần cao nhưng lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng thấp. Đơn vị này tạo ra
tiền mặt nhiều hơn nhu cầu của chính nó. Đơn vị cần được quản lý để duy trì vị thế vững vàng
của mình càng lâu càng tốt. Phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa là những chiến lược phù
hợp ở đơn vị này
MA TRẬN GRAND

SBU

Doanh thu (10
triệu USD)

Lợi nhuận (10
triệu USD)

Mức độ cạnh
tranh (1 – rất
yếu, 9 – rất
mạnh)

1
2
3
4
5
6

200
250
230
300
350
270

15
20
12
18
25
16

8
8
2
5
3
6

Tốc độ tăng
trưởng thị

trường (1 –
tăng trưởng
rất chậm, 9 –
tăng trưởng
rất nhanh)
2
3
4
5
3
4

Bài làm:
SBU

Doanh thu (%)

Lợi nhuận (%)

Mức độ cạnh
tranh

1
2
3
4
5
6

12,5

15,63
14,38
18,75
21,88
16,88

14,15
18,82
11,32
16,98
23,58
15,09

8
8
2
5
3
6

Tốc độ tăng
trưởng thị
trường
2
3
4
5
3
4

Nhận xét:
- Đơn vị sản xuất kinh doanh 1,2,6 nằm ở góc phần tư IV có vị thế cạnh tranh cao nhưng dang
ở trong một ngành tăng trưởng chậm. Đơn vị này có thể mạnh để triển khai các chương trình
đa dạng hóa vào các lĩnh vực hứa hẹn mức tăng trưởng cao hơn. Liên doanh là chiến lược phù
hợp cho đơn vị sản xuất này.
- Ma trận này không xác định được vị trí chiến lược phù hợp cho đơn vị sản xuất kinh doanh
4
- Đơn vị sản xuất kinh doanh 3,5 nằm ở góc phần tư III có vị thế cạnh tranh thấp và cạnh tranh
trong ngành có mức tăng trưởng chậm. Những đơn vị này phải sớm thực hiện một số thay đổi
mạnh mẽ để tránh suy giảm hơn nữa và khả năng tiến hành thanh lý. Cắt giảm chi phí phát
sinh và cắt giảm tài sản (cắt giảm chỉ tiêu) nên được thực hiện trước tiên. Một chiến lược khác
là chuyển các nguồn lực từ lĩnh vực kinh doanh hiện tại sang lĩnh vực khác (đa dạng hóa).
Nếu tất cả các giải pháp đều thất bại, lựa chọn cuối cùng cho các đơn vị này là gạt bỏ hoặc
thanh lý.

MA TRẬN IE
Hãy xác định vị thế chiến lược của các SBU và vẽ ma trận IE với dữ liệu theo sau:


SBU
1
2
3
4
5

SBU
1
2

3
4
5

Doanh thu
(10 triệu
USD)
100
50
200
180
450
Doanh thu
(%)
10,2
5,1
20,4
18,4
45,9

Lợi nhuận (10
triệu USD)
10
12
15
27
30
Bài làm:
Lợi nhuận
(%)

10,6
12,8
16
28,7
31,9

EFE

IFE

3.2
3.8
3.5
2.2
2.6

2.7
3.5
3.0
2.0
3.1

EFE (dọc)

IFE (ngang)

3.2
3.8
3.5
2.2

2.6

2.7
3.5
3.0
2.0
3.1


Nhận xét:
_ Đơn vị sx kd 1 nằm ở góc II
_ Đơn vị sx kd 2,3 nằm ở góc I
_ Đơn vị sx kd 5 nằm ở góc IV
 Những chiến lược tập trung (thảm nhập thị trường, phát triển thị trường, và phát triển
sản phẩm) hoặc hội nhập (hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước và hội nhập
ngang) là những chiến lược phù hợp nhất cho nhưng đơn vị sx kd này.
_ Ma trận này không xác định được vị trí chiến lược của đơn vị sx kd 4