Phân tích & đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cp bông bạch tuyết

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đ
ề
tài:
“PHÂN TÍCH & ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CP BÔNG BẠCH TUYẾT”

Giảng viên bộ môn: TS. Đặng Ngọc Đại
Lớp: QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01
Tháng 12/2008
DANH SÁCH NHÓM 01

1. VŨ BÁ TRÍ
2. ĐẶNG THƯ THÙY
3. TRẦN THANH BÌNH
4. PHẠM QUANG THÁI
5. PHAN THANH DUNG
6. NGUYỄN MINH TUYẾN
7. PHAN THỊ THU HƯƠNG
8. NGUYỄN THỊ BÍCH NHƯ
TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Giáo trình Quản trị chiến lược
[2] />[3] />[4] />[5]
MỤC LỤC


PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................... 5
PHẦN I. Cơ sở lý luận ........................................................................... 6
I.1 Khái niệm .......................................................................................................... 6
I.2 Phân loại chiến lược ....................................................................................... 12
I.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của công ty ....................... 13
PHẦN II. Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Bông Bạch Tuyết .......................................................................... 20
II.1 Tổng quan về công ty .................................................................................... 20
II.2 Mục tiêu hoạt động của công ty ................................................................... 21
II.3 Chiến lược họat động của công ty ............................................................... 23
II.4 Những giải pháp chiến lược công ty đã thực hiện để đạt được mục tiêu . . 24
II.5 Phân tích và đánh giá .................................................................................... 26
PHẦN III. Kết luận ............................................................................... 35

Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
PHẦN MỞ ĐẦU
Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế,Việt Nam đã có các bước
hội nhập quốc tế đáng chú ý như ký kết Hiệp định Thương mại Việt Nam- Hoa kỳ, tham
gia AFTA, gia nhập WTO….Trong xu thế hội nhập này, Nhà nước ta đã có nhiều chính
sách nhằm khuyến khích phát triển, tạo ra nhiều cơ hội để nâng cao khả năng cạnh tranh
của ngành y tế, đặc biệt là lĩnh vực bông băng.
Là một công ty trách nhiệm hữu hạn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm bông, Công ty Bông Bạch Tuyết cũng phải thường xuyên đương đầu
với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt
trong ngành.
Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển
trong môi trường kinh doanh mới như: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm, tìm kiếm thị trường… công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lược phát triển
dài hạn để sản phẩm của mình luôn được thị trường chấp nhận. Tuy nhiên thực tế cho

thấy đến thời điểm hiện nay các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được xây
dựng không theo một chiến lược đúng đắn, lâu dài. Điều này dẫn đến hậu quả là hạn chế
việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày
càng phải chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trường.
Xuất phát từ thực tế đó, nhóm chúng tôi mạnh dạn phân tích những chiến lược
kinh doanh mà Công ty CP Bông Bạch Tuyết theo đuổi trong thời gian qua nhằm đánh
giá những sai lầm trong chiến lược kinh doanh của Công ty.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 5
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
PHẦN I. Cơ sở lý luận
I.1 Khái niệm
I.1.1 Chiến lược là gì?
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để
tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Nguồn lực: Có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực,...) nhưng cũng có
thể là vô hình (chuyên môn, danh tiếng...). Trong giai đoạn đầu phát triển của doanh
nghiệp, yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vô hình. Nhưng khi doanh nghiệp đã phát
triển thì chúng có thể sẽ bị đảo ngược thứ tự.
Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, cần phải tạo sự khác biệt có ý nghĩa so với đối
thủ cạnh tranh. Khác biệt có ý nghĩa là khác biệt được khách hàng thừa nhận, sẽ chẳng có
tác dụng gì nếu ta tạo ra khác biệt nhưng nó không mang lại tác dụng hữu ích gì cho
khách hàng. Khi tạo sự khác biệt, ta phải lưu ý 2 khía cạnh sau:
• Khác biệt về thuộc tính quan trọng trong cạnh tranh.
• Phải tạo được khoảng cách rõ ràng và sự ổn định lâu dài.
Trong
sơ đồ trên, ta thấy sự tương quan giữa 3 yếu tố: Nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, lợi
thế cạnh tranh tạo ra sự phát triển. Ngược lại, khi đã phát triển thì có điều kiện thuận lợi
để tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển nguồn lực. Chặt đứt bất kỳ một mắt xích nào trong
chuỗi này đều dẫn đến thất bại.

Tại sao cần có chiến lược?
Một doanh nghiệp luôn có nguồn lực hữu hạn, muốn phát triển thì phải có chiến
lược để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ (mạnh hơn mình).
Chiến lược phải đạt được 5P:
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 6
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
• Plan
(hoạch định): phải có kế hoạch, có tính toán và lộ trình thực hiện.
• Ploy (mưu lược): phải biết mưu lược điều chỉnh linh hoạt (nhưng vẫn giữ mục tiêu
cuối cùng).
• Pattern (mô thức): mô hình mà ta xây dựng có thể dựa trên một mẫu nào đó nhưng
phải thay đổi cho phù hợp.
• Perspective (triển vọng): phải thấy được triển vọng phát triển trong tương lai.
• Position (vị trí): triển vọng được đo chính bằng vị trí. Một chiến lược khi được
triển khai thực hiện một thời gian thì sẽ phải đạt được vị trí nhất định (về thị phần,
kết quả, tiếng vang, uy tín sản phẩm...).
I.1.2 Quản trị chiến lược là gì?
Thế giới kinh doanh ngày nay biến động liên tục. Các yếu tố tác động đến doanh
nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Ví dụ, không ai có thể dự
đoán hay kiểm soát được tình hình biến động của giá xăng dầu, giá vàng, tác hại của dịch
cúm gia cầm hay tác động của việc thực hiện các thỏa thuận AFTA và việc gia nhập
WTO trong tương lai. Trong một môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi doanh nghiệp
phải có những phương cách quản trị chiến lược thích hợp. Vậy, quản trị chiến lược là gì,
vì sao phải thực hiện quản trị chiến lược, và nên thực hiện quản trị chiến lược như thế
nào?
Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật
xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt
được các mục tiêu dài hạn của nó.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 7
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại

Quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài, xác định các mục
tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục
tiêu, xác định một phương án chiến lược phù hợp.
- Những yếu tố bên ngoài: có thể tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (đe dọa).
- Những yếu tố bên trong: có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu.
Khi xây dựng chiến lược, ta tiếp tục căn cứ theo các yếu tố trên để điều chỉnh và
cuối cùng cho ra chiến lược tối ưu.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại và tương
lai; hoạch định mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm
đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau:
- Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề
ra các chiến lược, chính sách.
- Thực thi chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình.
- Kiểm tra chiến lược: là việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần
thiết.
Như vậy, vòng chiến lược bắt đầu từ bước xây dựng chiến lược, sau khi được thực
thi và kiểm tra thấy không phù hợp thì phải điều chỉnh để bắt đầu một vòng chiến lược
mới.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 8
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp, nếu chỉ bao hàm yếu tố kinh tế thì đó là
một chiến lược phiến diện, thiếu tính thực tế. Một chiến lược tốt phải hội tụ nhiều yếu tố
văn hóa, xã hội, môi trường...
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao
gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu,
soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh
chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức
cao nhất và hiệu quả nhất có thể.

Quản lý chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời ba câu hỏi then chốt
sau:
- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì?
- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đó?
- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinh
doanh?
Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về các mục
tiêu sau cùng của bạn cho công ty là gì. Bạn đang nỗ lực những gì để đạt được mục tiêu
đó? Bạn đang cố gắng tối ưu hoá hay khắc phục điều gì? Đâu là những kết quả hợp lý
nhất mà công ty của bạn có thể mong đợi?
Quản lý chiến lược bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định các
nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiệu các mục tiêu đã đề ra, Ví dụ, công ty A đặt ra
chỉ tiêu doanh số bán ra hàng năm phải tăng được ít nhất là 15%. Đặc biệt, đối với những
sản phẩm có mặt trên thị trường chưa quá 5 năm, công ty A đặt ra doanh số bán phải tăng
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 9
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
lên 30% mỗi năm, đồng thời xác định tỷ lệ thành công của những mặt hàng mới thường
là 90% chủ yếu là nhờ kế hoạch chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng cho việc tung ra các sản
phẩm mới.
Việc đào sâu để tìm hiểu kỹ lưỡng về các mục tiêu cốt lõi của công ty có thể có
một vài khía cạnh cạnh cần quan tâm:
- Đánh giá bao quát công ty với những công việc, nhiệm vụ chính sẽ được thực hiện
bởi công ty.
- Thiết lập và đặt ra các mục tiêu cho công ty (gồm cả các mục tiêu tài chính và
mục tiêu chiến lược) để đáp ứng một vài nhu cầu chưa được quan tâm, nhìn nhận cả
trong ngắn hạn và dài hạn về những công ty có thể đưa ra.
Một khi những bước đi trên được thực hiện, kế hoạch chiến lược nên bắt đầu xuất
hiện - đặt ra chặng đường để trả lời câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào để chúng ta hoàn
thành các mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả nhất?”. Giai đoạn hai của hoạt động quản lý
chiến lược thành công sẽ vạch ra một kế hoạch để công ty hoàn thành những mục tiêu đã

đề ra.
Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt ra, liên kết
các nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu
và mục tiêu kinh doanh. Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trong
toàn bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục
tiêu của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toàn
thể nhân viên. Điều này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gì cần
được hoàn thành, và kết quả việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá như thế nào) cho
nhân viên.
Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công ty
thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và
thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quá trình
thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra.
Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lược luôn theo
dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Chẳng hạn, để đạt được
mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực
giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 10
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiến lược coi việc tổ chức trong công ty là quá
trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện
những mục tiêu đã được đặt ra; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc,
phân bổ các nguồn lực v.v...Chính nhờ chức năng này mà công ty quyết định được những
nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc
cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu
trúc của công ty.
Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp các
nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục
tiêu cụ thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này
bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi

các hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất cả các quy trình
công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ liệu đưa ra được lưu trữ.
Để quản lý hoạt động kinh doanh một cách chiến lược và hiệu quả, từng cm của
công ty bạn phải có các nhu cầu được đáp ứng theo nhiều cách khác nhau, vì thế tất cả
các bộ phận có thể làm việc cùng nhau như một tập thể chức năng hoàn chỉnh.
Một khía cạnh quan trọng nhưng thường bị bỏ qua trong quản lý chiến lược đó là
nhu cầu quản lý có kế hoạch lẫn không có kế hoạch. Các nhà lãnh đạo công ty phải chủ
động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành và
hoạt động như thế nào, nhưng họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòi
hỏi khi chúng phát sinh. Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh. Thông
thường, các kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà
quản lý chiến lược phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như vậy.
Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng phản ứng với
các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các
quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh.
Tóm lại, Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu
cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể
thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ
gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các
quản trị chức năng
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 11
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
I.2 Phân loại chiến lược
Điều quan trọng khi xây dựng chiến lược là phải xác định nó thuộc loại nào, bởi vì
mỗi loại đều có những đặc trưng riêng.
I.2.1 Phân loại chiến lược theo cấp:
* Chiến lược công ty:
- Còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược chung. Chiến lược công ty là chiến
lược cơ bản nhất mang tính định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đó là
chiến lược mang tính dài hạn.

- Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp.
- Mang tính tổng thể, dài hạn, và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ
sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp công ty chia làm 3 loại:
- Chiến lược phát triển:
+ Chiến lược phát triển tập trung
+ Chiến lược phát triển hội nhập
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược suy giảm
* Chiến lược cấp SBU (Strategy Business Unit):
- Là loại chiến lược gắn liền với thị trường hay lãnh vực kinh doanh cụ thể
- Chiến lược xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp
- Đóng góp vào sự thành công của chiến lược công ty
* Chiến lược cấp chức năng:
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 12
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
- Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động cụ thể của kinh doanh, là chiến
lược đi sâu vào chức năng sau khi có chiến lược Công ty và chiến lược SBU.
- Thể hiện qua các chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư...
- Cụ thể hoá chiến lược công ty và SBU trong những hoạt động cụ thể
- Là cơ sở xây dựng các kế hoạch hành động ở các bộ phận
I.2.2 Phân loại quản trị chiến lược theo các cách tiếp cận:
Từ những công trình nghiên cứu cách tiếp cận chiến lược cũa những tập đoàn
thành công trong kinh doanh trên thế giới trong những thập niên đã qua, có thể tổng hợp
nên các cách tiếp cận chiến lược căn cứ tương quan: khách hàng-công ty-đối thủ cạnh
tranh.
Để xác định cấu trúc kinh doanh tương lai của doanh nghiệp các nhà quản trị cần
tìm ra các phương án chiến lược có thể có và lựa chọn chúng. Việc xác định các phương
án chiến lược có thể tìm được theo hai cách tiếp cận:
- Phân tích cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp.

- Lựa chọn các chiến lược từ tập hợp các chiến lược theo các cách tiếp cận khác
nhau gọi là tự do chiến lược.
Derek F.Abell và Hammond J.S định nghĩa về kinh doanh như là một quá trình kết
hợp các quyết định về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt
của công ty. Ba yếu tố này là cơ sở cho sự lựa chọn chiến lược công ty, vì đó là nguồn
gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường.
I.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của công ty
Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những thách thức nhất định
đối với hoạt động của nó. Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm
mạnh và những điểm yếu nhất định. Vì vậy, khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và môi trường có 2 cách tiếp cận như sau:
• Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh, điểm yếu
của mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi
trường của doanh nghiệp.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 13
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
• Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy
cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của
doanh nghiệp.
Để hạn chế được các nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với doanh
nghiệp, cần làm rõ các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
I.3.1 Môi trường bên trong (môi trường nội bộ):
- Là những yếu tố tạo nên vị thế của công ty. Phân tích môi trường nội bộ giúp
nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, so với các đối thủ cạnh tranh.
- Điều quan trọng là công ty cần quan tâm, phân tích dựa vào các lĩnh vực sau:
+ Tiềm lực thành công của công ty dựa vào 3 yếu tố:
* Vị thế thị trường: phản ánh vị trí và thế mạnh thị trường của công ty đối
với các hoạt dộng mà công ty tham gia, được xác định bởi các chỉ tiêu: thị
phần, hình ảnh, uy tín công ty và khả năng thu lợi.

* Lợi thế cạnh tranh về sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ): thể hiện thông qua
chi phí thấp hoặc cao, dựa vào các yếu tố: chất lượng sản phẩm, hiệu suất,
luôn đởi mới sp và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
* Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: gồm các tài nguyên và khả năng của
công ty.
+ Dây truyền giá trị của công ty: là tổng hợp các hoạt động có liên quan đến công
ty làm tăng giá trị cho khách hàng. Thông qua 2 hoạt động:
* Hoạt động chủ yếu: là các quy trình hoạt động của doanh nghiệp nhằm
đưa các nguồn lực vào SXKD tạo ra những hàng hóa sản phẩm phân phối
và dịch vụ khách hàng. Bao gồm hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động
đầu ra, Marketing bán hàng và dịch vụ.
* Các hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động tác động gián tiếp đến sản phẩm.
+ Sơ đồ dây truyền giá trị:
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 14