nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng tiền giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------

LÊ MINH MÃN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
TIỀN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH
TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------

LÊ MINH MÃN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
TIỀN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH
TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Ngơ Quang Hn

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng
trình nghiên cứu nào khác.

TÁC GIẢ


LỜI CẢM TẠ
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp bậc Thạc sĩ Kinh tế phát triển, tôi xin trân
trọng biết ơn đến công lao giảng dạy của Quý Thầy Cô là Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến
sỹ của Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
Đặc biệt tơi xin trân trọng gửi lời tri ân sâu sắc đến thầy Ngơ Quang Hn, là
người Thầy đã giảng dạy tận tình và hướng dẫn chu đáo tôi thực hiện luận văn tốt
nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các Anh Chị đang công tác tại Công ty Cổ

phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc cung
cấp thông tin, dữ liệu trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.
Xin chân thành cảm ơn những người thân, các bạn đồng nghiệp đã luôn bên
cạnh và động viên tơi trong q trình học tập và thực hiện luận văn.
TÁC GIẢ

MỤC LỤC
TỔNG QUAN.......................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU......................................................................... 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................. 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................ 2
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI........................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG.............................................................................................................5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC .................................. 5
1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LỊNG CƠNG
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.......................................................................... 6
1.2.1. Nhóm y ế u tố ngu ồ n nhân l ự c........................................................... 6
1.2.2. Nhóm y ế u tố về tổ chứ c................................................................... 10
1.3. LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG.14
1.3.1. Thuy ế t nhu c ầ u c ấ p bậ c c ủa Maslow (1944)............................... 14
1.3.2. Thuy ế t ERG c ủa Alderfer (1969) .................................................. 15
1.3.3. Thuy ế t thành tự u của McClelland (1988) ................................... 16
1.3.4. Thuy ế t hai nhân tố của Herzberg (1959)..................................... 17
1.3.5. Thuy ế t công b ằ ng của Adam (1964) ............................................. 18
1.3.6. Thuy ế t k ỳ v ọ ng của Vroom (1964) ................................................. 19
1.3.7. Mơ hình đặcđiểm cơng việc của Hackman & Oldham(1974) 21
1.4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆT NAM........................................... 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐÂU TƯ VÀ XÂY
DỰNG TIỀN GIANG............................................................................................26

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
TIỀN GIANG......................................................................................................... 26
2.1.1 L ị ch sử hình thành và phát tri ể n.................................................... 26
2.1.2 Cơ cấ u tổ ch ứ c.................................................................................... 27
2.1.3 Các ho ạt độ ng kinh doanh ch ủ y ếu................................................ 28
2.2. ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG.............29
2.2.1 Mô hình và gi ả thuy ế t nghiên c ứ u................................................. 29
2.2.2 Quy trình nghiên cứ u........................................................................ 30
2.2.3 Kết quả khả o sát................................................................................ 35
2.2.3.1 Đặc điể m m ẫ u khả o sát................................................................. 35
2.2.3.2 Đánh giá độ tin c ậ y bằ ng hệ số Cronbach's Alpha..................37
2.2.2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA...............................38
2.2.3.4. Phân tích h ồ i quy b ộ i. .................................................................. 40
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TIỀN
GIANG................................................................................................................... 41
2.3.1 Chính sách ti ền lương và phúc lợ i ................................................. 41
2.3.1.1 Chính sách tiền lương....................................................................41
2.3.1.2 Chính sách phúc lợi........................................................................41
2.3.2 Chính sách đào tạ o phát tri ển, cơ chế thăng tiế n.......................44
2.3.3 Phương tiệ n làm vi ệc, an tồn lao độ ng và quan hệ trong cơng
ty

47

2.4. NHỮNG MẶT ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG........................................................... 49
2.4.1. Nh ữ ng mặt đạt đượ c........................................................................ 49
2.4.2. Nh ữ ng mặ t hạ n chế........................................................................... 50

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY
DỰNG TIỀN GIANG............................................................................................52
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ


VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG............................................................................52
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG ĐỐI VỚI CƠNG
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
XÂY DỰNG TIỀN GIANG.................................................................................. 53
3.2.1. Gi ả i pháp v ề ti ền lương, thưở ng và phúc l ợ i.............................. 53
3.2.1.1. Căn cứ giải pháp............................................................................53
3.2.1.2. Giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi...........................53
3.2.2. Gi ả i pháp v ề đào tạ o phát tri ển, cơ chế thăng tiế n. ..................57
3.2.2.1. Căn cứ..............................................................................................57
3.2.2.2 Nội dung............................................................................................58
3.2.2.3 Hiệu quả của giải pháp..................................................................62
3.2.3 Gi ả i pháp v ề phương tiệ n làm vi ệ c và an toàn lao độ ng ...........62
3.2.3.1 Nội dung............................................................................................62
3.2.3.2 Hiệu quả............................................................................................64
3.2.4 Gi ả i pháp về quan hệ làm vi ệ c........................................................ 65
3.2.4.1 Căn cứ...............................................................................................65
3.2.4.1 Nội dung............................................................................................65
3.2.4.3 Hiệu quả............................................................................................68
3.2.5. Tính ch ấ t cơng vi ệ c........................................................................... 69
3.3. ĐÓNG GÓP VÀ Ý NGHĨA CỦA NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU.........70
3.3.1. Đóng góp ............................................................................................. 70
3.3.2. Ý nghĩa củ a nghiên c ứ u................................................................... 70
3.4. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU............................................................. 71
3.5 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI................................... 71
KẾT LUẬN............................................................................................................ 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DTPT: Đào tạo và phát triển/cơ hội thăng tiến
PCCC: Phòng cháy chữa cháy
PTAT: Phương tiện làm việc và an toàn lao động
QHLV: Quan hệ nơi làm việc
SAT: Mức độ hài lịng cơng ty
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TCCV: Tính chất cơng việc
TLPL: Tiền lương và phúc lợi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Sản phẩm chiến lược của Công ty
Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giai đoạn
2009 – 2014
Bảng 2.3: Thang đo trước khi hiệu chỉnh
Bảng 2.4: Thang đo sau khi hiệu chỉnh
Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu khảo sát
Bảng 2.6: Kết quả phân tích EFA nhân tố độc lập
Bảng 2.7: Tổng phương sai trích
Bảng 2.8: Tổng phương sai trích
Bảng 2.9a: Kết quả sự tác động của các yếu tố đến sự hài lịng trong cơng việc
Bảng 2.9b: Kết quả phân tích hồi quy
Bảng 2.10: Hình thức khen thưởng biểu dương

Bảng 2.11: Giá trị trung bình các thành phần của yếu tố ”Lương, thưởng và phúc
lợi”
Bảng 2.12: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc
Bảng 2.13: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2010-2014
Bảng 2.14: Giá trị trung bình các thành phần của yếu tố “Đào tạo, phát triển và
thăng tiến”
Bảng 2.15a: Chi phí trang bị dụng cụ an tồn, bảo hộ lao động
Bảng 2.15b: GTTB các thành phần của yếu tố “Quan hệ làm việc”


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Hình 1.2: Lý thuyết ERG của Alderfer
Hình 1.3: Lý thuyết thành tựu của
McClelland Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố
của Herzberg Hình 1.5: Lý thuyết cơng bằng
của Adam Hình 1.6: Lý thuyết kỳ vọng của
Vroom
Hình 1.7: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP ĐT-XD Tiền Giang
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu


1

TỔNG QUAN
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi Việt Nam
chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại Thế giới mở ra

cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới. Các doanh nghiệp
ngoài việc phải đối mặt với sự cạnh tranh về thị trường, về nhà cung cấp, về chất
lượng sản phẩm, về giá cả … thì vấn đề về nhu cầu nguồn nhân lực cũng được chú
trọng nhiều hơn. Bởi vì, suy cho cùng doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển
thì yếu tố con người là quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, con người được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhận
biết được điều này trong thời gian vừa qua các doanh nghiệp đã chú trọng nhiều hơn
vào công tác tuyển dụng sao cho chọn đúng người, đúng việc, thu hút nhân tài về
phía doanh nghiệp mình mà cịn phải làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng
việc mà họ đang làm. Vậy làm thế nào để các nhà quản trị doanh nghiệp làm thế nào
để người lao động gắn bó và cảm thấy hài lịng trong cơng việc họ đang làm trong
khi mà thị trường lao động đang cạnh tranh gay gắt về mức lương, điều kiện làm
việc, các chế độ đãi ngộ.
Chính vì lý do đó, việc tìm hiểu và giải quyết bài toán nhân lực là rất cần
thiết, tuy nhiên các nghiên cứu về mức độ hài lịng cơng việc của người lao động
nhằm thu hút nguồn nhân lực, giữ chân người tài, gia tăng mức độ hài lòng đối với
doanh nghiệp vẫn còn khá mới mẻ ở các doanh nghiệp Việt Nam. Ở các Công ty lớn
trên thế giới vấn đề “Nghiên cứu mức độ hài lịng cơng việc của người lao
động” được xem là khâu quan trọng không thua kém gì việc nghiên cứu nhu cầu
tiêu dùng của khách hàng, lịng trung thành của khách hàng.
Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang là đơn vị hoạt động trong
lĩnh vực đầu tư xây dựng, là một doanh nghiệp có qui mơ lớn tại tỉnh Tiền Giang.
Hiện tại nhân viên công ty khoảng trên 408 người, công tác trong các bộ phận,
phòng ban, lĩnh vực khác nhau. Thực tế trong những năm gần đây, công tác quản trị
nguồn nhân lực trong Cơng ty vẫn cịn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng


của cơ chế thị trường. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho
con người do đó đã xảy ra tình trạng một số lao động giỏi rời bỏ Cơng ty, gây
khơng ít khó khăn trong quản lý nhân lực nói riêng và hoạt động của Cơng ty nói

chung.
Do đó, thực hiện một cuộc nghiên cứu về sự hài lịng cơng việc của người
lao động tại Công ty TICCO là một điều cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của
Công ty. Với ý nghĩa đó, tơi nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao sự hài lịng
cơng việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền
Giang”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây:
 Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lịng công việc của người
lao động.
 Thứ hai, đánh giá về phân tích thực trạng sự hài lịng cơng việc của người
lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang để làm cơ sở
luận đưa ra giải pháp.
 Cuối cùng, trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả sẽ đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của người lao động tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng Tiền Giang.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
 Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lịng cơng việc của người lao động.
 Phạm vi nghiên cứu: Số liệu thứ cấp được thu thập trong gia đoạn 2010 –
2014 và số liệu sơ cấp thì được khảo sát tại Cơng ty TICCO từ tháng 6/2015
đến tháng 7/2015.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này qua 4 bước sau:
 Bước 1: Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy
nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ
của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang, tài liệu chuyên ngành,


sách báo, Internet, v.v để làm cơ sở lý luận và phân tích thực trạng sự hài
lịng cơng việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng

Tiền Giang.
 Bước 2: Nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm xác định các khái niệm
dùng trong thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc
của người lao động dưới góc nhìn của chuyên gia. Nghiên cứu được thực
hiện dưới hình thức thảo luận nhóm giữa các nhân viên của phịng nhân sự
tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang nhằm phát triển thang
đo các thành phần của sự hài lịng cơng việc của người lao động và là cơ sở
cho cuộc khảo sát định lượng sau đó.
 Bước 3: Nghiên cứu định lượng, bảng câu hỏi do đối tượng tự trả là cơng cụ
chính để thu thập dữ liệu định lượng. Phương pháp chọn mẫu trong cuộc
nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Công cụ hệ số tin cậy
Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để gạn
lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu. Phần mềm thống kê SPSS-20 được
dùng trong quá trình xử lý dữ liệu. Phép thống kê hồi quy tuyến tính được sử
dụng để đánh giá mức độ tác động mạnh yếu của từng yếu tố đến sự hài lịng
cơng việc của người lao động.
 Bước 4: Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định lượng về mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến sự hài lịng cơng việc của người lao động thì tác giả tiếp tục
áp dụng các phương pháp định tính như phân tích, phương pháp chuyên gia,
phỏng vấn sâu để tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng để đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của người lao động tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng Tiền Giang.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI.
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Lý thuyết về sự hài lịng cơng việc của người lao động
Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lịng cơng việc của người lao động tại
Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang.


Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lịng cơng việc của người lao động tại

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang.


CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự hài lòng”
là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự hài
lịng cơng việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi
làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc là định nghĩa của
Robert Hoppock (1935) cho rằng: việc đo lường sự hài lịng cơng việc bằng hai
cách: (a) đo lường sự hài lịng cơng việc nói chung và (b) đo lường sự hài lịng cơng
việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến cơng việc. Ơng cũng cho rằng sự hài
lịng cơng việc nói chung khơng phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các
khía cạnh khác nhau, mà sự hài lịng cơng việc nói chung có thể được xem như một
biến riêng. (Scott và đồng sự, 1960)
Theo Spector (1997) sự hài lòng cơng việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích cơng việc của họ và các khía cạnh cơng việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Cịn Ellickson và Logsdon (2001) thì
cho rằng sự hài lịng cơng việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên
u thích cơng việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên
(tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản
hơn, mơi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của
người lao động thì độ hài lịng cơng việc càng cao.
Theo Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng cơng việc như là sự phản ứng
về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của
nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các ngun nhân của sự hài lịng cơng việc bao gồm
vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung
công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến điều kiện vật chất của

môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức. (Luddy, 2005)


Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lịng cơng việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích cơng việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc
của người nhân viên đó đối với cơng việc của mình.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lịng cơng việc nhưng
chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lịng cơng việc thì
người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên quan
đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lịng cơng việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có
cách nhìn, lý giải riêng qua các cơng trình nghiên cứu của họ.
1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.
1.2.1. Nhóm yếu tố nguồn nhân lực.
a) Lương, thưởng và phúc lợi.
Theo Willis (2000, trang 20) cho rằng tiền lương “là một trong những vấn đề
quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền
tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao
động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể
ảnh hưởng đến hành vi. Vì vậy, các tổ chức thường sử dụng các gói thanh tốn cao
hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng.
Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng
và giữ chân người lao động (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trị
quan trọng trong q trình thực hiện công tác nhân sự. Trả lương là khâu quan trọng
trong việc xác định động lực thực hiện công việc (McCallum, 1998). Các lý thuyết
về động lực làm việc trước kia, chẳng hạn như các thuyết về kỳ vọng và cơng bằng
đã dự đốn được một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi
thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả (Das, 2001). Tuy
nhiên, trong thực tế, lương được coi là một kết quả trong các kết quả cơng việc và
thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell và Mickel, 1999). Mặc

dù sự hài lịng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lương và sự gắn bó với tổ
chức, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ


chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp.
Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao
hơn mà cơng việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về
cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp cơng việc linh hoạt cũng đóng
vai trị quan trọng khơng kém. Đó là những lợi ích ngồi lương, những phần thưởng
tinh thần và chúng đóng vai trị quan trọng góp phần tạo nên sự hài lịng với tiền
lương (Mitchell & Mickel, 1999). Gần đây có ba cơng trình nghiên cứu của Watson
Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu bật được mối liên hệ giữa
khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc
vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và
những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này tiếp tục củng
cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển
khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài.
Phúc lợi cũng là những lợi ích mà một người có được từ cơng ty của mình
ngồi khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan
trọng trong việc xác định mức hài lịng cơng việc. Theo ơng, phúc lợi ảnh hưởng
đến sự hài lịng cơng việc. Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công
ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng
việc. Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc
riêng khi có nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được
đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được
công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v.
b) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một cơng
việc cụ thể. Cịn thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng

hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do
đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng,
hiệu quả làm việc của nhân viên. Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm


quan trọng của nó trong cơng ty. Kết quả nghiên cứu của ơng đã cho thấy sự hài
lịng đối với đào tạo trong cơng việc có quan hệ rõ rệt với sự hài lịng cơng việc nói
chung. Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng về đào tạo trong cơng việc của
nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hồn thành tốt công việc,
đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo
của cơng ty đang áp dụng.
Ngồi ra, đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức
cho nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc,
nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ
quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kỹ năng và
kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của
Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt
động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với cơng việc và với tổ chức
hay khơng, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi cơng ty ở mức thấp thì họ mới
tiến hành đào tạo.
Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân
viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho
nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động
của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản,
các bí quyết cơng nghệ, thơng tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải
quyết vấn đề.
Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ
hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm
rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời
khỏi cơng ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các cơng ty đều nhận ra rằng,

nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và
quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà
các nhân viên đó mang lai doanh thu.


Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa
người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược
tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các cơng ty hàng
đầu đã thừa nhận rằng chìa khố để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và
có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ
thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội
phát triển nghề nghiệp và kỹ năng. Việc đào tạo và phát triển con người trong môi
trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn
nhân lực.
c) Tính chất cơng việc
Theo như mơ hình đặc điểm cơng việc của R. Hackman và G. Oldman (1974)
thì một cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng chung và tạo được hiệu quả
công việc tốt nếu thiết kế công việc đó hài lịng các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ
năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và cơng việc có tầm quan
trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp;
cơng việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hồn tất cơng
việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình;
cơng việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên
đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngồi ra, để có được sự hài lịng người nhân
viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967;
Bellingham, 2004). Ngoài ra, Công ty cần tạo ra các thử thách sáng tạo để kích
thích nhân viên bởi nếu khơng, họ sẽ tìm đến những nơi có những cơng việc đầy
thách thức và thú vị. Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục
tiêu cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ
có tính thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu

ra cần phải đạt được. Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kỹ năng
mới khiến cho nhân viên cảm thấy hài lịng và thơi thúc sáng tạo. Đây là một kỹ
thuật cho phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo
tổng thể luân chuyển từ một lĩnh vực họ đã ghi được nhiều thành tựu sang một lĩnh


10

vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm. Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách
này không chỉ đảm bảo rằng họ sẽ được trải nghiệm những thử thách mà còn bắt
đầu xây dựng cho nhân viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm
vai trò lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức
không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để
phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể
hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc. Cụ thể hơn,
khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng và các cơ hội
bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực với tổ chức. Mức độ
gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức càng lớn hơn.
1.2.2. Nhóm yếu tố về tổ chức.
a) Năng lực lãnh đạo
Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một cơng ty hay tổ chức. Sự hài lịng
cơng việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp
dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi
cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham,
2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi
Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới
(Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng
đối với cấp dưới (Warren, 2008).
Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân mà kết quả của hành vi

đó có tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và
phối hợp các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung
(Bryman, 1992). Thuật lãnh đạo được định nghĩa khái quát gồm 4 nhiệm vụ cần
thực hiện trong bất kỳ một tổ chức nào: chỉ đạo, đảm bảo sự liên kết, xây dựng cam
kết và phải đối mặt với những thách thức để thích ứng được với mọi hồn cảnh, môi
trường.


11

Theo các kết quả nghiên cứu, công tác lãnh đạo có khả năng tăng cường sự cam
kết của tổ chức. Mặc dù các lý thuyết về lãnh đạo thăng hóa (transformational) và
lãnh đạo uy tín (charismatic) có sự khác biệt nhưng hiện nay các học giả nhìn nhận
các học thuyết này có một điểm chung là đều đề cập đến lý thuyết "lãnh đạo mới"
hay lý thuyết "thuyết lãnh đạo người hùng mới" (Nanus, 1992). Các nhà lãnh đạo
theo thuyết thăng hóa được xem là những người lãnh đạo chủ động và thường được
phân biệt bởi các đặc điểm sau: uy tín, đam mê, khả năng kích thích tư duy, khả
năng hiểu mình - hiểu người (Kouzes & Posner, 1995).
Khá nhiều nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong phạm vi nhiều tổ chức đã đánh giá
tác động của các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa và lãnh đạo theo thuyết “người
hùng” (uy tín), và kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo thăng hóa và uy tín “dẫn
đến sự khuyến khích và cam kết cao độ ở những người đi theo dưới quyền cũng như
hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường” (Bryman, 1992).
b) Văn hóa và cơ cấu tổ chức
Văn hóa tổ chức là một lực lượng vơ hình định dạng lên cuộc sống của một tổ
chức. Triết lý và phong cách quản lý, giao thức truyền thơng và các chính sách, nghi
lễ và những điều cấm kỵ đều tương tác với nhau tạo ra sự độc đáo của mỗi tổ chức.
Mọi người thường tham gia một tổ chức hoặc tìm kiếm việc làm trong một ngành
nhất định vì họ tìm thấy sự hấp dẫn trong nền văn hóa của tổ chức đó.
Yếu tố bổ sung cho văn hóa của tổ chức là cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức của

một cơ quan, đơn vị được định hình bởi văn hóa và cơng nghệ. Cơ cấu tổ chức bắt
đầu từ khâu thiết kế cơng việc và mơ hình quy trình làm việc, bao gồm các chính
sách và thủ tục, các hệ kiểm sốt, báo cáo, các mối quan hệ và các yếu tố khác quy
định cách thức thực thi công việc và triển khai các hoạt động của tổ chức. Từ lý do
đội ngũ nhân viên tham gia làm việc cho các tổ chức một phần vì họ thấy mơi
trường văn hố và cơ cấu tổ chức của các tổ chức này hấp dẫn, chúng ta có thể thấy,
đây là điểm bắt đầu đối với cơng tác quản lý duy trì đội ngũ nhân viên. Những nhà
quản lý, nếu muốn kiểm tra môi trường văn hoá và cơ cấu tổ chức của tổ chức mình


có đủ hấp dẫn để giữ chân người làm hay không, cần phải kiểm tra từ các nút thấp
nhất trong hệ thống của tổ chức.
Từ quan điểm phát triển tổ chức, khái niệm văn hóa tổ chức gợi ý cho chúng ta
một lộ trình để đào tạo, chuẩn bị thay đổi trong hành vi và thái độ để đạt được kết
quả mong muốn. Nhưng để thực hiện thành công điều này, các chuyên gia phát triển
tổ chức phải nghiên cứu để dự đoán hành vi và thái độ nhất định dựa trên mơ hình
của văn hóa tổ chức.
c) Mới quan hệ trong công tác.
Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà
bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Đối với phần lớn các
cơng việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều
hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp
trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lịng
trong cơng việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ
trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm
việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp
của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004).
Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp,
2002).
Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và

công việc của mình. Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích việc tổ chức làm việc
theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với đồng
nghiệp, và các cơ hội tương tác xã hội cả trong và ngồi cơng việc. Một trong
những giá trị của hình thức một tổ chức hình thành trên cơ sở nhóm là sự gắn kết
giữa các thành viên trong nhóm. Như Ray (1987) đã quan sát thấy rằng "Trò chuyện
về những căng thẳng trong cơng việc có thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về
tình bạn và tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong môi trường làm
việc của họ".


Ngày nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức
đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách
thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang lại lợi ích cho cả tổ chức và
nhóm làm việc của họ. Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu
hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ lực của nhóm và tồn bộ tổ chức.
Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết lập được các mối
quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc.
d) Mơi trường làm việc.
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng lao động là sự
công nhận tầm quan trọng của cá nhân và cuộc sống gia đình (Stum, 1998). Đối với
một số nhân viên, những ưu tiên cá nhân hoặc các tình huống cá nhân tạo ra sự khác
biệt khiến họ quyết tâm rời bỏ tổ chức hay ở lại. Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ
chức biết cân nhắc và quan tâm rõ ràng đến các ưu tiên nghề nghiệp của họ (các nhu
cầu theo giai đoạn trong cuộc sống), y tế, địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ chồng
làm chung một cơng việc và các nhu cầu cá nhân khác (Gonyea & Googins, 1992;
Kamerman & Kahn, 1987).
Nghiên cứu của Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra rằng cải thiện các biện pháp
tác động vào mối quan hệ giữa công việc - cuộc sống sẽ đóng góp vào văn hố
doanh nghiệp dựa trên hiệu suất và cam kết của nhân viên. Vì vậy, nhiều tổ chức
thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp

sắp xếp cơng việc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép
nghỉ phép vì lý do gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và
công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng để kinh nghiệm làm việc tích cực có thể làm
tăng đáng kể mức gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng những
kinh nghiệm làm việc như vậy là kết quả của các chính sách quản lý hiệu quả của tổ
chức (Parker & Wright, 2001). Vì vậy, nếu mang nền văn hố có tính chất xây dựng
của cơng ty ra đánh cuộc để có được sự gắn bó ở mức độ cao hơn của nhân viên đối
với tổ chức, thì kết quả có thể phụ thuộc vào mức độ thành công trong việc nhân


viên thu nhận và chuyển hóa sự quản lý tốt ở tổ chức thành các kinh nghiệm mang
tính xây dựng cho bản thân mình.
Những nghiên cứu trước đây về hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực đã
cho thấy rằng cam kết tổ chức đối với nhân viên có xu hướng tạo ra một lực lượng
lao động có sự cam kết cao và có tinh thần trách nhiệm đối với công việc nhiều hơn.
1.3. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG.
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1944)
Nói đến sự hài lịng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp
bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu
nào đó đã được hài lịng thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở
cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các
nhu cầu cá nhân đó của họ.

Hình 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ