Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHNN và PTNN chi nhánh Nam Hà Nội.

Lời nói đầu
Cơ chế thị trờng ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào
cũng phải năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng
vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong
1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận
với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung
thì mỗi bộ phận cũng phải đợc tổ chức linh hoạt ,năng động và có
hiệu quả nhất .
Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh
hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh các hoạt động
khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn
thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất
năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết
kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo
ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những
bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định h óng phát
triển lâu dài .
Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào
thực tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu
tổ chức tơng đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất
cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy
hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng nh cơ cấu tổ
chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải
đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề
tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam Hà
Nội làm chuyên đề thực tập với mục đích :
Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.
áp dụng lý thuyết cũng nh các phơng pháp phân tích đã
học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đ a ra

các giải pháp hoàn thiện .
Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính nh sau :
Chơng 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
Chơng 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi
nhánh Nam Hà Nội
Chơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại
NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội
Chơng 1
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
I.1 Cơ cấu tổ chức
1. Khái niệm về cơ cấu
Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu
thức chất lợng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng
riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung
.
(1)
Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ
phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài
chính,tiêu thụ, marketing các chức năng này không độc lập với nhau mà
nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ
chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức .
2.Khái niệm tổ chức :
Nói đến khái niệm Tổ chức nhiều nhà kinh tế học đã đa ra các khái
niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức là một phần
của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trớc về các

vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng ngời
(2).
Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo
nên tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu
mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận đợc chuyên môn
hoá theo chức năng trong
1
một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp
hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức là một
tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc hớng tới
1 ( 1

)

(2)

(3
)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
những mục tiêu chung và mối quan hệ của đợc xác định theo cơ cấu nhất
định
(3)
Tổ chức là do con ngời tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này
nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con ngời hơn là những máy móc thiết bị
.Con ngời trong tổ chức cần phải làm việc để hớng tới mục tiêu chung nào
đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ
cấu nhất định .
3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :
Cơ cấu tổ chức :là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên môn hoá và có trách

nhiệm ,quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp ,những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung
xác định của tổ chức.
(2)
Cơ cấu tổ chức đợc chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu
cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có
yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy
quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất .
3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :
Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con ngời làm
việc với các phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một só nguyên tắc và
quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các
hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định (
3)
.Thực chất
bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ
chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng .Hai hệ
thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong
bộ máy .
2(

) (5)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
3
Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể
quản lý áp dụng lên đối tợng bị quản lý .
Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ đợc xác định rõ
ràng cho từng cấp ,từng đối tợng ,từng lĩnh vực .
Nhng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức

năng đợc thực hiện.
Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:
Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Nh tình trạng về trình độ
phát triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra .
Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá
,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý
và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ
trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống .
Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài của nh : kinh tế chính
trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tợng ,đặc điểm
,trình độ quản lý .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Là quá trình xác định các chức năng
,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng
quản lý
(4)
.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong
lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý.
Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức ,mặt khác
nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức
3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :
Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện
nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể đợc
phân thành cơ
i
cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng
4(

)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xởng ,các bộ phận sản xuất
phối hợp với nhau
ii
trong quá trính sản xuất .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ
chức .Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận
hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con ngời trong
các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức đợc tách đến đâu thì tập thể
những con ngời trong tổ chức đợc tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao
động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu
lao động .
II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc
những nhiệm vụ và công việc để đạt đợc những kết quả mà tổ chức đó
mong muốn .Để phối hợp đợc những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý
cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ
phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành .
Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc
sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa
những ngời lao động trong tổ chức .
II.1. Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở
đó các công việc của tổ chức đợc phân chia thành các bớc công việc hoặc
những nhiệm vụ khác nhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động cụ thể
khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn
không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia ra thành các bớc ,mỗi
bớc đợc một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá
nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho

phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm
đợc chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm đợc và đào tạo đợc
ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu
quả và năng suất lao động của ngời lao động có thể đợc nâng cao do họ
thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc .
Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh
hởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ
thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ
tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho ngời lao động làm ảnh hởng tới năng
suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn
hoá công việc là phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất .
II.2. Bộ phận hoá
Bộ phận hoá:là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên
môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc
phối hợp với nhau
(5)
.Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo
đó những nhiệm vụ công việc đợc kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho
những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể
sử dụng bốn phơng pháp bộ phận hoá sau :
Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm
vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh :marketing sản xuất
,quản trị nhân lực ,tài chính Theo cách bộ phận hoá này ,những ngời lao
động thờng xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một
phòng ban .Trong phòng ban này ,những ngời lao động cùng làm những
công việc tơng tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao
đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những
khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ
chuyên môn của từng bộ phận phòng ban
Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng

5(

)
Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá
dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những ngời lao động
cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên
của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của
họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều ngời có chức năng chuyên
môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm
hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cờng sự giao tiếp ,sự tơng tác giữa những
ngời lao động trong sản xuất .
Giám đốc
Phòng
NCvà PT
Phòng
Sản xuất
Phòng
Marketing
Phòng
Tài chính
Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm
Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động
hay nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực
là một bộ phận đợc tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một
tổ chức c trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá
này có thể phát huy tác dụng .
Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng
tới :Cơ sở cho phép phơng pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm

cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu
giống nhau và chúng có thể đợc các nhà chuyên môn giải quyết một cách
thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng.
II.3. Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lợng nhân viên ở các cấp
mà một ngời quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản
lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .
Phạm vi quản lý rộng khi có số lợng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát
trực tiếp của một ngời quản lý .Ngợc lại một phạm vi quản lý hẹp khi một
nhà quản lý điều hành một số lợng nhờ nhân viên dới quyền .
Tổng giám
đốc
Giám đốc bộ phận
sản phẩm A
Giám đốc bộ phận
sản phẩm B
Giám đốc bộ phận
sản phẩm C
Phó giám đốc khu
vực Châu á
Phó giám đốc khu
vực Châu âu
Phó giám đốc
khu vực Châu Mỹ
Ngời quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của
mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,ngời quản lý có thể
có những hớng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó
khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công
việc cao .Tuy nhiên ,vì ngời quản lý có xu hớng kiểm soát chặt chẽ nhân
viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân

viên. Xu hớng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm
vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra
quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao
quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình
không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đã đầu t đáng kể
về công tác đào tạo nhân viên .
II.4. Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên
tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .
Hệ thống điều hành đợc xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý
trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đa các mệnh
lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành .Nhằm tạo điều kiện
cho phối hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ
dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho ngời quản lý một mức độ
quyền lực để ngời đó thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của
nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền
lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trớc một
cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt
với các yêu cầu hợc u tiên trái ngợc nhau từ một số cấp trên.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm
vi quản lý có thể ảnh hởng tớ số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu
phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại.Mặt
khác ,hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô
của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các
họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ
chức cũng tăng lên .
II.5. Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập
trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .

Tập quyền gắn với công việc những ngời quản lý cao nhất quyết định
mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất
ít của các thuộc cấp trong tổ chức .
Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các
quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân
viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều
này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của ngời lao động nhng
mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối
hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá
trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi
của họ .
II.6. Chính thức hoá
1. Khái niệm
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt
động của ngời lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ
chức .Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những
luật lệ ,quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động
của ngời lao động trong tổ chức
Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao
động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể
rất rõ ràng đới dạng văn bản nhung cũng có thể ngầm định giữa những ngời
trong tổ chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng đợc thể hiện ở bảm mô tả
công việc ,văn bản chính sách hay những hớng dẫn văn bản ghi nhớ
Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những ngời lao động
trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời
gian nhất định .
Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên
lớn và ngợc lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh h-
ởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề
mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật

lệ ,quy định hợp lý hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ chức .
2.Các mức độ chính thức hoá
Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn
,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và đợc viết thành văn bản .Nếu một công
việc đợc chính thức hoá cao,ngời lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu
trong những vấn đề nh :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và ngời quản
lý cần làm việc đó nh thế nào ?.Ngời lao động phải luôn luôn xử lý các dữ
liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm
giống nhau .Do vậy ,ngời lao động ít có cơ hội đa ra những sáng kiến và các
lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu
chuẩn hoá quá cao không chỉ làm ngời lao động mất đi khả năng sấng tạo
mà còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ .
Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không
hoàn thành theo một chơng trình định sẵn và ngời lao động tơng đối đợc tự
chủ trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân
tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì
vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu t của ngời lao động vào công
việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà
quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân
viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi
của họ .
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến
Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản
lý có cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý đợc tiến hành thẳng từ cấp
quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo
trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc
diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đới trực
thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên .Mọi chức
năng quản lý nh kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một ngời chịu trách ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến
Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều
kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trởng
Nhợc điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo
chiều ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi
hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng đợc sự
giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị
III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa
cấp dới và ngời lãnh đạo là một đơng thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ
làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự
hoạt động của những cán bộ trực tuyến .
Ngwời lãnh đạo
chung
Ngwời lãnh
đạo tuyến 1
Ngwời lãnh
đạo tuyến 2
Đối twợng
quản lý
Đối twợng
quản lý
Đối twợng
quản lý
Đối twợng
quản lý
Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến chức năng:
Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi
cho việc thực hiện chế độ một thủ trởng .Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn
trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có

hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn .Hệ thống này thực hiện hút đợc các
chuyên gia vào lãnh đạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành
thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lanhx đạo ở cấp cao
nhất .
Nhợc điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự
chồng chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức
phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng .Ngời lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu
biết rộng.
Ngời lãnh đạo
cấp 1
Ngời lãnh đạo
chức năng A
Ngời lãnh đạo
chức năng A
Đối tợng
quản lý 1
Đối tợng
quản lý 2
Đối tợng
quản lý 3
Ngwời lãnh đạo
chức năng B
Ngwời lãnh
đạo cấp 2
Ngwời lãnh đạo
chức năng B
NĂNG
Ngwời lãnh đạo
chức năng C

Ngời lãnh đạo
chức năng C
III.3. Mô hình trực tuyến- tham mu
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách
nhiệm đối với ngời thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức
tạp ngời lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham
mu giúp việc .
Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những
tài năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia
đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp
của cơ cấu tổ chức .
Nhợc điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong những
lĩnh vực mà cần tham mu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của
các chuyên viên của tổ chức .
III.4. Mô hình tham mu -chức năng trực tuyến :
Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này ngời
lãnh đạo trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định .
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành
chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng
do đó giữ đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục
đợc những nhợc của từng cơ cấu riêng lẻ .
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức
năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh đợc truyền
theo hớng quy định .Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết
định cho ngời thừa hành ở các tuyến .
Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và
khó thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những u nhợc điểm
trong trờng hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một
loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trờng tiêu thụ .
Sơ đồ 6:Mô hình tham mu-chức năng trực tuyến

Ưu điểm :Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức
năng .Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp .
Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần
thiết cho hoạt động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên
gia trẻ .
Nhợc điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ
chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là
sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định
rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các
chuyên viên.
iv. Các yếu tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức
IV.1. Những yếu tố khách quan
-Chiến lợc kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp
với chiến lợc kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao
.Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lợc tổ chức cần phải thích ứng nhanh với
các yếu tố môi trờng bên ngoài .Do vậy ,tổ chức có đợc thế cạnh tranh trên
thị trờng
Lãnh đạo của doanh nghiệp Tham mwu
Cấp dw
ới
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
chức năng C
Lãnh đạo
chức năng D
Cấp

dwới
Cấp
dwới
Cấp
dwới
Cấp
dwới
Cấp
dwới
Khối lợng nhiệm vụ kế hoạch đợc giao :Là số lợng công việc mà
cấp trên giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lợng nhiệm vụ kế
hoạch giao càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa
là tăng quy mô các phòng ban .Ngợc lại khối lợng nhiệm vụ đợc giao càng
nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy
khối lợng kế hoạch nhiệm vụ đợc giao nhiều hay ít cũng ảnh hởng tới cơ
cấu tổ chức .
- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động
:Qua nghiên cứu về mối quan hệ giũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức
các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các
công nghệ với nhau .Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thờng
gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngợc lại .
Môi trờng tổ chức :Bao gồm yếu tố con ngời ,những tổ chức khác và các
yếu tố kinh tế ảnh hởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trờng có thể là
các yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà
cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối
IV.2. Những yếu tố chủ quan:
-Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phơng diện .Mức độ
kiểm soát của ngời lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên
Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát
là mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp

Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự
chia sẻ với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti
,thái độ của nhân viên đối với lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ
đựoc gia
Chơng 2:
Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh
nhn
0
Và ptnt chi nhánh nam hà nội
I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hởng
tới cơ cấu tổ chức
1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh
.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ nh sau:
1.1. Huy động vốn :
Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn
,tiền gửi thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành
phần kinh tế trong và ngoài nớc bằng đồng Việt Nam hay đồng
ngoại tệ
Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và
thực hiện các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân
hàng nhà nớc
Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính
phủ ,chính quyền địa phơng và các tổ chức kinh tế , cá nhân
trong và ngoài nớc .
Đợc cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong
nớc khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay
1.2. Cho vay :
Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam
và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế
Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam

đối với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế .
1.3. Kinh doanh dịch vụ:
Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại
tệ ,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo
chính sách quản lý ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà n-
ớc và ngân hàng nông nghiệp
Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá
quý ,máy rút tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận
cất giữ ,chiết khấu tất cả các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh
toán .
Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và
các hình thức đầu t khác với các doanh nghiệp và các tổ chức
kinh tế khác .
Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho ngời nghèo.
Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm
chi nhánh đã đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và
đặt trụ sở tại đây là chính xác ,có tầm nhìn chiến lợc và có đờng lối hoạt
động đúng đắn
Kết quả sản xuất kinh doanh
a.Hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu cơ bản
Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm
Đơn vị :Triệu đồng
Chỉ tiêu Thực hiện
2001
Thực
hiện
2002
2002/01
Thực
hiện

2003
2003/02
1.Huy động vốn
-Huy động từ
dân c
-Tiền gửi của
các TCKT
-Tiền gửi từ kho
bạc
-tiền gửi từ các
TCTD
2.Sử dụng vốn
3.Thanh toán
quốc tế
4.Mua bán
ngoại tệ
5.Các sản pẩm
ngoại tệ khác
635.000
88.000
100.000
74.000
373.00
160.042
857.000
190.000
140.000
80.000
447.000
192.000

34,96%
159,0%
1,4%
8,104%
19,8%
20%
1154.00
0
452.000
220.000
102.000
480.000
237.000
34,65%
137,8%
57,2%
27,5%
73,8%
23,43%
Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy
chi nhánh đã và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm
2002 với số lợng vốn huy động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96%
trong đó huy động từ vốn dân c tăng với con số kỉ lục 159% và sang năm
2003 tăng 34.6 % đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy động từ dân c góp
công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số .
Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành
tựu khả quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm
2003 đạt 237 tỉ tăng 23,43% so với năm trớc .
b.Nhận khoán tài chính trớc thời hạn 1 năm :Tăng cờng mở rộng hoạt

động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết
kiệm hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã
đảm bảo đủ bù đắp chi phí ,đủ lợng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán
tài chính với trung ơng trớc thời hạn 1 năm do đề án về tổ chức và điều
hành ngân hàng thơng mại của thống đốc NHNNVN thành lập .
c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa
Mô hình ngân hàng bán lẻ và chơng trình giao dịch 1 cửa là mô hình
giao dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách
hàng ,phù hợp với chủ trơng cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của
đất nớc .Ngay từ ngày đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn đã đợc chỉ định thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng
với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi
nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã
thành công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số
1020ngày 17/5/2002 chính thức khai trơng hệ thống ngân hàng bán lẻ trên
toàn quốc.
2. Đặc điểm về lao động-tiền lơng
Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông
thôn rất chú trọng tới việc tối u hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của
mình .Tính đến 31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh
là 99 ngời trong đó đa số là lao động trong hợp đồng .So với năm 2002 thì
năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang
phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi
vào hoạt động cũng nh khai trơng thêm các chi nhánh con .
Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động
dới 30 tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% t-
ơng ứng với 66 ngời .Nh vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là
không lớn vì chi nhánh mới thành lập đợc gần 3 năm và đang trên đà phát
triển số lao động trẻ chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định .
Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh

là 1.250.000 nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo
kế hoạch 2004 thì sẽ tăng 16,67% đạt tới mức thu nhập mới là
1.500.000 .Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi
đúng hớng và đang trên đà phát triển .
3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hởng tới hoạt động kinh
doanh của chi nhánh
1/Thuận lợi
- Đợc sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng
quản trị .Ban lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đờng
lối chiến lợc kinh doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận
lợi cơ bản nhất góp phần quyết định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh
doanh của chi nhánh .
- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh
nghiệp từ trung ơng đến địa phơng .
- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành
phố có địa bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tơng đối thuận lợi đối với
hoạt động kinh doanh của một ngân hàng thơng mại .
- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt
tình đoàn kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới .
- Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN
0
áp dụng thí điểm chơng trình
giao dịch bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng đợc yêu cầu tiến tới hiện
đại hoá ngân hàng .
2/ Khó khăn:
- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc
doanh,ngân hành cổ phần cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực nh :quy
mô ,lãi suất ,công nghệ cách phục vụ
- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc
nhiều ngân hàng khác,việc chia sẻ thị trờng ,thị phần đòi hỏi phải khẳng

định mạnh hơn hẳn về nguồn vốn ,lãi suất dịch vụ
- Cán bộ công nhân viên chủ yếu đợc điều động từ nơi khác đến ,cha
chạm trán với thơng trờng nhiều ,một số cha qua thực tế về nghiệp vụ kinh
doanh cụ thể
II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN
0
và
phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội.
II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức
Nh vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng
.Đứng đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc
chuyên trách.
Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ
ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lỡng trong việc xem
xét áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp .Với mô hình tổ chức hiện tại
chi nhánh có một giám đốc và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5
phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con cấp 2 .Gần nh chi nhánh đã tối
giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện tại có u điểm là gọn
nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao.
Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban nh thanh toán quốc tế,
kế hoạch kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn
có vai trò trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập
trung số lợng lớn cán bộ công nhân viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ
phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn giám đốc thì ngoài việc phụ
trách chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan trọng hơn nh
kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức .
Nh vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý
,có tính chuyên môn hoá cao .
Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh

con và phòng giao dịch cơ sở ,mặc dầu đợc tách ra hoạt động tơng đối độc
lập nhng vẫn phải hạch toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của chi nhánh .Tuy nhiên qua sơ đồ ta thấy cha có sự phân công rõ
ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các phòng giao dịch .Nh vậy sẽ
có sự bất lợi sau
Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:
Không có đợc sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các
thông tin có thể bị xé lẻ hoặc có thể không đợc tổng hợp hay phân
tích mà chỉ ở dạng thô .
Không có đợc sự thông suốt từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự
chồng chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản
lý ,đối tợng và chủ thể quản lý một cách rõ ràng .
Khi cần báo cáo ,hoặc giả sử nếu các phòng giao dịch hay chi nhánh
con gặp vấn đề thì rất khó cho việc trợ giúp từ cấp trên đặc biệt là các
khó khăn ập đến cùng lúc từ các chi nhánh thì ngay lập tức sẽ có sự
lộn xộn và chồng chéo trong việc luồng thông tin đi lên và sau đó là
thông tin xuống (sự chỉ đạo của cấp trên ).Trong khi chỉ cần một ngời
phụ trách chung thì các chi nhánh con sẽ có sự phụ trách và chủ thể
quản lý này có nhiệm vụ điều hành hoạt động sao cho có thể vận
hành một cách trơn tru cũng nh sẽ phân tích và tổng hợp và phân loại
các thông tin để từ đó tìm hớng giải quyết .
Về phía lãnh đạo chi nhánh cũng sẽ gặp những khó khăn sau :
Không nắm đợc các thông tin về chi nhánh con và các phòng giao
dịch cơ sở một cách nhanh chóng ,kịp thời hoặc các thông tin đi từ cơ
sở có thể rất nhiều nhng còn ở dạng thô ,cha đợc phân loại chắt lọc
nên sẽ gây nhiều khó khăn cho những ngời quản lý chung cao nhất
vốn đã rất bề bộn .
Về sự chỉ đạo ,chỉ huy các chi nhánh và phòng giao dịch cơ sở cũng
gặp nhiều khó khăn do cấp quản lý quá rộng vì cha có sự chuyên
môn hoá .Do đó các thông tin quản lý từ lãnh đạo có thể không kịp

thời ,chính xác đầy đủ và bám sát thực tế .
Có 2 cách giải quyết vấn đề này .Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ
trách về vấn đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh
con chủ đạo và trực tiếp quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ