Tư duy lại về Marketing (Phần 2 pot

Tư duy lại về Marketing
(Phần 2)
Trong bộ phận mới có tên “bộ phận khách hàng”, các vị trí giám đốc quản lý
chuyên trách phân khúc thị trường và chăm sóc khách hàng sẽ có trách
nhiệm xác định nhu cầu sản phẩm của khách hàng. Sau đó, giám đốc thương
hiệu, dưới sự chỉ đạo của giám đốc chăm sóc khách hàng, sẽ cung cấp sản
phẩm đáp ứng những nhu cầu ấy.
Những giám đốc chăm sóc khách hàng
Điều này đòi hỏi phải luân chuyển nguồn lực, cơ bản nhất là con người và
ngân sách, và thẩm quyền từ những giám đốc sản phẩm sang giám đốc
khách hàng. Cấu trúc này rất phổ biến trong thế giới B2B. Xem xét trường
hợp của Procter & Gamble, tập đoàn này có vị trí giám đốc quản lý khách
hàng chủ chốt chuyên trách những công ty bán lẻ “cỡ bự” như Wal-Mart.
So với bán hàng, họ dành cho sứ mệnh tối đa hóa giá trị của quan hệ khách
hàng trong dài hạn nhiều quan tâm hơn. Một số công ty B2C cũng sử dụng
cấu trúc này, nhất là các định chế tài chính bán lẻ, theo đó, họ có quản lý
chuyên trách từng phân khúc, thay vì sản phẩm, riêng biệt như nhóm khách
hàng giàu có, nhóm có con cái đang học đại học, nhóm sắp về hưu…
Trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng, người quản lý phụ
trách phân khúc hàng tiêu dùng có thể giới thiệu khách hàng nhiều lợi ích
của việc từ bỏ sản phẩm A lợi ích thấp sang sản phẩm B lợi ích cao hơn.
Điều này sẽ không thể xảy ra trong hệ thống quản lý trước đây khi giám đốc
nhãn hàng A sẽ không thuyết phục khách hàng từ bỏ sản phẩm mình dù rõ
ràng điều này có lợi cho khách hàng bởi vì mọi khoản lương thưởng của vị
giám đốc này đều được đo lường bằng hiệu quả hoạt động quảng bá thương
hiệu chứ không phải bằng việc nâng cao CLV hay một tiêu chuẩn khách
hàng dài hạn nào khác.
Đây là một bước chuyển lớn: nó đồng nghĩa với việc các giám đốc sản phẩm

sẽ phải không còn chỉ chăm chăm tối đa hóa lợi nhuận của một sản phẩm
hay thương hiệu mà bắt đầu có trách nhiệm giúp đỡ các giám đốc phân khúc
thị trường và khách hàng tối đa hóa lợi nhuận của họ.
Những chức năng thường xuyên tiếp xúc khách hàng
Trong vai trò sợi dây liên kết với các hoạt động tiếp xúc khách hàng, bộ
phận chăm sóc khách hàng phải đảm trách một số chức năng lấy khách hàng
làm trọng tâm mà từng hay chưa từng là một bộ phận của phòng marketing.
CRM
Theo một khảo sát do Harte-Hanks thực hiện trên 300 công ty ở khu vực Bắc
Mỹ, chức năng quản lý quan hệ khách hàng thường thuộc trách nhiệm của
bộ phận IT bởi những hệ thống CRM thường đòi hỏi nhiều năng lực kỹ
thuật, cụ thể theo khảo sát: 42% số công ty giao CRM cho phòng IT, 31%
cho phòng kinh doanh và chỉ 9% cho bộ phận marketing.
Tuy nhiên, suy cho cùng, CRM là công cụ đo lường nhu cầu và hành vi
khách hàng – vai trò trung tâm của bộ phận chăm sóc khách hàng mới. Vì
thế, nếu dữ liệu nhằm phục vụ chiến lược chăm sóc khách hàng lại được thu
thập và phân tích bởi một bộ phận không chuyên chăm sóc khách hàng thì
nghe có vẻ không hợp lý. Dĩ nhiên, nếu giao phó chức năng CRM cho bộ
phận chăm sóc khách hàng thì họ cũng cần được trang bị những kỹ năng
phân tích và IT.
Nghiên cứu thị trường
Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu thị trường trong một công ty định
hướng chăm sóc khách hàng nay đã khác trước. Đầu tiên, đối tượng sử dụng
nghiên cứu thị trường trong nội bộ công ty không chỉ là bộ phận kinh doanh
mà là tất cả phòng ban nào của tổ chức mà có tiếp xúc với khách hàng, kể cả
bộ phận tài chính (nơi xây dựng các phương án thanh toán cho khách hàng)
và phân phối sản phẩm (nơi quyết định thời gian giao hàng và chất lượng
dịch vụ).
Thứ hai, quy mô của phân tích chuyển từ quan điểm tổng hợp sang quan
điểm của từng cá nhân về hoạt động và giá trị của khách hàng.

Thứ ba, nghiên cứu thị trường đã chuyển trọng tâm của nó vào nguồn thông
tin đầu vào từ khách hàng mà có khả năng cải thiện những tiêu chuẩn hướng
về khách hàng như CLV và tài sản khách hàng.
Nghiên cứu và phát triển
Khi một sản phẩm bất kỳ được sản xuất như thể nó là thí nghiệm cho các
tiến bộ về mặt kỹ thuật thay vì xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, doanh
số bán sản phẩm ấy chắc chắn sẽ tụt giảm. Ví dụ điển hình nhất là các kỹ sư
thường thích tích hợp đủ loại tính năng vào sản phẩm trong khi điều này lại
khiến nhiều khách hàng cảm thấy phiền toái và ảnh hưởng xấu đến doanh số
trong tương lai.
Nhằm đảm bảo các quyết định sản xuất phải phản ánh được nhu cầu từ thế
giới thực, yếu tố khách hàng phải được đưa vào quá trình thiết kế. Tích hợp
hai khâu R&D và marketing là một giải pháp hay. Hiếm có công ty nào thực
hiện điều này tốt hơn Nokia ở châu Á, nơi mà thị phần của tập đoàn này
chiếm đến hơn 60%. Trong một ngành mà các nhà sản xuất phải công bố
điểm số đánh giá của những sản phẩm mới xuất hiện mỗi năm, khả năng của
tập đoàn này trong việc đưa định hướng khách hàng vào từng đặc tính và giá
trị của các sản phẩm “đình đám” có thể xem là thần kỳ.
Một trong những công cụ phục vụ quá trình sáng tạo hướng đến khách hàng
là Nokia Beta Labs, cộng đồng ảo dành cho nhóm phát triển sản phẩm, nó
gắn kết họ với người dùng, cho phép họ cùng nhau tạo bản mẫu ảo của
những đặc tính và sản phẩm mới, chào đón những ý tưởng “dù là quái gở
nhất” và có thể chưa từng xuất hiện trên thị trường. (Nokia thực hiện một
chiến lược hoàn toàn khác ở Mỹ, sử dụng ít yếu tố khách hàng ở đầu vào và
chứng kiến thị phần của mình tụt giảm).
Câu chuyện theo mô-tip: công ty tạo được giá trị mới nhờ gắn kết người
dùng và nhà sản xuất, xuất hiện rất nhiều trong thời gian qua, điển hình là:
trình quyệt Firefox của Mozilla, nhãn hàng Swiffer của P&G trong danh
mục sản phẩm làm sạch nhà cửa, và liên doanh giữa International Flavors
and Fragrances với các khách hàng B2B như Estée Lauder trong thị trường

nước hoa. Trong một thế giới mà các mô hình R&D cổ điển sử dụng để phát
triển sản phẩm mới phải nhường chỗ cho sự kết hợp sáng tạo như trong các
ví dụ kể trên thì phòng R&D nhất thiết phải báo cáo cho CCO.
Dịch vụ khách hàng
Chức năng này nên được thực hiện trong nội bộ và thuộc bộ phận chăm sóc
khách hàng, nhằm không chỉ đảm bảo chất lượng dịch vụ cao mà còn giúp
xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Như hãng hàng không Delta
Airlines chẳng hạn, mới đây, hãng phải đóng cửa những tổng đài điện thoại
ở nước ngoài do khả năng tương tác với khách hàng Bắc Mỹ của hãng bị ảnh
hưởng nghiêm trọng bởi những khác biệt về văn hóa. Delta kết luận rằng
khoản tiết kiệm nhờ cắt giảm chi phí không thể nào bù đắp được tác động
tiêu cực đến mối quan hệ với khách hàng.
Giờ đây, khi một trung tâm dịch vụ khách hàng nhận được cuộc gọi, người
tiếp nhận sẽ nhanh chóng xác định phân khúc mà người gọi đến thuộc về và
ngay lập tức chuyển cuộc gọi đến một chuyên viên dịch vụ khách hàng,
người được huấn luyện chuyên sâu về phân khúc đó. Quá trình tương tác sẽ
được lưu lại trong hệ thống thông tin khách hàng và sau đó được phòng
chăm sóc khách hàng sử dụng để xác định nhu cầu mới của khách hàng và
xây dựng giải pháp.
Nếu buộc phải thuê ngoài dịch vụ khách hàng, bộ phận này phải báo cáo
trực tiếp với một giám đốc khách hàng cấp cao thuộc công ty, và cơ sở hạ
tầng IT cũng như dữ liệu về khách hàng của đơn vị thuê ngoài phải tích hợp
được với cơ sở dữ liệu của công ty.
Trọng tâm mới cho các tiêu chuẩn về khách hàng
Khi các công ty bắt đầu chuyển trọng tâm từ marketing sản phẩm sang chăm
sóc khách hàng, họ cần hệ thống tiêu chuẩn mới để đánh giá hiệu quả chiến
lược. Đầu tiên, các công ty cần quan tâm nhiều hơn đến khả năng sinh lợi
cho khách hàng thay vì lợi nhuận của sản phẩm. Các công ty bán lẻ cũng có
lúc sử dụng khái niệm này, điển hình là với những sản phẩm “bán chạy
nhưng lỗ”, các loại hàng hóa có thể không sinh lợi nhưng lại giúp thắt chặt

quan hệ giữa công ty và khách hàng.
Thứ hai, các công ty cần chú trọng hơn đến CLV thay vì chỉ quan tâm đến
doanh số bán hàng. Một công ty trên đà suy thoái vẫn có doanh thu tốt, chỉ
có điều triển vọng phát triển lại rất mờ mịt. Tiêu chuẩn CLV sẽ giúp đánh
giá các khoản lợi nhuận tương lai được tạo ra từ một khách hàng và nó hoàn
toàn phù hợp với phương pháp chiết khấu phản ánh thời giá của đồng tiền.
Tiêu chuẩn này nhấn mạnh sức khỏe trong dài hạn của công ty, điều mà hầu
hết cổ đông và các nhà đầu tư đều coi trọng.
Hiện nay, rất nhiều công ty chỉ hướng đến thành công ngắn hạn mà mạo
hiểm với hiệu quả hoạt động trong tương lai, tuy nhiên, xu hướng này sẽ
thay đổi một khi các tiêu chuẩn hướng về khách hàng trong dài hạn trở thành
phần không thể thiếu trong báo cáo tài chính. Và một điều này thành hiện
thực, vai trò của các tiêu chuẩn hướng về khách hàng bắt đầu được phản ánh
bằng giá cổ phiếu. Ngay lúc này đây, một số chuyên gia phân tích cấp tiến
đã nhận thức được ý nghĩa của tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị của khách
hàng và tài sản thương hiệu.
Thứ ba, các công ty cần chuyển trọng tâm từ tài sản thương hiệu (giá trị
thương hiệu) sang tài sản khách hàng (tổng giá trị vòng đời khách hàng),
giúp hoạt động marketing gần gũi với giá trị của cổ đông hơn.
Thứ tư, các công ty dần bớt quan tâm đến thị phần để tập trung cho thị phần
tài sản khách hàng (được tính bằng giá trị của cơ sở khách hàng của công ty
chia cho tổng giá trị của khách hàng trong thị trường). Thị phần sẽ giới thiệu
được cái nhìn tổng quan về khả năng cạnh tranh thể hiện qua doanh số bán
hàng của công ty, còn thị phần tài sản khách hàng là một thước đo khả năng
cạnh tranh và lợi nhuận của công ty trong dài hạn.
Trước thực tế thông tin về khách hàng ngày càng quan trọng tùy theo cấp
bậc, các công ty phải làm chủ được nhiều cấp độ thông tin khác nhau như cá
nhân, phân khúc và tổng hợp. Các quyết định chiến lược khác nhau đòi hỏi
nhiều mức độ thông tin khác nhau, vì thế, các công ty rất cần những nguồn
thông tin đa dạng.

Ở cấp độ cá nhân, tiêu chuẩn quan trọng nhất chính là CLV; những hoạt
động marketing được theo dõi sát sao nhất chính là marketing trực tiếp; và
các nguồn thông tin quan trọng chính là cơ sở khách hàng mà công ty tích
lũy được.
Ở cấp độ phân khúc, thước đo quan trọng nhất là giá trị vòng đời của phân
khúc (giá trị vòng đời trung bình của khách hàng nhân với số khách hàng có
trong phân khúc); những hoạt động marketing được theo dõi sát sao nhất là
các nỗ lực hướng đến mỗi phân khúc khách hàng riêng biệt, thường là các
phương tiện truyền thông “ngách”; và nguồn thông tin chính xuất phát từ
kênh khách hàng và dữ liệu khảo sát.
Ở cấp độ thị trường tổng hợp, tiêu chuẩn quan trọng chính là tài sản khách
hàng; những hoạt động marketing được theo dõi kỹ nhất là các nỗ lực
maketing đại chúng, thường thông qua các phương tiện truyền thông đại
chúng; và những nguồn thông tin quan trọng chính là dữ liệu kinh doanh và
khảo sát tổng hợp.
Chúng ta sẽ thấy các công ty trong tương lai sở hữu cả một danh mục đầu tư
cho hệ thống thông tin.
Rõ ràng các công ty cần hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá tiến độ thu thập và
sử dụng thông tin khách hàng. Tần suất các nhà quản lý đóng góp và truy
cập kho thông tin khách hàng cũng là một tiêu chuẩn tổng quát cần thiết dù
nó không thể hiện được chất lượng của thông tin. Để khắc phục điều này,
một số công ty xây dựng cơ chế cho phép nhân viên đánh giá giá trị của
những thông tin đóng góp về khách hàng.
Cũng giống như bất kỳ biến chuyển nào khác trong tổ chức, thay đổi một
công ty mang định hướng sản phẩm thành hoàn toàn định hướng khách hàng
là một việc làm hết sức khó khăn: bộ phận IT sẽ vẫn muốn cáng đáng chức
năng CRM; bộ phận R&D sẽ đấu tranh để bảo vệ quyền của mình; và quan
trọng nhất, những giám đốc marketing truyền thống sẽ ra sức bảo vệ “nồi
cơm” của mình.
Bởi lẽ để thay đổi cần phải vượt qua những lợi ích cực đoan chứ không diễn

ra một cách êm đềm nên quá trình này phải được thực hiện ngay từ cấp lãnh
đạo cao nhất. Dù khó khăn nhưng quá trình này không tránh khỏi và đó là
cách thức cạnh tranh duy nhất có lợi có khách hàng.
- Bài viết của các tác giả Roland T. Rust, Christine Moorman và Gaurav
Bhalla trên Harvard Business Review -