Cơ hội nào cho bài toán phân phối hàng tiêu dùng Việt? doc

Cơ hội nào cho bài toán
phân phối hàng tiêu
dùng Việt?
Từ ngày đầu vào thị trường Việt Nam, hai nhiệm vụ song song tối quan
trọng của các công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu như P&G,
Unilever, Nestle, Pepsico, Coca-cola… là quảng bá thương hiệu trong
lòng người Việt và phát triển mạng lưới phân phối bao phủ khắp cả
nước.

Mở đầu
Về thương hiệu, những chương trình quảng cáo “triệu đô” trên truyền hình,
báo chí, bảng hiệu…nối với hàng trăm chương trình PR hoành tráng đã khắc
trong trí nhớ người tiêu dùng: “Như Tide mới là trắng”, “Sống là không chờ
đợi” (Sunsilk) hay “Coca-cola nhé”. Đã có nhiều người tặc lưỡi phàn nàn:
“Bật tivi lên thấy mọi người suốt ngày tắm gội, giặt đồ… và uống nước có
gaz.” Còn câu chuyện phát triển mạng lưới phân phối, tuy ít người biết đến
nhưng nó lại chính là “phần chìm của tảng băng trôi” của “bài ca lợi nhuận”
doanh nghiệp, là nền tảng giúp hiện thực hóa những chương trình quảng bá
thương hiệu thành doanh số, lợi nhuận. Xây dựng mạng lưới phân phối cho
hàng tiêu dùng tốn tiền không kém đầu tư vào quảng bá thương hiệu. Với
những gói đầu tư ban đầu lên đến vài triệu đô, kèm những rủi ro khôn lường,
rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam (DN VN) trong lĩnh vực hàng tiêu dùng
đành chấp nhận chỉ phát triển đến mức “bão hòa” với hệ thống phân phối
đang có. Tuy nhiên, đã có một số DN VN cũng phát triển những lối đi riêng
cho con đường mở rộng mạng phân phối. Cơ hội phát triển mạng lưới phân
phối hàng tiêu dùng Việt, tuy không nhiều, nhưng vẫn có!
Xây mạng kiểu có tiền
Nói đơn giản, mạng lưới phân phối giống như một hệ thống ống nước: nước

chảy từ đầu nguồn, qua ống và nằm sẵn trong các nhánh, để khi người dùng
mở vòi, nước đã sẵn sàng. Đảm bảo hàng hóa luôn hiện diện tại điểm bán là
nhiệm vụ tối quan trọng của một hệ thống phân phối. Với hàng tiêu dùng
nhanh, khách hàng dùng hàng ngày, thì hệ thống phân phối phải cực kỳ rộng
và sâu để đảm bảo khả năng cung ứng sao cho người tiêu dùng ở địa đầu Hà
Giang muốn giặt đồ là có ngay Omo, hoặc tít mũi Cà Mau muốn nhâm nhi ly
Nescafe thì mua được liền gói café hòa tan.

Để đáp ứng nhiệm vụ quan trọng này, các
“đại gia” FMCG đã xây dựng một hệ thống phân phối với đội ngũ bán hàng
cực kỳ tinh nhuệ, phân cấp rõ ràng và có kỷ luật như quân đội. Mô hình
phân phối được chọn là: “Nhân viên bán hàng của nhà phân phối bán hàng
trực tiếp đến các điểm bán lẻ trên địa bàn” vì đạt được hiệu quả kinh tế mà
vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát. 63 tỉnh thành trên cả nước được chia thành
3-4 vùng, mỗi vùng có 3-4 cụm, mỗi cụm có vài tỉnh/thành phố. Cứ ở mỗi
cấp, sẽ có một tướng chỉ huy giám sát cấp thấp hơn. Tướng chỉ huy không
chỉ chịu trách nhiệm về doanh số mà quan trọng hơn là độ bao phủ trên thị
trường so với các đối thủ cạnh tranh khác. Cấp thấp nhất trong hệ thống này
là “giám sát mại vụ”, quản lý chừng vài chục nhân viên bán hàng của một
nhà phân phối. Ở mỗi cụm, sẽ có một nhà phân phối địa phương đóng vai trò
trung chuyển để nối hàng hóa từ công ty đến các điểm bán trên khu vực phụ
trách. Các nhân viên này có nhiệm vụ tiếp cận các điểm bán lẻ trong địa bàn,
vận dụng đủ mọi thủ thuật, tiền và nghệ thuật chăm sóc khách hàng, để hàng
của mình lúc nào cũng đầy ắp tại điểm bán. Mỗi cấp trên cứ thế, đốc thúc
cấp dưới báo cáo kết quả “doanh số” và số đơn hàng thành công của từng
người, từng ngày, tạo nên một dàn đồng ca đều đặn đưa hàng hóa bao phủ
thị trường.

Mỗi khi một sản phẩm mới vừa được tung ra, là hàng hóa đã được lấp kín tại
toàn bộ điểm bán lẻ. Lễ tung hàng ở Tp. HCM và Hà Nội vừa xong, TVC

lên sóng ngay, và người dân ở tận những vùng xa nhất đã có thể dùng thử
sản phẩm mới. Khắp “hang cùng ngõ hẻm” phức tạp của Việt Nam, hàng
hóa của các tập đoàn đa quốc gia luôn có mặt “trên từng cây số”. Ở thành
thị, xe máy hay xích lô len lỏi đến những hẻm hóc nhỏ nhất để giao hàng.
Tại vùng nông thôn xa xôi đã có xe đạp, xe lôi thậm chí là ghe, xuồng thích
ứng với từng địa hình. Theo báo cáo của các công ty nghiên cứu thị trường,
hai đại gia về hàng tiêu dùng nhanh là Unilever và P&G đã đạt đến độ bao
phủ trên 80% số điểm bán lẻ trong ngành này (trên 200.000 điểm bán lẻ).

Chi phí để xây dựng và vận hành hệ thống này không hề nhỏ. Một nhân viên
bán hàng lương cơ bản chừng 1.5 triệu cộng tiền thưởng theo doanh số.
Công nợ cho một điểm bán lẻ chừng một tuần bán hàng, cũng phải trên chục
triệu. Cộng thêm chi phí tồn kho, chi phí huấn luyện, chi phí quản lý, chi phí
vận chuyển và thất thoát, thì một nhà phân phối loại nhỏ cũng phải có doanh
số vài trăm triệu mỗi tháng mới có hy vọng lãi 4-6%. P&G xây dựng hệ
thống phân phối độc quyền với chừng vài nhà phân phối lớn trên cả nước
(chưa kể các hệ thống siêu thị). Trong khi Unilever phát triển mối quan hệ
trực tiếp với hơn 200 nhà phân phối.
Lối đi kiểu Việt
Quay lại DN sản xuất hàng tiêu dùng VN, tính đến hiện nay, số DN đạt độ
bao phủ trên 80% điểm bán vẫn chưa quá 10. DN VN ngày nay đã có nhận
thức tốt về thương hiệu, dám đầu tư cho thương hiệu nhưng con đường phát
triển kênh phân phối vẫn còn gian nan, không thể giải phóng “sức bật” cho
hàng Việt vươn xa tầm toàn quốc. Có những DN đã sản xuất được những
mặt hàng có chất lượng, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng nhưng cũng chỉ
loanh quanh các đô thị lớn có hệ thống phân phối thuận tiện. Còn những thị
trường xa như nông thôn, vốn chiếm đến 70% dân số VN, họ đành nhìn
hàng hóa của các tập đoàn nước ngoài giá cao và hàng giả, hàng nhái giá rẻ
“ăn theo” tung hoành. Tuy nhiên, trong cái khó, vẫn có những DN mở lối đi
riêng cho hàng hóa của mình.

Câu chuyện thứ nhất
Tận dụng năng lực của người lớn hơn. Những DN VN có tầm cỡ đương
nhiên đang đầu tư mở rộng độ bao phủ. Do chỉ có thể tập trung vào một hoặc
một vài nhãn hàng, chắc chắn các DN VN chưa tận dụng hết công suất của
hệ thống phân phối đã xây dựng để khai thác tính kinh tế nhờ quy mô. Ví dụ
công ty hóa mỹ phẩm ICP, có chừng 8-9 nhãn hàng với khoản 300-400 mã
hàng thì nhân viên bán hàng đi chào bán chừng 50-100 mã hàng. Trong khi
đó, mỗi công ty như P&G hay Unilever đều có trên 10 nhãn hàng với chừng
hơn 1000 mã hàng (sku) và liên tục đưa những nhãn hàng mới ra thị trường
hàng năm. Với một công đi thăm điểm bán hàng tương tự ICP trên, nhân
viên bán hàng của P&G có thể chào cho điểm bán lẻ đến 100-200 mã hàng.
Cho nên, với sự dư thừa công suất này, nếu có thể liên kết phân phối, một
DN VN có thể phân phối thêm hàng hóa cho các DN nhỏ chưa có điều kiện
đầu tư phát triển kênh phân phối ở các địa phương xa.

Đơn cử Công ty Giấy SG, một trong những công ty đạt được tốc độ phát
triển nhanh và ổn định trong ngành giấy những năm vừa qua, đã đạt đến độ
bao phủ khoảng 60.000 điểm bán trên khắp 63 tỉnh thành tính đến hết năm
2008. Ngoài kinh doanh sản phẩm chủ lực là giấy vệ sinh, khăn giấy, Giấy
SG còn đang phân phối độc quyền cho nhãn dao cạo Supermax của nước
ngoài. Giấy SG còn phân phối kèm các sản phẩm của công ty hóa mỹ phẩm
Rạng Đông S.P.Ca ở một số địa bàn xa. Mô hình liên kết này có thuận lợi:
hàng giấy thì nhẹ và cồng kềnh đi chung với các sản phẩm nhỏ gọn như dao
cạo hay hóa mỹ phẩm giúp tận dụng được chi phí chuyên chở; tần suất sử
dụng các mặt hàng tiêu dùng nhanh nói trên gần nhau nên nhân viên bán
hàng có thể kết hợp một công để bán thêm 5-6 nhãn hàng cùng lúc. Hẳn
nhiên, với thế mạnh đó, các đối tác phân phối nói trên đều đạt được tính kinh
tế nhờ quy mô: năm 2008, Giấy SG tiếp tục vượt doanh số năm 2007 là 70%
và đang đặt ra chỉ tiêu doanh số năm 2009 vượt 57% so với năm 2008.
S.P.Ca thì yên tâm tập trung vào sản xuất và củng cố thương hiệu trước khi

hoạch định những kế hoạch phát triển lớn hơn. Supermax thì hoàn toàn yên
tâm vì đã có người lo phân phối ở một thị trường rất tiềm năng như VN.
Trên thị trường, sẽ còn những công ty như Giấy SG để DN có thể liên kết
phân phối. Vấn đề chỉ còn là: hàng chúng ta có đi chung được với nhau?
Chúng ta muốn đi đến đâu?
Câu chuyện thứ hai

Chung tay phát triển ra thị trường nông thôn. Một thực tế rất rõ ở VN là thị
trường nông thôn còn rất lớn nhưng vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Dễ
hiểu, chi phí để thiết lập hệ thống phân phối là quá nhiều trong khi địa hình
quá rộng lớn, thu nhập người dân còn thấp. Nên nhiều DN VN vẫn còn loay
hoay cạnh tranh ở thị trường thành thị vốn ngày càng bão hòa. Mô hình
“Đưa hàng Việt về nông thôn” gần đây do trung tâm nghiên cứu kinh doanh
và hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) đề xuất và thực hiện, đã được thử nghiệm tại
4 điểm của 3 tỉnh: An Giang, Trà Vinh và Khánh Hòa. Nói ngắn gọn, theo
mô hình này, các DN VN cùng nhau dùng xe tải chở hàng đến các điểm
cộng đồng ở các vùng nông thôn xa, bán hàng trực tiếp cho người dân để tạo
nhận thức về sản phẩm, đồng thời phát triển đại lý ngay tại địa phương sau
khi bán hàng. Chỉ cần có một vài đại lý tại địa phương nhận phân phối thì
xem như hàng hóa của DN đã có ngay điểm bán mới mà không tốn quá
nhiều công sức. Nếu không đủ chi phí, 3-4 DN nhỏ có thể liên minh thuê
một xe để đi chung. Bài toán về cung ứng hàng về điểm bán mới thiết lập
sau đó cũng có thể đi theo mô hình đó do các bên cùng tiết kiệm được chi
phí vận chuyển. Nỗ lực đưa hàng có thương hiệu về nông thôn vừa để đẩy
lùi hàng giả, hàng nhái đang hoành hành tại thị trường nông thôn, vừa để mở
ra thêm con đường phát triển cho hàng thật, hàng có chất lượng nên sẽ nhận
được sự ủng hộ rộng rãi ở nông thôn. Tất nhiên, DN nên sản xuất sản phẩm
phù hợp với thị hiếu và khả năng chi tiêu của người tiêu dùng địa phương.
Chương trình này hiện đang được sự ủng hộ rất lớn của giới truyền thông
trong khi chủ trương của chính phủ trong năm 2009 là kích cầu tiêu dùng nội

địa. Chương trình “Đưa hàng Việt về nông thôn” sẽ tiếp tục được thử
nghiệm ở tỉnh Bắc Giang vào tháng 7/2009 trước khi kết luận mô hình cho
từng miền và triển khai rộng rãi. Đây là cách các DN nước ngoài mở rộng
thị trường phân phối cách đây 10 năm, giờ ta lại học và đang thử nghiệm.
Trễ, nhưng vẫn hơn không!
Câu chuyện thứ ba

Liên kết để tăng sức cạnh tranh. Tại lễ công bố ngày 26/6/2009 mới đây,
ICP – chủ thương hiệu X-men nổi tiếng đã chính thức bắt tay với Thuận
Phát, một thương hiệu có tiếng khác trong lĩnh vực sản xuất nước chấm và
gia vị. Thỏa thuận tập trung vào việc tận dụng lợi thế của nhau: Thuận Phát
sẽ chỉ còn tập trung vào sản xuất và phát triển sản phẩm mới. Toàn bộ hệ
thống phân phối của Thuận Phát sẽ do ICP đảm nhiệm. Từ một công ty nhỏ
được thành lập năm 2002, đến nay ICP đã tăng trưởng gấp 100 lần, với
doanh số trên 30 triệu USD và tốc độ tăng trưởng hiện nay khoảng 40-
60%/năm, có hệ thống phân phối rộng khắp tương tự mô hình của Unilever.
Cũng mới đây, hai thương hiệu rất lớn của Việt Nam chỉ khác nhau 2 ký tự
cuối: Vinamilk và Vinamit, đã chính thức hợp tác để phát huy lợi thế về
phân phối của nhau. Vinamilk là DN VN hiếm hoi có độ bao phủ trên
100.000 điểm bán, nay sẽ phân phối thêm các sản phẩm danh tiếng của
Vinamit trong hệ thống của mình và ngược lại. DN VN, nếu có thể ngồi lại
với nhau chắc chắn sẽ tạo ra sức cạnh tranh tốt hơn nhiều so với đứng một
mình.
Nguyên lý “Ai nắm được phân phối thì sẽ điều hành sản xuất” của các đại
gia nước ngoài đang dần dần hiện rõ ở VN, đặc biệt sau khi VN gia nhập
WTO và cánh cửa thị trường phân phối đã rộng mở. Đã có những nhà sản
xuất nổi tiếng một thời của VN như Lix, giờ chỉ còn gia công những nhãn
hàng riêng cho Big C, cho Unilever, cho Metro. Đã có những thương hiệu
nổi tiếng một thời của VN như xà bông Cô Ba giờ “thất truyền” do không
thể đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Gần đây, nhiều “danh

tướng” của các công ty như Unilever, P&G, Coca-cola… đã “ra riêng” để
lập nên những công ty phân phối chuyên nghiệp nhằm giải quyết bài toán
mở rộng thị trường cho DN VN. Với kinh nghiệm và quan hệ sẵn có, họ sẽ
nhanh chóng thiết lập nên hệ thống phân phối bài bản theo cách các tập đoàn
lớn đang sử dụng. Giải pháp coi như đã có, chỉ còn chờ người quyết tâm!