CƠ cấu tổ CHỨC của CÔNG TY đa QUỐC GIA

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.1
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
CHƯƠNG VI: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA



I. Cấu trúc tổ chức của công ty 2

I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế 2

I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế 4

I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu 4

I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu 5

I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu 6

I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu 8

I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp 9

I.3.5 Cấu trúc ma trận 10

II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức 11

II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức 12

II.1.1 Nhân tố 1 12

II.1.2 Nhân tố 2 12

II.1.3 Nhân tố 3 12

II.1.4 Nhân tố 4 12

II.1.5 Nhân tố 5 13

II.2 Quy trình tổ chức 13

II.2.1 Ra quyết định 13

II.2.2 Vấn đề truyền thông 15

II.2.3 Vấn đề kiểm soát 17


Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.2
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Khi mới bắt đầu đi ra thị trường nước ngoài, một công ty có thể chỉ thực hiện một
hoạt động rất đơn giản là vận chuyển hàng hóa của mình để bán cho một đối tác nào đó,
còn việc tổ chức bán như thế nào trên thị trường nầy là do đối tác đó thực hiện. Tuy nhiên
nếu thị trường nầy rất có triển vọng thì nó cần quyết định có nên thực hiện một vai trò
tích cực hơn trong việc bán và tổ chức kênh phân phối của mình. Nếu điều nầy xảy ra thì
chiến lược về cơ cấu tổ chức của công ty nầy phải thay đổi. Nói cách khác khi mức độ và
phạm vi quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một công ty càng lớn thì nó phải lựa chọn
cho mình một chiến lược tổ chức thích ứng hơn.
I. Cấu trúc tổ chức của công ty
Một MNC không thể nào thực hiện chiến lược của nó nếu như nó không có một
cấu trúc tổ chức có hiệu quả. Chiến lược thiết kế ra chỉ nhằm vạch một kế hoạch hành
động nhưng cơ cấu tổ chức là một nhân tố quan trọng đảm bảo việc đạt được các mục

tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất. Trong thực tiễn quản trị, một công ty có thể lựa
chọn nhiều dạng cơ cấu tổ chức khác nhau, tuy nhiên việc lựa chọn cơ cấu nào thích hợp
nhất lại lệ thuộc vào một số nhân tố. Ví dụ một công ty chỉ mới bắt đầu đi vào thị trường
quốc tế sẽ có một cơ cấu khác hẳn với một công ty đã trải qua nhiều năm kinh doanh
quốc tế tại các thị trường khác nhau; một công ty thực hiện hoạt động bán hàng rộng khắp
trên toàn thế giới sẽ có một cơ cấu khác với một công ty sản xuất tại một địa phương nào
đó và bán hàng cho nhiều nước khác nhau. Vì vậy việc lựa chọn cơ cấu nào cho thích hợp
sẽ được khảo sát ở phần sau đây.
I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế
Khi một công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế, nó thường xem hoạt động
kinh doanh quốc tế chỉ như là việc mở rộng thêm một thị trường mới. Như vậy thị trường
chủ yếu của nó chỉ là thị trường trong nước, còn thị trường quốc tế chỉ đóng vai trò là
một bộ phận thứ hai, là phần bổ sung thêm cho thị trường chủ yếu. Các hoạt động kinh
doanh quốc tế thường được tiến hành theo từng thương vụ, do đó các công ty nầy thường
không tổ chức một bộ phận riêng để theo dõi các hoạt động nầy.
Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng lớn mạnh, công ty sẽ tiến hành các
hoạt động thiết kế tổ chức đơn giản để theo dõi các hoạt động nầy. Một cách phổ biến đó
là công ty sẽ phân công bộ phận marketing theo dõi và quản lý hoạt động kinh doanh
quốc tế. Trong trường hợp quy mô kinh doanh quốc tế ngày càng có nhiều triển vọng thì
nó sẽ phân công một số nhân viên chuyên biệt phụ trách hoạt động nầy, các nhân viên
nầy cũng trực thuộc sự quản lý của bộ phận Marketing. Một giải pháp khác đó là công ty
sẽ tiến hành xây dựng bộ phận xuất khẩu theo dõi các hoạt động kinh doanh quốc tế. Bộ
phận nầy sẽ được chỉ đạo trực tiếp bởi tổng giám đốc công ty (trường hợp a) hay nó sẽ
được điều khiển bởi phó tổng giám đốc phụ trách marketing (trường hợp b). Nếu bộ phận
xuất khẩu được thiết kế độc lập với bộ phận Marketing thì nhân viên của nó sẽ được
tuyển chọn từ những những nhân viên Marketing trong công ty mà nhiệm vụ trước đây
của họ là nghiên cứu về thị trường quốc tế hoặc là nó sẽ được điều hành bởi một công ty
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.3
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
quản trị về xuất khẩu được công ty thuê để mở rộng thị trường quốc tế cho mình (xem sơ

đồ 1).


Sơ đồ 1: Cấu trúc cho công ty mới gia nhập
Một cách thiết kế cơ cấu thứ ba đó là việc sử dụng những chi nhánh ở hải ngoại.
Các chi nhánh nầy có thể hình thành từ những cá nhân hay tổ chức trước đây thực hiện
hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Người đứng đầu của chi nhánh có quyền chủ
động rất lớn và sẽ báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc (xem sơ đồ 2).



Sơ đồ 2: Cấu trúc theo chi nhánh, công ty độc lập
Tổng giám đốc

Phó Tổng giám
đốc Nhân sự
Phó Tổng giám đốc
Sản xuất
Phó Tổng giám đốc
Marketing
Phó Tổng giám
đốc Tài chính
Trưởng Xuất khẩu

Đại diện ở nước ngoài

Nhân viên tiếp thị
xuất khẩu
Quản trị Phân phối
(a) (b)

Tổng giám đốc
Phó Tổng giám
đốc Nhân sự
Phó Tổng giám đốc
Sản xuất
Phó Tổng giám đốc
Marketing
Phó Tổng giám
đốc Tài chính
Hong Kong Hàn quốc Đức Úc
Công ty độc lập ở nước ngoài
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.4
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Khi một MNC đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế sâu rộng ở các thị
trường nước ngoài, thì cấu trúc theo dạng bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì
tỏ ra không phù hợp mà phải tìm kiếm những hình thức tổ chức khác thích hợp hơn ví dụ
như hình thức cấu trúc bộ phận quốc tế.
I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế
Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế là một dạng cơ cấu tổ chức mà các hoạt
động kinh doanh quốc tế sẽ được tập trung quản lý trong một bộ phận (xem sơ đồ 3).



Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế
Hình thức nầy có nhiều thuận lợi: (i) Cho phép các nhà quản trị gia cao cấp tập
trung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở
trên; (ii) Nó nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế ngang tầm với các hoạt
động nước; (iii) tạo nên một bộ khung quản trị gia có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động
kinh doanh quốc tế.

Tuy nhiên hình thức nầy cũng có những nhược điểm khá rõ nét: (i) Nó chia cắt
hoạt động kinh doanh của công ty thành hai thị trường riêng lẽ: thị trường trong và ngòai
nước, và như vậy có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa hai bộ phận nầy; (ii) Cách sắp xếp nầy
tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị gia cấp cao phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóc
toàn cầu và họ cũng phải suy nghĩ rất nhiều về việc phân bổ nguồn lực một cách tốt nhất
cho thị trường nào. Điều nầy rất là khó khăn cho những quản trị gia lâu nay vẫn hoạt
động trên thị trường nội địa và xem thị trường nội địa là thị trường chủ yếu.
I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu
Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế, chiến lược
của nó ngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện các hình thức cấu trúc
Tổng giám đốc
Nhân sự Sản xuất Marketing
Tài chính
Hong Kong Hàn quốc Đức Úc
Các phân bộ kinh doanh trong nước
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính
Điện tử Thiết bị Công cụ Vi tính
K.D. quốc
t
ế

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.5
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
như: (i) Bộ phận sản phẩm toàn cầu; (ii) Cấu trúc theo khu vực; (iii) Chức năng toàn cầu;
(iv) Cấu trúc hỗn hợp; (v) Cấu trúc ma trận.
I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu
Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu là một dạng cấu trúc trong đó các bộ
phận nội địa được giao trách nhiệm quản lý các nhóm sản phẩm (xem sơ đồ 4). Theo cách
sắp xếp nầy mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc kinh doanh một loại sản phẩm nào đó trên
phạm vi toàn cầu. Giám đốc phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ bởi các bộ phận

chức năng như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp các
nhóm chức năng thuộc cấp của mình.
Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu được xây dựng dựa trên khái niệm
“trung tâm lợi nhuận”. Theo khái niệm nầy, mỗi loại sản phẩm được mong đợi phải phát
sinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi loại sản phẩm phải được đo lường
trên cơ sở lợi nhuận. Các nhóm sản phẩm hoạt động như một đơn vị kinh doanh tự chủ
được quản lý bởi giám đốc sản phẩm. Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọi
hoạt động kinh doanh và trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị kiểm soát.


Sơ đồ 4: cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu

Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy có nhiều ưu điểm. Thật vậy, nếu công ty sản xuất
và kinh doanh một số chủng loại sản phẩm rất lớn thì với cấu trúc quản lý chuyên biệt
cho từng loại sản phẩm sẽ cho phép nó có thể tập trung vào việc thỏa mãn các yêu cầu
riêng biệt của khách hàng; đây là một việc rất khó khăn nếu công ty giao cho bộ phận
marketing quản lý và tìm cách bán các chủng loại mặt hàng trên phạm vi toàn cầu. Cấu
Tổng giám đốc
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính
Bỉ Anh Đức Pháp
Các phân bộ sản phẩm
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính
S
ản phẩm C

S
ản phẩm A

S
ản phẩm B

S
ản phẩm D

S
ản phẩm E

Úc Bắc Mỹ Nam Mỹ Châu Âu Viễn Đông
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.6
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
trúc nầy còn cho phép công ty có thể phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh
nghiệm, được đào tạo tốt, và hiểu rõ tính chất đặc trưng của sản phẩm. Cấu trúc nầy còn
giúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với các nhu cầu riêng biệt của
khách hàng. Ví dụ như: trong một số khu vực thì một loại sản phẩm đang ở trong giai
đoạn giới thiệu, trong khi đó ở một số khu vực khác thì sản phẩm đó lại có thể ở trong
giai đoạn tăng trưởng, bão hòa, hay suy thoái; chính sự khác biệt trong chu kỳ sống nầy
đã đòi hỏi công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing,
giữa thị trường trong và ngoài nước. Một sự phối hợp như vậy chỉ có thể thực hiện trọn
vẹn và hoàn chỉnh thông qua cấu trúc tổ chức sản phẩm toàn cầu. Bên cạnh những ưu
điểm nêu trên, cấu trúc nầy còn cho phép công ty có thể thiết lập và duy trì một mối liên
hệ cần thiết giữa những người phát triển sản phẩm và khách hàng. Bằng việc cung cấp
những thông tin phản hồi từ thực tiễn, hay hiện trường đến văn phòng trung tâm, các
nhân viên trong bộ phận sản phẩm có thể tin tưởng và đảm bảo rằng các sản phẩm mới ra
đời sẽ đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu vẫn có những nhược điểm
nhất định. Nhược điểm đầu tiên đó là sự gia tăng nhân sự khi thực hiện cơ cấu nầy.
Nhược điểm thứ hai chính là những sản phẩm bán chạy nhất thường được tập trung chú ý
và những sản phẩm khác cần một sự xử lý hay xúc tiến bán hàng một cách đặc biệt thì
thường bị lãng quên và điều nầy có thể tạo một sự suy giảm lợi nhuận về lâu dài. Thứ ba,
một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm có hiệu quả phải cần có những quản trị gia thông

hiểu, có kiến thức về thị trường toàn cầu của loại sản phẩm đó nhưng trong thực tế thì số
quản trị gia nầy không nhiều vì vậy cần phải tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo
những quản trị gia nầy. Thứ tư, với cơ cấu tổ chức nầy việc phối hợp giữa các bộ phận
sản phẩm sẽ rất khó khăn và do không thể phối hợp tốt, nguy cơ giảm doanh số và lợi
nhuận chung toàn công ty có thể xảy ra bởi vì nguồn lực không được sử dụng một cách
có hiệu quả nhất cho nên khả năng gia tăng phí tổn là một điều hiển nhiên, hoặc những
thông tin có liên quan đến bộ phận sản phẩm nào đó không được bộ phận sản phẩm khác
đánh giá đúng mức và chuyển giao cho đối tượng cần thiết một cách kịp thời.
I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu
Đây là một hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh được giao
cho các giám đốc khu vực. Mỗi một giám đốc khu vực sẽ phụ trách một khu vực địa lý đã
được xác định. Đây là một dạng cấu trúc đa cực (xem sơ đồ 5). Theo hình thức nầy mỗi
khu vực sẽ chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ các chức năng như sản xuất, marketing,
nhân sự, và tài chính cho khu vực của mình. Nếu thoạt nhìn vào người ta có thể cho rằng
có một sự tương đồng giữa cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu và cấu trúc theo khu
vực mang tính toàn cầu, tuy nhiên cách thức hoạt động của chúng hòan toàn khác nhau.
Với cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu, mỗi bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm
kinh doanh sản phẩm đó trên phạm vi toàn cầu, nhưng với cấu trúc theo khu vực, mỗi khu
vực có thể kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác nhau trong cùng một khu vực.
Cấu trúc tổ chức theo khu vực mang tính toàn cầu thường được sử dụng trong
những MNC đang ở trong giai đoạn trưởng thành về lĩnh vực mà mình kinh doanh, đồng
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.7
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
thời chủng loại sản phẩm thì hẹp do đó không có sự khác biệt giữa các khu vực địa lý.
Các sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm là một ví dụ tốt cho trường hợp nầy, Richard M
Hodgetts và Fred Luthans (1994) đã chỉ ra đặc trưng nầy như sau: “Tại Hoa Kỳ, các loại
thức uống nhẹ thì ít đưòng hơn tại Nam Mỹ, vì vậy quy trình sản xuất tại hai khu vực nầy
chỉ có những khác biệt nhỏ. Tương tự như vậy, tại Anh người ta thường thích dùng súp
nhạt, nhưng tại Pháp người ta lại ưa thích có những gia vị nhẹ trong súp. Tại Thổ Nhĩ
Kỳ, Ý, Tây ban Nha, Bồ Đào Nha người tiêu dùng thích cà phê có màu đen và hơi đắng,

nhưng tại châu Mỹ, họ lại thích màu nhạt hơn và có vị hơi ngọt. Tại Bắc Âu, Canada, và
Hoa Kỳ các thực phẩm ít gia vị hơn thường được ưa thích, nhưng tại khu vực Trung
Đông và Châu Á các thực phẩm dùng nhiều gia vị hơn thì được ưa thích”.


Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực
Cấu trúc tổ chức theo khu vực cho phép giám đốc từng bộ phận với một quyền
chủ động lớn có thể ra quyết định một cách nhanh chóng phù hợp với các sở thích và các
luật lệ quy định tại từng địa phương. Do đó cấu trúc nầy cho phép các công ty đáp ứng
được các yêu cầu riêng biệt tại từng quốc gia hơn. Hơn thế nữa, với cấu trúc nầy, các
MNC sẽ có nhiều kinh nghiệm và kiến thức thực tế trong việc thỏa mãn các nhu cầu đặc
thù tại các địa phương và nhờ đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh mạnh trên các thị
trường nầy. Cấu trúc nầy cũng cho phép công ty có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo
quy mô nếu như quy mô thị trường của khu vực đủ lớn. Mặt khác với cơ cấu nầy, công ty
có thể giảm thiểu và đi tới xóa bỏ chi phí vận chuyển do không cần phải nhập khẩu từ
một nơi khác.
Tuy nhiên cấu trúc nầy vẫn có những nhược điểm nhất định như việc làm gia tăng
số lượng nhân viên, tài sản, cơ sở vật chất và như vậy nó sẽ làm tăng chi phí. Nếu thị
trường tại từng khu vực nhỏ và thị hiếu tiêu dùng tại các khu vực khác nhau thì quy mô
Tổng giám đốc
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính
S
ản phẩm

A

S
ản phẩm

C

S
ản phẩm

D

Phân bộ khu vực
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính
Châu Âu

B
ắc Mỹ

Nam M
ỹ

Úc

Vi
ễn Đông

Pháp Anh Đức Tây B Nha Hà Lan
S
ản phẩm

B

S
ản phẩm

E

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.8
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
của nhà máy tại từng khu vực sẽ nhỏ và hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ không thể nào
đạt được. Mặt khác cơ cấu tổ chức theo dạng nầy cũng gây trở ngại trong việc hợp nhất
các kế hoạch từng khu vực thành một kế hoạch chung tổng thể của MNC. Điểm hạn chế
cuối cùng đó là những công ty đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D) sản
phẩm mới thường nhận thấy rằng những sản phẩm mới của công ty ít được sự ủng hộ
nhiệt tình của các bộ phận quản lý theo khu vực, điều nầy xuất phát từ chỗ các quản trị
gia trong từng khu vực thường chỉ quan tâm đến việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt tại
địa phương với các sản phẩm sẵn có được công chúng công nhận và chấp nhận cao.
I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu
Thiết kế cơ cấu tổ chức theo chức năng toàn cầu là một dạng cơ cấu tổ chức mà
các bộ phận được xây dựng nhằm thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị.
Cụ thể trong một đơn vị sản xuất thì các chức năng cơ bản đó là: sản xuất, marketing, và
tài chính. Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy được minh họa qua sơ đồ 6 như sau:


Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức theo chức năng
Theo cách tổ chức nầy, người phụ trách bộ phận sản xuất sẽ chịu trách nhiệm toàn
bộ hoạt động sản xuất cho các sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước; tương tự như
vậy, trưởng bộ phận marketing sẽ chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ các mặt hàng ở cả hai
thị trường trong và ngoài nước. Cách cấu trúc tổ chức nầy thường được sử dụng bởi các
MNC có chủng loại mặt hàng tương đối ít và tính chất cạnh tranh trên thị trường không
đế nỗi gay gắt.
Thuận lợi cơ bản của hình thức cấu trúc nầy đó là nó chỉ cần sử dụng một nhóm
nhỏ các quản trị gia để điều hành và kiểm soát một đơn vị có tầm hoạt động ở phạm vi
toàn cầu; nó không đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhân lực, cơ sở vật chất như các cấu trúc
Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc
Sản xuất
Phó Tổng giám đốc
Marketing
Phó Tổng giám
đốc Tài chính
Bộ phận
sản xuất
trong nước

SP A
SP B
SP C
Bộ phận
sản xuất
nước ngoài

SP A
SP B


Bộ phận
sản xuất
trong nước

SP A
SP B
SP C

Bộ phận

sản xuất
nước ngoài

SP A
SP B

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.9
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
theo sản phẩm và theo khu vực. Hơn thế nữa, cách cấu trúc nầy còn cho phép các MNC
có thể thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ trong tổ chức, và một cơ chế quản lý tập trung.
Điểm hạn chế của cơ cấu tổ chức nầy đó là việc khó phối hợp được các hoạt động
của các bộ phận chức năng lại với nhau vì mỗi bộ phận đều hoạt động độc lập với bộ
phận khác. Mặt khác cách cấu trúc nầy sẽ khó áp dụng cho những công ty kinh doanh rất
nhiều chủng loại hàng hóa. Với cách tổ chức theo cấu trúc nầy thì trách nhiệm tạo ra lợi
nhuận hầu như đổ dồn cho những quản trị gia cao cấp nhất của công ty. Những công trình
nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng cấu trúc nầy thường được sử dụng phổ biến trong
các lĩnh vực như khai thác tài nguyên (vốn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn), hoặc trong
lĩnh vực năng lượng; trong khi đó nó tỏ ra không thích hợp trong các lĩnh vực khác.
I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp
Là một dạng cấu trúc pha tạp giữa các dạng cấu trúc đã nêu trên một cách thích
hợp nhất để đáp ứng yêu cầu của công ty (xem sơ đồ 7)


Sơ đồ 7: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp
Đặc trưng cơ bản của cách cấu trúc nầy dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạng
kinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ cạnh tranh
người ta sẽ thiết kế các dạng cấu trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo chức năng, sản
phẩm, hoặc khu vực). Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạng nầy mang tính chất
tức thời hay ngắn hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp bách
nào đó, sau đó hoặc là nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêu

trên, hoặc là người ta sẽ thay thế cấu trúc hỗn hợp nầy bằng một cấu trúc tổ chức hỗn hợp
khác. Ưu điểm cơ bản của dạng cấu trúc nầy chính là tính chất linh động của nó trong
việc giải quyết một nhiệm vụ cụ thể, đặc biệt ngay tức khắc cũng như tính chất uyển
Tổng giám đốc
Phó Tổng giám
đốc Sản xuất
Phó Tổng giám
đốc Marketing
Phó Tổng giám
đốc Tài chính
Giám đốc
Khu vực A
GĐ Sản phẩm
B
Phó Tổng
giám đốc Nhân
s
ự

CN 1
CN 2
GĐ Sản phẩm
C
CN 1
CN 2 CN 1
CN 2
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.10
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
chuyển và linh động của nó. Tuy nhiên nhược điểm của cơ cấu nầy chính là sự truyền
thông giữa các cấp, các mệnh lệnh thường đi theo một kênh riêng của nó.

I.3.5 Cấu trúc ma trận
Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba
dạng cấu trúc truyền thống thông thường đã nêu ở trên ví dụ như sự phối hợp giữa chức
năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm. Sự nhấn mạnh vào chức năng sẽ đề cập
đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sản
phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân
công thực hiện. Sơ đổ 8 sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sản
phẩm – Khu vực.

Khu vực
Sản phẩm
Quốc gia A Quốc gia B Quốc gia C
Sản phẩm 1

Sản phẩm 2

Sản phẩm 3

Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức ma trận: Chức năng – Khu vực
Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị
gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc hay quản
trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại thị trường mà họ phụ
trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của mặt
hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách
nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi mà họ phụ trách. Trong
một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có thể kết hợp 3 loại cơ cấu tổ chức truyền
thống, ví dụ như: sản phẩm, khu vực, và chức năng.
Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thời
nhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp. Tuy nhiên cơ cấu
nầy cũng tồn tại một số nhược điểm. Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rất

phức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnh
vực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm). Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rất
nhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm. Nhược điểm
thứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hành
một cơ cấu tổ chức theo ma trận.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.11
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong

Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức ma trận: Sản phẩm - Chức năng – Khu vực
II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức
Những nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị đã chỉ ra rằng những tổ chức hoạt động
có hiệu quả thường thực hiện theo một câu châm ngôn đó là: “phải bắt đầu từ chiến lược
đến cơ cấu tổ chức”. Các công ty nầy thường bắt đầu bằng việc thiết kế một chiến lược
sau đó xây dựng một cấu trúc để thực hiện có hiệu quả chiến lược nầy. Để xác định một
cấu trúc tổ chức tốt, ba vấn đề cần phải được trả lời khi xây dựng cơ cấu tổ chức :
(i) Công ty đã hoạt động có hiệu quả với những bộ phận phụ trách thị truờng
nội địa hay cần thiết phải có bộ phận phụ trách thị trường quốc tế.
(ii) Cơ sở nào để thực hiện các loại cấu trúc: sản phẩm, khu vực, chức năng,
hỗn hợp hay ma trận
(iii) Sự phối hợp và hợp tác cần thiết chỉ có thể đạt được một cách có hiệu quả
khi nào?
Những câu hỏi trên đây sẽ được giải thích khi chúng ta nghiên cứu 5 nhân tố tác
động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức.

Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí
chức năng
Qu
ản trị gia Kinh doanh

Marketing Sản xuất
R&D
Chức năng
Nhà quản trị nguồn lực
Trung tâm
lợi nhuận
Kinh doanh
1

Kinh doanh
3

Kinh doanh
4

Kinh doanh
5

Kinh doanh
6

Kinh doanh
7

Kinh doanh
2

Hoa Kỳ
Châu Âu

Trung Mỹ
Áo
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.12
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức
II.1.1 Nhân tố 1
Công ty phải đánh giá tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh quốc tế ở thời
điểm hiện tại và phải dự báo những tình huống có thể xảy ra trong thời gian từ 3 cho đến
5 năm tới. Nếu công ty hiện nay có doanh số phát sinh ở hải ngoại là 5% và việc kinh
doanh quốc tế nầy được quản lý bởi bộ phận phụ trách xuất khẩu, thì cơ cấu hiện nay như
vậy đã là phù hợp. Tuy nhiên nếu MNC đánh giá rằng doanh số kinh doanh quốc tế sẽ gia
tăng đến 25% so với tổng doanh số thì công ty cần phải nghĩ đến việc hình thành bộ phận
quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế hoặc lựa chọn một trong những dạng tổ chức cấu
trúc toàn cầu đã nêu.
II.1.2 Nhân tố 2
Công ty phải chú ý đến sự phát triển trong quá khứ và những kinh nghiệm trong
hoạt động kinh doanh quốc tế. Nếu công ty không có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động
kinh doanh quốc tế, thì tốt nhất công ty nên chọn những cơ cấu đơn giản để dễ kiểm soát
và điều khiển. Nếu công ty đã tiến hành những hoạt động kinh doanh quốc tế trong nhiều
năm thì nó đã có sẵn một đội ngũ quản trị gia nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành
những cơ cấu tổ chức phức tạp, và như vậy nó có thể lựa chọn những cơ cấu tổ chức phức
tạp như: cơ cấu hỗn hợp, cơ cấu ma trận.
II.1.3 Nhân tố 3
Chính là chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty. Nếu công ty
kinh doanh một nhóm nhỏ chủng loại và chỉ cần một sự điều chỉnh rất nhỏ thì công ty sẽ
đáp ứng nhu cầu của từng địa phương, như vậy cấu trúc chức năng toàn cầu sẽ là một
cách lựa chọn tốt nhất. Ngược lại, nếu sản phẩm cần phải thay đổi và điều chỉnh rất nhiều
để đáp ứng yêu cầu của địa phương thì cấu trúc tổ chức theo sản phẩm toàn cầu lại tỏ ra
thích hợp. Nếu một công ty định trải rộng hoạt động kinh doanh tại nhiều khu vực địa lý
khác biệt nhau thì cấu trúc khu vực lại tỏ ra thích hợp.

II.1.4 Nhân tố 4
Triết lý trong hoạt động quản trị của công ty. Nếu công ty mong muốn mở rộng
hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng và sẵn sàng chấp nhận rủi ro thì công ty sẽ
chọn một cấu trúc tổ chức hoàn toàn khác hẳn với một công ty muốn mở rộng thị trường
từng bước và chắc chắn. Tương tự như vậy, nếu công ty muốn thực hiện một sự kiểm
soát chặt chẽ thì nó sẽ sử dụng một cấu trúc tổ chức khác hẳn với những công ty cho phép
các chi nhánh quyền tự chủ trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Ví dụ các công ty của
Pháp và Đức thường bị quản lý chặt chẽ từ trung tâm hơn là các công ty của Hoa Kỳ.
Cách thức kiểm soát các hoạt động của các công ty cũng khác nhau. Ví dụ, các công ty
của Nhật Bản thường sử dụng các hình thức kiểm soát trực diện phi chính thức, trong khi
đó các công ty của Hoa kỳ thường kiểm soát về ngân quỹ, các số liệu về tài chính và các
công cụ chính thức khác.

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.13
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
II.1.5 Nhân tố 5
Khả năng điều chỉnh những sự thay đổi về tổ chức. Khi doanh số của MNC ngày
càng tăng lên, sự bổ sung và điều chỉnh cơ cấu tổ chức là một điều đương nhiên. Ví dụ
khi quy mô kinh doanh của công ty còn nhỏ, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh nội
địa sẽ thực hiện việc quản lý cho cả hai hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa. Khi hoạt
động kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển, các quản trị gia phụ trách khu vực nội địa
phải nhường lại những quyền lực và ảnh hưởng của mình. Nếu họ không thể hay không
sẵn lòng thực hiện điều đó thì cấu trúc tổ chức của công ty sẽ bị tác động. Tương tự như
vậy nếu các quản trị gia phụ trách hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng nắm nhiều
quyền lực hơn và nhu cầu thay đổi hoạt động kinh doanh ở hải ngoại là một điều cần thiết
thì sự sẵn lòng điều chỉnh của họ đối với những sự thay đổi của tổ chức sẽ tác động đến
cấu trúc tổ chức của công ty. Trong một số trường hợp, các nghiên cứu đã chỉ ra cả hai
nhóm quản trị gia nầy thường có khuynh hướng xây dựng một vương quốc riêng của
mình và không sẵn lòng từ bỏ quyền lực mà mình hiện có.
II.2 Quy trình tổ chức

Một cấu trúc tổ chức chính thức sẽ cung cấp một bộ khung trong đó các nhân viên
tiến hành thực thi các nhiệm vụ của mình. Một cấu trúc tổ chức khi thiết kế phải trả lời
cho được câu hỏi: Điều gì cần thực hiện? Quy trình của tổ chức – ra quyết định, truyền
thông, và kiểm soát - sẽ giúp nhà quản trị làm cho cơ cấu tổ chức hoạt động một cách có
hiệu quả. Những công việc nầy sẽ giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi: Ai sẽ thực hiện
công việc gì và làm thế nào để thực hiện công việc đó? Những công việc nầy sẽ giúp nhà
quản trị đưa một cơ cấu tổ chức đi vào hoạt động.
II.2.1 Ra quyết định
Ra quyết định là một quá trình chọn một giải pháp tốt nhất từ các giải pháp sẵn có
có thể thay thế lẫn nhau. Một khía cạnh cơ bản cần xem xét trong hoạt động kinh doanh
quốc tế đó là quyền ra quyết định cuối cùng phải do cấp nào. Nếu công ty nắm giữ quyền
nầy thì quá trình ra quyết định đã được tập trung hóa. Nếu chi nhánh được quyền ra
những quyết định nầy thì việc ra quyết định đã được phi tập trung hóa. Những nhân tố tác
động đến việc tập trung hay phi tập trung hóa được thể hiện trong biểu sau đây
Nhân tố tác động đến việc tập trung hay phi tập trung khi ra quyết định
Tập trung Phi tập trung
1. Quy mô lớn
2. Mức độ đầu tư lớn
3. Tầm quan trọng của chi nhánh cao
4. Mức độ cạnh tranh cao
5. Hiệu quả kinh tế theo quy mô
6. Kỹ thuật cao
1. Quy mô lớn
2. Mức độ đầu tư nhỏ
3. Tầm quan trọng của chi nhánh thấp
4. Môi trường ổn định
5. Hiệu quả kinh tế theo quy mô
không rõ nét
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.14
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong

7. Sự đa dạng hóa sản phẩm thấp
8. Chủng loại sản phẩm đồng nhất
9. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn
vị cao
10. Quản trị gia có trình độ tại hải ngoại
thì ít
11. Kinh nghiệm cao trong kinh doanh
quốc tế
12. Khoảng cách địa lý giữa trung tâm
và chi nhánh thì gần

6. Kỹ thuật ở mức độ trung bình
7. Đa dạng hóa sản phẩm cao
8. Sự không đồng nhất của loại sản
phẩm
9. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn
vị thấp
10. Quản trị gia có trình độ ở hải ngoại
luôn sẵn có
11. Kinh nghiệm trong kinh doanh quốc
tế thấp
12. Khoảng cách địa lý giữa trung tâm
và chi nhánh thì xa

Các nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của MNC đã chỉ ra rằng quá trình ra quyết định
tại các chi nhánh của MNC thường biến đổi từ quốc gia nầy sang quốc gia khác. Ví dụ,
các tổ chức của Anh thường thực hiện việc phi tập trung hoá trong việc ra quyết định.
Nhiều quản trị gia ở cấp cao không hiểu lắm về những vấn đề mang tính chất nghiệp vụ,
kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh như việc hoạch định tài chính, kiểm soát chi phí…
cho nên họ thường phân quyền cho các quản trị gia cấp trung gian ra quyết định về các

vấn đề nầy, còn họ thì tập trung vào các vấn đề mang tính chiến lược.
Các công ty của Pháp và Đức thường có khuynh hướng tập trung hóa việc ra
quyết định từ trung tâm. Các quản trị gia cao cấp của Pháp thường duy trì quyền kiểm
soát hoạt động và ít phân quyền hơn so với các đồng nghiệp Anh. Các quản trị gia Đức
thường có tư tưởng cấp bậc trong quản trị và phần lớn các quyết định đều được đề ra từ
cấp cao nhất.
Trong những quốc gia thuộc vùng Bắc Âu như Na Uy, Đan Mạch, Thụy Điển,
việc ra quyết định thường được phân cấp cho cấp dưới là nơi sát với thực tiễn của hoạt
động kinh doanh. Các quốc gia tại khu vực nầy đặt mối quan tâm lớn vào chất lượng của
đời sống và tình trạng hoàn hảo của người lao động hơn là việc tối đa hóa lợi nhuận.
Người Nhật thì sử dụng kết hợp nguyên tắc phân quyền và tập trung quyền lực
trong việc ra quyết định. Họ thường sử dụng một quy trình ra quyết định gọi là “ringsei”,
hay việc ra quyết định dựa trên nguyên tắc nhất trí (đồng thuận). Quy trình nầy đã được
Raghu Nath (1988) thể hiện trong một công trình nghiên cứu của mình như sau: Theo
nguyên tắc ringsei, bất kỳ một sự thay đổi nào trong quy trình, lộ trình, chiến thuật, và
thậm chí chiến lược của công ty sẽ được đề xuất từ những người, cấp có liên quan đến
việc nầy. Quyết định cuối cùng sẽ được quyết định bởi cấp cao nhất sau khi đã khảo sát
thận trọng theo thang bậc thứ tự từ các cấp và việc từ chối hay chấp nhận đề án nầy chỉ
được quyết định dựa trên sự đồng thuận ở các thang bậc trong cơ cấu quản trị.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.15
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Các MNC của Hoa Kỳ có xu hướng hơi tập trung trong việc ra quyết định quản trị
các hoạt động kinh doanh ở hải ngoại, đặc biệt trong các lĩnh vực như chính sách
marketing, tài chính, hay quyết định về công suất. Đây là một khuynh hướng mang tính
chất rộng khắp trên thế giới hiện nay khi các MNC mong muốn gia tăng hiệu quả kinh tế
theo quy mô và duy trì hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả hơn. Thật vậy ngay
những quốc gia như Thụy Điển với khuynh hướng nhấn mạnh đến chất lượng của cuộc
sống của công nhân và phi tập trung hóa trong việc ra quyết định giờ đây cũng chuyển
dần sang khuynh hướng nầy kể từ thập niên 1990. người Thụy Điển giờ đây nhận thấy
rằng nền sản xuất mang tính nhân bản vì con người thì không phải lúc nào cũng tạo ra

được lợi nhuận, kết luận nầy được rút ra từ việc khảo sát kết quả tại nhà máy sản xuất ô
tô Volvo tại Uddevalla (công trình nghiên cứu của Steven Prokesch, 1991).
Kết quả nghiên cứu tại đây đã chỉ ra rằng cách phân quyền và chú trọng đến sự
phát triển chất lượng cuộc sống của công nhân không phải lúc nào cũng có hiệu quả và
tạo được lợi thế cạnh tranh. Các công nhân tại nhà máy Uddevalla thì hoạt động kém hiệu
quả hơn so với công nhân tại các nhà máy sản xuất ô tô trên thế giới (xem bảng so sánh
dưới đây). Điều nầy không chỉ xảy ra với nhà máy sản xuất ô tô của Volvo. Năm 1991,
Saab Automobile và General Motor, liên kết xây dựng một dây chuyền lắp ráp ô tô tại
Malmo, Thụy điển (Sweden), đã quyết định đóng cửa nhà máy nầy vì sản phẩm được chế
tạo ra đã không đáp ứng được yêu cầu chung của những sản phẩm hàng đầu thế giới.
Công ty / Quốc gia Địa điểm Số giờ cần thiết để chế tạo
một ô tô
Volvo Ghent, Belgium 25
Volvo Kalmar, Sweden 37
Volvo Torstanda, Sweden 40
Volvo Uddevalla, Sweden 50
Japan Domestic 17
Japan USA 22
USA Domestic 25
Europe Domestic 36
Nguồn: New York Times, tháng 7/1991

II.2.2 Vấn đề truyền thông
Truyền thông là một quá trình chuyển một thông điệp từ người gởi đến người
nhận. Phương thức chuyển những thông điệp nầy thường khác biệt giữa các MNC với
nhau. Ví dụ, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng cách truyền thông trực tiếp đến các
chi nhánh và đơn vị ở hải ngoại, cách thức truyền thông nầy sẽ rõ ràng và mang tính
chính xác cao. Tuy nhiên, các MNC của Nhật Bản thường sử dụng cách truyền thông
gián tiếp theo đó các sự việc đều biểu hiện những hàm ý nhất định và nó được chuyển
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.16

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
đến người nghe để họ xác định xem mình phải làm gì. Cách thức truyền thông trực tiếp tỏ
ra rất hữu hiệu tại Hoa Kỳ vì nền văn hóa tại đây rất khuyến khích sự trao đổi thẳng thắn
các vấn đề được đề cập đến. Ngược lại tại Nhật bản thì nền văn hóa nầy tôn trọng cách
diễn đạt gián tiếp và đầy hàm ý hơn. Chính những sự khác biệt nầy đã gây ra việc không
thông hiểu lẫn giữa các quản trị gia hai nước khi họ cùng làm việc với nhau.
Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau khi truyền thông đó là
sự khác biệt lẫn nhau giữa các thông điệp phi ngôn ngữ. Các thông điệp phi ngôn ngữ
tồn tại ở hai dạng. Dạng thứ nhất là việc biểu hiện tư tưởng bằng những cử động thân thể
và thể hiện trên nét mặt (kinesics). Ví dụ tại Hoa Kỳ khi giao tiếp và nói chuyện với một
người nào đó thì người nói nên nhìn thẳng vào mắt của người đối thoại, tuy nhiên đây lại
là một điều tối kỵ tại các nước Ả rập và khu vực Trung Đông đặc biệt nếu người đối thoại
là một người khác giới tính thì đây là một điều tối kỵ nhất. Dạng thứ hai việc truyền
thông phi ngôn ngữ đó chính là việc giữ khoảng cách khi chuyển đổi thông điệp trong
truyền thông. Tại Hoa Kỳ người ta thường đứng cách nhau khoảng 0.6 – 1 m khi trò
chuyện (từ 2 – 3 feet); tuy nhiên tại khu vực Trung Á và một số quốc gia thuộc Nam Mỹ
thì vị trí đúng nhất là ở cạnh người đối thoại với mình về phía tay phải. Ở vị trí nầy theo
người Mỹ thì lại là vị trí dành cho người thân trong gia đình hoặc dành cho bạn bè thân
thiết chứ không phải là vị trí dành cho các giao tiếp thương mại.
Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau trong truyền thông đó
là việc bố trí văn phòng và nghi thức lễ tân. Tại Hoa Kỳ các văn phòng rộng lớn thường
được ưa thích vì hai lẽ: nó thể hiện tầm quan trọng khi giao dịch, ngoài ra với một văn
phòng rộng sẽ có điều kiện bố trí người thư ký nhằm kiểm soát các khách đến viếng thăm
công ty và người thư ký nầy có thể ngăn chặn những vị khách mà giám đốc không muốn
gặp. Tại Nhật bản, phần lớn các giám đốc không có phòng làm việc rộng lớn, hoặc nếu
họ có thì họ cũng rất ít khi ở tại văn phòng vì họ thường phải ra khỏi văn phòng để trao
đổi với các nhân viên tại nơi làm việc của họ. Nếu một giám đốc nào đó ở trong văn
phòng của mình suốt ngày thì hành động đó bị hiểu như là người giám đốc nầy đã không
tin hay đã giận dữ với nhân viên cấp dưới của mình. Tại Châu Âu, nhiều quản trị gia
không có văn phòng riêng của mình mà họ cùng ngồi trong một phòng làm việc lớn với

các nhân viên của họ.
Rõ ràng mỗi quốc gia sẽ có những cách truyền thông riêng biệt của họ, và điều
nầy sẽ gây những trở ngại cho những người ngoài cuộc hoặc không thông hiểu về phong
cách văn hóa của nước mà họ tiến hành kinh doanh, giao dịch. Ví dụ trong một công trình
nghiên cứu về vấn đề nầy, John Wiley & Sons (1986) đã chỉ ra các phong cách khác biệt
trong truyền thông của một số quốc gia như sau: (i) Tại Hoa Kỳ, nhiều người cho rằng tất
cả mọi người - bất kể vị trí của họ - trong một tổ chức phải được liên hệ với lãnh đạo cao
nhất, và nếu cần thiết họ sẽ bỏ qua cấp trung gian để nói chuyện với người lãnh đạo cao
nhất; (ii) Tại Anh, các quản trị gia và các công nhân chỉ nên giao tiếp trong nhóm của họ
mà thôi và như vậy sẽ không có sự truyền thông giữa hai nhóm nầy; (iii) Tại Trung Quốc,
mỗi người được xem như là một bộ phận cấu thành trong một guồng máy lớn do đó hệ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.17
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
thống tổ chức của họ rất đẳng cấp, mỗi một người sẽ trực tiếp điều khiển những cộng sự,
hay nhân viên của họ.
II.2.3 Vấn đề kiểm soát
Kiểm soát là một quá trình xác định xem mọi việc đã được triển khai theo một kế
hoạch đã định trước hay không. Quá trình nầy bao gồm ba bước: (1) Thiết lập những tiêu
chuẩn; (2) So sánh kết quả đạt được với những tiêu chuẩn đã đề ra; (3) Điều chỉnh những
sự lệch hướng đã xảy ra. Quá trình kiểm soát có một mối liên hệ rất chặt chẽ với hoạt
động truyền thông bởi vì nhà quản trị không thể nào đánh giá kết quả có tốt hay không và
tiến hành các thay đổi cần thiết nếu không có những thông tin từ hoạt động truyền thông.
Trong việc thực hiện chức năng kiểm soát cũng tồn tại những cách thức trái
ngược nhau bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa các
công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản chính là sự khác biệt về hệ thống kiểm soát trực diện và
kiểm soát gián tiếp. Các công ty của Hoa Kỳ thường đặt nặng việc kiểm soát thông qua
các báo cáo và các số liệu về các kết quả đạt được trong khi đó các công ty của Châu Âu
tiếp cận cách kiểm soát thông qua hành vi. Các công ty Hoa Kỳ thường so sánh kết quả
của một chi nhánh tại nước ngoài nầy với chi nhánh khác, hoặc với một đơn vị kinh
doanh trong nước, trong khi đó các công ty tại Châu Âu thường có cách đánh giá linh

động hơn và đánh giá dựa trên hành vi của từng cá nhân, đơn vị hơn là so sánh giữa đơn
vị nầy với đơn vị khác. Một số điểm khác biệt trong hệ thống kiểm tra và đánh giá giữa
các MNC Hoa Kỳ và Châu Âu như sau:
Hoạt động kiểm soát tại các MNC của Hoa Kỳ thường đặt nặng vào các hoạch
định và kế hoạch ngân quỹ chi tiết, chính xác bởi vì có như thế họ mới tiến hành so sánh
được. Trong khi đó các MNC Châu Âu thường chú trọng đến mức độ thông hiểu và đồng
ý rộng khắp về những gì cấu tạo nên hành vi phù hợp và những hành vi như vậy đã đóng
góp gì cho việc hoàn thành mục tiêu đề ra của chi nhánh và công ty mẹ.
Các MNC của Hoa Kỳ thường không khuyến khích các quản trị gia của nó nắm
giữ một vị trí ở hải ngoại trong một thời gian dài. Do đó những công ty nầy thường sử
dụng một lực lượng lớn nhân viên tại trung tâm (công ty mẹ) và tập trung các thông tin về
trung tâm để xử lý và đánh giá. Các MNC của Châu Âu, ngược lại, thường khuyến khích
các quản trị gia ở lâu dài tại hải ngoại với cùng một vị trí do đó các công ty nầy thường
cho phép các đơn vị ở hải ngoại tiến hành các hoạt động đánh giá, kiểm tra và gởi các báo
cáo nầy về công ty mẹ.
Cách thức đánh giá nhân viên sẽ khác biệt với nhau tại từng nước. Tại Hoa Kỳ và
Châu Âu, nhà quản trị thường lựa chọn những người đạt được kết quả tốt nhất để khen
thưởng. Tuy nhiên, tại Nhật Bản việc khen thưởng thường áp dụng cho nhóm và việc chú
ý để khen thưởng cho một cá nhân nào đó đôi lúc có tác dụng ngược lại về tâm lý cho đối
tượng đó. Một điểm khác biệt nữa đó là thời kỳ để đánh giá và khen thưởng. Phần lớn các
công ty của Hoa Kỳ và Châu Âu thường đánh giá khen thưởng theo năm, riêng tại Nhật
Bản, việc đánh giá khen thưởng nầy lại đặt trên cơ sở một thời gian làm việc lâu dài./.