THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC

Đội WIN – MBA12C
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC
CHANGE
THROUGH
PERSUASION
David A. Garvin -Micheal
A.Roberto
1
Thành viên ĐỘI WIN
1. Nguyễn Thanh Điền
2. Dương Thị Xuân Tiên
3. Mai Bá Nam
4. Nguyễn Thanh Nhân
5. Võ Trí Dũng
6. Phan Trịnh Dũng Tâm
7. Trần Ngọc Thương
2
NỘI DUNG
2
Bốn giai đoạn của chiến dịch thuyết phục
3
Hiểu biết, chấp nhận, hành động
Giới thiệu Thay đổi qua thuyết phục
1
4
Kết luận
3
Nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo nên sự thay đổi
khi có một chiến lược thuyết phục rõ ràng.

Thay đổi ấn tượng tại một bệnh viện giảng dạy
danh tiếng trên thế giới cho thấy làm thế nào
để lên kế hoạch cho một chiến dịch thay đổi và
cách thức thực hiện nó.
David A.Garvin & Micheal A. Roberto
GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC
1
4
Nhà lãnh đạo
Nhân viên
Để thay đổi bền vững, cần có quá trình thuyết phục
hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi.
GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC (tt)
1
5
2
BỐN GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN DỊCH THUYẾT PHỤC
(The four phases of a persuation campain)
Thuyết phục nhân viên điều thay đổi cơ bản là cần
thiết, chứng minh tại sao đường lối mới đúng.
1
Kế hoạch thông báo
Lập kế hoạch sơ bộ; thu thập ý kiến phản hồi và
thông báo kế hoạch cuối cùng.
2
Quản lý tâm trạng nhân viên thông qua giao tiếp
liên tục
3
Tăng cường hướng dẫn để tránh tái phạm
4

Quá
trình
thuyết
phục
Quá
trình
thay đổi
Lập kế
hoạch
Thực hiện kế hoạch
6
GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động
(Setting the stage)
Vấn đề của BIDMC

Thất bại với việc cắt giảm chi phí

Chú trọng nhiều tới thực tập y khoa
mà bỏ quên việc hợp nhất các
phòng bệnh

Thất bại với việc thực thi các kế
hoạch và thích nghi với sự thay đổi
liên tục của thị trường

Tinh thần làm việc của nhân viên đi
xuống

Mâu thuẫn nội bộ


Lỗ 50triệu đô la/năm
7
Hành động của Levy với ban lãnh đạo

Thương lượng với ban lãnh đạo trước khi bắt
tay vào công việc. Đưa ra các yêu cầu làm
việc của mình.

Thoả thuận với ban lãnh đạo để có thể độc
lập đưa ra những quyết định quản trị.

Công khai thời gian biểu và ý định của mình

Xây dựng từng nhóm nhỏ các giám đốc để
hoạt động hiệu quả hơn
GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động
(Setting the stage)
8
Hành động của Levy với nhân viên

Công khai bệnh viện có thể bị bán, tạo mối
đe doạ tiềm tàng tới nhân viên -> thúc đẩy
nhân viên phải thay đổi

Tiến hành quản lý mở, luôn tiếp thu ý kiến
của nhân viên

Đưa thông tin của cuộc nghiên cứu trước
đó (hunter group) lên mạng nội bộ công ty
để nhân viên có thể đóng góp ý kiến


Trả lời trực tiếp tất cả các ý kiến đóng góp
của nhân viên và đưa vào trong kế hoạch
thay đổi toàn diện chung sau này
GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động
(Setting the stage)
9
10

Giải thích cho nhân viên bằng nhiều cách khác nhau
nội dung kế hoạch của sự thay đổi.

Các nhà lãnh đạo có kỹ năng sử dụng “Khung” để
cung cấp các quan điểm mới, đề xuất kế hoạch mới
và giúp tiêu hóa các ý tưởng mới.

Thuyết phục nhân viên rằng kế hoạch thay đổi luôn
thuộc về họ, Thư phục vụ là cơ sở cho một nền tảng
truyền thông liên tục.

Không phải tất cả nhân viên đều chấp nhận và
tán thành kế hoạch thay đổi.
GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch
(Creating the frame)
11
Levy lập
khung kế
hoạch gồm 3
phần:
Phần thứ ba: Dự đoán và chuẩn bị đối

phó các mối quan tâm trong tương lai,
điều này có tác dụng phá vở sự phản
đối. Giải thích những thiếu sót của kế
hoạch trong quá khứ, đề nghị giải thích
trực tiếp những gì đã sai.
Phần thứ hai: Chia sẽ nhân viên những gì
họ mong đợi, cung cấp thông tin chi tiết về
kế hoạch thay đổi có tính bước ngoặc. Nhấn
mạnh biện pháp và mục tiêu được yêu cầu
Phần thứ nhất: Bản ghi nhớ tìm cách xoa
dịu những người chỉ trích và làm giảm
lo ngại nhân viên. Khẳng định và kích
thích nhân viên thảo luận tầm nhìn, chiến
lược, giá trị cốt lõi làm nổi bật môi
trường nồng ấm.
3
GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch
(Creating the frame)
Người lãnh đạo phải:

Chú tâm đến những dao động về cảm xúc và tinh
thần của nhân viên.

Cố gắng duy trì môi trường dễ tiếp nhận thay đổi.

Thông báo tin tốt, tin xấu có cân đối.

Tạo cho nhân viên cảm giác sự hy sinh cống hiến
của họ không hề vô ích; thành quả của họ được
ghi nhận và khen thưởng, nhưng không được tự

mãn.
GIAI ĐOẠN 3: Quản lý cảm xúc
(Managing the Mood)

Giữ lời nói và hành động phải lạc quan và thực tế. Cẩn trọng xác định thời
điểm, giọng điệu và vị trí của mỗi thông điệp.
“An essential leadership skill for change”
12
CÁC THÓI QUEN CÓ ẢNH HƯỞNG XẤU
(Dyfunctional Routines)
1
2
3
4
5
6
13
14

Thách thức khó khăn nhất các nhà lãnh đạo
phải đối mặt trong một sự thay đổi là nhằm
tránh sa ngã vào thói quen của các cá nhân và
các nhóm.

Nhân viên phải cần có sự giúp đỡ để duy trì
hành vi mới và lãnh đạo cũng phải tạo cơ hội
cho nhân viên để thực hành các hành vi.
GIAI ĐOẠN 4: Củng cố thói tốt
(Reinforcing good habits)


Lãnh đạo củng cố giá trị của tổ chức một cách hiệu quả và lời nói phải
đi đôi với việc làm.

Mục tiêu là thay đổi hành vi, không phải là cách suy nghĩ.
3
HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG
(Heads, Hearts, and Hands)
Bí quyết để thay đổi thành công của Levy:

Đảm bảo văn hóa công ty đã
sẵn sàng cho sự thay đổi.

Nhân viên không chỉ hiểu tại
sao cần phải thay đổi mà họ
còn cam kết để tạo ra sự thay
đổi và thực hiện nó.
15
3
HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG
(Heads, Hearts, and Hands)
Ở
16
Thuyết
phục
Hiểu
biết
Chấp
nhận
Hành
động

4
KẾT LUẬN
17
18