“Quản lý thay đổi” hiệu quả

“Quản lý thay đổi” hiệu quả
Trương Hồng Hạnh


Trao đổi của ông Trương Hồng Hạnh, chủ tịch HĐQT công ty Phần Mềm Thuỷ Thiên
(TTSOFT) về quản lý thay đổi
Để đi vào những vấn đề chính, mời bạn cùng tôi làm rõ khái niệm về “Quản lý thay đổi”.
“Quản lý thay đổi” (Changes Management) rất mới, nhưng cũng rất cũ. Do phạm vi rất
rộng của khái niệm “Thay đổi”, từ “hoán”, “đổi”, “cải tiến”, “hoàn thiện”, “cải cách”,
thậm chí tới “cách mạng”... và những khái niệm mới như: “tái cơ cấu”, “tái cấu trúc”, hay
“làm lại”..., tôi chỉ giới hạn phạm vi bài viết trong việc “Quản lý thay đổi” ở một doanh
nghiệp(DN). Các thay đổi khác, liên quan tới cá nhân và xã hội, bạn đọc có thể tìm hiểu
thêm ở các sách chính trị, xã hội và đặc biệt là cuốn Kinh Dịch (đã được dịch ra tiếng
Anh với tên gọi là “The Book of Changes”).
Trước khi đi vào phần chính: “Quản lý thay đổi” là gì?; Khi nào cần “thay đổi”?; “thay
đổi” cái gì?; Đánh giá kết quả “thay đổi” ra sao?... chúng ta hãy làm rõ vài khái niệm căn
bản.
1. “Lý”– trong từ “Quản lý”: “Lý” tạm hiểu là bản chất, là nguyên nhân, “Lý” do tồn tại,
ra đời của một vật, một công việc, một tổ chức nào đó. Ví dụ, khi nói tới DN, người ta sẽ
hiểu mục đích của DN là kinh doanh và làm ra lợi nhuận chứ không phải để chơi hay để...
khoe (Có thể có những hoạt động này nhưng không phải là chính).
2. “Quản” – Là giữ gìn, bảo quản. Và “Quản lý thay đổi” có nghĩa là giữ gìn, bảo quản
cái “Lý” của “Thay đổi”, hay nói cách khác là làm cho “Đạt lý”.
Vậy tại sao lại cần phải “thay đổi”? Tại sao không để nó như đang có?
Chúng ta có nhu cầu “thay đổi” trong phạm vi một tổ chức, một đơn vị khi chúng ta thấy
cái “Lý” (mục tiêu chính) của tổ chức, đơn vị đó chưa đạt. Ví dụ: cái “Lý” của DN là tìm
kiếm lợi nhuận nhưng thấy không có lời hoặc lời ít nên có nhu cầu “thay đổi”. Cái “Lý”
của bộ phận tài chính là sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả, nhưng thấy thất thoát,
lãng phí, thì cần “thay đổi”.
Chúng ta “thay đổi” là để làm cho tốt, gần, sát hơn với mục tiêu ban đầu, hay nói cách
khác là “Đạt lý”.

Và “Quản lý thay đổi” là giữ làm sao để những thay đổi thực sự mang lại hiệu quả mong
đợi, chứ không phải đổi để cho có hoặc đổi làm cho xấu đi.

Đã cần “Thay đổi”chưa?
Để việc “thay đổi” không duy ý chí, do chủ quan hay do sở thích cá nhân của người lãnh
đạo, những “thay đổi” nên được bắt đầu từ những thông tin trung thực, khách quan về
hiệu quả hoạt động của DN, nhỏ hơn là của một đơn vị, phòng ban, một quy trình, công
đoạn.
Giống như việc chữa bệnh, đầu tiên là chẩn đoán phải chính xác, sau đó mới kê đơn. Nếu
không sẽ tốn tiền, nhiều khi không khỏi bệnh. Giống như vậy, nếu DN không có các chỉ
tiêu đánh giá chất lượng hoạt động đúng bản chất sẽ không có cơ sở để “thay đổi”. Cái
khó ở đây là đúng bản chất và chỉ tiêu để đánh giá phải đúng bản chất! Ví dụ: chúng ta
không thể dùng chỉ tiêu “Số tiền mà bệnh nhân đang có” để đánh giá sức khỏe của anh ta,
cũng như không thể dùng “Lợi nhuận hàng năm” để đánh giá xem trường ĐH đào tạo
sinh viên có chất lượng hay không?
Dùng chỉ tiêu nào để đánh giá là tùy vào phương pháp quản lý. Như một bác sỹ đông y có
thể hỏi thăm, nhìn mặt, nghe giọng nói, bắt mạch rồi chẩn đoán. Bác sỹ tây y xét nghiệm
để chẩn đoán. Cái căn bản là cần xác định được nguyên nhân, nguồn gốc tại sao không
“đạt lý” để từ đó xác định và quyết định biện pháp điều chỉnh. Các “thay đổi” có được là
từ đó.
Cái cần “Đổi”
Nếu những “thay đổi” về công nghệ, nhân sự, thiết bị, nguyên vật liệu... không làm cho
một quy trình sản xuất, kinh doanh được tối ưu hơn, đạt được hiệu quả mong muốn,
người ta có thể bỏ hẳn quy trình đó hoặc giải tán các bộ phận, máy móc thiết bị có liên
quan.
Trường hợp còn có thể tối ưu hơn quy trình kinh doanh, người ta tối ưu quy trình. Đây
cũng là công việc thường xuyên ở các DN có quy trình sản xuất, kinh doanh chặt chẽ.
Những “thay đổi” trong quy trình có thể sẽ kéo theo những “thay đổi” trong việc sử dụng
tài chính, nhân lực, công nghệ, thiết bị và vật tư, nguyên phụ liệu, thậm chí là kéo theo
“thay đổi” về tổ chức, nhân sự.

Ở nhiều khâu, nhiều công đoạn, một số “thay đổi” có thể thực hiện theo chiều ngược lại,
khi có đủ nguồn lực (muốn làm như vậy từ lâu, nay mới có đủ người có năng lực, hoặc
mới có được thiết bị phù hợp).
Ứng dụng CNTT trong “Quản lý thay đổi”.
Tóm lại, “Quản lý thay đổi” bao gồm 7 công việc dưới đây và chúng ta sẽ xem ở mỗi
việc, CNTT có thể tham gia ra sao?
1. Hiểu rõ cái “Lý” của đối tượng: Bước này CNTT không giúp được gì bạn.
2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động đúng bản chất và liên tục
kiểm tra, đánh giá, hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu.
Bước này CNTT có thể dùng như công cụ để mô tả đầy đủ, chi tiết và chính xác quy trình
kinh doanh của bạn và những chỉ tiêu đánh giá từng công đoạn trong quy trình kinh
doanh.
Bạn nêu lưu ý là chỉ tiêu đánh giá thường đi từ tổng quát tới chi tiết và lưu ý các khâu
quan trọng của quy trình.
3. Xác định giá trị các chỉ tiêu đúng lúc (khi cần, hoặc định kỳ), đầy đủ và chính xác.
CNTT có thể giúp bạn tự động hóa được việc ghi nhận giá trị các chỉ tiêu, đạt tính khách
quan, chính xác và kịp thời. Ví dụ, chỉ tiêu về doanh thu có thể lấy tức thời từ hệ thống
phần mềm(PM) quản lý bán hàng; Chỉ tiêu về lợi nhuận có thể lấy tức thời từ hệ thống tài
chính...
4. Xác định tình trạng của hệ thống (qua thông tin quá khứ, hiện tại và dự đoán tương
lai). Nếu lệch ra khỏi định hướng, kế hoạch đề ra cần được xác định nguyên nhân (có thể
chủ quan-nội bộ; khách quan- bên ngoài).
CNTT có thể giúp bạn hệ thống hóa hệ thống chỉ tiêu, để tiện theo dõi, so sánh, phân tích,
đánh giá, xác định đúng tình trạng của DN. Các ứng dụng này thường có tên gọi như:
Key Performance Idicator, Balanced Scorecard, Dashboard… nó như cái màn hình điều
khiển của máy bay, trên đó thể hiện bằng bảng biểu các chỉ tiêu chính của DN, được nhập
vào bằng tay hoặc tự động ghi nhận từ các phân hệ PM khác trong hệ thống.
5. Xác định biện pháp đáp ứng. Cụ thể là lên kế hoạch: “Thay đổi” những gì?; Khi nào
“thay đổi”?; Cần huy động những nguồn lực nào?
CNTT có thể giúp bạn thấy rõ tình trạng của các nguồn lực trong DN như: Tiền có bao

nhiêu?; Nằm ở đâu?; Máy móc thiết bị đang có?; Được sử dụng ra sao?; Nhân lực có bao
nhiêu?; Được sử dụng thế nào?; Hàng hóa, nguyên vật liệu nhập, xuất, tồn ra sao, cái nào
dùng được…?
6. Thực hiện những “thay đổi”.
CNTT không giúp gì được bạn, bạn không nên cố gắng quá trong việc ghi nhận mọi
“thay đổi”. Thông tin lúc này như tờ báo, đọc xong rồi bỏ đi. Bạn đừng làm nặng hệ
thống và yêu cầu nó ghi lại mọi thứ. Đây là vấn đề thường mắc của những người ưa dùng
CNTT và tự làm khổ mình và người khác.
7. Đo lường, đánh giá hiệu quả của những “thay đổi”.
CNTT rất cần thiết ở giai đoạn này, hệ thống quản lý chỉ tiêu giúp người thực hiện “thay
đổi” thấy rõ hiệu quả, qua việc so sánh đánh giá các chỉ tiêu trước và sau khi “thay đổi”
một cách khách quan.
Dịch lý và “Thay đổi”
Khi bạn có cảm giác nên “thay đổi”, cần “thay đổi”, “dịch lý” khuyên bạn như sau:
Giai đoạn đầu. Việc “thay đổi” mới đang nhen lên, đừng “thay đổi” vội, hãy tự mình cân
nhắc cho kỹ, xem kỹ kết quả các chỉ tiêu, các thông tin liên quan rồi mới quyết định.
Ở giai đoạn này, bạn cần biết giữ im lặng, đừng để các thông tin, các công việc không
liên quan làm nhiễu mình. Nếu có trợ lý, bạn nên yêu cầu họ đánh giá, lường trước những
hậu quả xấu của việc “thay đổi”.
Giai đoạn 2. Khi đã quyết định cần “thay đổi” bạn nên khiêm tốn học hỏi để biết cách
“thay đổi” cho hợp lý. Đây là giai đoạn chuẩn bị “thay đổi”
Ở giai đoạn này, bạn cần biết lắng nghe. Nếu có trợ lý, bạn nên yêu cầu họ trình bày trực
giác của họ về cách “thay đổi” (không phải nghiên cứu để biết, họ cần im lặng đề xuất
cách giải quyết vấn đề bằng trực giác của mình) ở giai đoạn này, trợ lý không được đưa
ra những đánh giá trái chiều.
Giai đoạn 3. Thực hiện việc “thay đổi”. Việc “thay đổi” cần thực hiện liên tục, cần mẫn.
Bạn phải có khả năng làm việc cao, luôn theo sát việc “thay đổi”.
Bạn phải có khả năng đôn đốc, điều hành (ở giai đoạn này, khiêm tốn, im lặng không
được việc). Nếu có trợ lý, ở giai đoạn này họ chỉ nên im lặng làm phụ bạn, đừng nói,
đừng ý kiến, đừng xen vào công việc của người chỉ huy.

Giai đoạn 4. Trước khi thành công, việc “thay đổi” bao giờ cũng gặp những khó khăn,
chướng ngại, nhiều khi tưởng không thể vượt qua.
Ở giai đoạn này, bạn cần có khả năng động viên nhân viên, động viên bộ máy, có khả
năng huy động các nguồn lực và rất quyền biến để vượt qua . Người trợ lý của bạn lúc
này không nên làm gì cả, ngồi im là tốt nhất. Mọi lời nói, hành động chỉ nên tập trung ở
nơi người thuyền trưởng. Đây cũng là lúc nhiều người bỏ cuộc nhưng “dịch lý” lại
khuyên đây là lúc cần làm tới cùng, cần gắng sức làm cho xong.
Giai đoạn 5. “Thay đổi” đã xong, công việc đã tốt hơn nhưng “dịch lý” khuyên bạn đừng
xả hơi, hãy tiếp tục học hỏi.
Ở giai đoạn thành công này, bạn cần gần gũi cấp dưới để lắng nghe những ý kiến, những
đánh giá của họ về cả giai đoạn “thay đổi” vừa qua. Còn với trợ lý, hãy để cho họ nghỉ
ngơi, họ đã vất vả, chịu đựng nhiều cùng bạn.
Giai đoạn cuối. Việc “thay đổi” không bao giờ hoàn thiện, nếu bạn cứ muốn “thay đổi”
tới cùng, “thay đổi” triệt để thì đó là dấu hiệu của giai đoạn cuối đã tới, “dịch lý” khuyên
bạn đừng cương quá. Việc chính đã xong, một số cái nhỏ còn lại đừng cố sửa, nhiều khi
sửa cái “chút xíu” đó sẽ khiến bạn thất bại cả việc lớn.
Ở giai đoạn này, bạn không nên tham lam, cầu toàn, biết khoanh sức cho mọi người cùng
làm với mình. Trợ lý của bạn sẽ rất vất vả ở giai đoạn này vì sự cầu toàn của bạn.
“Quản lý thay đổi” là một vấn đề lớn, phạm vi của bài báo có hạn nên còn nhiều vấn đề
chi tiết chưa được đề cập cũng như chưa được giải thích kỹ. Mong rằng những trao đổi
trên có thể giúp bạn thực hiện “Quản lý thay đổi” tốt hơn.

Nguồn: Pcworld