Bài giảng Quản trị sự thay đổi: Phần 1 - Trường ĐH Công nghiệp Quảng Ninh

BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP QUẢNG NINH
**************************

BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
(Lưu hành nội bộ)

GVTH: Ths. Trần Hoàng Tùng
KHOA KINH TẾ

QUẢNG NINH – 2022


Chƣơng 1 THAY ĐỔI
1.1 Thay đổi của tổ chức.
1.1.1. Khái niệm thay đổi
Thay đổi (change) là một phạm trù gắn với tự nhiên, xã hội và tư duy của con
người, phản ánh một sự vật, hiện tượng khi nó chuyển đổi trạng thái khác với trạng thái
trước đó.
Trong các giáo trình và tài liệu về sự thay đổi có nhiều khái niệm về thay đổi
được đưa ra dựa theo một số quan điểm của tác giả trong và ngồi nước...
Có thể liệt kê ra một số định nghĩa về thay đổi, như:
1.Thay cái này bằng cái khác; 2. Đổi khác đi; trở nên khác trước
2. Sự thay đổi chỉ trạng thái mới, được sinh ra trong quá trình vận động và phát triển của
sự vật. Nó là hiện tượng khách quan không theo ý muốn của con người. Ý niệm thay đổi
(2)

là nhận thức của con người về hiện tượng khách quan này
3.Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật,
hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung của bất

kỳ sự vật hiện tượng nào

(3)

Cũng có các nghiên cứu về sự thay đổi được khái quát như sau:
- Thay đổi là sự thay đổi trạng thái cũ sang trạng thái mới trong quá trình vận
động bên trong và bên ngồi của tự nhiên, xã hội.
- Thay đổi là quy luật khách quan của sự vật hiện tượng, nằm ngoài ý muốn
của con người.
Mặc dù có những cách diễn đạt khác nhau, song nội dung cơ bản của sự thay đổi
được đề cập đến trong các khái niệm trên có thể được khái quát là:
1/ Thay đổi là thuộc tính bất biến nội tại của mọi sự vật, hiện tượng trong thế giới khách
quan;
2/ Thay đổi là sự tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và
bên ngồi;
3/ Con người có khả năng thích nghi với sự thay đổi và tạo ra sự thay đổi.
4/ Trong xã hội, con người là trung tâm của sự thay đổi.
Ví dụ như thay đổi về: chính trị, đường lối chủ trương, chính sách; thay đổi về
khoa học cơng nghệ, thay đổi về lối sống,...
1.1.2. Phân loại thay đổi
Có nhiều cách và nhiều cơ sở để phân loại thay đổi tổ chức, nhưng người ta
thường dựa vào hai cơ sở để phân loại thay đổi là: nguyên nhân và mức độ.
1.1.2.1. Phân loại sự thay đổi dựa vào nguyên nhân
 Thay đổi theo u cầu từ bên ngồi: chủ trương, chính sách, quan điểm, chức


năng, nhiệm vụ...
 Thay đổi do nhu cầu bên trong: nâng cao chất lượng, hiệu quả, thay đổi cơ
cấu, tổ chức, nhiệm vụ...
1.1.2.2 Phân loại dựa theo mức độ thay đổi

Ngày nay, xu thế phát triển của xã hội đang đặt ra những yêu cầu mới đối với các tổ
chức, đó là:
- Xu thế hội nhập giao lưu quốc tế ngày càng được mở rộng và thân thiện;
- Ước muốn về chung sống hịa bình, dân chủ, bình đẳng, cơng bằng và khả
năng gìn giữ hịa bình đang được củng cố;
- Các vấn đề có tính tồn cầu: xung đột về sắc tộc, dân tộc, tôn giáo; dân số và
sự di cư tìm kiếm việc làm, suy giảm mơi trường và sinh thái, phân hóa giàu nghèo
ngày càng gia tăng, nạn thất nghiệp... đòi hỏi các quốc gia phải quan tâm giải quyết;
- Cộng đồng tồn cầu, cơng dân thế giới, nhập cư, truyền thống;
- Tồn cầu hóa về kinh tế - thương mại tự do;
- Các công ty đa quốc gia vị lợi ích;
- Tệ nạn xã hội và bạo hành đang có xu hướng gia tăng trong xã hội;
Tất cả các vấn đề trên cần được đặt ra, xem xét và giải quyết địi hỏi phải có sự
thay đổi trong tư duy, trong hành động của mỗi tổ chức;
1.1.3. Các phương diện thay đổi tổ chức
a. Thay đổi bao gồm cả sự biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
( 4)

+ Số lượng: Con số biểu thị sự có nhiều hay có ít . Sự thay đổi số lượng
nhiều hay ít của mỗi sự vật hiện tượng phụ thuộc vào mỗi sự vật hiện tượng đó ở một
thời gian, thời điểm cụ thể do sự tương tác bên trong và bên ngoài của chúng.
+ Chất lượng: Cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người, một sự vật,
một sự việc

(5)

. Ở đây cần chú ý đến quy luật biện chứng giữa lượng và chất.

+ Cơ cấu: Cách tổ chức các thành phần nhằm thực hiện chức năng của chỉnh
thể

(6)

b. Thay đổi có các mức độ khác nhau
(7)

+ Cải tiến: Sửa đổi cho phần nào tiến bộ hơn . Thay đổi (tăng lên hay giảm
đi) ở một bộ phận, một yếu tố, hay một phương diện nào đó của sự vật, hiện tượng để
cho phù hợp hơn, không phải sự thay đổi về bản chất


+ Đổi mới: Biến đổi thành khác với trước, tiến bộ hơn, khắc phục tình trạng
lạc hậu, trì trệ và đáp ứng nhu cầu của sự phát triển
chất của sự vật hiện tượng.

(8)

. Chính là sự thay đổi về bản

+ Cải cách: Sửa đổi những bộ phận cũ, cho thành hợp lý đáp ứng nhu cầu
(9)
khách quan . Chính là sự thay đổi về bản chất của sự vật hiện tượng nhưng toàn
diện hơn, sâu sắc hơn đổi mới.
+ Cách mạng: Cuộc biến đổi xã hội - chính trị lớn và căn bản, thực hiện bằng
việc lật đổ chế xã hội đã lỗi thời lập nên một chế độ xã hội mới
gốc một chế độ xã hội.

(10)

. Sự thay đổi tận

c. Thay đổi bị động (Bị động trước sự thay đổi)
- Khơng có sự định liệu chuẩn bị trước về mọi mặt; bị cuốn theo sự thay đổi.
- Không lường trước được hậu quả
- Không xác định được sự cần thiết hay khơng cần thiết của thay đổi
- Trì trệ, “nước chảy, bèo trôi’’, thiếu sự tỉnh táo, năng động
- d. Thay đổi chủ động (Chủ động tạo ra sự thay đổi)
- Có sự định liệu chuẩn bị trước về mọi mặt; không bị cuốn theo sự thay đổi.
- Lường trước được kết quả
- Xác định được sự cần thiết hay khơng cần thiết của thay đổi
- Có bản lĩnh, sự tỉnh táo, năng động, sáng tạo
- Có tầm nhìn bao quát: Quá khứ - Hiện tại - Hướng tới tương lai
1.1.4. Đặc điểm của sự thay đổi
- Sự thay đổi ln có những biểu hiện chung
Nhiều vấn đề nảy sinh trong q trình thay đổi, trong đó có sự chống đối, phản
kháng sự thay đổi thường xuất hiện. Có thể có nhiều người khơng đồng tình với sự thay
đổi với nhiều lý do khác nhau. Người chống đối thường hay tìm các lý do khách quan
và chủ quan để trì hỗn sự thay đổi. Sự phản kháng giảm đi khi sự thay đổi có tác dụng
tích cực nào đó. Cần có sự thuyết phục, khuyến khích, và chúng minh cho sự thay đổi.
Phản kháng sự thay đổi thường đi theo lộ trình:
+ Giai đoạn chống đối thay đổi cái cũ


+ Giai đoạn từ chối/chấp nhận/bảo vệ cái cũ
+ Giai đoạn loại bỏ những cái cũ
+ Giai đoạn thích nghi với thay đổi
+ Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ
- Sự thay đổi có những phản kháng theo xu hướng hình sin
+ Từ chối: Khơng thực hiện bất cứ hoạt động nào liên quan đến việc thay đổi
+ Giận dữ: Thái độ khơng bình thường đối với những hoạt động liên quan đến

thay đổi.
+ Kì kèo: Có thực hiện thay đổi nhưng kèm với một số yêu cầu khác
+ Chán nản: Thái độ không muốn thực hiện hoặc thực hiện khơng tích cực
hoạt động thay đổi
+ Chấp nhận: Có thực hiện hoạt động thay đổi nhưng không tâm phục khẩu
phục và khi gặp phải vấn đề gì cũng mặc kệ, khơng góp ý và khơng tận tình.
- Sự thay đổi thường sử dụng một số phương tiện để giải quyết những trở ngại trong
q trình thay đổi
+ Thơng tin có hiệu quả, khuyến khích thơng tin hai chiều, thơng tin phải rõ
ràng nhất quán
+ Xây dựng điển hình
+ Tiếp xúc để nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên
+ Xây dựng lại lòng tự trọng của nhân viên
+ Khuyến khích nhân viên tham gia và huấn luyện
+ Có thể (nếu cần) sử dụng tư vấn bên ngoài
+ Giải quyết khác nhau về văn hóa
1.2. Quản trị sự thay đổi tổ chức
1.2.1. Khái niệm về quản trị thay đổi tổ chức
Quản trị sự thay đổi là kiểm sốt có hiệu quả sự thay đổi, thống nhất và có hệ
thống. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của một tổ
chức kinh tế cụ thể. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và khơng có hiệu quả. Sự
thay đổi có thể dẫn đến thành cơng hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể, mà ở
đây chủ yếu là ở doanh nghiệp.
- Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi q trình cải tổ
một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ
việc áp dụng cơng nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ


chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các
bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập thể,... Sẽ thật sai lầm

nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với
việc doanh nghiệp đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sụp đổ.
- Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị
xung đột và giữ xung đột ở trong tầm mức có thể chấp nhận được.
- Dẫn dắt sự thay đổi đi đúng hướng theo kế hoạch đã được thiết lập: Công
việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu khơng có sự thay đổi theo kế hoạch: hoạch
định xong rồi công việc cứ diễn tiến đúng nhưng khơng có gì phải giải quyết nữa. Điều
đó chỉ có thể xảy ra khi hồn cảnh khơng có bất trắc, khơng cần tới thích ứng, mọi sự
được dự đốn một cách chắc chắn, khơng có cạnh tranh những sản phẩm và dịch vụ
mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng công việc của nhà quản trị ngồi việc
hoạch định cơng việc một cách tốt nhất, mà cơng việc đó phải thích ứng với mọi điều
kiện, hồn cảnh kinh tế trên thị trường. Thị trường luôn luôn biến động, mọi sự thay đổi
thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi tổ chức.

Hình 1.1. Biểu đồ Quản trị sự thay đổi tổ chức
- Dẫn dắt những thay đổi phù hợp với thị trường và điều kiện của nền kinh tế. Để
tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe và suy
nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng
giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của
doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, bạn bè và nhân viên của mình.


Ví dụ 1: Ở tập đồn Honda, nhà quản trị của tập đồn ln nắm bắt được sự thay
đổi của thị trường mình quản lý. Đối với thị trường Việt Nam, tập đồn ln có những
dịng sản phẩm mới thích hợp với thị hiếu người tiêu dùng, như xe máy là một trong
những sản phẩm tiêu biểu được người tiêu dùng ưa chuộng nhất hiện nay (vì nó đáp ứng
được nhu cầu về kiểu dáng, kết cấu, động cơ, giá cả,... của đa số người dân)
Ví dụ 2: Như dịng sản phẩm Attila của SYM tại thị trường Việt Nam (cùng với 2
dòng xe Victoria, Elizabeth) là dòng xe lúc đầu được giới trẻ ưa chuộng, nhưng do quản
trị thay đổi chưa kịp với những thay đổi của thị trường và đối thủ cạnh tranh, nên thị

phần của hãng không phát triển hơn được và hiện nay gần như đã biến mất trên thị
trường xe máy Việt Nam.
1.2.2. Sự cần thiết phải quản trị sự thay đổi tổ chức
Chúng ta vẫn thường hay nghe nói từ một người bạn hay đồng nghiệp trong tổ
chức về một thay đổi sắp diễn ra tại nơi làm việc và chúng ta vẫn thường nhận được câu
trả lời quen thuộc như "Nó nhất định sẽ xảy ra, vấn đề là thời gian nào mà thôi”
Như vậy, chúng ta đang làm quen với sự thật rằng khơng có gì tồn tại mãi mãi và
điều đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi sự thay đổi tác động lên chúng ta.
Vậy thì việc thay đổi tại sao phải trở thành tình huống? Điều này trong tổ chức,
nơi chúng ta đang làm việc hiệu quả vẫn đang tốt thì tại sao phải thay đổi khi nó vẫn
đang vận hành tốt? Hầu hết mọi người sẽ chọn cách tránh né mọi sự thay đổi nếu có thể
để nó ít bị tác động đến chúng ta. Nhưng việc tránh né đó sẽ khơng kéo dài được lâu vì
việc thay đổi trước sau cũng vẫn sẽ diễn ra.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn chủ động thay đổi. Doanh
nghiệp càng nhanh chóng chủ động thay đổi thích ứng với sự thay đổi của mơi trường,
của điều kiện xã hội và điều kiện tự nhiên bao nhiêu, càng có cơ hội phát triển nhanh
bấy nhiêu và ngược lại, doanh nghiệp nào không thay đổi theo sự thay đổi của mơi
trường thì sớm muộn cũng sẽ bị tiêu diệt. Tất nhiên, sự thành công hay thất bại của mỗi
đợt thay đổi đếu có tác động đến mọi thành viên trong tổ chức.
Quản trị sự thay đổi giúp cho các doanh nghiệp thực hiện sự thay đổi chủ động,
đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết. Đây chính là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại
và phát triển có hiệu quả trong môi trường thường xuyên biến động cả về mặt kinh tế lẫn
chính trị, cũng như xu thế tồn cầu hóa và hội nhập. Trên thực tế, tại nước ta cũng như
trên tồn thế giới, các cơng ty, tổ chức đạt được thành công là những công ty, tổ chức đã
quản trị sự thay đổi một cách hiệu quả, liên tục làm thích nghi các cơng việc văn phòng,
các chiến lược, các hệ thống, các sản phẩm và văn hóa của họ để vượt qua những biến
động và phát triển để vượt lên đối thủ bằng sức mạnh cạnh tranh của mình.


Trong một doanh nghiệp, một tổ chức, nếu sự thay đổi diễn ra mà khơng có sự

quản trị thống nhất, thì sự thay đổi đó sẽ bị hỗn loạn và sẽ có nhiều mâu thuẫn phát sinh
trong nội tại của tổ chức. Khi đó, mỗi thành phần trong tổ chức sẽ thay đổi theo một
hướng khác nhau. Lực kéo của sự thay đổi đó sẽ làm một tổ chức đi chệch hướng so với
chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức.
Chính vì vậy, quản trị sự thay đổi trong tổ chức đóng một vai trị hết sức quan
trọng và có ý nghĩa quyết định sự thành bại của kế hoạch thay đổi, cũng như đạt được
mục tiêu mà tổ chức đó đặt ra trong mơi trường hiện nay khi xu hướng tồn cầu hóa
ngày càng đa dạng và sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng chồng chéo.
1.2.3. Chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức
Mỗi một quá trình thay đổi, cũng giống như một chu kỳ của sự sống của con
người, sự vật và hiện tượng. Có thể mơ tả q trình thay đổi theo một biểu đồ được gọi
là đường cong sigmoid. Đây là một đường cong hình chữ S được dùng để đại diện cho
mọi sự kiện xảy ra qua một quãng thời gian. Do đó, nó có thể đại diện cho một quãng
đời con người, từ lúc sinh ra cho tới lúc mất đi. Một sản phẩm mới từ việc thiết kế cho
tới phát triển để hoàn thành sản phẩm và giao hàng, hay một sự phát triển của tổ chức
qua thời gian nhất định.
Như vậy, quá trình thay đổi được trải qua 3 giai đoạn cơ bản như sau:
Giai đoạn 1: Hình thành

Hình 1.2. Chu trình của sự thay đổi tổ chức
Trong giai đoạn này, ở một tổ chức, mọi người thường làm việc cùng nhau theo
một thói quen nhất định. Mọi người bắt đầu nhận ra sự tẻ nhạt và thiếu tập trung cũng
như kém hiệu quả. Một số tâm lý chây ỳ, ỷ lại, thiếu nghiêm túc xuất hiện. Bù


lại, đây lại là giai đoạn vui vẻ cho mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên, dưới góc độ của
nhà quản lý, nếu giai đoạn này kéo dài, chất lượng và hiệu quả công việc ngày càng
thấp đi. Trong khi, áp lực cạnh tranh như chu kỳ sống của sản phẩm, công nghệ chuẩn
bị hết. Đồng thời, sự tương quan giữa doanh nghiệp và các đối thủ trên thị trường có sự
gia tăng về khoảng cách. Các giá trị truyền thống, quan niệm bắt đầu thay đổi, và nhu

cầu về giảm sự căng thẳng trong công việc bắt đầu xuất hiện.
Do đó, yêu cầu đối với sự thay đổi là điều bắt buộc phải xảy ra và doanh nghiệp
hình thành một kế hoạch cho sự thay đổi và thực hiện phương án thay đổi để hiệu suất
công việc cao hơn và quan trọng là sẽ nâng cao sức cạnh tranh của tổ chức mình.
Giai đoạn 2: Phát triển
Khi việc thực hiện sự thay đổi đã xảy ra và đi vào hoàn tất, các câu hỏi đặt ra khi
bắt đầu việc thay đổi như: lý do phải thay đổi là gì? Sự thay đổi có thực sự cần thiết hay
khơng? Mục đích của thay đổi là gì? Những hạn chế sẽ gặp trong quá trình thay đổi?...
đã được giải quyết thì doanh nghiệp, tổ chức bước vào giai đoạn khai thác hiệu quả
cơng việc qua sự thay đổi đó. Trong giai đoạn này, mọi người bắt đầu quen với sự thay
đổi, công việc hứng thú hơn và mới mẻ hơn tạo động lực làm việc cho người lao động.
Dĩ nhiên, hiệu suất công việc cũng sẽ cao hơn. Giai đoạn này, mỗi tổ chức cần phải xây
dựng phương thức hoạt động mới phù hợp với sự thay đổi để hỗ trợ cho kết quả của
việc lớn hơn và đi vào ổn định. Giai đoạn này tổ chức có thể trở nên quan liêu và tự
mãn. Trên thực tế đã có nhiều doanh nghiệp, tổ chức đã "ngủ quên trên chiến thắng" để
không sẵn sàng cho việc chuyển tiếp giai đoạn sau. Kết quả của sự việc trên là doanh
nghiệp sau một lần thay đổi đã dừng lại và doanh nghiệp sẽ khơng thể phát triển tiếp
được và suy thối dẫn đến phá sản.
Giai đoạn 3: Chuyển hóa
Đây là giai đoạn cuối của chu kỳ phát triển. Nếu giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp, sự quan liêu và tự mãn che đậy sự thật rằng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức
khơng cịn mới và mang tính cạnh tranh trong thời gian sắp tới thì tổ chức đó đang bị đe
dọa với việc bị suy giảm, sáp nhập và đóng cửa là điều rất dễ xảy ra.
Biểu đồ Sigmoid chỉ ra sự phát triển của tổ chức là việc di chuyển và thay đổi
trong suốt thời gian và nó khơng thể đứng n một chỗ bởi vì tất cả những tổ chức xung
quanh nó sẽ có xu hướng phát triển riêng, những xu hướng luôn luôn thay đổi. Tất
nhiên, độ dài của đường cong sẽ khác nhau cho mỗi tổ chức, nhưng sớm hay muộn thì
giai đoạn chuyển đổi cũng sẽ diễn ra, và điều gì sẽ xảy ra sau đó? Liệu chúng ta có nên
bỏ cuộc hay dừng cuộc chơi hay tổ chức sẽ đi theo con đường khác? Điều này hoàn
toàn phụ thuộc vào ý chí chủ quan của nhà quản lý và mội người trong tổ chức.

Tuy nhiên, trên thực tế có rất ít lựa chọn đối với một tổ chức và thông thường tổ
chức bắt đầu phát triển một đường cong sigmoid mới cho một tương lai mới. Trong
thuật ngữ kinh doanh, điều này được biết đến như “tái phát minh tổ chức”, và các
đường sigmoid nối tiếp nhau ra đời làm cho doanh nghiệp liên tục phát triển và đạt mục
tiêu đặt ra.
Câu hỏi ôn tập chƣơng 1
1. Trình bày hiểu biết của mình về sự thay đổi tổ chức, quản trị sự thay đổi và đối tượng
của quản trị sự thay đổi tổ chức
2. Trình bày các cơ sở của phân loại tổ chức và các phương diện thay đổi tổ chức
3. Hãy nêu những đặc điểm của thay đổi tổ chức
4. Trình bày về chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức
5. Theo hiểu biết của mình, em sẽ đánh giá và tham gia đóng góp cho dự án thay đổi
tổ chức thế nào?


Chƣơng 2 NHỮNG RÀO CẢN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI

2.1. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi tổ chức
2.1.1. Phát hiện thay đổi tổ chức
Khi hoạt động trong môi trường hiện nay, một tổ chức (doanh nghiệp) bị chi phối
bởi khá nhiều các điều kiện và mối quan hệ khác nhau. Do đó, tổ chức ln phải đối
diện với sự thay đổi của môi trường bên trong và môi trường bên ngồi của mình và
chính áp lực của hai mơi trường đó địi hỏi tổ chức phải có sự thay đổi để thích nghi phù
hợp và tăng tính cạnh tranh của mình. Đó có thể là những những thay đổi trong nhu cầu
và cung, cầu của xã hội, đòi hỏi doang nghiệp phải có những sản phẩm mới, những dịch
vụ mới hay chiến lược mới với tình hình thị trường hiện tại hay thay đổi trong việc cung
ứng các yếu tố đầu vào buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm nguồn đầu vào khác thay thế
hoặc giảm định mức chi phí sử dụng các yếu tố đầu vào. Đó có thể là những thay đổi

của pháp luật về tiêu chuẩn hay điều kiện trong bảo vệ môi trường, bảo vệ lợi ích của
người tiêu dùng hay của người lao động. Ví dụ, như lương tối thiểu vùng tăng lên, tỷ lệ
trích quỹ bảo hiểm tăng lên,... đều đặt ra cho doanh nghiệp phải thay đổi cách quản lý
và sử dụng dụng lao động hiệu quả. Ngoài ra, sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh về mọi
phương diện cũng là một áp lực mạnh mẽ buộc doanh nghiệp phải tiến hành thay đổi.
Tất nhiên, không phải mọi thay đổi của đối thủ cạnh tranh làm ta phải thay đổi theo họ,
mà chúng ta cần phải đưa ra nhiều phương án thay đổi để nâng cao sức cạnh tranh của
mình hoặc khơng đối đầu với những sản phẩm của đối thủ sắp tới.
Bên cạnh áp lực từ mơi trường bên ngồi, tổ chức cịn đối diện với chính u cầu
phải thay đổi từ áp lực nội tại của tổ chức (môi trường bên trong). Doanh nghiệp có thể
tự thấy hoặc thuê đơn vị bên ngoài để khảo sát thực tế tại doanh nghiệp mình để phát
hiện ra những yếu tố dẫn đến thay đổi. Đó có thể là những thay đổi về mở rộng quy mô
sản xuất, kinh doanh hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp mở rộng về quy
mô, yêu cầu về quản lý cũng như phương thức quản lý sẽ khơng cịn giống như trước
khi mở rộng nữa. Địi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn cũng như sự thay đổi tương
quan giữa lượng và chất. Hay khi doanh nghiệp có sự thay đổi về cơng nghệ, hay thay
đổi xuất hiện ở những hành vi, thái độ của người lao động,... Những thay đổi đó đều dẫn
đến yêu cầu doanh nghiệp phải có sự thay đổi.
Hai mơi trường bên trong và bên ngồi của doanh nghiệp có mối liên hệ hữu cơ
với nhau và những thay đổi của mơi trường bên ngồi tạo ra áp lực buộc thay đổi,
nhưng môi trường bên trong lại tạo ra động cơ cho việc thay đổi. Do đó, khi mơi trường
bên trong hay mơi trường bên ngồi xuất hiện sự thay đổi, đòi hỏi doanh


nghiệp cần phải có sự thay đổi ngay tức thì. Cũng có thể việc thay đổi đó diễn ra khi sau
khi xác định được yêu cầu thay đổi của môi trường, như khi kết quả hoạt động của
doanh nghiệp không đặt so với kế hoạch, mục tiêu đặt ra hay khi một chính sách của
Nhà nước thay đổi đều là một dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp cần thay đổi ngay. Đôi
khi việc thay đổi trong doanh nghiệp diễn ra trước khi có dấu hiệu thay đổi từ mơi
trường. Ví dụ, như khi doanh nghiệp có kế hoạch mở rộng quy mơ hay nâng cấp cơng

nghệ mới. Khi đó, việc thay đổi cần được tiến hành trước khi doanh nghiệp thực hiện
việc mở rộng hay nâng cấp đó. Những thay đổi lớn trong môi trường làm việc của
doanh nghiệp không thể tự xảy ra mà nói chung thường được khởi xướng bởi các nhà
quản trị cấp cao của doanh nghiệp. Vì vậy, để phát hiện sự thay đổi trước hết trước hết
tổ chức phải thu thập thông tin đánh giá những thay đổi của môi trường nội tại cũng như
môi trường xã hội, bên ngồi. Doanh nghiệp có thể phải thuê một tổ chức khác nghiên
cứu, đánh giá hoặc thực hiện những khảo sát để tìm ra những yêu cầu, nhu cầu mới của
thị trường, để từ đó định hình cho mình một kế hoạch thay đổi. Có thể nhà quản trị
doanh nghiệp tự tìm ra cho mình những nguyên nhân cần thay đổi hoặc nhà quản trị cần
thuê tư vấn để phát hiện ra những yêu cầu thay đổi. Thường những câu hỏi như: tại sao
phải thay đổi? mục đích của thay đổi? khi nào cần thay đổi? thay đổi như thế nào?
những hạn chế của thay đổi? và đặc biệt là: sau thay đổi phương án xấu nhất có thể xảy
ra là gì? hay những kỹ thuật thu thập và xử lý thơng tin như thăm dị ý kiến, tổ chức hội
nghị, hội thảo, phỏng vấn,... thường được đặt ra để phát hiện vấn đề và thực hiện việc
thay đổi có hiệu quả và tránh những định kiến chủ quan của những người quản lý.
2.1.2. Nghiên cứu áp lực tác động đến thay đổi (áp lực thúc đẩy và cản trở)
a. Áp lực thúc đẩy
Nghiên cứu sự thay đổi thực chất là đánh giá, so sánh tương quan giữa áp lực
thúc đẩy và lực lượng cản trở sự thay đổi của doanh nghiệp. Nhà quản trị doanh nghiệp
thông qua kết quả nghiên cứu này để nhận diện những áp lực thúc đẩy cũng như những
lực lượng chống đối sự thay đổi. Từ đó, nhà quản trị sẽ tìm ra được giải pháp phù hợp
nhất để vượt qua và thực hiện việc thay đổi thành công.
Mỗi kế hoạch thay đổi của doanh nghiệp sẽ có những lực lượng ủng hộ và cũng
có những lực lượng chống đối. Mỗi lực lượng đều có thể nhóm được thành 3 nhóm lực
lượng chính, đó là:
- Áp lực cạnh tranh: Theo quy luật của thị trường, các doanh nghiệp luôn đối
diện với việc cạnh tranh lẫn nhau. Cũng chính nhờ cạnh tranh, chu kỳ sống của sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, cũng như công nghệ mà doanh nghiệp đang áp
dụng bị rút ngắn lại và tạo áp lực cho doanh nghiệp cần phải thay đổi. Hơn nữa, cạnh
tranh cũng dẫn tới thay đổi vị trí tương quan giữa doanh nghiệp với các đối thủ trên thị

trường các yếu tố đầu vào cũng như trên thị trường sản phẩm, dịch vụ đầu ra cũng


buộc doanh nghiệp phải có kế hoạch thay đổi. Theo biểu đồ đường cong sigmoid cũng
chỉ ra, chu kỳ của một sản phẩm, dịch vụ luôn trải qua 3 giai đoạn: hình thành – phát
triển – chuyển hóa. Áp lực cạnh tranh được diễn ra tại giai đoạn thứ ba này và đòi hỏi
doanh nghiệp cần thay đổi để tạo ra một sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu và cầu mới
của thị trường cũng như tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
- Áp lực mang tính tổ chức: Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường luôn
phải song hành cùng các giá trị kinh tế, xã hội cùng các hệ thống pháp lý của Nhà
nước. Do vậy, doanh nghiệp cần có một nền tảng kinh tế xã hội ổn định. Thực chất,
quản trị doanh nghiệp thường gắn liền với văn hóa dựa trên hệ thống các giá trị về lịng
trung thành, đức tính chăm chỉ, tiết kiệm, thái độ của các thành viên trong doanh
nghiệp. Những thay đổi của môi trường kinh tế, xã hội dẫn đến thay đổi trong quan
niệm, trong tư duy, sắp xếp các thứ tự ưu tiên các giá trị truyền thống trước đây của các
thành viên trong doanh nghiệp, tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải thay đổi. Nhu cầu
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong doanh nghiệp, như
tăng lương, tăng phúc lợi và giảm sự căng thẳng trong công việc, giảm giờ làm việc
hoặc tăng hiệu suất làm việc, đòi hỏi lịch làm việc của họ phải linh hoạt hơn để có điều
kiện hưởng thụ. Đó là áp lực dẫn đến doanh nghiệp cần thay đổi.
- Áp lực của tồn cầu hóa và mơi trường kinh tế trong nước: Ngày nay thế giới
của chúng ta là thế giới phẳng. Các Hiệp định thương mại, hợp tác quốc tế ngày càng đa
dạng và mở rộng. Giữa các nền kinh tế, gần như khơng cịn tồn tại biên giới và chính
q trình tồn cầu hóa dẫn đến việc hình thành nền kinh tế tồn cầu. Hoạt động của các
doanh nghiệp, khác hàng, cũng như các đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế hoàn
toàn khác so với hoạt động trong nước. Tất cả những khác biệt đó tạo áp lực cho doanh
nghiệp cần phải thay đổi. Khi nền kinh tế trong nước thay đổi về cơ chế từ một nền kinh
tế kế hoạch tập trung sang kinh tế thị trường XHCN, cũng như quá trình quốc tế hóa thể
chế kinh tế của mỗi quốc gia tham gia hội nhập đều tạo ra những áp lực lớn buộc doanh
nghiệp phải thay đổi.

b. Áp lực cản trở
Luôn song song với những áp lực thúc đẩy, mỗi chương trình thay đổi của doanh
nghiệp sẽ có những lực lượng cản trở thay đổi nhất định, nhưng có thể tổng hợp thành 3
nhóm cản trở sự thay đổi trong doanh nghiệp như sau:
- Cản trở từ phía cá nhân: Đối diện với việc một tổ chức thay đổi, quyền lợi
của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp cũng sẽ ít nhiều thay đổi theo. Cũng có người
quyền lợi sẽ tăng lên, nhưng cũng có người quyền lợi sẽ giảm đi. Do đó, khi doanh
nghiệp thực hiện việc thay đổi, các cá nhân lo ngại về những điều chưa biết sẽ có thể
đến với họ ảnh hưởng đến sự cân bằng cuộc sống của hiện có của họ và địi hỏi phải có
sự điều chỉnh nhất định về sức lực, tâm lý, tình cảm,... Trước mọi thay đổi, mỗi cá nhân
đều phải chuyển từ trạng thái hiện tại sang bước quá độ để cuối cùng chuyển


sang trạng thái mong muốn. Do vậy, phản ứng của cá nhân trước thời điểm thay đổi
luôn là phản ứng chống lại sự thay đổi đó, là sự ngần ngại khơng muốn thay đổi. Họ
muốn làm theo thói quen mà họ đã có. Trong họ xuất hiện những băn khoăn như: những
kiến thức và kỹ năng của họ có cịn đáp ứng được công việc nữa không? quyền lợi của
họ có bị giảm đi khơng? họ khơng biết có thể thích ứng với những địi hỏi mới nữa hay
khơng? họ có phải đào tạo, học tập nữa khơng và có tiếp thu được những kiến thức mới
không? Ai cũng biết, khi thay đổi, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp sẽ thay đổi dẫn
đến các mối quan hệ truyền thống cũng sẽ bị phá vỡ. Điều sợ nhất của họ là bản thân sẽ
khơng cịn giá trị trong tổ chức và buộc họ phải ra đi. Lúc đó, họ có thể sẽ trở thành
người thất nghiệp. Chính vì những điều đó, họ ln khơng muốn thay đổi xảy ra và cách
tốt nhất là họ tìm cách để chống đối lại sự thay đổi đó. Các cá nhân cản trở sự thay đổi
của doanh nghiệp có thể do họ khơng tin tưởng vào kết quả mà thay đổi đem lại. Vì vậy,
để thực hiện việc thay đổi, người quản lý doanh nghiệp phải chỉ ra viễn cảnh tương lai
sau khi thực hiện sự thay đổi, như mục tiêu, nội dung, giải pháp và thuyết phục mọi
người trong doanh nghiệp để họ yên tâm thực hiện việc thay đổi. Doanh nghiệp cần làm
tốt việc truyền thông trước khi họ triển khai sự thay đổi.
- Cản trở từ phía tổ chức: Mỗi một tổ chức là một hệ thống do các phân hệ tác

động qua lại lẫn nhau hợp thành. Hệ thống phải ổn định thì doanh nghiệp mới ổn định.
Để hệ thống ổn định thì cơ cấu của tổ chức được thiết kế nhằm tạo ra một cơ chế đảm
bảo và tạo ra sự ổn định của nó. Tuy nhiên, giống như một sản phẩm, dịch vụ, một cơ
cấu và hệ thống tổ chức cũng đều trải qua ba giai đoạn theo biểu đồ sigmoid. Đó là, giai
đoạn hình thành – ổn định & phát triển – chuyển đổi (thoái trào) và khi tổ chức đang ở
vào thời kỳ chuyển đổi, sức ỳ của tổ chức lớn lên và yêu cầu phải thay đổi, nhưng bản
thân nó lại khơng muốn thay đổi nên nó xuất hiện xu hướng kháng cự lại sự thay đổi.
Các bộ phận trong tổ chức có mối quan hệ hữu cơ với nhau, áp lực cản trở sự thay đổi là
rất lơn khi chúng ta tiến hành thay đổi ở một bộ phận mà không tạo ra sự thay đổi thích
hợp ở các bộ phận khác.
Cản trở từ phía tổ chức có thể xuất hiện do thay đổi đe dọa đối với cấu trúc
quyền lực hiện thời, dẫn đến mất kiểm soát hệ thống. Khi thay đổi, cấu trúc quyền lực
của tổ chức hiện tại chắc chắn bị thay đổi. Thay đổi luôn đi kèm với việc mở rộng
quyền tự chủ cho người lao động, thu hút đông đảo người lao động tham gia quá trình
quản trị doanh nghiệp, giảm dần các khâu trung gian hoạt động kém hiệu quả. Chính vì
thế, việc thay đổi đó thường được người lao động ủng hộ, nhưng lại gặp phải sự phản
đối kháng cự từ các nhà quản trị hoạt động kém hiệu quả.
Cản trở từ phía tổ chức có thể do mối quan hệ giữa chi phí đã bỏ ra và những lợi
ích thu nhận được sau khi thay đổi khơng tương xứng. Khi những chi phí bỏ ra để thực
hiện chương trình thay đổi là quá lớn, trong khi những lợi ích thu lại sau khi


thay đổi lại không tương xứng, hoặc không rõ ràng thì chương trình thay đổi của doanh
nghiệp cũng sẽ bị cản trở.
- Cản trở từ phía mơi trường kinh tế quốc dân: Khi thay đổi của doanh nghiệp
diễn ra liên quan đến thay đổi nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức đôi khi chưa phù hợp với
luật pháp của nhà nước. Khi đó, những cản trở từ phía mơi trường kinh tế quốc dân
có thể là những cản trở mang tính pháp luật. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được
sự thay đổi khi những thay đổi đó khơng vi phạm các quy định của pháp luật, nhưng
lại mang đến những lợi ích cho doanh nghiệp.

Cản trở từ phía mơi trường kinh tế quốc dân cũng có thể là những cản trở mang
tính đạo đức. Nếu những thay đổi khơng bị vi phạm các quy định của luật pháp nhưng
chỉ mang lại lợi ích cho một nhóm người nhất định, mà khơng phải là của mọi người
trong doanh nghiệp thì chương trình thay đổi đó cũng khó được thực hiện và sẽ gặp cản
trở về mặt đạo đức của những người trong doanh nghiệp không được hưởng lợi từ sự
thay đổi.
Bên cạnh đó, cản trở từ phía mơi trường kinh tế quốc dân có thể là những cản trở
ở góc độ quản lý vĩ mô. Những thay đổi của doanh nghiệp dù theo chiều hướng nào
cũng đều gặp phải những phản ứng chống lại từ phái quản lý vĩ mô do nhiều nguyên
nhân trong đó có nguyên nhân sức ỳ, sự động chạm đến quyền lực và quyền lợi của
những cán bộ quản lý vĩ mô của doanh nghiệp.
2.2. Rào cản đối với sự thay đổi tổ chức
Có nhiều lý do dẫn đến q trình thay đổi khơng diễn ra hoặc diễn ra nhưng kết
quả không đạt được như kế hoạch. Tất nhiên, trước khi và trong quá trình diễn ra thay
đổi, sẽ có rất nhiều nhân tố tác động đến sự thay đổi đó. Những người đề xướng và quản
trị thay đổi cần tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đó để xử lý và điều chỉnh, cũng như
hướng quá trình đi theo đúng quỹ đạo mà doanh nghiệp đã định ra.
Khi những nhân tố khác nhau đang ảnh hưởng đến hiện trạng, các thành phần
của tổ chức thường sẽ có những phản ứng bảo vệ mạnh mẽ cấu trúc hiện tại tổ chức đó
thơng qua việc dựng lên những rào cản cho bất kỳ thay đổi nào có thể xảy ra. Rào cản
của tổ chức thường liên quan đến: Mục tiêu thay đổi không rõ ràng, cấu trúc khơng phù
hợp hay truyền thơng yếu kém,...
Nhìn chung, tâm lý của người lao động luôn muốn mọi thứ giữ nguyên như vốn
có của nó để họ hoạt động theo thói quen vốn có, và vì thế, những rào cản này trở thành
một yếu tố vô cùng mạnh mẽ để duy trì hiện trạng của tổ chức. Do đó, xác định, cải
thiện và sử dụng được những nhân tố ảnh hưởng của tổ chức đó một cách có cấu trúc
(theo một hệ thống) để thay đổi tốt hơn và quan trọng hơn là việc chấp nhận chúng để
làm suy yếu và cản trở sự thay đổi là điều cần thiết quyết định đến sự tồn tại và phát
triển tổ chức (doanh nghiệp) đó.

2.2.1. Mục tiêu không rõ ràng
Người lao động trong tổ chức sẽ không thể hỗ trợ sự thay đổi nếu họ khơng biết
được tổ chức mong muốn gì ở họ và họ cần phải làm gì,... Nếu họ khơng biết mục tiêu
thì họ sẽ khơng biết đích đến là gì, khi nào và phải làm sao để đến được đích đó. Điều
này có nghĩa là người lao động cần biết được mục tiêu mà tổ chức (với toàn bộ nguồn
lực của mình) mong muốn đạt được qua một khoảng thời gian nhất định và đó chính là
mục tiêu tổ chức. Mục tiêu này càng rõ ràng thì việc đạt được mục tiêu đó càng thuận
lợi, và ngược lại, khi mục tiêu tổ chức không rõ ràng, việc thay đổi sẽ khó đạt được mục
tiêu như đã đề ra.

Hình 2.1. Mơ hình các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi tổ chức
Hầu hết các tổ chức hoạt động cần đến việc tập hợp những cá nhân, phòng ban,
bộ phận hay khu vực nhỏ thành một tổ chức theo một nguyên tắc thống nhất. Để tổ chức
hoạt động trở nên hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của tổ chức cần có sự cam kết
của tồn bộ nhân viên với các yêu cầu của tổ chức, đặc biệt là khi có những thay đổi
trong tổ chức, mỗi phịng ban cần đóng góp vào bản hoạch định ban đầu của mục tiêu
thay đổi. Chúng ta không thể buộc mọi người trong tổ chức phải có trách nhiệm với kế
hoạch thay đổi nếu như họ khơng được đóng góp những ý kiến của họ vào kế hoạch đó.
2.2.1.1. Nội dung của mục tiêu
Mục tiêu thay đổi của tổ chức có thể được diễn đạt bằng những thuật ngữ quản
trị khác nhau, nhưng luôn luôn cung cấp những nội dung giống nhau trong chuỗi trình
bày giá trị về tổ chức, thường bao gồm những vấn đề sau:
- Viễn cảnh (View): Một hình dung dài hạn mà tổ chức mong muốn sẽ thành hiện
thực trong tương lai sau khi thực hiện việc thay đổi.
- Sứ mệnh (Mision): Những gì tổ chức kỳ vọng đạt được trong dài hạn.
- Mục đích (Goals/aims): Kết quả cụ thể cần đạt được trong ngắn hạn.


- Mục tiêu (Objectives): Kết quả mà những hành động phù hợp, đo lường được và

cần thiết để đạt mục đích (goals) đã được trình bày trước khi triển khai kế hoạch.
- Giá trị (Value): Tiêu chuẩn hành vi cần được mọi người quan sát khi thực hiện mục
tiêu (objectives).
Chúng ta không nên quá lo lắng về viễn cảnh, sứ mệnh, mục đich, mục tiêu và
giá trị của một kế hoạch thay đổi của tổ chức, vì chúng chỉ là những thuật ngữ để thể
hiện một kết quả sau khi tổ chức thay đổi. Điều quan trọng là mọi người trong tổ chức
cần phải biết và kỳ vọng, cũng như là nỗ lực vì những điều đó. Khi mọi người trong tổ
chức được chia sẻ và đóng góp vào sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, và để thay đổi
được thực hiện một cách hiệu quả, người lãnh đạo của tổ chức cần phải trình bày sứ
mệnh và mục tiêu bằng ngôn ngữ dễ nhớ, dễ hiểu và xúc tích, cũng như thuyết phục mọi
người tham gia hỗ trợ tích cực việc thay đổi sắp tới. Thơng qua việc này giúp cho nhân
viên ở mọi cấp độ có thể tự nhắc nhở bản thân mình về mục tiêu và trách nhiệm của bản
thân đối với tổ chức.
2.2.1.2. Mục tiêu cần được phân tầng
Trong một tổ chức thông thường sẽ có một hệ thống phân tầng các mức độ khác
nhau qua những thay đổi ban đầu và mục tiêu của tổ chức nên được phân tầng:
Bộ phận Điều hành
Bộ phận Quản trị
Bộ phận Giám sát
Bộ phận Chức năng
Quy trình phân tầng này phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Nhóm điều hành xác định những hành động họ cần thực hiện tại cấp độ quản
lý cao nhất này, và đưa ra mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tập thể. Từ đó tập
trung vào những hoạt động điều hành cần thiết để đạt được những thay đổi bắt buộc.
- Những nhà quản trị các phòng ban hay khu vực đề ra và đồng thuận với nhân
viên về mục tiêu bộ phận cần đạt được và chắc chắn rằng những hoạt động của bộ
phận sẽ đóng góp trực tiếp tới kết quả của thay đổi, cũng như tới mục tiêu cuối cùng sau
khi thay đổi của tổ chức. Nhà quản trị cần chỉ ra phương pháp và những hướng dẫn cách
thực hiện có hiệu quả những thay đổi, đồng thời điều chỉnh các nội dung cho phù hợp
với thực tế triển khai.

- Cá nhân đồng thuận với mục tiêu, giá trị và phương pháp thực hiện để đạt
mục đích của bộ phận và cuối cùng là của tổ chức.
- Mục đích của quy trình phân tầng này là để tập trung hiệu suất làm việc của
nhân viên trong các hoạt động đóng góp tới thành cơng chung của q trình thay đổi.
- Trong nhiều tổ chức lớn mục tiêu đối với mỗi cá nhân đôi khi được mô tả bởi
các tiêu chí, như:
+ Chỉ số hiệu suất cơng việc (KPIs: Key Performance Index)
+ Chỉ số kết quả cho vị trí cơng việc (KRAs: Key Results Area)
Mục tiêu cá nhân nhằm cải thiện năng lực và hiệu suất công việc cá nhân, cũng
như tăng sự đóng góp tới thành cơng của tổ chức. Mục tiêu cá nhân phải tập trung trực
tiếp vào việc tạo ra thay đổi mục đích cá nhân. Cuối cùng, mục đích của mỗi cá nhân là
cải thiện năng lực mỗi thành viên trong nhóm, tăng hiệu suất cơng việc và đóng góp của
mỗi cá nhân tới nhóm, cũng như giá trị của mỗi thành viên đóng góp vào tổ chức.
Để thay đổi đạt được hiệu quả, mục tiêu cá nhân cần đạt được tiêu chí (SMART):
- Cụ thể (Specific): Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và chi tiết. Khi thực hiện, cá
nhân đạt được đến đâu đều xác định được mức độ hồn thành đến đó.
- Đo lường được (Measurable): Mục tiêu có thể đo lường kết quả thực hiện
được. Ví dụ như cái gì sẽ được hoàn thành, vào lúc nào, và chúng ta sẽ biết kết quả sẽ
như thế nào?
- Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra phải đảm bảo chắc chắn rằng
mỗi cá nhân đều có thể thực hiện được. Mục tiêu đó khơng q khó, khơng phải là
"đánh đố" người thực hiện. Tất nhiên, mục tiêu đó cũng khơng được q dễ dàng để đạt
được, vì như thế, mỗi cá nhân đều không phát huy được hết những cố gắng của mình.
Mục tiêu tối ưu là mục tiêu mà mỗi cá nhân đều thực hiện được khi họ nỗ lực để đạt
được với sự hỗ trợ của cấp trên.
- Thực tế và được đồng ý (Realistic): Mục tiêu đặt ra phải sát với thực tế, chứ
không phải xa vời thực tế. Hơn nữa, mục tiếu đó phải đạt được sự đồng thuận của bản
thân mỗi cá nhân người thực hiện.

- Có thời hạn (Timeable): Mục tiêu luôn gắn với một khoảng thời gian nhất định.
Dù thời gian thực hiện là ngắn hạn hay dài hạn, mục tiêu cũng phải xác định thời điểm
cuối cùng mà mục tiêu cần đạt được.
2.2.1.3. Mục tiêu cần phải cân bằng


Trong quá trình thay đổi, nhiều nhân tố xuất hiện ảnh hưởng đến sự thay đổi. Để
hạn chế sự xuất hiện những nhân tố cản trở, ảnh hưởng đến việc thay đổi, nhà quản lý
cần cố gắng tạo ra những mục tiêu “cân bằng” với tất cả các nhân tố ảnh hưởng. Ví dụ
như mục tiêu đặt ra là “Doanh số phải tăng 50% vào cuối năm”. Mục tiêu này có thể
khơng đạt được nếu như nhà quản lý bỏ qua những tác động có thể có lên khách hàng
và nhân viên trong dài hạn, như thị trường đang bão hòa hay cầu của người tiêu dùng
giảm sút,... Nhưng mục tiêu đó cũng có thể thực hiện được nếu nhà quản lý đã tính đến
các yếu tố đó và đưa ra những phương thức kích cầu mới và khuyến khích nhân viên đạt
được đồng thuận để hướng đến 50% doanh số đó mà mục tiêu thay đổi đã đặt ra. Hay
những khu vực như chăm sóc khách hàng, hệ thống tổ chức, phát triến sản phẩm và dịch
vụ… có thể khơng có mục tiêu này, nhưng các bộ phận này đều có những mục tiêu khác
để hỗ trợ cho mục tiêu tăng trưởng doanh số của bộ phận kia. Nếu tổ chức muốn đạt
được lợi ích tối đa từ quy trình thay đổi, tổ chức cần thiết phải xác định được những
nhân tố sống cịn thực sự, khơng cần phải có những thay đổi chỉ có cơ hội thành cơng
nhỏ xét theo dài hạn.
Với hầu hết quy trình thay đổi, những nhân tố dưới đây có thể có tác động lớn:
- Sự hài lòng của khách hàng: Khả năng mang tới khách hàng sản phẩm, dịch
vụ tốt hơn hiện tại sau khi hồn thiện quy trình thay đổi.
- Phát triển tổ chức: Cải tiến quy trình từ việc áp dụng những kinh nghiệm hay
của quá trình thay đổi trước để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tận dụng cơ hội mới.
- Tối đa hóa con người: Khả năng thu hút, giữ lại và phát triển con người có
khả năng để chuẩn bị cho những đợt thay đổi tiếp theo tạo ra hiệu suất làm việc cao
nhất của tổ chức trong tương lai.
- Quy trình tổ chức: Tối ưu hóa thời gian và các bước thực hiện. Khả năng và

sự sẵn sàng thay đổi và quản lý quy trình tổ chức và hệ thống để hỗ trợ tất cả những
nhân tố khác ở mức độ cao nhất tạo ra quá trình thay đổi đạt hiệu quả cao nhất.
- Khả năng tài chính: Khả năng đạt được mục tiêu về tài chính và đáp ứng
những nhu cầu của hoạt động của tổ chức hiện tại cũng như nhà đầu tư, và yêu cầu
vốn trong tương lai. Mục tiêu về tài chính cần chỉ rõ và được thơng qua cùng với quy
trình thay đổi cụ thể và chi tiết ngay từ khi hoạch định sự thay đổi của tổ chức.
Khi bắt tay vào hoạch định viêc thay đổi, tổ chức cần phải xem xét mục tiêu ban
đầu, cân nhắc tất cả các yếu tố mà tổ chức lường trước được. Đồng thời cần cân nhắc
những nhân tố ảnh hưởng sẽ xuất hiện trong quá trình thay đổi và đặc biệt xem xét đến
những kết quả tiêu cực mà thay đổi tạo ra sau này. Từ đó, kết quả của việc thay đổi mới
đạt được đúng như mục tiêu đề ra khi hoạch định cho một sự thay đổi.
2.2.2. Cấu trúc không phù hợp


Trong mỗi tổ chức người lao động ln tìm mọi cách để thích nghi và phù hợp
với cấu trúc hiện tại và tương lai. Khi một cấu trúc phù hợp với mọi người thì hoạt động
trong tổ chức đó có sự tương tác, hỗ trợ nhau tốt nhất và ngược lại, khi một cấu trúc
không phù hợp sẽ tạo ra những xung đột trong cơng việc và thạm chí là hạn chế lẫn
nhau trong hoạt động.
Trên thực tế đối với mỗi tổ chức (doanh nghiệp), công việc mà tổ chức sẽ thường
dành nhiều thời gian và tiền bạc là việc thảo luận và hoạch định những thay đổi khá
phức tạp mà ít để ý đến việc những thay đổi sắp tới liệu có thể hoạt động tốt, kết hợp tốt
với khung công việc hay cấu trúc (structure) của tổ chức hiện tại. Qua quá trình hoạt
động từ khi thành lập tổ chức đến thời điểm hiện tại, cấu trúc hiện tại và khung cơng
việc ln được phát triển và hồn thiện qua nhiều năm tháng và kiểm soát cách thức
làm việc của người lao động. Tuy nhiên, mọi thứ đã thay đổi và sẽ cịn thay đổi và có
thể thay đổi nhiều hơn trong tương lai. Do vậy, mỗi người lao động luôn sẵn sàng và
chấp nhận sự thay đổi với một cấu trúc hiện tại và cấu trúc tương lai của tổ chức mà
mình đang tham gia. Trách nhiệm của mỗi người lao động không phải chỉ suy nghĩ về
những thay đổi đã, đang và sẽ diễn ra trong thời gian mình làm việc cho tổ chức đó hay

những thay đổi đang được hoạch định, mà vấn đề là mỗi người lao động cần phải nghĩ
ra cách nào để phù hợp với cấu trúc "mới" và cải thiện cấu trúc hiện tại để hỗ trợ cho sự
thay đổi đó đạt hiệu quả hơn mà thôi. Do vậy, khi cấu trúc "mới" khơng phù hợp với tổ
chức thì việc thay đổi trong tổ chức sẽ coi như thất bại và mọi người vẫn hay gọi là "cải
lùi". Công việc và sự liên kết giữa các khâu trong công việc khi đó sẽ khơng thể hoạt
động hợp tác một cách nhuần nhuyễn như trước khi thay đổi, mà thay vào đó là sự
chồng chéo, ỷ nại hoặc trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức không rõ ràng, dẫn đến
không ai chịu trách nhiệm với kết quả mà chính họ tạo ra bởi mọi người đã quen với
cấu trúc phân tầng trong tổ chức, và chắc chắn rằng mỗi tổ chức đều được phân thành
các cấp khác nhau về trách nhiệm, quyền hạn hay quyền lực. Một sự thay đổi như thế
được coi là thất bại đối với tổ chức đó, bởi sau khi thay đổi, sự phối hợp giữa mỗi cá
nhân, bộ phận kém hiệu quả và trách nhiệm không được xác định rõ ràng. Hệ thống của
tổ chức hoạt động có nhiều trục trặc. Trước khi tổ chức có những quyết định thay đổi,
họ thường phải giải quyết một số vấn đề phát sinh bằng những quy trình khác nhau.
Những quy trình đó gắn cụ thể với từng vụ việc riêng lẻ và chỉ để giải quyết tức thời
công việc. Do vậy, hoạt động của toàn thể tổ chức sẽ có hiệu quả hạn chế và khơng bền
vững, tạo ra những tâm lý không tốt cho người lao động, nhưng vẫn buộc tổ chức phải
thực hiện.
a. Các phạm vi của cấu trúc lại cho phù hợp:
- Cấu trúc lại về chi tiêu: Tổ chức đưa ra chương trình cắt giảm chi phí, nhân
viên, chuỗi sản phẩm, chuỗi sản xuất,.. nhằm tối thiểu hóa chi phí để đạt được hiệu
quả về chi phí, tăng giá trị sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh của tổ chức.


- Cấu trúc lại về kế hoạch sản xuất, kinh doanh, kế hoạch ngân sách, điều
chỉnh đưa mục tiêu theo thực tế hoạt động của tổ chức trong trạng thái hiệu suất hoạt
động kém. Khi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp kém hiệu quả, thường thì nhà
quản lý sẽ phải xem xét nguyên nhân dẫn đến kết quả như vậy. Có thể do kỳ vọng vào
những mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp đặt ra quá cao, hoặc do những nguyên nhân
khách quan hay chủ quan nội tại của tổ chức. Dù là nguyên nhân nào đi nữa thì việc

điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu cũng cần phải chỉnh sửa để phù hợp với tình hình thực
tế tại tổ chức đó.
- Cấu trúc lại quyền lợi của người lao động: Đặt tổ chức vào một vòng xoắn ốc
hoạt động kém hiệu quả để phản ánh tình trạng đang xấu đi. Đặc biệt là gắn tình trạng
hiện tại với quyền lợi của người lao động trong tổ chức. Từ đó, mọi thanh viên của tổ
chức đều nhận thấy tình trạng hiện tại của tổ chức và sẽ đồng tình trong kế
hoạch thay đổi sắp tới. Thậm chí, họ có thể sẽ còn chủ động đề xuất hoặc ủng hộ kế
hoạch thay đổi để thốt ra khỏi tình trạng xấu đi đó của tổ chức trong tình trạng hiện tại
đó, và khi đó, việc thay đổi trong thời gian sắp tới cũng sẽ thuận lợi và sẽ có được kết
quả như mong muốn của tổ chức.
Câu hỏi đặt ra đối với bất kì cấu trúc tổ chức nào đó là “Nếu chúng ta thiết lập tổ
chức, bộ phận, phòng ban, hay các nhóm như hiện tại, liệu chúng ta sẽ vẫn làm như hiện
trạng bây giờ hay làm khác đi?”. Đồng thời, mỗi cá nhân sẽ tự xác định trách nhiệm của
bản thân đối với tổ chức và phải đảm bảo mọi hoạt động đều được thực hiện tốt và suôn
sẻ, cũng như mọi tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức đều được thông suốt. Điều
đã trở nên rõ ràng hơn gần đây đó chính là mơ hình của công việc đang thay đổi,
nguyên nhân của yêu cầu thay đổi là vì sự phát triển của cơng nghệ, cạnh tranh toàn cầu
và sự thay đổi trong thái độ của mỗi cá nhân.
b. Mục đích của cấu trúc phù hợp
Một cấu trúc mới phù hợp với hiện tại sẽ tạo ra các mục đích:
- Xác định và phát triển lực lượng chuyên gia nòng cốt và tiềm năng cho tổ chức.
Lực lượng này có kiến thức sâu rộng về tổ chức và tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh
tranh. Đội ngũ nòng cốt này cần được trân trọng và có thu nhập xứng đáng để bảo đảm
lịng trung thành và sự cam kết của họ với tổ chức.
- Xác định đội ngũ thuê ngoài (outsourcing) để thực hiện những công việc đơn
giản, không thiết yếu, những người này có thể thực hiện cơng việc với chi phí thấp hơn
so với chính nhân viên của cơng ty đó thực hiện. Trên thực tế, đội ngũ nhận outsourcing
này có thể là nhân viên cũ của công ty, những người tự thành lập mơ hình kinh doanh
nhỏ hơn để cung cấp những dịch vụ đặc biệt đó vì họ sẽ chỉ phải bỏ ra những chi phí tối
thiểu khi hoạt động.

- Xác định đội ngũ nhân viên bán thời gian hay nhân công thời vụ cho những
dự án cụ thể, hay các nhà tư vấn cho những nội dung công việc cụ thể và diễn ra
trong từng thời điểm nhất định. Những người này có nhiều kỹ năng hơn hay họ có
những kỹ năng chuyên sâu hơn những nhân viên hiện tại của công ty để đáp ứng nhu
cầu cao hơn hay tăng giờ làm việc hay thay đổi mô hình. Những người này có thể
làm việc tại nhà, ở văn phòng đơn giản hơn là tại những văn phòng đắt đỏ tại trung tâm
thành phố để họ giảm thiểu các chi phí hành chính, trong khi họ chỉ tập trung vào chất
xám và những kiến thức của mình.
c. Yêu cầu của cấu trúc phù hợp
Để cấu trúc tổ chức sau khi có sự thay đổi khơng bị khác lạ và hoạt động kém
hiệu quả, yêu cầu của cấu trúc phù hợp phải đảm bảo chắc chắn những vẫn đề sau:
- Là cấu trúc hỗ trợ những sáng kiến thay đổi của nhà quản lý. Phải chắc chắn
rằng cấu trúc tổ chức sau khi thay đổi sẽ tối ưu hóa mọi hoạt động của tổ chức, chứ
không phải dườm dà hay cản trở trợ hoạt động trong tổ chức đó. Giai đoạn đầu của việc
thực hiện thay đổi luôn là thời gian khó khăn vì sự quan liêu và khn mẫu cũ của tổ
chức.
- Loại bỏ những rào cản giữa bộ phận và chức năng bằng cách thực hiện quy
trình thay đổi tại cùng thời điểm.
- Cân bằng về tầm quan trọng của những nhân tố trong tổ chức với những
nhân tố sẽ làm thay đổi trong quá trình diễn ra và thực hiện thay đổi (con người, các
quy trình, nguồn lực và tài chính)
Khơng có cấu trúc nào được lập trình để thay đổi, do đó khi thay đổi được thực
hiện sẽ có nhiều nhân tố xuất hiện trong tổ chức để ngăn cản những thay đổi sắp diễn ra.
Chỉ khi nhà quản lý lường trước được các tình huống sẽ xẩy ra thì kết quả của việc thay
đổi sẽ đạt được như kỳ vọng và kế hoạch ban đầu của tổ chức.
2.2.3. Truyền thơng yếu kém
Truyền thơng đóng một vai trị vơ cùng quan trọng vào việc thành công hay thất
bại của một kế hoạch thay đổi trong tổ chức. Chỉ khi nào toàn thể nhân viên và cán bộ

trong tổ chức đều nhận ra những vấn đề đang nổi cộm mà cơng ty đang gặp phải, thì họ
sẵn sàng chia sẻ và ủng hộ kế hoạch thay đổi. Truyền thông yếu kém sẽ làm cho mọi
người không hiểu hết được mục tiêu và phương thức thay đổi, để từ đó, mỗi người cùng
hướng đến đích cuối của sự thay đổi và cũng hỗ trợ ban lãnh đạo đổi mới. Truyền thông
không đúng nội dung, không đúng lúc, đúng cách đơi khi làm cho mọi người hiểu rằng
mình đang khơng được tơn trọng và đứng ngồi cuộc thay đổi, đơi khi chính họ lại trở
thành rào cản cho một sự thay đổi.
Trên thực tế, đa phần nhân viên đều cảm thấy họ là những người thấp nhất trong
tổ chức để không được thông báo cũng như tin tưởng trong việc đóng góp vào


việc giải quyết vấn đề đang tồn tại của doanh nghiệp. Trong khi đó, lý do để nhân viên
khơng nhận được thông tin cập nhật là do người sử dụng lao động cảm thấy những
thông tin chiến lược quan trọng, như sáng kiến thay đổi được định hướng là những
thông tin nhạy cảm và quan trọng ở tầm vĩ mô của tổ chức nên không thể tiết lộ cho
những người ở cấp thấp trong tổ chức được. Điều dễ xảy ra là dựa vào toàn bộ tổ chức,
mọi người thường đồn đốn rằng có điều gì đó đang xảy ra hay điều gì cần phải xảy ra
và bắt đầu bàn tán, và tất nhiên là mỗi người sẽ phỏng đoán theo sự suy diễn riêng của
mình, mặc dù họ khơng biết phỏng đốn đó đúng hay khơng. Thực tế chứng minh rằng,
những người không được thông báo về những chuyện đang xảy ra thì chính họ sẽ tạo ra
câu chuyện bằng bất cứ cách nào. Và tất nhiên, thái độ của mỗi người đối với việc thay
đổi là khơng tích cực và kết quả của việc thay đổi sẽ khó đạt được như kế hoạch đặt ra.
2.2.4. Rào cản con người
Con người là nhân tố quyết định đến việc thành công hay không trong việc thay
đổi. Con người là chủ thể của mọi sự thay đổi. Ý chí của con người sẽ tạo ra các bước
của quá trình thay đổi. Khi con người khơng muốn thay đổi thì mọi sự thay đổi sẽ dừng
lại. Nếu trong tổ chức mọi người cùng ủng hộ và hỗ trợ cho việc thay đổi thì kết quả và
quá trình thay đổi sẽ diễn ra suôn sẻ, nhưng nếu trong tổ chức, tồn tại một số người
hoặc một nhóm người cản trở việc thay đổi thì kết quả và quá trình thay đổi sẽ gặp
nhiều trục trặc. Chính vì thế, những rào cản thay đổi khơng chỉ được tạo ra bởi tổ chức

mà cịn xuất phát từ những người đang làm việc trong tổ chức đó. Rào cản con người
được chia ra làm 2 nhóm và có tác động qua lại lẫn nhau, đó là: nhận thức cá nhân và
văn hóa được hình thành trong tổ chức qua thời gian.
a. Rào cản từ nhận thức con người
Ý tưởng và giá trị con người phát triển qua thời gian và tạo ra “bộ lọc” riêng
của mỗi cá nhân. “Bộ lọc” thực hiện như một quy trình đối với mọi thứ con người trải
nghiệm và từ đó đưa ra cách nhìn đối với mơi trường, đó chính là nhận thức.
Hầu hết con người có cảm giác lo lắng khi có bất kỳ yêu cầu thay đổi nào tác
động lên “khu vực an toàn” của họ. Những cảm giác đó có xu hướng được tập hợp lại
với nhau tạo thành đặc tính của nhận thức, đó là:
- Sợ những điều chưa biết: Việc thực hiện thay đổi thường hiếm khi được
thông báo cụ thể như chúng ta muốn, thay vì đó nó thường được áp dụng như mọi
chuyện đã xảy ra và sẽ tiếp tục xảy ra. Con người sẽ tưởng tượng ra những điều họ
không được thông báo mà điều đó sẽ dần trở thành hiện thực với họ. Kết quả là con
người bắt đầu ứng biến với những khả năng được tưởng tượng ra là những điều sẽ làm
họ sợ hãi, và họ tạo ra những khả năng phù hợp để chống lại nỗi sợ hãi đó.
- Những lợi ích nhóm bắt đầu xuất hiện: Mọi người trong nhóm có thể suy
nghĩ và hỏi sẽ được gì khi thay đổi. Nếu họ nhận thấy, họ hoặc nhóm, phịng, ban của


họ có lợi ích trong việc thay đổi thì họ sẽ tham gia và hỗ trợ cho việc thay đổi và ngược
lại, họ sẽ cản trở việc thay đổi nếu họ hoặc nhóm của họ khơng thấy có lợi ích gì. Nên
trả lời được vấn đề này thực sự là một điều rất quan trọng đối với tổ chức.
Mặc dù, bản thân mỗi con người trong tổ chức đều cảm thấy điều này có phần
nào ích kỉ nhưng trên thực tế nó là một vấn đề hết sức cơng bằng, đặc biệt trong tổ chức
mà con người là một phần quan trong đối với thành công của tổ chức.
Khi lên kế hoạch cho một sự thay đổi, nhà quản lý nên nghĩ về lợi ích cho mỗi cá
nhân, cho nhóm cũng như cho toàn bộ tổ chức. Việc này sẽ giúp nhà quản lý không cảm
thấy bất ngờ và ngạc nhiên trước câu hỏi của mọi người và tổ chức đó sẽ đạt được cân
bằng các quyền lợi giúp tổ chức thành công trong dài hạn.

- Chủ nghĩa cá nhân: Mỗi khi con người ổn định với công việc, họ sẽ tạo ra
những mơ hình và quy trình của riêng bản thân mình để giúp họ đạt được sự thỏa
mãn cao nhất điều họ làm. Bất kì ý kiến thay đổi nào đe dọa tới môi trường cá nhân
hay khu vực an tồn, nó có thể được nhìn nhận như một điều cần bảo vệ và chiến đấu
với sự đe dọa đó. Điều này nhằm bảo vệ cuộc sống cơng việc của họ không bị phá vỡ
bởi những thay đổi đó.
- Niềm tin của con người: Con người ln tin tưởng về bản thân họ là hành
động đúng, mà họ lại khơng hiểu họ làm những điều đó như thế nào. Như Stephen
Richard Convey (1932-2012) – nhà giáo dục, nhà kinh doanh và nhà thuyết trình người
Mỹ đã nói: Tin tưởng là hình thức cao nhất của động lực, mang tới rất nhiều điều tốt
nhất cho con người. Chỉ khi con người có lịng tin vào sự thay đổi, thì việc thay đổi mới
diễn ra thuận lợi.
Phát triển sự tin tưởng của mỗi người trong tổ chức không phải là một việc có
thể thực hiện trong ngắn hạn hay nhanh chóng có được, nó cần sự kiên nhẫn và sự sẵn
sàng để đào tạo và phát triển con người, từ đó khả năng của họ có thể tăng lên tới mức
độ có niềm tin đó. Sự tin tưởng trong mối quan hệ cơng việc có xu hướng được hình
thành từng bước một và trải qua một thời gian dài và những hành động tích cực ngày
càng tăng thêm chiều sâu của niềm tin đó. Tuy nhiên, kinh nghiệm sống lại thường cho
thấy mọi người thường có chiều hướng làm những hành động thiếu tích cực. Do đó,
người khác thường để ý và suy xét những hành động tiêu cực, cố để chứng minh những
trải nghiệm trong quá khứ của bản thân là chính xác. Đây là lý do khiến cho những hành
động tiêu cực, dù rất nhỏ nhưng lại bị người khác nhìn nhận khơng hề nhỏ và dường
như được coi là đánh mất lòng tin và làm sự mất mát nhiều hơn chúng ta nghĩ. Đây
cũng là vấn đề khi thực hiện những thay đổi với những trải nghiệm trong quá khứ, khi
người lao động bị phản bội sự tin tưởng vào những gì mà người quản lý đã nói nên họ
ln tạo ra một rào cản khi thực hiện công việc thay đổi với người khác, mặc dù những
người này khơng phải là người có ý tính phản bội. Nhiều người sẽ dùng những kinh
nghiệm trước đó như là một sự bảo vệ chống lại

những thay đổi họ đang được yêu cầu chấp nhận, dựa trên sự thật là họ đã từng được
đảm bảo trước đó rằng mọi thứ sẽ tốt hơn và họ đã tham gia vào sự thay đổi đó rất tích
cực, nhưng cuối cùng thì họ đã thất vọng nặng nề. Sự thật là sự kiện diễn ra trước đó tại
một tổ chức khác, con người khác sẽ khiến cho mọi người cảm thấy thiếu tin tưởng
ngay cả ở hiện tại.
Như vậy, quản trị sự thay đổi không chỉ là chuỗi các nhiệm vụ về kỹ thuật mà
còn là một tập hợp các tương tác con người và nhận thức của con người là điều quan
trọng nhất trong việc thay đổi tổ chức. Trên thực tế, nhà quản lý cần phải xử lý nhận
thức con người đối với những con người có thái độ phản đối hoặc thiếu tích cực đối với
việc thay đổi của tổ chức.
Việc xử lý nhận thức con người thực chất là hướng dẫn cách để vượt qua, hay
tránh việc hình thành những rào cản và thể hiện một sự nhận thức nhất quán của các cá
nhân là tạo ra môi trường cho sự thay đổi. Môi trường này giải quyết trước những nhận
thức có thể đã tồn tại trước đó. Việc đầu tiên cần làm là để các thành viên trong nhóm
tham gia vào hoạch định sự thay đổi ngay từ giai đoạn đầu tiên. Thực tế cho thấy nhân
viên ở mọi cấp độ trong tổ chức có những ý tưởng tuyệt vời cho những điều đang xảy ra
và sẵn sàng thảo luận cởi mở về những nỗi sợ hãi của họ về những điều có thể làm suy
yếu tổ chức từ bên ngoài hay mang lại những lợi thế tốt hơn cho đối thủ cạnh tranh. Do
vậy, nhà quản lý cần khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức ngay từ khi
có ý tưởng triển khai thay đổi để mọi người đưa ra ý kiến của họ và phương pháp họ có
thể xử lý vấn đề. Sau đó giúp họ hình dung tổ chức trong lúc thay đổi diễn ra. Làm được
điều này, việc thay đổi sẽ diễn ra rất thuận lợi và sẽ hình thành một tổ chức với những
văn hóa mới thấm sâu vào tổ chức hiện tại.
b/ Rào cản từ văn hóa được hình thành của tổ chức
Qua q trình hoạt động của tổ chức, những thói quen và các cách thức chia sẻ,
hỗ trợ và giao tiếp qua lại giữa mọi người với nhau, giữa các phòng, ban, bộ phận với
nhau tạo nên những nết văn hóa khác biệt của mỗi tổ chức. Sự động viên và chia sẻ với
nhau những lúc thành công hay thất bại của cá nhân hay tập thể cũng tạo thành một nét
văn hóa. Nhiều nét văn hóa cho từng mảng hoạt động tinh thần và vật chất tạo nên một
văn hóa của doanh nghiệp.

Nếu trong tổ chức, văn hóa ln chia sẻ sẽ hỗ trợ tích cực cho kế hoạch thay đổi,
tích cực đổi mới và cùng hướng đến sự phát triển và thành cơng của tổ chức. Trong tình
huống này, con người sẽ vượt qua những bất đồng nội tại để trao đổi và tìm ra con
đường cải cách của tổ chức, hỗ trợ lẫn nhau để tổ chức bước tiếp và phát triển đi lên.
Văn hóa vì mục tiêu chung, vì cộng đồng, nếu tổ chức khơng hình thành được
nét văn hóa này tổ chức sẽ gặp rất khó khăn khi cần thay đổi. Mọi người không cần