LUẬN VĂN: LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG potx

LUẬN VĂN:
LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯ
ỢNG
BÁN HÀNG








PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯ
ỢNG
BÁN HÀNG

I. Khái niệm về lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng
thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ
sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công
ty. Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và
thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập
hợp các phương tiện được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt
nhất các sản phẩm của doanh nghiệp. Lực lượng bán còn được hiểu là toàn bộ cấu
trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản lý

cao cấp đến các nhân viên bán hàng.
II. II. Chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán.
Lực lượng bán hàng là lực lượng thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc
tiếp xúc với khách hàng, đàm phán và bán hàng… Do đó,tầm quan trọng của việc
xác định chức năng nhiệm vụ chi phí lực lượng bán ra sao để có thể thực hiện được
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hoạt động bán hàng chỉ là một trong những chức năng nhiệm vụ của nhân viên
bán hàng. Nhân viên bán hàng có thể đảm nhận nhiều chức năng nhiệm vụ hơn.
- Thăm dò: tức là tìm kiếm những khách hàng mới
- Lựa chọn: xác định tiềm năng bán hàng từ các khách hàng…
- Giao tế: chuyển đến cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm, thuyết minh và bán.
- Phục vụ: cho lời khuyên, cố vấn kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng…
-Tập hợp thông tin: nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin…
Sở dĩ có điều này do cùng sự phát triển của Marketing thì vai trò chức năng
nhiệm vụ của lực lượng bán hàng đựơc biến đổi. Trong quan niệm thương mại cổ
điển, nhân viên bán chỉ có một nhiệm vụ hàng đầu bán và bán. Trong quan điểm
Marketing hiện đại, nhân viên bán hàng phải thoả mãn những đòi hỏi của khách



hàng và tạo khả năng sinh lời cho doanh nghiệp. Nhân viên bán hàng cần phải thu
thập những thông tin, đanh giá tiềm năng,phân tích kết quả và sự kiện…Vai trò chức
năng nhiệm vụ của nhân viên bán ngày càng gắn bó chặt với sự phát triển của
Marketing.
Những doanh nghiệp trong cùng một nghành kinh doanh sẽ khai thác trực tiếp
việc kinh doanh trên cùng loại khách hàng. Do đó ngoài những chức năng nhiệm vụ
được nêu trên lực lượng bán còn phải thực hiện nhiệm vụ các chiến lược tiếp xúc
với khách hàng của doanh nghiệp. Hiện nay tồn tại nhiều kiểu tiếp cận với khách
hàng.
- - Nhân viên bán đối diện với khách hàng.

- - Nhân viên bán đối diện với nhóm khách hàng.
- - Nhóm nhân viên bán đối diện với nhóm khách hàng.
- - Bán hàng hội nghị: nhân viên bán thực hiện cùng nhiều nhà chuyên
môn của doanh nghiệp để giới thiệu tập trung về nhưng cơ hội cung cấp.
- - Bản thảo luận: nhóm nhân viên tổ chức một cuộc thảo luận nhằm cung
cấp những hiểu biết tốt nhất cho khách hàng.
III. III. Công tác tuyển dụng lực lượng bán.
1. 1. Điều kiện sử dụng.
Doanh nghiệp lúc nào cũng có nhu cầu tuyển dụng lao động lớn.
2. 2. Các phương thức có thể áp dụng.
- - Do đăng bảng thông báo.
- - Do có sẵn hồ sơ ứng viên từ những lần đăng thông báo trước hoặc do
ứng viên tự gởi hồ sơ tới.
3. 3. Ưu điểm.
- - Ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng.
- - Chi phí ít hơn là nhờ văn phòng bên ngoài.
4. 4. Nhược điểm.
- - Xây dựng một đội ngũ cán bộ để tuyển chọn nhân viên và thường khó
đạt chất lượng cao.
- - Dễ lâm vào tình trạng tuyển dụng dựa trên một khuân mẫu theo “ tiêu
chuẩn của doanh nghiêp”.



5. 5. Những yêu cầu chung đối với lực lượng bán hàng.
Để đạt được chức năng lực lượng quan trọng thực hiện mục tiêu, phương án
kinh doanh của doanh nghiệp, lực lượng bán hàng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- - Phải tinh thông về kỹ thuật nghiệp vụ hàng hoá.
- - Phải có thái độ vui vẻ, lịch sự, biết chủ động mời chào khách hàng
đúng lúc kịp thời, gây được thiện cảm ngay từ phút đầu gặp gỡ.

- - Phải có tính kiên trì nhẫn nại trong giao tiếp, tính trung thực trong
hành vi ứng xử nhằm tạo môi trường thuận lợi cho bán hàng và bán được nhiều
hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Cuối cùng để có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, tinh thông nhiệm vụ, thực
hiện có hiệu quả chức năng nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch
tuyển chọn, bồi dưỡng và chính sách sử dụng hợp lý.
IV. IV. Tiến trình tổ chức lực lượng bán hàng.
1. 1. Xây dưng mô hình tổ chức lực lượng bán.
 · Mô hình hệ thống tổ chức lực lượng bán.
Trên cơ sở các mục tiêu được xác định dành cho lực lượng bán. Mỗi doanh nghiệp
sẽ xác định và tiến hành xây dựng một mô hình tổ chức phù hợp với tình hình thực
tế của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
















Mô hình tổng quát về lực lượng bán

Chức năng
khác nhau c
ủa
nhóm hàng
Cấu trúc của
lực lượng bán
hàng
Nhu cầu của
phân phối
Chu trình
phân phối
khác nhau
Lựa chọn
mạng lưới
Kích thích và
giám sát
Những kiểu
lực lượng bán
Tiêu chuẩn
của sự lựa
chọn
Giám đốc bán hàng
Giám đốc thương mại
Trưởng bộ phận bán
Các nhân viên bán
hàng
Các loại cấu trúc lực
lượng bán
Sự lựa chọn cấu trúc

Các nội dung
Lực
lượng
bán và
hoạt
động
của lực
lượng
bán
hàng
trong
thương
mại sản
phẩm
của
doanh
nghiệp
Cấu trúc
của lực
lượng bán
Mạng lưới
bán hàng
Những

kiểu của
lực lượng
bán



 · Những chức trách khác nhau trong lực lượng bán.
- - Giám đốc thương mại: là nhân vật có vị trí cao nhất trong lực lượng
bán, giám đốc thương mại có những nhiệm vụ sau đây:
+ Hoạt đông trực tiếp với tổng giám đốc và chịu sự quản lý của tổng giám đốc.
+ Trực tiếp phác thảo chiến lược thương mại của doanh ngiệp và triển khai.
+ kế hoạch hoá các hoạt động của toàn bộ lực lượng bán do mình phụ trách.
+ Quản lý và điều hành lực lượng bán hàng.
+ Tuyển dụng nhân viên thương mại và nhân viên bán hàng.
+ Trực tiếp quản lý các cấp chính quyền và tổ chức lực lượng bán.
- - Giám đốc bán hàng:
+ Liên hệ trực tiếp với giám đốc thương mại, quản lý mạng lưới bán hàng của mình.
+ Áp dụng các chính sách thương mại của doanh nghiệp trong phạm vi mạng lưới.
+ Xác định mục tiêu trong hoạt động thương mại cho trưởng bộ phận bán hàng.
+ Phụ trách và quản lý hoạt động thương mại trên phạm vi thị trường xác định.
- - Trưởng bộ phận bán hàng:
+ Thực hiện việc tuyển nhân viên đảm nhận công tác trong khuôn khổ quản lý.
+ Phân tích báo cáo của nhân viên và báo cáo kết quả cho giám đốc bán hàng.
+ Tổ chức trên vùng bán hàng các nhân viên bán hàng và tổ chức thực hiện mục tiêu
bán hàng của các nhân viên.
- - Nhân viên bán hàng:
+ Thực hiện việc phụ trách,viếng thăm khách hàng trên phạm vi đã xác định.
+ Giới thiệu và bán những sản phẩm cho doanh nghiệp được phân công.
+ Nắm bắt thông tin và thị trường khuyến khích, tính hình bán sản phẩm.
+ Tổng hợp và lập báo cáo cho trưởng bộ phận bán hàng những vấn đề liên quan

đến hoạt động được phân công trên phạm vi thị trường.
2. 2. Xác định quy mô lực lượng bán.
Số lượng nhân sự bán hàng mà doanh nghiệp sử dụng trên thị trường xuất
phát từ bốn yếu tố cơ bản sau: Số lượng khách hàng triển vọng đối với sản phẩm của
doanh nghiệp; khả năng bán hàng đối với khách hàng triển vọng; các khách hàng tập
trung hay phân tán về khu vực địa lý và nguồn tài chính của doanh nghiệp dành cho
hoạt động.



Lực lượng bán. Các phương pháp thường được dùng để xác định quy mô lực
lượng bán gồm:
 · Phương pháp xây dựng:
Bước 1: Xác định số lượng thời gian hoạt động của một nhân viên bán hàng
hàng năm bằng cách lấy tổng số giờ hoạt động của các nhân viên bán hàng loại trừ
các thời gian nghĩ phép, lễ.
Bước 2: ước lượng phần trăm thời gian của nhân viên bán hàng dùng để bán hàng
so với thời gian đi lại và các nhiệm vụ khác không phải thời gian bán hàng.
Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách chia ( 1 ) cho ( 2 ).
Ưu điểm chủ yếu của phương pháp phân bổ là đơn giản. Tuy nhiên, nó xem lực
lượng bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì là phải ngược lại. Hơn nữa,
phương pháp phân bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng cho mỗi nhân sự
bán hàng là một điều cực kỳ khó khăn vì có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng suất
của một người. Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng và cũng giống như phương
pháp xây dựng nó không tính đến khả năng sinh lợi.
 · Phương pháp ngân sách:
Bước 1: xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.
bước 2: xác định toàn bộ chi phí để duy trì nhân viên bán hàng trên hiện trường.
Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách cho phép lấy ( 1 ) chia cho ( 2 ).
Phương pháp ngân sách để bán hàng cho quy mô lực lượng bán hàng thì dể hiểu và

dễ thực hiện. Ngoài ra, quy mô lực lượng bán hàng liên quan đến khả năng tài chính
của công ty. Mặt yếu của phương pháp này là nó chú ý đến sự khác nhau về năng
suất làm việc giữa các thành viên của lực lượng bán hàng và cũng không quan tâm
đến khả năng sinh lợi.
3. 3. Xác định cấu trúc lực lượng bán.
 · Lực lượng bán hàng được bố trí theo cấu trúc địa lý.





Công ty
Giám đốc nghiên
cứu thị trường
Giám đốc
kinh doanh
Giám đốc
tiếp thị

Caùc cọng ty coù sọỳ lổồỹng haỡng hoaù nhióửu, vóử mỷt kyợ thuỏỷt hoỷc
caùc saớn phỏứm tổồng õọỳi õọỹc lỏỷp nhau thổồỡng chuyón mọn hoaù õaỷi dióỷn
baùn haỡng theo saớn phỏứm. Tuy nhión vióỷc phỏn chia haỡng hoaù cuớa cọng ty cho
nhióửu ngổồỡi baùn phuỷ traùch rióng bióỷt cuợng gỏy nhióửu tranh caới. Vỏỳn õóử
õỷt ra laỡ nóỳu mọỹt khaùch haỡng mua nhióửu loaỷi saớn phỏứm cuớa cọng ty thỗ
caùch baùn nhổ thóỳ naỡo? chúng haỷn, nhióửu õaỷi dióỷn baùn haỡng cuớa cuỡng
mọỹt cọng ty cuỡng goỹi õióỷn thoaỷi õóỳn khaùch haỡngióửu naỡy seợ gỏy laợng
phờ vóử tióửn baỷc lỏựn cọng sổùc cuớa lổỷc lổồỹng baùn haỡng.
ã Lổỷc lổồỹng baùn haỡng õổồỹc bọỳ trờ cho khaùch haỡng:
Caùc cọng ty cuợng thổồỡng xuyón chuyón mọn hoaù lổỷc lổồỹng baùn haỡng theo
khaùch haỡng.

Vióỷc phỏn chia naỡy dổỷa vaỡo õỷc õióứm kinh tóỳ kyợ thuỏỷt cuớa nghaỡnh saớn
xuỏỳt hoỷc dổỷa vaỡo khaùch haỡng thổồỡng xuyón hay khaùch haỡng mồùi phaùt
trióứn.





Trng khu vc
th trng A
Trng khu vc
th trng B
Trng khu vc
th trng C
Nhõn viờn Nhõn viờn Nhõn viờn

Cụng ty



















ặu õióứm nọứi bỏỷt cuớa vióỷc chuyón mọn hoaù naỡy laỡ õaỷi dióỷn baùn haỡng
bióỳt roớ caùc nhu cỏửu cuỷ thóứ cuớa nhoùm khaùch haỡng mỗnh phuỷ trach. Vióỷc
bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng theo khaùch haỡng coỡn coù thóứ tióỳt kióỷm chi phờ
vóử lổỷc lổồỹng baùn haỡng.
Nhổồỹc õióứm chuớ yóỳu cuớa vióỷc bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng theo khaùch
haỡng laỡ khi khaùch haỡng ồớ raợi raùc khừp nồi trón caớ nổồùc, mọựi ngổồỡi baùn
phaới õi laỷi trón mọỹt phaỷm vi quaù rọỹng.
ã Bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng họựn hồỹp.
Khi cọng ty baùn ra nhióửu loaỷi saớn phỏứm khaùc nhau cho nhióửu khaùch haỡng
trón mọỹt õởa baỡn rọỹng lồùn, cọng ty coù thóứ bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng

chuyón mọn hoaù họựn hồỹp nhổ saớn phỏứm-khu vổỷc, khaùch haỡng-saớn phỏứm,
khaùch hang-khu vổỷc, khaùch haỡng-saớn phỏứm-khu vổỷc.
4. 4. aớm baớo quan hóỷ chỷt cheớ vaỡ tờnh hióỷu quaớ cho lổỷc
lổồỹng baùn.
Hióỷu quaớ laỡ sổỷ so saùnh nhổợng kóỳt quaớ õaỷt õổồỹc trón cồ sồớ nhổợng
phổồng tióỷn õổồỹc sổớ duỷng õóứ taỷo ra kóỳt quaớ õoù. Vóử hoaỷt õọỹng cuớa lổỷc
Giỏm c nghiờn
cu th trng
Giỏm c
kinh doanh
Giỏm c
tip th
Khỏch hng l
dõn c
Khỏch hng l
cỏc bỏn buụn,
bỏn l
Khỏch hng l
cỏc nh sn xut
Nhõn viờn
Nhõn viờn
Nhõn viờn



lỉåüng bạn cng váûy, ngỉåìi ta tiãún hnh âo lỉåìng v âạnh giạ hiãûu qu
ca lỉûc lỉåüng bạn âãø lm cå såí cho viãûc hon thiãûn vãư täø chỉïc lỉûc
lỉåüng bạn. Cạc chè tiãu cáưn xem xẹt bao gäưm:
- - Mỉïc li gäüp trong thỉång mải l chãnh lãûch doanh säú bạn
thỉûc hiãûn våïi doanh säú bạn theo giạ mua ca hng hoạ bạn. Âiãưu ny

hon thnh tè lãû li gäüp âỉåüc tênh toạn trong quạ trçnh thỉång mải l cå såí
quan trng âãø hoảch âënh chênh sạch thỉång mải cạc sn pháøm ca doanh
nghiãûp.
- - Sỉû gia tàng viãûc bạn thãø hiãûn säú lỉåüng cạc cüc viãúng
thàm bạn hng l kãút qu âỉåüc biãøu hiãûn åí säú lỉåüng sn pháøm hng
hoạ bạn âỉåüc ca mäùi nhán viãn v ton bäü lỉûc lỉåüng bạn.
- - mỉïc chi phê thỉûc tãú phạt sinh trong duy trç v phạt triãøn
lỉûc lỉåüng bạn âỉåüc kãút chuøn vo kãút qu kinh doanh. Hiãûu qu sỉí
dủng nhỉỵng chi phê l mäüt úu täú quan trng cáưn xem xẹt khi âạnh giạ
hiãûu qu ca lỉûc lỉåüng bạn.
- - sỉû täúi ỉu hoạ ca nhán viãn bạn hng âỉåüc âạnh giạ thäng
qua: sỉû so sạnh giỉỵa giạ väún våïi li gäüp, sỉû thêch ỉïng ca hoảt âäüng
våïi khạch hng v sn pháøm, sỉû theo âøi cạc tỉång vủ ca nhán viãn cho
âãún khi kãút thục v mang lải hiãûu qu cho hoảt âäüng ca mçnh.
5. 5. Váún âãư hon thiãûn cäng tạc täø chỉïc lao âäüng.
Âãø âảt dỉåüc âiãưu âọ thç cäng tạc täø chỉïc xáy dỉûng lỉûc lỉåüng bạn åí
mäùi doanh nghiãûp phi âạp ỉïng âỉåüc nhỉỵng u cáưu sau âáy:
 · Cå cáúu täø chỉïc bạn hng ph âënh hỉåïng theo thë trỉåìng. viãûc
thiãút kãú täø chỉïc bàõt âáưu bàòng viãûc xem xẹt thë trỉåìng v hoảt âäüng
bạn hng cáưn thiãút âãø thnh cäng trong thë trỉåìng âọ. Mäüt khi â xạc âënh
âỉåüc nhiãûm vủ bạn hng cå bn, thç cå cáúu häø tråü v giạm sạt cáưn thiãút
s âỉåüc thãm vo täø chỉïc.
 · Täø chỉïc cạc hoảt âäüng khäng phi ca con ngỉåìi: mä hçnh täø
chỉïc nãn âỉåüc xáy dỉûng trãn cå såí xạc âënh cạc chỉïc nàng v hoảt âäüng.
úu täú con ngỉåìi nãn âỉåüc xem xẹt riãng.



ã Traùch nhióỷm vaỡ quyóửn haỷn phaới õi õọi vồùi nhau: tổỡng caù nhỏn
vồùi caùc traùch nhióỷm baùn haỡng khaùc nhau trong tọứ chổùc nón coù quyóửn haỷn

vồùi traùch nhióỷm cuớa hoỹ. Traùch nhióỷm cuớa mọựi cọng vióỷc nón õổồỹc giaới
thờch hổồùng dỏựn vaỡ quyóửn haỷn õi keỡm phaới cọng khai roớ raỡng.
ã Tỏửm kióứm soaùt õióửu haỡnh hồỹp lyù: mọựi quaớn lyù vión õióửu
haỡnh õóửu coù mọỹt sọỳ lổồỹng nhỏn vión tọỳi ổu maỡ hoỹ coù thóứ quaớn lyù mọỹt
caùch coù hióỷu quaớ. Sọỳ lổồỹng naỡy bao nhióu tuyỡ thuọỹc vaỡo nhổợng yóỳu tọỳ
khaùc nhau nhổ nhióỷm vuỷ baùn haỡng cuớa caù nhỏn giọỳng nhau õóỳn mổùc õọỹ
naỡo, khaớ nng cuớa ngổồỡi õióửu haỡnh vaỡ caùc nhỏn vión baùn nhổ thóỳ naỡo
ã Tọứ chổùc ọứn õởnh nhổng linh hoaỷt: tọứ chổùc phaới õuớ ọứn õởnh
chởu õổỷng sổỷ tọứn thỏỳt nhỏn sổỷ giaùm saùt õióửu haỡnh maỡ vỏựn duy trỗ hióỷu
quaớ tọỳi õa. ọửng thồỡi, noù phaới õuớ linh hoaỷt õóứ õióửu chốnh theo caùc bióỳn
õọứi aớnh hổồớng õóỳn cọng ty trong ngừn haỷn nhổ caùc õióửu kióỷn vóử thở
trổồỡng bióỳn õọỹng vaỡ nhổợng thay õọứi vóử cung vaỡ cỏửu lao õọỹng.
ã Caùc hoaỷt õọỹng phaới coù phọỳi hồỹp vaỡ cỏn õọỳi: cỏn bũng tọỳt laỡ
traỷng thaùi maỡ khọng coù mọỹt hoaỷt õọỹng thóm naỡo maỡ khọng gỏy nguy haỷi
cho caùc hoaỷt õọỹng khaùc. Caùc hoaỷt õọỹng baùn haỡng vaỡ quaớng caùo nón cỏn
õọỳi theo tỏửm quan troỹng tổồng õọỳi giổợa chuùng trong vióỷc thổỷc hióỷn
nhióỷm vuỷ cuớa tọứ chổùc. óứ tọứ chổùc hoaỷt õọỹng mọỹt caùch coù hióỷu quaớ,
phaới coù mọỹt sổỷ phọỳi hồỹp giổợa caùc bọỹ phỏỷn, phoỡng ban trong tọứ chổùc.

PHÁÖN II
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY
CÔNG NGHIỆP HOÁ CHẤT ĐÀ NẴNG.

I. Khái quát về công ty.
1. Qúa trình hình thành và phát triển.
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.
- Công ty được thành lập vào ngày 1/10/1975 có trụ sở chính tại 53 Lê Hồng
Phong -TP Đà Nẵng. Tên giao dịch là DANANG CHEMICAL INDUSTRIES
COMPANY (CICO)
Từ khi mới thành lập công ty trực thuộc tổng cục hoá chất Việt Nam. Trong quá
trình hoạt động có một số đơn vị sát nhập vào công ty nhằm đáp ứng nhu cầu quản
lý chung, đó là: trường công nhân kỷ thuật hoá chất Hoà Khánh, xí nghiệp hoá chất
Kim Liên, xí nghiệp cơ khí hoá chất Liên Trì.
- Đến năm 1991 tổng cục hoá chất giải thể, công ty lúc này chịu sự quản lý của
tổng công ty phân bón và hoá chất cơ bản thuộc bộ công nghiệp nặng.
- Ngày 20/12/1995 công ty hoá chất Đà Nẵng được thành lập theo quyết định 835
của thủ tướng chính phủ. Và lúc bấy giờ công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng
đang trực thuộc sự quản lý của công ty hoá chất Việt Nam cho đến nay.
- Qua quá trình hoạt động, với sự nổ lực chủ quan của công ty đồng thời nhận
được sự ủng hộ của tổng cục hoá chất Việt Nam, công ty đã phát triển ngày càng lớn
mạnh.Từ chổ cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu, công nhân, cán bộ kỹ thuật còn
ít, máy móc thiết bị không đồng bộ đã làm cho hiệu quả hoạt động của công ty
không có. Đến nay, công ty đã có một cơ sở vững chắc, đủ mạnh, có đội ngũ cán bộ,
kỹ sư, công nhân kỹ thuật ngày càng được ủng hộ và tăng cường.
1.2 Quá trinh trưởng thành của công ty.

Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng trải qua một quá trình hình thành phát
triển lâu dài. Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty hoá chất Việt
Nam. Từ ngày thành lập tới nay trải qua 3 giai đoạn:



+ Giai đoạn thứ 1 (1975-1981): Là giai đoạn mới thành lập nên còn non trẻ, cơ sở
vật chất còn nghèo nàn, công ty làm 2 nhiệm vụ là phải nghiên cứu khoa học vừa
phải sản xuất thực nghiệm, giai đoạn này sản phẩm còn dưới dạng đơn chiếc thủ
công.
+ Giai đoạn thứ 2 (1981-1989): Trên cơ sở sát nhập các đơn vị lại với nhau công
ty đã đủ mạnh về tiềm lực và tạo được nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối
vững chắc cũng như đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ cao. Công ty phải thực
hiện 2 nhiệm vụ cơ bản là sản xuất kinh doanh và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
trong sản xuất.
+ Giai đoạn thứ 3 (từ năm 1989 đến nay): Đây là giai đoạn nền kinh tế vận hành
theo cơ chế thị trường, do đó bước đầu trong quá trình chuyển đổi công ty đã gặp
một số khó khăn nhất định. Nhưng nhờ nhạy bén thích ứng kịp thời với cơ chế quản
lý mới của toàn thể nhân viên công ty đã giúp công ty vượt qua khó khăn, đứng
vững trên thị trường.
Trong giai đoạn này công ty tiến hành định hướng lại sản xuất, đưa nhiệm vụ sản
xuất lên hàng đầu, còn vấn đề nghiên cứu chỉ đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề
cụ thể, có tính khả thi chứ không hoạt động theo diện rộng như các thời kỳ trước
đây. Cùng với việc định hướng đó, công ty đã rà soát đánh giá lại năng lực hoạt
động của các đơn vị trực thuộc, tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý và đội ngũ
nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Các hoạt động đầu tư ngày
càng được quan tâm đáng kể. Đứng trên góc độ công ty mà nói đây là thử thách đối
với công ty, để đứng vững và đủ mạnh thì việc sản xuất kinh doanh từng bước gắn
với thị trường, sản phẩm hàng hoá của công ty không ngừng cải tiến nâng cao chất
lượng. Chính vì sản phẩm do công ty tạo ra không những phục vụ cho thị trường

trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu.
Nhận xét: Công ty công nghiệp hóa chất Đà Nẵng đã trải qua 2 thời kỳ kinh tế từ
nền kinh tế bao cấp đến nền kinh tế thị trường. Trong 29 năm hoạt động sản xuất
kinh doanh, giờ đây công ty có được một đội ngũ cán bộ đầy kinh nghiệm trên nhiều
phương diện, công ty đủ khả năng đứng vững trên thị trường.
2. Chức năng, Nhiệm vụ, Quyền hạn của công ty.
2.1 Chức năng.



Là tổ chức các hoạt động sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng phân
bón, chất tẩy rửa, bột giặt các loại…
Tổ chức gia công, mua bán, liên kết đầu tư với các tổ chức trong và ngoài nước
để sản xuất phân bón, chất tẩy rửa silicate, thuốc trừ sâu, thức ăn gia súc…
Ngoài ra, công ty còn thiết kế, thi công, lắp đặt các công trình dân dụng.
2.2 Nhiệm vụ.
Nghiên cứu và trực tiếp sản xuất sản phẩm phục vụ cho công nghiệp và xuất
khẩu.
Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân
sách đầy đủ.
Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương.
Thực hiện công tác xã hội.
2.3 Quyền hạn.
Được quyền giao dịch, ký kết hợp đồng với các đơn vị kinh tế trong và ngoài
nước.
Được quyền kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và huy
động vốn theo luật định.
Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với
các cơ quan pháp luật.
3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty.

3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty.
Công ty đã tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, các bộ phận
trong bộ máy quản lý của công ty được chuyên môn hoá và có trách nhiệm, quyền
hạn nhất định.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng được
bố trí như sau:




GIÁM ĐỐC

Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng được bố trí theo
cơ cấu quản trị chức năng. Cơ cấu này giúp cho các nhà quản trị tập trung quyền lực
ra quyết định và chuyên sâu thực hiện những công việc theo chức năng và bộ phận
của mình, do đó họ có thể đưa ra những quyết định một cách nhanh chóng và kịp
thời.
P.GĐ
Kỹ thuật

P.GĐ
Kinh doanh
Phòng
tổ chức
hành
chính
Phòng
đầu tư
xây
dựng cơ
bản
Phòng

kỹ thuật
quản lý
chất
lượng
Phòng
thương
mại
Phòng
thị
trường
Phòng
kế toán
XN hoá
chất HOÀ
KHÁNH

XN PB-HC
KIM LIÊN
XN CK-HC
LIÊN TRÌ
XN Bao Bì
Nhựa



Sơ đồ này giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí trong tổ chức bởi vì nó khá
đơn giản và gọn nhẹ và cơ cấu này còn giúp cho các thành viên trong một tổ chức
chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau, cùng nhau làm việc một cách có hiệu quả.
Tuy nhiên theo cơ cấu này nhà quản trị cấp cao mất rất nhiều thời gian, sức lực
để phối hợp các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau, vì những thành viên

này thường chỉ chú trọng vào mục tiêu của tổ chức mà ít quan tâm đến mục tiêu
chung của công ty.


3.2 Nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty.
 Giám đốc công ty: Là người có quyền lực cao nhất và chịu hoàn toàn
trách nhiệm trong vấn đề sản xuất kinh doanh trước hội đồng quản trị của tổng công
ty.
 Phó giám đốc SXKD: Giúp giám đốc giải quyết các công việc thuộc lĩnh
vực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
 Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp giám đốc giải quyết các công việc thuộc lĩnh
vực sản xuất và trực tiếp chỉ đạo sản xuất.
 Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức bộ máy quản lý, tuyển
dụng và đào tạo cán bộ công nhân viên cho công ty, quản lý và điều phối lao động,
lập định mức lao động, định biên các đơn vị, quản lý và lưu trữ hồ sơ nhằm mục
đích bảo vệ bí mật kinh tế nội bộ.
 Phòng đầu tư xây dựng cơ bản: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành
công ty đầu tư dài hạn, phát triển sản phẩm mới mang tính chất phát triển công ty
dài hạn, trung hạn. Đồng thời theo dõi và quản lý các hồ sơ về địa chính, định mức
vật tư, đơn giá xây dựng cơ bản. Lập theo dõi dự toán, giám sát thi công.
 Phòng kỹ thuật quản lý chất lượng: Kiểm tra và xác định các thông số kỹ
thuật của nguyên vật liệu và sản phẩm có đúng với tiêu chuẩn quy định không, phân
tích mẫu phục vụ cho công tác nghiên cứu sản phẩm.
 Phòng thương mại: Xây dựng kế hoạch nghiên cứu đầu tư phát triển kế
hoạch mới từ việc xác định mục tiêu, nội dung, phương hướng, tiến độ và những yêu
cầu cần thiết cho việc thực hiện các đề tài nghiên cứu.



 Phòng kinh tế thị trường: Lập phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh,

theo giỏi và phân tích tình hình kinh tế thị trường để điều chỉnh phương án kiểm
soát, tổ chức cung ứng vật tư và lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới
tiêu thụ và thiết lập kênh phân phối phù hợp với tình hình của công ty nhưng vẫn
đảm bảo mức lợi nhuận nhất định.
 Phòng kế toán: Bộ phận này đãm nhận trách nhiệm khai thác và phân phối
vốn, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, theo dõi tình hình chi phí sản
xuất. Thông qua quá trình phân tích và theo dõi đó sẽ xác định được giá thành sản
phẩm, cung cấp kịp thời vốn phục vụ sản xuất. Ngoài ra, nó còn có nhiệm vụ theo
dõi, thống kê tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thực hiện các nhiệm vụ thuộc
lĩnh vực kế toán tài chính và tiến hành trích, thanh toán lương theo đúng chế độ quy
định.
 Xí nghiệp hoá chất Hoà Khánh: Đây là đơn vị thành viên của công ty, nó
đóng vai trò như là một đơn vị sản xuất, chuyên sản xuất các loại bột giặt, kem giặt,
silicate phục vụ cho tiêu thụ ra bên ngoài cũng như sử dụng để sản xuất ra các loại
sản phẩm khác.
 Xí nghiệp phân bón hoá chất Kim Liên: Đóng vai trò là một phân xưởng
sản xuất của công ty, sản xuất ra các mặt hàng phục vụ nông nghiệp như: phân bón,
thuốc trừ sâu…
 Xí nghiệp cơ khí Liên Trì: Là đơn vị nội bộ trực thuộc công ty, hoạt động
kinh tế tương đối độc lập dưới sự chỉ đạo của công ty. Đơn vị này chuyên sản xuất
các sản phẩm lao vụ, dịch vụ như: gia công chế tạo, sửa chữa lắp đặt các sản phẩm
cơ khí hoá chất, thiết kế thi công các công trình công nghệ và dân dụng.
 Xí nghiệp bao bì: Sản xuất các loại bao bì cung cấp cho các xí nghiệp
khác trong công ty.
Nhận xét:
Trải qua một thời gian khá dài công ty xem xét đào tạo chắt lọc trong bộ máy tổ
chức, do đó hiện nay công ty đang có một bộ máy gọn nhẹ, một đội ngũ cán bộ công
nhân viên luôn làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao. Đây là kết quả trong quá
trình nổ lực không ngừng của cán bộ cũng như các cấp lãnh đạo của công ty trông
quá trình xây dựng và phát triển công ty.

II. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
1. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất.
1.1 Mặt bằng nhà xưởng.
Mặt bằng, nhà xưởng là yếu tố cần thiết để sản xuất kinh doanh và mở rộng qui
mô sản xuất. Công ty có trụ sở tại 53 Lê Hồng Phong-TP Đà Nẵng và các xí nghiệp
trực thuộc tại các khu công nghiệp.

Hiện nay tổng diện tích đất của công ty là 115.000 m
2
diện tích đang sử dụng là
62.500 m
2
chiếm 54,34% như vậy diện tích đất còn lại chưa sử dụng là 52.500 m
2

đây là yếu tố tiềm năng trong tương lai, tạo sự chủ động của công ty trong việc mở
rộng sản xuất, đầu tư mới trong một số nghành hàng mới.
Văn phòng của công ty đặt tại 53 Lê Hồng Phong TP-Đà Nẵng với diện tích
1.500 m
2
và được sử dụng 100% với các phòng. Phòng thương mại, phòng thị
trường, phòng tổ chức hành chính, phòng quản lý chất lượng kỹ thuật, phòng kế
toán.
Nhân viên làm việc hầu hết trên hệ thống máy tính, hệ thống máy tính được trang
bị hầu hết cho tất cả các phòng gần như mỗi nhân viên làm việc trên một máy. Văn
phòng được trang bị hệ thống máy lạnh tạo bầu không khí mát mẻ và thoải mái cho
cán bộ nhân viên làm việc đạt hiệu quả hơn.

STT

Nhà xưởng ĐVT DT hiện có DT sử dụng Tỷ lệ %
1 Công ty m
2

1.500 1.500 100
2 XN PB-HC Kim
Liên
m
2

35.000 20.000 57.14
3 XN HC Hoà
Khánh
m
2

50.000 30.000 60
4 XN CK Liên Trì m
2

15.000 10.000 66.66
5 XN Bao Bì m
2

13.500 1.000 7.14
115.000 62.500 54.34

Nhà xưởng sản xuất được đặt tại khu công nghiệp hoà khánh. Máy móc thiết bị
chủ yếu phục vụ cho dây chuyền sản xuất chính: phân bón, chất tẩy rửa, bột giặt các
loại…máy móc thiết bị trong thời gian gần đây được nâng cấp và đổi mới. Sản
lượng sản xuất tăng lên đáng kể. Sản phẩm của công ty ngày càng thay đổi và đã
đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng. Và cạnh tranh với các sản phẩm
cùng loại trên thị trường. Hiện nay dây chuyền sản xuất bột giặt được vận hành
24/24, công nhân làm việc 3 ca một ngày năng suất đạt được 10.000 tấn/năm. Dây
chuyền sản xuất phân bón đạt trung bình1000-2000 tấn/năm.
1.2 Máy móc thiết bị.
Chủ yếu là hệ thống phục vụ cho dây
chuyền sản xuất các sản phẩm chính: bột giăt, kem giặt, phân bón NPK…Máy móc
thiết bị của công ty trong thời gian gần đây đã được nâng cấp và nhập mới. Do công
ty có 4 xí nghiệp trực thuộc tiến hành sản xuất những sản phẩm khác nhau nên thiết
bị sản xuất tại các xí nghiệp cũng khác nhau.
Trong thời gian vừa qua, một số trang thiết bị đã được nâng cấp và tạo mới nên
đã góp phần tăng được sản lượng sản xuất sản phăm của công ty. Đặc biệt là dây
chuyền sản xuất phân bón II đã được trang bị vào năm 2002. đồng thời, trong 2 năm
2002-2003 công ty đã đầu tư thêm hệ thống máy móc sản xuất bao bì với kích cỡ
khác nhau theo yêu cầu đặt hàng của khách hàng.
Hiện nay công ty đang tham gia sản xuất kinh doanh 2 sản phẩm chính: chất tẩy
rửa và phân bón. dưới đây là bảng thống kê máy móc thiết bị của 2 dây chuyền sản
xuất phân bón NPK và dây chuyền sản xuất bột giặt và một dây chuyền sản xuất bao
bì.
 Dây chuyền sản xuất phân bón:
Bảng máy móc thiết bị sản xuất phân bón

ST
T

Tên máy móc thiết bị

Số
lượng

Nước sản xuất

Năm
lắp đặt
1 Máy trộn liệu 2 Nga 2001-2002
2 Băng tải sau trộn 2 Việt Nam 2002



3 B.T lên vo 2 Việt Nam 2002
4 B.T sau vo 2 Việt Nam 2002
5 Máy vo 2 Việt Nam 1999-2002
6 Máy sấy 2 Việt Nam 2000
7 B.T sau sấy 2 Việt Nam 2002
8 Sàn rung 3 Việt Nam 1994-2002
9 Máy xay sạn 2 Việt Nam 1999
10 B.T hồi lưu 2 Việt Nam 2002
11 B.T lên nguội 2 Việt Nam 2001
12 Máy nguội 2 Việt Nam 1999-2001
13 Hệ bột tan 2 Việt Nam 2002
14 B.T lên máy trộn bột tan 1 Việt Nam 2002
15 Máy trộn bột tan 1 Việt Nam 2002
16 Bơm phun sương 2 Mỹ 1999
17 B.T đóng bao 2 Việt Nam 2001
18 Quạt khí thải 2 Việt Nam 1999

19 Quạt nguội 2 Việt Nam 1999
20 B.T 2 trục 2 Việt Nam 2002
21 Máy xay 2 trục 2 Việt Nam 2002
22 Máy khâu bao VNam, Nhật,TQuốc 1992-2002
Nhận xét:
Qua bảng trên cho thấy, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là do việt nam sản
xuất. điều này chứng tỏ tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất của công ty số máy
móc thiết bị này được lắp đặt từ năm 1999 nên hầu hết máy móc thiết bị của nghành
tương đối mới. Và năm 2002 vừa rồi, công ty đã trang bị thêm dây chuyền sản xuất
phân bón NPK II, góp phần gia tăng sản lượng sản xuất của công ty. Dây chuyền
sản xuất phân bón II là số máy móc thiết bị do chính tập thể các cán bộ kỹ thuật
cũng như sản xuất nghiên cứu được trong việc luôn tìm giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động của hệ thống dây chuyền, đảm bảo cho năng suất chất lượng sản
phẩm…Vì thế năng suất của cả dây chuyền đã tăng lên rỏ rệt. cụ thể trước năm



1999, năng suất bình quân chỉ đạt 24 tấn NPK/ca (dây chuyền phân bón I) thì bây
giò được năng lên 30 tấn NPK/ca (dây chuyền phân bón II).
 Dây chuyền sản xuất bột giặt:
Bảng máy móc thiết bị sản xuất bột giặt
STT

Tên máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm lắp đặt
1 Bơm sút 2 Việt Nam 1994
2 Bơm hoà sút 2 Việt Nam 1994
3 Thùng định lượng 1 Việt Nam 1992
4 Máy phối liệu 2 Việt Nam 1997
5 Máy nghiền kem 1 Việt Nam 1994
6 Bơm chuyển kem 2 Việt Nam 1992

7 Máy khuấy chờ 1 Việt Nam 1997
8 Bơm thấp áp 1 Việt Nam 1991
9 Bơm cao áp 1 Việt Nam 1991
10 Pec đốt dầu + lò dầu 1 Việt Nam 1993
11 Tháp sấy 1 Việt Nam 1990
12 Quạt khí thải 1 Việt Nam 1994
13 Bàn chải tháp 1 Việt Nam 1993
14 Hệ phân hạt 2 Việt Nam 1982-2000
15 Sàn rung 1 Việt Nam 2000
16 Phun thơm 1 Việt Nam 2002
17 Máy trộn phụ gia 2 Việt Nam 2002
18 Máy ép bao 1 Việt Nam 2000
19 Sàn thao tác 1 Việt Nam 2000

Bảng máy móc thiết bị sản xuất bao bì
STT

Tên máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm lắp đặt
1 Máy thổi PE 3 Việt Nam 1992
2 Máy in một mặt 4 màu 5 Việt Nam 2002
3 Máy cắt dán PE 4 Việt Nam 2000



4 Máy tạo bảng 2 Việt Nam 1993
5 Máy tái chế nhựa PE,PP 1 Việt Nam 1999
6 Máy cắt bao PP 1 Việt Nam 1994
7 Máy may bao PP 6 Việt Nam 1986
Nhận xét:
Đối với mặt hàng chất tẩy rửa (ở đây là bột giặt) công ty đi vào hoạt động sau

nhưng máy móc thiết bị thì chưa mới so với dây chuyền phân bón. Vì đa số máy
móc thiết bị nghành chất tẩy rửa được lắp đặt cũ nhất là năm 1982 và trước năm
1999 nên chưa hiện đại. Dây chuyền bột giặt của công ty được thiết kế với sản
lượng sản xuất hàng năm trên 9000 tấn. Nhưng công suất thực tế huy động được gần
80% công suất thiết kế cho đến năm 2003, với năng suất bình quân đạt 12 tấn bột
giặt/ca vào năm 2002, còn trước đó là 10 tấn/ca. Tuy nhiên, công ty phải chú ý đến
việc đầu tư thêm cho dây chuyền sản xuất bột giặt để hoàn thiện hơn, nhằm cho ra
những sản phẩm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời nâng cao được
vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường về mặt hàng chất tẩy rửa nói chung, bột
giặt nói riêng.
Nhìn chung các xí nghiệp của công ty còn tồn tại một số máy móc thiết bị củ, đủ
tuổi thọ nhưng vẩn tham gia sản xuất. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho
hoạt động sản xuất còn nhiều hạn chế về năng xuất cũng như chất lượng sản phẩm.
Do đó để hoạt động có nhiều hiệu quả hơn nữa, công ty cần thiết tiến hành đầu tư
mới một số thiết bị chủ chốt đã hết hạn sử dụng theo một kế hoạch tinh tế.
Về kế hoạch sửa chữa công ty có kế hoạch rất cụ thể. Qua dữ liệu thu được từ
phòng kỹ thuật quản lý chất lượng ta thấy thời gian sửa chữa và bảo dưỡng phần lớn
cách nhau một tháng hay hai tháng. Điều này làm giảm bớt sự hỏng hóc, tăng tính
chủ động trong sản xuất, làm giảm chi phí thiệt hại về máy móc lẫn hoạt động sản
xuất kinh doanh.
2. Tình hình sử dụng lao động.
- Lao động là một trong những yếu tố quan trọng của nguồn lực kinh doanh, nó
quyết định sự thành bại của một tổ chức kinh tế.
Nên việc quản lý sao cho phát huy hết nội lực tạo được thế lớn trong xu thế ngày
càng cần nhiều nguồn nhân lực có trình độ cao và năng lực.




Bảng thống kê số lượng lao động của công ty

Nhận xét: Lực lượng lao động bình quân của công ty trong những năm
gần đây có xu hướng giảm với số lượng giảm khoảng 2 người/năm. Trong đó Lao
động trực tiếp và lao dông gián tiếp trong 3 năm qua tăng giảm không đáng kể, lực
lượng lao động Nam năm 2002 tăng 0,06% so với năm 2001 nhưng năm 2003 lại
giảm 0,52% so với năm 2002, trong khi đó lực lượng lao động nữ năm 2002 giảm
0,06% và năm 2003 tăng 0,52% do năm2003 công ty mở thêm nhà máy bao bì.
Tổng quỹ lương hàng năm tăng từ 4.752.000 năm 2001 lên 5.862.000 năm 2003
tăng 1,23%. Thu nhập bình quân/tháng cũng dần được cải thiện cụ thể năm 2002
tăng 1,06% so với năm 2001 và năm 2003 tăng 1,02% so với năm 2002.
Chỉ Tiêu ĐVT 2001 2002 2003
SL TL% SL TL% SL TL%
Lao động bình
quân
người 360 100 358 100 366 100
Trình độ trên đại
học
người 1 0,28 1 0,28 1 0,28
Trình độ đại học người 56 15,55

59 16,4 60 16,39

Trình độ trung cấp người 22 6,11 22 6,15 23 6,28
Công nhân kỹ thuật

người 64 17,78

67 18,71

70 19,1

Lao động Nam người 220 61,11

219 61,17

222 60,65

Lao động Nữ người 140 38,89

139 38,83

145 39,35

Lao động gián tiếp người 50 13,89

52 14,53

48 13,11

Lao động trực tiếp người 310 86,11

306 85,47

318 86,89

Tổng quỹ lương triệu
đồng
4.752

5.026

5.862


Thu nhập bình
quân/tháng
Nghìn
đồng
1.100

1.170

1.190





Chất lượng lao động cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất lao
động. Hiện nay lực lượng lao động có trình độ trung cấp, đại học và trên đại học
chiếm 15,9%, lao động kỹ thuật chiếm 13% so với tổng số lao động tại văn phòng
trụ sở có 48 người trong đó có 8 nữ có trình độ đại học và trên đại học 1 người, độ
tuổi trung bình 35 tuổi nên họ có nhiều kinh nghiệm trong quản lý.
2.1 Chính sách đào tạo, tuyển dụng tại công ty.
- Về đào tạo lao động: công ty thực hiện chính sách đào tạo lại, số lượng đào
tạo lại không quá 15% tổng số lao động. Đối với nhân viên chính, nếu được đào tạo
lại thì tự đăng kí học tại các trung tâm rồi công ty sẻ thanh toán lại. Đối với công
nhân thì phải thi nâng bậc tại công ty.
- Về tuyển dụng: Ngoài các công nhân chính, các công nhân khác được kí kết
theo mùa vụ, công nhân hoá, công nhân kỹ thuật nếu ở bộ phận nào thiếu thì sẽ tiến
hành bổ sung nguồn lực dư thừa hiện có trong công ty chuyển sang, nếu thiếu thì

tuyển dụng bên ngoài.
+ Tuyển dụng bên trong: Công ty thực hiện công tác đăng bảng thông báo.
Ưu điểm: Ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng và chi phí ít hơn là nhờ văn phòng
bên ngoài.
Nhược điểm: Xây dựng một đội ngũ cán bộ để tuyển chọn nhân viên và thường khó
đạt chất lượng cao, trường hợp có quá nhiều đợt tuyển dụng thì có khả năng không
đáp ứng và dễ lâm vào tình trạng tuyển dụng dựa trên một khuôn mẫu theo “tiêu
chuẩn của doanh nghiệp”.
+ Tuyển dụng bên ngoài: Chủ yếu là do đăng bảng thông báo.
Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian, ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng và chất lượng
nhân viên tuyển chọn rất cao.
Nhược điểm: Chi phí rất cao nên rất tốn kém.
3. Tình hình tài chính của công ty.




Bảng tổng kết tài sản của công ty các năm qua.



TÀI SẢN

Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003
A. TSLĐ & ĐTNH
23.833.115.140 27.938.937.599 33.803.215.502

Tiền mặt 457.570.334 185.104.446 357.692.601
Khoản phải thu 9.670.435.830 18.970.349.576 15.356.925.370
Tồn kho 13.432.777.929 7.924.918.115 10.762.596.347
TSLĐ khác 272.331.047 858.565.762 7.326.001.184
B. TSCĐ & ĐTDH
5.615.199.601 5.746.882.987 5.962.071.153
Nguyên giá TSCĐ 10.326.367.194 11.237.745.403 13.650.213.092
Giá trị hao mòn luỹ
kế
(6.259.488.287) (7.056.446.747) (9.246.284.876)
TSCĐ ròng 1.548.320.694 1.548.320.694 1.558.142.939
Tổng tài sản 29.448.314.741 33.685.820.886 39.765.286.655
NGUỒN VỐN

A. NỢ PHẢI TRẢ
20.676.482.115 24.698.256.366 29.556.527.082
Nợ ngắn hạn 20.316.973.232 24.449.360.956 28.876.625.501
Trong đó: nợ quá
hạn trả
0 0 0
Nợ dài hạn 0 0 0
Trong đó: nợ quá
hạn trả
0 0 0
Nợ khác 359.508.883 248.895.410 679.901.581
B. NGUỒN VỐN
CSH
8.771.832.626 8.987.564.520 10.208.759.573
Nguồn vốn quỹ 8.771.832.626 8.987.564.520 10.208.759.573
Nguồn kinh phí 0 0 0

Tổng nguồn vốn 29.448.314.741 33.685.820.886 39.765.286.655