LUẬN VĂN: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng nông nghiệp Và Phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội pdf

LUẬN VĂN:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại
Ngân hàng nông nghiệp Và Phát
triển nông thôn chi nhánh Nam
Hà Nội







Lời nói đầu

Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng động bắt
kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh
nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ
phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận
cũng phải được tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất .
Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt

động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện
cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao
nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất
nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng
nhanh nhạy và luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định
hưóng phát triển lâu dài .
Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản xuất của
chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đối hoàn thiện tuy nhiên
vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát
huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh
nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ
cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh
Nam Hà Nội” làm chuyên đề thực tập với mục đích :
 Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.
 áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó
nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện .
Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau :
Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức



Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam
Hà Nội
Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi

nhánh Nam Hà Nội


Chương 1
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
I.1 Cơ cấu tổ chức
1. Khái niệm về cơ cấu
Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất
lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan
hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.
(1)
Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải
thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing …các
chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện
một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ
chức .
2.Khái niệm tổ chức :
Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác
nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao
gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ
phận và của từng người “
(2).

Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ chức
để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là



sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong

3
một tổ chức
sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng
lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc
hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định
”
(3)

Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ
chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con người trong tổ chức
cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan
hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định .
3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :
Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được
bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị
và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.
(4)
Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ
của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các
tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ
chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất .
3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :
Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với các
phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ
chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được
các mục tiêu đã định” (
5)
.Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ
máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng

( 1

)

(2)

(3
)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
(4

) (5)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu





.Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ
máy .
Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng
lên đối tượng bị quản lý .
Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho
từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực .
Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được thực
hiện.
Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:
Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của chủ
thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra .

Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập
trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các
cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá
nhân trong hệ thống .
Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã hội,
phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ phận
tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý”
(6)
.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản
trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh cơ cấu
trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong
việc phát triển của tổ chức
3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :
Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản
xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơ
i
cấu tổ chức

(6

)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu



chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những
phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau
ii

trong quá trính sản xuất .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức
không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập
thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đâu
thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao
động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động .
II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ
và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp được
những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt
sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành .
Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù
hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động
trong tổ chức .
II.1. Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công
việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác
nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một
cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân riêng
biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không
phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả
.Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm được và
đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác
hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo
tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc .

Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu
cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc
.Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho
người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay
không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao
năng suất .
II.2. Bộ phận hoá
Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc
tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau”
(7)
.Hay
nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết
hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công
việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau :
Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc
dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính
Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường xuyên phối hợp ,giao tiếp và
hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những người lao động
cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn
,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn
.Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận
phòng ban
Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng

(7

)
Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

Error!
Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các
loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động cùng làm việc với một
loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không quan
tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có
chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản
phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người
lao động trong sản xuất .


Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm
Giám đốc

Phòng
NCvà PT

Phòng
S
ản xuất

Phòng
Marketing

Phòng
Tài chính

Tổng giám

đ
ốc

Giám đốc bộ phận
sản phẩm A
Giám đốc bộ phận
sản phẩm B
Giám đốc bộ phận
sản phẩm C
Phó giám đốc khu
vực Châu á
Phó giám đốc khu
vực Châu âu
Phó giám đốc
khu vực Châu Mỹ



Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm người
lao động được tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một bộ phận được tổ
chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện
tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng .
Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ sở cho
phép phương pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng trong
mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà
chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng.
II.3. Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một
người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi
quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .

Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của
một người quản lý .Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều hành
một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền .
Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát
sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,người quản lý có thể có những hướng dẫn ,hỗ
trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện
công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu hướng
kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo
của nhân viên. Xu hướng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm vi
quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao
tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm
đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ
chức đã đầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên .
II.4. Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao
nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .



Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc
phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh và đòi
hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động
,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và trao
cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của mình
.Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của
quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp
trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu
hợc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý có

thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý rộng thì
số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan
đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng
lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều
hành trong tổ chức cũng tăng lên .
II.5. Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp
cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .
Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề
quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong
tổ chức .
Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ
chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao
nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công
việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản
lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá
trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ .



II.6. Chính thức hoá
1. Khái niệm
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người
lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một cách
khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy định và các chính sách trong
tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức
Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ
thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đưới dạng văn
bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức .Những quy định
,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những

hướng dẫn văn bản ghi nhớ Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những
người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời
gian nhất định .
Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và ngược
lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả
hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế
nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của người lao động
trong tổ chức .
2.Các mức độ chính thức hoá
Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy định
,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản .Nếu một công việc được chính thức hoá
cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như :Cần phải làm
gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào ?.Người lao động
phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các
sản phẩm giống nhau .Do vậy ,người lao động ít có cơ hội đưa ra những sáng kiến và các
lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá
quá cao không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu cầu
sáng tạo ở họ .



Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành
theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc
của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn
hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu tư
của người lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp
thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên
vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ .
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến

Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu tổ
chức truyền thống .Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản
lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ
tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị
đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên .Mọi chức năng
quản lý như kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một người chịu trách ngiệm
Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến








Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện thuận
lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng
Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều ngang
,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo phải có
Người lãnh đ
ạo
chung
Người lãnh
đạo tuyến 1
Người lãnh
đạo tuyến 2
Đối tượng
quản lý
Đối tượng
quản lý

Đối tượng
quản lý

Đối tượng
quản lý




kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có
trình độ về mặt quản trị
III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và
người lãnh đạo là một đương thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị
những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực
tuyến .
Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:


Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chế độ một thủ trưởng .Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công
việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn .Hệ
thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đạo giải quyết các vấn đề chuyên
Người lãnh đạo
cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
ch

ức n
ăng A

Đối tượng
qu
ản lý 1

Đối tượng
quản lý 2
Đối tượng
quản lý 3
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh
đạo cấp 2
Người lãnh đạo
ch
ức n
ăng B
Người lãnh đạo
ch
ức n
ăng C

Người lãnh đạo
chức năng C



môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lanhx đạo ở

cấp cao nhất .
Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự chồng chéo
giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải
quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng .Người lãnh đạo phải
có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng.
III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu
Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với
người thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải
tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp việc .
Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng
chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong
kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức .
Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực
mà cần tham mưu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên của
tổ chức .
III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến :
Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo
trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định .
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí
nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó giữ được ưu điểm của
cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ cấu
riêng lẻ .
Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong
việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy định
.Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các
tuyến .



Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống

nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong trường hợp quy
mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị
trường tiêu thụ .
Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng –trực tuyến

Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng .Đồng
thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp .
Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ .
Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ chức họp
hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội
bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn chế
mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên.
Lãnh đạo của doanh nghiệp
Tham mưu
Cấp
dưới
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
chức năng C
Lãnh đạo
chức năng D
Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới

Cấp
dưới




iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
IV.1. Những yếu tố khách quan
-Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến
lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ cấu tổ chức
và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Do
vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường
–Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc mà cấp trên
giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì
số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban
.Ngược lại khối lượng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm xuống
và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao nhiều hay ít
cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .
- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua nghiên cứu
về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã lấy
mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau .Công việc hay
nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá
cao và ngược lại .

Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các yếu tố
kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trường có thể là các yếu tố văn hóa
,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh
,khách hàng ,nhà phân phối
IV.2. Những yếu tố chủ quan:
-Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phương diện .Mức độ kiểm soát của
người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên
Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan
hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp



Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với nhau
trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên đối với
lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia



Chương 2:
Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn
0
Và ptnt chi nhánh nam hà nội
I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh
.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau:
1.1. Huy động vốn :
Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi thanh
toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài
nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ
Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực hiện các

hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước
Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ ,chính quyền
địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và ngoài nước .
Được cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong nước khi
tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay
1.2. Cho vay :
Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và ngoại tệ
đối với các tổ chức kinh tế
Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam đối với các cá
nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế .
1.3. Kinh doanh dịch vụ:
Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại tệ ,thanh toán
quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối
của chính phủ ,ngân hàng nhà nước và ngân hàng nông nghiệp



Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá quý ,máy rút
tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ ,chiết khấu tất cả các
loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán .
Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các hình thức
đầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế khác .
Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho người nghèo.
Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã
đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính
xác ,có tầm nhìn chiến lược và có đường lối hoạt động đúng đắn
Kết quả sản xuất kinh doanh
a.Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cơ bản

Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm
Đơn vị :Triệu đồng
Chỉ tiêu Thực hiện
2001
Thực
hiện
2002

2002/01
Thực
hiện
2003

2003/02
1.Huy động vốn
-Huy động từ
dân cư
-Tiền gửi của các
TCKT
-Tiền gửi từ kho
bạc
-tiền gửi từ các
TCTD
2.Sử dụng vốn
3.Thanh toán
quốc tế
4.Mua bán ngoại
tệ
5.Các sản pẩm

ngoại tệ khác
635.000

88.000

100.000

74.000

373.00

160.042


857.000

190.000

140.000

80.000

447.000

192.000
34,96%

159,0%

1,4%

8,104%

19,8%

20%
1154.000

452.000

220.000

102.000

480.000

237.000
34,65%

137,8%

57,2%

27,5%

73,8%

23,43%

Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy chi nhánh đã

và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm 2002 với số lợng vốn huy
động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96% trong đó huy động từ vốn dân cư tăng với



con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 % đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy
động từ dân cư góp công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số .
Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả quan :tổng d nợ
năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt 237 tỉ tăng 23,43% so với năm
trước .
b.Nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm :Tăng cường mở rộng hoạt động kinh
doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm hiệu quả các nguồn
chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo đủ bù đắp chi phí ,đủ lượng cán
bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ương trước thời hạn 1 năm do đề án
về tổ chức và điều hành ngân hàng thương mại của thống đốc NHNNVN thành lập .
c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa
Mô hình ngân hàng bán lẻ và chương trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của 1
ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với chủ trương cải
tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nước .Ngay từ ngày đầu thành lập ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn đã được chỉ định thực hiện mô hình này và sau một
thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi
nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành công nh
mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002 chính thức
khai trương hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc.
2. Đặc điểm về lao động-tiền lương
Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất chú
trọng tới việc tối ưu hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình .Tính đến 31/12/2003
thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 người trong đó đa số là lao động
trong hợp đồng .So với năm 2002 thì năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24%

chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao
dịch mới đi vào hoạt động cũng như khai trương thêm các chi nhánh con .



Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dưới 30 tuổi
chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tương ứng với 66 người .Như
vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh mới thành lập
được gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ chiếm đa số phần lớn đều có
trình độ nhất định .
Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh là 1.250.000
nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạch 2004 thì sẽ tăng
16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1.500.000 .Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ
doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang trên đà phát triển .
3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của
chi nhánh
1/Thuận lợi
- Được sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản trị .Ban
lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đường lối chiến lược kinh doanh
,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận lợi cơ bản nhất góp phần quyết định mọi
thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh .
- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh nghiệp từ trung
ương đến địa phương .
- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành phố có địa
bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tương đối thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh
của một ngân hàng thương mại .
- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt tình đoàn kết
,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới .
- Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN
0

áp dụng thí điểm chương trình giao dịch
bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng được yêu cầu tiến tới hiện đại hoá ngân hàng .
2/ Khó khăn:



- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc doanh,ngân hành
cổ phần …cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực như :quy mô ,lãi suất ,công nghệ cách
phục vụ
- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc nhiều ngân hàng
khác,việc chia sẻ thị trường ,thị phần đòi hỏi phải khẳng định mạnh hơn hẳn về nguồn
vốn ,lãi suất dịch vụ…
- Cán bộ công nhân viên chủ yếu được điều động từ nơi khác đến ,chưa chạm trán với
thương trường nhiều ,một số chưa qua thực tế về nghiệp vụ kinh doanh cụ thể
II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN
0
và phát triển nông thôn chi nhánh
Nam Hà Nội.
II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của NHN
0
Và PTNT
Nam Hà Nội

KT-NQ
Chi nhánh
Chùa B
ộc

PGD5
KT –KT –
N
ội Bộ

Th
ẩm
đ
ịnh


Phó giám
đ
ốc

Chi nhánh

Gi
ảng võ

HC-NS
KH-KD
TT-QT
Phó giám
đ
ốc

Chi nhánh
Tây Đô

PGD1
PGD2
PGD3
PGD4
Phó giám
đ
ốc

Giám đốc





Như vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng .Đứng đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là
3 phó giám giám đốc chuyên trách.
Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và

kĩ lưỡng trong việc xem xét áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp .Với mô hình tổ chức hiện tại chi nhánh có một giám đốc
và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con cấp 2 .Gần như chi nhánh đã tối giản hoá
bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện tại có ưu điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao.
Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban như thanh toán quốc tế, kế hoạch kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những
phòng ban nghiệp vụ lớn có vai trò trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập trung số lượng lớn cán bộ
công nhân viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn giám đốc thì ngoài việc phụ trách
chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan trọng hơn như kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức .
Như vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý ,có tính chuyên môn hoá cao .
Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở ,mặc dầu được tách ra
hoạt động tương đối độc lập nhưng vẫn phải hạch toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh .Tuy
nhiên qua sơ đồ ta thấy chưa có sự phân công rõ ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các phòng giao dịch .Như vậy sẽ có
sự bất lợi sau
Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:
 Không có được sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các thông tin có thể bị xé lẻ hoặc có thể không được
tổng hợp hay phân tích mà chỉ ở dạng thô .