Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam hà nội

Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Lời nói đầu
Cơ chế thị trờng ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng
phải năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và
ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống
kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt
động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận
cũng phải đợc tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất .
Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh
hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh các hoạt động
khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn
thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng
lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và
năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy
gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những b ớc đi đúng
đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hóng phát triển lâu dài .
Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực
tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức
tơng đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc
phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò
của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng nh cơ cấu tổ chức của chi nhánh
nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên
cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài Hoàn thiện cơ cấu
tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội làm chuyên đề thực tập
với mục đích :
Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.
áp dụng lý thuyết cũng nh các phơng pháp phân tích đã
học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đ a ra
các giải pháp hoàn thiện .

Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính nh sau :
Chơng 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
Chơng 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và PTNT chi
nhánh Nam Hà Nội
Chơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN
0
Và
PTNT chi nhánh Nam Hà Nội
Và cuối cùng em xin gửi lời cám ơn tới các cô chú
trong chi nhánh đặc biệt là trong phòng HC-NS đã chỉ bảo giúp
đỡ rất nhiều trong quá trình thực tập ,thầy Tống Văn Đờng và
Lớp - KTLĐ K42
1
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
đặc biệt là thầy Vũ Xuân Đốc đã rất tận tình h ớng dẫn giúp em
hoàn thành chuyên đề thực tập của mình .
Sinh viên
Đinh Mạnh Hà
Chơng 1
Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức
I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
I.1. Cơ cấu tổ chức
1. 1.Khái niệm về cơ cấu
Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức
chất lợng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt
nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung .
(1)
Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này

phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ,
marketing các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp
chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là ,việc nâng
cao hiêum quả sản xuất kinh doanh của tổ chức .
2.Khái niệm tổ chức :
Nói đến khái niệm Tổ chức nhiều nhà kinh tế học đã đa ra các khái niệm
khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức là một phần của công
việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trớc về các vai trò của
từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng ngời
(2).
Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên
tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong
muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận đợc chuyên môn hoá theo
Lớp - KTLĐ K42
2
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
chức năng trong
1
một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp
nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp Tổ chức là một tập hợp các cá
nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc hớng tới những mục tiêu
chung và mối quan hệ của đợc xác định theo cơ cấu nhất định
(3)
Tổ chức là do con ngời tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này
nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con ngời hơn là những máy móc thiết bị
.Con ngời trong tổ chức cần phải làm việc để hớng tới mục tiêu chung nào đó
và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ cấu
nhất định .
3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :
Cơ cấu tổ chức :là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ

và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên môn hoá và có trách nhiệm
,quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác
định của tổ chức.
(4)
Cơ cấu tổ chức đợc chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu,
nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố
chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các
doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ
cấu tổ chức sản xuất .
3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :
Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con ngời làm
việc với các phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một só nguyên tắc và
quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các
hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định
(5)
.Thực chất bộ
máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức
1 ( 1

)

(2)

(3
)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
Lớp - KTLĐ K42
3
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà

gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng .Hai hệ thống này
có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy .
2
Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể
quản lý áp dụng lên đối tợng bị quản lý .
Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ đợc xác định rõ
ràng cho từng cấp ,từng đối tợng ,từng lĩnh vực .
Nhng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng
đợc thực hiện.
Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:
Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Nh tình trạng về trình độ phát
triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra .
Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ
phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả
năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ
thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống .
Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài của nh : kinh tế chính trị ,xã
hội ,phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tợng ,đặc điểm ,trình độ
quản lý .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Là quá trình xác định các chức
năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức
năng quản lý
(63)
.
3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :
Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện
nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể đợc phân
2
(
4)

(5)
Giáo trình phân tích lao động xã hội. Chủ biên TS Trẫn Xuân Cầu
3(6

)
Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
Lớp - KTLĐ K42
4
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
thành cơ
i
cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong
một doanh nghiệp ,đó là những phân xởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với
nhau
ii
trong quá trính sản xuất .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh
giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức
mà quan trọng hơn là tập thể những con ngời trong các bộ phận đó .Các bộ
phận trong tổ chức đợc tách đến đâu thì tập thể những con ngời trong tổ chức
đợc tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau
,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động .

II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những
nhiệm vụ và công việc để đạt đợc những kết quả mà tổ chức đó mong muốn
.Để phối hợp đợc những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan
tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi

quản lý và hệ thống điều hành .
Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao
cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những
ngời lao động trong tổ chức .
II.1.Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các
công việc của tổ chức đợc phân chia thành các bớc công việc hoặc những
nhiệm vụ khác nhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động cụ thể khác nhau.
Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ
do một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia ra thành các bớc ,mỗi bớc đợc một
cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về
một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng
Lớp - KTLĐ K42
5
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm đợc chi phí đào tạo và có
thể nhanh chóng dễ dàng tìm đợc và đào tạo đợc ngời lao động thực hiện
những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động
của ngời lao động có thể đợc nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện
chuyên sâu một hoặc một số công việc .
Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh h-
ởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên
chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự
nhàm chán ,căng thẳng cho ngời lao động làm ảnh hởng tới năng suất công
việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc
là phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất .
II.2. Bộ phận hoá
Bộ phận hoá:là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn
hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối
hợp với nhau

(4)
.Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó
những nhiệm vụ công việc đợc kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho những
nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng
bốn phơng pháp bộ phận hoá sau :
Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ
,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh :marketing sản xuất ,quản trị
nhân lực ,tài chính ..Theo cách bộ phận hoá này ,những ngời lao động thờng
xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban
.Trong phòng ban này ,những ngời lao động cùng làm những công việc tơng tự
nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ
với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo
điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận
phòng ban
4(

)
Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

Lớp - KTLĐ K42
6
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Sơ đồ1 :Bộ phận hoá theo chức năng

Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá dựa
trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những ngời lao động cùng
làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng
một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức
có thể là nơi hội nhập của nhiều ngời có chức năng chuyên môn sâu trong các
cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần

làm tăng cờng sự giao tiếp ,sự tơng tác giữa những ngời lao động trong sản
xuất .
Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm
Lớp - KTLĐ K42
Giám đốc
Phòng
NCvà PT
Phòng
Sản xuất
Phòng
Marketing
Phòng
Tài chính
7
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay
nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một
bộ phận đợc tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức c
trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể
phát huy tác dụng .
Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng tới :Cơ
sở cho phép phơng pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng
khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và
chúng có thể đợc các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở
từng loại khách hàng.
II. 3. Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lợng nhân viên ở các cấp mà
một ngời quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm
:Pạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .
Lớp - KTLĐ K42

Tổng giám đốc
Giám đốc bộ phận
sản phẩm A
Giám đốc bộ phận
sản phẩm B
Giám đốc bộ phận
sản phẩm C
Phó giám đốc khu
vực Châu á
Phó giám đốc khu
vực Châu âu
Phó giám đốc
khu vực Châu Mỹ
8
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Phạm vi quản lý rộng khi có số lợng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực
tiếp của một ngời quản lý .Ngợc lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản
lý điều hành một số lợng nhờ nhân viên dới quyền .
Ngời quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của
mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,ngời quản lý có thể có
những hớng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn
nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc
cao .Tuy nhiên ,vì ngời quản lý có xu hớng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít
nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên .Xu hớng
trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý rộng
phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao
tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của
công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng
phạm vi quản lý ,các tổ chức đã đầu t đáng kể về công tác đào tạo nhân viên .
II.4. Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục
từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .
Hệ thống điều hành đợc xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý
trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đa các mệnh lệnh
và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối
hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ
thống ra điều hành và trao cho ngời quản lý một mức độ quyền lực để ngời đó
thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành
giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá
nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trớc một cấp trên .Nếu tính thống nhất
bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc u tiên trái
ngợc nhau từ một số cấp trên.
Lớp - KTLĐ K42
9
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi
quản lý có thể ảnh hởng tớ số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm
vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại.Mặt khác ,hệ
thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức
tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động
trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng
tăng lên .
II.5.Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập
trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .
Tập quyền gắn với công việc những ngời quản lý cao nhất quyết định mọi vấn
đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các
thuộc cấp trong tổ chức .
Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết

định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và
nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác
dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của ngời lao động nhng mặt khác ít
nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm
soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định
trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ .
II.6.Chính thức hoá
1 Khái niệm
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động
của ngời lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức
.Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy
định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của ngời lao
động trong tổ chức
Lớp - KTLĐ K42
10
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao
động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất
rõ ràng đới dạng văn bản nhung cũng có thể ngầm định giữa những ngời trong
tổ chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng đợc thể hiện ở bảm mô tả công
việc ,văn bản chính sách hay những hớng dẫn văn bản ghi nhớ ..Những
nguyênông thônắc ngầm định đựoc hình thành khinhững ngời lao động trong
tổ chức có thói quen làm việc theo cáh chung trong giai đoạn thời gian nhất
định .
Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn
và ngợc lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hởng
không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các
nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xâu dựng những luật lệ ,quy định
hợp lý hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ chức .
2. Các mức độ chính thức hoá

Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các
quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và đợc viết thành văn bản .Nếu một công việc
đựoc chính thức hoá cao,ngời lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong
những vấn đề nh :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và ngời quản lý cần
làm việc đó nh thế nào ?.Ngời lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống
nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do
vậy ,ngời lao động ít có cơ hội đa ra những sáng kiến và các lựa chọn trong khi
thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá quá cao
không chỉ làm ngời lao động mất đi khả năng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu
cầu sáng tạo ở họ .
Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không
hoàn thành theo một chơng trình định sẵn và ngời lao động tơng đối đợc tự
chủ trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ
lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì
Lớp - KTLĐ K42
11
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu t của ngời lao động vào công việc
càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà quản lý sẽ
gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không
có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ .
III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
III.1. Mô hình tổ chức trực tuyến
Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ
cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý đợc tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao
nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều
hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất
của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh
lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên .Mọi chức năng quản lý nh kế hoạch tài
vụ ,nhân sự đều do một ngời chịu trách ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến
Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trởng
Lớp - KTLĐ K42
12
Ngời lãnh đạo
chung
Ngời lãnh đạo
tuyến 1
Ngời lãnh đạo
tuyến 2
Đối tợng
quản lý
Đối tợng
quản lý
Đối tợng
quản lý
Đối tợng
quản lý
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Nhợc điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều
ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi ngời
lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng đợc sự giúp đỡ của
các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị
II.2. Mô hình trực tuyến- chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dới
và ngời lãnh đạo là một đơng thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm
vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của
những cán bộ trực tuyến .
Sơ đồ 3:Mô hình trực tuyến chức năng:

Lớp - KTLĐ K42
Người lãnh đạo
cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng
quản lý 1
Đối tượng
quản lý 2
Đối tượng
quản lý 3
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh
đạo cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng B
NĂNG
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
chức năng C
13
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thực hiện chế độ một thủ trởng .Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm
về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải
quyết các mâu thuẫn .Hệ thống này thực hiện hút đợc các chuyên gia vào lãnh

đạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh
nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lanhx đạo ở cấp cao nhất .
Nhợc điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự
chồng chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải
thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng .Ngời lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng.
II.3.Mô hình trực tuyến- tham mu
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm
đối với ngời thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp ngời
lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mu giúp
việc .
Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài
năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng
góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ
cấu tổ chức .
Nhợc điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong những
lĩnh vực mà cần tham mu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của
các chuyên viên của tổ chức .
II.4. Mô hình tham mu -chức năng trực tuyến :
Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này ngời
lãnh đạo trực tiếp giao cho tổ chức năng một số quyền hạn nhất định .
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành
chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do
Lớp - KTLĐ K42
14
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
đó giữ đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục đợc
những nhợc của từng cơ cấu riêng lẻ .
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức
năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh đợc truyền

theo hớng quy định .Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết
định cho ngời thừa hành ở các tuyến .
Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và
khó thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những u nhợc điểm
trong trờng hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại
sản phẩm và dễ nắm bắt thị trờng tiêu thụ .
Sơ đồ 4:Mô hình tham mu-chức năng trực tuyến

Ưu điểm :Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức
năng .Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp .
Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết
cho hoạt động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ .
Lớp - KTLĐ K42
Lãnh đạo của doanh nghiệp Tham mưu
Cấp dư
ới
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
chức năng C
Lãnh đạo
chức năng D
Cấp
dưới
Cấp
dưới
Cấp
dưới

Cấp
dưới
Cấp
dưới
15
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Nhợc điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ
chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là sự
mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ
quyền hạn và quan điểm .Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên
viên.
Lớp - KTLĐ K42
16
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
IV. Các yếu tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức
IV.1. Những yếu tố khách quan
-Chiến lợc kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến
lợc kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ
cấu tổ chức và chiến lợctc cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trờng
bên ngoài .Do vậy ,tổ chức có đợc thế cạnh tranh trên thị trờng Khối lợng
nhiệm vụ kế hoạch đợc giao :Là số lợng công việc mà cấp trên giao cho một tổ
chức để thực hiện .Khi khối lợng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì số cấp
quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban
.Ngợc lại khối lợng nhiệm vụ đợc giao càng nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm
xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lợng kế hoạch nhiệm vụ đợc
giao nhiều hay ít cũng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức .
Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua nghiên
cứu về mối quan hệ giũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên
cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với
nhau .Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thờng gắn với những cơ

cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngợc lại .
Môi trờng tổ chức :Bao gồm yếu tố con ngời ,những tổ chức khác và các yếu
tố kinh tế ảnh hởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trờng có thể là các yếu
tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp
,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối ..
IV.2. Những yếu tố chủ quan:
Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phơng diện .Mức độ kiểm
soát của ngời lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên
Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là
mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp
Lớp - KTLĐ K42
17
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ
với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của
nhân viên đối với lãnh đạo với đồng nghiệo và với nhiệm vụ đựoc giao.
Mức đảm nhận của các thành viên trong tổ chức :Đó chính là phạm vi
quản lý của nhân viên trong tổ chức ,tức là một nhân viên hay ngời quản lý
quản lý bao nhiêu nhân viên cấp dới

Lớp - KTLĐ K42
18
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Chơng 2:
Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn
0
Và
ptnt chi nhánh nam hà nội
I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hởng tới cơ
cấu tổ chức

1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh
Vào những năm cuối của thế kỉ 20,nền kinh tế Việt Nam tiếp tục ổn định
và tăng trởng .Hệ thống ngân hàng trong đó có ngân hàng nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam đã hoàn thành toàn diện trên các chỉ tiêu :Nguồn
vốn ,d nợ và kết quả tài chính .Kể từ ngày thành lập năm 1988 ,mạng lới các
chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đợc phát triển nhanh
chóng nhng việc phát triển các chi nhánh đủ mạnh ở các địa bàn thành thị nhát
là trong hai đô thị lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh còn rất chậm .
Tại địa bàn quận thanh xuân Hà Nội với diện tích 913,2 km
2
với 39142 hộ
nhân khẩu là quận mới thành lập nhng lại tập trung nhiều cơ sở kinh tế lớn
nh nhà máy cao su sao vàng ,htuốc lá thăng long ,xà phòng Daso,tổng công ti
Sông Đà ,tổng công ti đầu t và phát triển đô thị là quận trong quá trình đô
thị hoá với nhiều tiềm năng phát triển .Tiếp giáp với quận Thanh Xuân là quận
Hai Bà Trng và quận mới Hoàng Mai .Đây là hai quận có diện tích lớn với số
lợng dân c đông đúc và cũng tập trung nhiều cơ sở sản xuất lớn nh nhà máy
kẹo Hải Hà,Tổng công ti lắp máy Lilama ,tổng công ti may Hà Nội ..cũng tập
trung trên dịa bàn có nhiều trờng đại học và cao đẳng .Đây là nguồn khách
hàng lớn hiện tại và cũng là nguồn khách hàng trong tơng lai .
Với sự thuận lơị về một thị trờng rộng lớn còn bỏ ngõ tuy nhiên trong vùng ch-
a có một cơ sở ngân hàng đủ lớn để khai thác .
Trong bối cảnh nh vậy ,thực hiện chỉ thị 06/2000/CT-NHNN ngày9/8/2000
Lớp - KTLĐ K42
19
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
của thống đốc ngân hàng nhà nớc Việt Nam ngân hàng nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam đã khai trơng một cơ sở chi nhánh ngân hàng loại 1
có trụ sở tại C
3

Phơng Liệt nằm tại ngã ba là đầu mối giao thông quan trọng
của cả ba quận trên với cơ sở vật chất khang trang .
.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ nh sau:
1. 1. Huy động vốn :
Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền
gửi thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh
tế trong và ngoài nớc bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ
Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và
thực hiện các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng
nhà nớc
Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ
,chính quyền địa phơng và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và
ngoài nớc .
Đợc cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong nớc
khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay
1.2. Cho vay :
Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và
ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế
Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam đối
với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế .
1. 3 Kinh doanh dịch vụ:
Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại
tệ ,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo
Lớp - KTLĐ K42
20
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
chính sách quản lý ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nớc
và ngân hàng nông nghiệp
Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá
quý ,máy rút tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất

giữ ,chiết khấu tất cả các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán .
Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các
hình thức đầu t khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế
khác .
Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho ngời nghèo.
Ngày 8/5 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã đạt
nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là
chính xác ,có tầm nhìn chiến lợc và có đờng lối hoạt động đúng đắn
Kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng1: Kết quả hoạt động theo từng năm Đơn vị :Triệu đồng
Chỉ tiêu
Thực hiện
2001
Thực hiện
2002 2002/01
Thực hiện
2003 2003/02
Lớp - KTLĐ K42
21
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
1.Huy động vốn
-Huy động từ
dân c
-Tiền gửi của
các TCKT
-Tiền gửi từ kho
bạc
-tiền gửi từ các
TCTD
2.Sử dụng vốn

3.Thanh toán
quốc tế
4.Mua bán
ngoại tệ
5.Các sản pẩm
ngoại tệ khác
635.000
88.000
100.000
74.000
373.00
160.042
857.000
190.000
140.000
80.000
447.000
192.000
34,96%
159,0%
1,4%
8,104%
19,8%
20%
1154.000
452.000
220.000
102.000
480.000
237.000

34,65%
137,8%
57,2%
27,5%
73,8%
23,43%
Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy chi
nhánh đã và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm 2002
với số lợng vốn huy động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96% trong đó huy
động từ vốn dân c tăng với con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 %
đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy động từ dân c góp công lớn với tốc độ
tăng chóng mặt ba con số .
Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp
và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả
Lớp - KTLĐ K42
22
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt 237
tỉ tăng 23,43% so với năm trớc .
I.4. Nhận khoán tài chính trớc thời hạn 1 năm :Tăng cờng mở rộng hoạt
động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm
hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo
đủ bù đắp chi phí ,đủ lợng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với
trung ơng trớc thời hạn 1 năm do đề án thành lập .
I.5. Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa
Mô hình ngân hàng bán lẻ và chơng trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch
của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với
chủ trơng cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nớc .Ngay từ ngày
đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã đợc chỉ định
thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng

của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh với tinh thần làm việc
hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành công nh mong đợi và đến
tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002 chính thức khai tr-
ơng hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc.
2. Đặc điểm về lao động-tiền lơng
Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất
chú trọng tới việc tối u hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình .Tính đến
31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 ngời trong
đó đa số là lao động trong hợp đồng .So với năm 2002 thì năm nay số lao động
của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ
tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi vào hoạt động cũng nh khai
trơng thêm các chi nhánh con .
Lớp - KTLĐ K42
23
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà
Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dới 30
tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tơng ứng với
66 ngời .Nh vậy nhìn chung thì số lao dộng của chi nhánh là không lớn vì chi
nhánh mới thành lập đợc gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ
chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định.
Trong năm 2003 thu nhập bình quân 1 lao động của chi nhánh là 1.250.000
nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạh 2004 thì
sẽ tăng16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1500.000. Đây là một tín hiệu khả
quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hớng và đang trên đà phát triển.
II Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHNo và PTNT chi nhánh Nam
Hà Nội
II.1. Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức
Lớp - KTLĐ K42
24
Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà

Lớp - KTLĐ K42
KT-NQ
Chi nhánh
Chùa Bộc
PGD5
KT
KT
Nội Bộ
Thẩm
định
Phó giám
đốc
Chi nhánh
Giảng võ
HC-NS
KH-KD
TT-QT
phó giám
đốc
Chi nhánh
Tây Đô
PGD1
PGD2
PGD3
PGD4
Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức của NHN
0
Và PTNT Nam Hà
Nội

Giám đốc
25