Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Lời mở đầu
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ và cá nhân. Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;
những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận
phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Vai trò
cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do vậy từ thực tế
thu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư
thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á”
làm đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
cũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,
chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cản
trở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giải
pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao
hiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp
khác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống... để phục vụ
mục đích nghiên cứu.
4. Đối tượng nghiên cứu:
1
Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức của
công ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt. Ngoài
ra còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức.
5. Kết cấu của đề tài:

Nội dung chính của đề tài chuyên đề được bố cục thành 3 chương như
sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu
tổ chức chung của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu
tư thương mại công nghiệp Việt Á. Chương này tập trung vào việc nghiên
cứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ
cấu tổ chức, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại và nguyên
nhân dẫn đến tồn tại.
Chương III: Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á. Nội dung của chương này là các
giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu Chương II và đề xuất một số
kiến nghị về mô hình cơ cấu tổ chức mới hiện đại.
Trong quá trình thực hiện đề tài tất nhiên không thể tránh khỏi những
thiếu sót do khả năng của bản thân. Do đó em kính mong nhận được sự tham
gia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa và cán bộ tại cơ sở thực
tập để đề tại của em được hoàn thiện hơn.
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo PGS.TS Mai
Văn Bưu đã tận tình hướng dẫn, các cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính Tập
2
đoàn Việt Á đã cung cấp tư liệu, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi
cho em trong thời gian thực tập để em hoàn thành đề tài.

3
Chương 1: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
1.1 Các khái niệm cơ bản:
1.1.1. Cơ cấu tổ chức
Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ mô
hình nào cũng phải hoạt động. Một số thậm chí còn khẳng định rằng tình

trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chung
sức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được một
điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi và
những người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất
nếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể
nào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối với
người khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà
nước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng. Việc xây dựng
và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chức
năng tổ chức trong quản lý.
Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên
kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách
nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện
do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việc
gây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản
ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
4
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.
1.1.1.1 1.1.1.1. Cơ cấu phi chính thức:
a. a. Khái niệm:
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùng
chung lợi ích, cá tính ... tạo nên các nhóm phi chính thức ”
Đặc điểm:

- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng
tới các mục đích cá nhân
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có
cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiến thức
sẽ tạo thành 1 nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xu hướng về
tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh. Họ có thể
chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không.
Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó
là một hệ thống động. Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành
viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.
1.1.1.2 1.1.1.2. Cơ cấu chính thức
a. a. Khái niệm:
5
“ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những
nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những
cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và
tiến tới những mục tiêu đã xác định”
b. Đặc điểm:
Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan
hệ rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn
liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ
quyền lực bên trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ
chức, nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người
theo từng vị trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu
trách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc
cho cấp dưới theo quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của

tổ chức. Do vậy khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp
người ta thường ưu tiên những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:
Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng
một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp,
ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng
sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm
mài dũa để tạo cây kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được
4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một
ngày sẽ chỉ làm được 20 cây kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao
động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những
6
hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người,
tổng năng suất lao động của các nhóm tăng lên gấp đôi.
Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng
suất lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không
một người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các
hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó
hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại việc chuyên môn hóa công
việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện. Điều
này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động, biến mỗi người
thành chuyên gia trong một số công việc nhất định.Và bởi vì chuyên môn
hóa công việc tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể
tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể chọn lựa cho
mình những những công việc và trí phù hợp với tài năng và lợi ích của
họ.
Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế . Đó
là việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi
người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm

chán với công việc. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những
người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn
hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa
công việc.
1.1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận:
Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận. Thuật
ngữ bộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghành
trong doanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên
môn nhất định.
7
Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống
dưới, các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi
nhất định chứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng.
Nếu phó giám đốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc
phụ trách bán hàng sẽ khó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách một
phòng ban. Một và tổ chức cỡ lớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họ
đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”, “phạm vi hoạt động” hay “bộ phận
cấu thành”
1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
a. Khái niệm:
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền
đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản
lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.”
Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự
chủ trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở
thành những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để
cùng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ quyền hạn, bất
kể ngang hay dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành
được, làm cho các hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự
phối hợp nhịp nhàng trong một doanh nghiệp.

c. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
 Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý
ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”
Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc
không thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp
xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn
từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị
8
trí thuộc cấp nào càng rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và
việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”
Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức
tạp, nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức
cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ
ràng trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực
tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc
 Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của
các tham mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những
ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm
phải quan hệ. Sản phẩm của những người làm công việc tham mưu là
những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì
vai trò của các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống. Dù là
trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà
qunar lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các
lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ... Bên cạnh đó các
tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân
tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý
trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được.
Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu

cũng tồn tại những hạn chế:
Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ là
đóng góp ý kiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạn
của những nhà quản lý trực tuyến bị tước dần . Khi đó, các đề xuất của
9
tham mưu được chấp thuận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo
dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức.
Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những
bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay
không. Điều này đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ
lỗi cho nhau.
Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu
thường dẫn đến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mối
quan hệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức. Một số
bộ phận chủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổ
chức. Các bộ phận khác nhau lại có tính trực tuyến.
Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực
tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham
mưu sẽ giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả
nhất trong việc hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Theo
đó hầu như đều thống nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài
chính ) vào các hoạt động trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo
dưỡng, sữa chữa và kiểm tra chất lượng vào các hoạt động tham mưu.
Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng
việc mua sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng
của công việc kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân
xưởng sơn hay lắp ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp. nhưng có
phải việc mua sắm thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục
tiêu của công ty hay không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn

hay lắp ráp và hoạt động khi không có các bộ phận này, cũng như không
có bộ phận mua sắm hay không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt
10
động được khi không có các bộ phận khác được gọi là các bộ phận tham
mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán, tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay
không? Và chẳng có cái gì làm ngừng được việc sản xuất và bán ra
những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu không phải là do thiếu
việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.
11
Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu
Luồng quyền hạn trực tuyến
Chủ tịch
Trợ lý chủ
tịch
PCT tài
chính
PCT sản
xuất
PCT bán
hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
nguồn quỹ
Quản lý
nhân sự
Quản
đốc B
Quản
đốc C

Quản
đốc A
12
Quan hệ tham mưu
 Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giao
cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những
hoạt động nhất định của các bộ phận khác
Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền . Quyền hạn
chức năng đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến,
họ được ra quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi
quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ
các tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền
quyết định trong phạm vi quyền hạn tham mưu của họ.
1.1.2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý:
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi
tầm quản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận
mà nhà quản lý có thể kiển soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít
cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực
tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác
nhau đối với những tổ chức khác nhau. Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh
Lyndaal Urwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ
quản lý cấp cao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay
mười hai. Trong khi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý
Mỹ thực hiện lại cho thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch
hay tổng giám đốc lai dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai
mươi sáu chủ tịch có số thuộc cấp nhỏ hơn sáu. Con số trung bình là
13
chín. Ở bốn mươi công ty nhỏ được khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch có
bảy thuộc cấp trở lên, và con số trung bình là tám. Như vậy “ Có một số

lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát có hiệu
quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tùy thuộc
vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho
việc quản lý hiệu quả.”
Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:
Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt
động dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán
của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị.
Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ
nào?
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết
định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”
“Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những
cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng
tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làm
cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công
việc quản lý.”
Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống
như các khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong
thực hành.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
1. Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp
càng lớn.
2. Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ
chức càng quan trọng. Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người
14
quản lý xí nghiệp có thể phê duyệt không cần đến sự xét
duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày
càng mạnh.
3. Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định

được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn, ở
các công ty chỉ cho phép có các quyết định về chế tạo ở
riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn
so với các công ty cho phép có các quyết định về nhân sự
và tài chính ở các xí nghiệp đó.
4. Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định
cùng với những người khác. Sự phân quyền càng lớn khi
cẳng có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện; và càng nhỏ
khi phải thông báo về quyết định với cấp trên sau khi đã
được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết
định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. Càng phải xin ý
kiến của ít người, cấp bậc quản lý của họ càng thấp, thì
mức độ phân quyền càng lớn.
Như minh họa ở hình 1.2a, tập quyền được sử dụng để mô tả các
xu thế không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hóa
thực hiện nhiệm vụ. Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý; một công việc
kinh doanh đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiến
hành ở cùng một nơi hay dưới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền
thường gắn với các hoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thường
tập trung các hoạt động cùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chức
nhất định. Nhưng một khi sự tập quyền được nói đến như một khía cạnh
của quản lý nó sẽ liên quan đến việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các
quyết định
15
Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự
phân quyền, như cho thấy ở hình 1.2b , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác
ngoài sự phó thác quyền lực.
Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý. nó đòi hỏi phải
có sự lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho các
cấp dưới trong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấp

quản lý cao nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể
hướng dẫn việc ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả
thích hợp. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các
lĩnh vực quản lý và có thể được coi là một nhân tố cơ bản của một hệ
thống quản lý. Trong thực tế nếu không có nó, người quản lý không thể
sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các trường hợp thường trực và thường
xuyên thay đổi mà họ gặp phải.
Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được ra
quyết định. Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ
không có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hay
đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình
bởi vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.
Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:
1. Xác định các kết quả mong muốn
2. Giao nhiệm vụ
3. Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó
4. Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong
muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện
chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng
là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. ngoài ra vì không thể giao phó trách nhiệm của
16
mình nên một vị thủ trưởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nào
ngoài việc bắt buộc các thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các
công việc giao phó cho họ.
Hình 1.2a: Quyền lực tập trung
Hình 1.2b Quyền lực phân tán
1.1.2.5 Phối hợp các bộ phận của công tác tổ chức:
a, Khái niệm:
“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ

phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả
các mục tiêu chung của tổ chức.”
17
Nếu không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò
của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng
thay vì hướng tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu chung của phối hợp là nhằm đạt được sự thống nhất hoạt
động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài. Phạm vi cần thiết của
phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập
của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ
đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt mức độ phối hợp
cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn
thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức
độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và
dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường
luôn luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó,
một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi
mức độ cao của sự phối hợp.
b, Các công cụ phối hợp:
- Các kế hoạch: Với các kế hoạch như chính sách, chiến lược,
chương trình, dự án, ngân sách, quy tắc, quy chế, thủ tục, hoạt động của
các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của
các mục tiêu và các phương thức hành động.
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ:
 Chuẩn hóa các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì?
 Chuẩn hóa các quy trình: Chỉ ra phải làm như thế nào?
 Chuẩn hóa các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quá
trình phải thõa mãn những yêu cầu nao?
- Các công cụ cơ cấu: Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ
dàng cho giao tiếp theo chiều dọc ( Cơ cấu giảm thiểu số cấp

18
quản lý) theo chiếu ngang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm
chất lượng, hội đồng thường trực,...) Việc sử dụng cơ chế hoạt
động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp.
- Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý
thông qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa
ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc
cấp dưới phải thực hiện trong khuôn khổ thống nhất.
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia
quản lý với những phương diện cơ bản:
 Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý
( MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra
quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra
sự vận hành của các đơn vị trực thuộc.
 Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện
giao tiếp bằng miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp
xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn...) và các phương tiện
viết ( bản tin nhanh, nhật kí tổ chức, bản tin chuyên nghành, điểm báo,
điều tra dư luận...)
 Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khu
vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi
chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức
khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế
ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội
họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán, tạo các mối quan hệ cá
nhân bên trong và với bên ngoài tổ chức)
- Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn
mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “ xi măng
19
chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một

khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục
đích chung.
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một
tổ chức. Ngược lại cơ cấu tổ chức lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc
về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi
tùy theo từng trường hợp. Các yếu tố cơ bản có thể kể đến là (1) Chiến lược
của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3)
công nghệ, (4)thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân
viên, (5) Môi trường.
1.1.3.1 Chiến lược:
Sự phát triển của lịch sử chứng minh chiến lược doanh nghiệp quyết
định hình thức của cơ cấu tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức có thích ứng được
với chiến lược doanh nghiệp hay không là nhân tố quan trọng quyết định
chiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không. Chiến lược doanh nghiệp
ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau:
a, Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năng
quản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ... Nhưng
ở các doanh nghiệp khác nhau, những chức năng này có vị trí và tác dụng
khác nhau. Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ở doanh nghiệp này
nhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệp khác. Vì tính quan
trọng của các chức năng khác nhau nên hình thành các loại hình khác nhau
của cơ cấu tổ chức. Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là do chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp quyết định.
20
Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản
phẩm đều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số,
ký hiệu cũng không cần thay đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh
cũng không cần đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh với các doanh

nghiệp khác cùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm. Loại doanh nghiệp
như vậy thường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng.
Việc quản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp. Cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trung
tâm. Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với các
nghành chức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá,
kiểm tra chất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năng
khác và có quyền phủ quyết chất lượng.
Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ
nhanh thì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến
tiến hay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công hay
không? Do đo, việc duy trì, nâng cao tỷ lệ chiếm hữu thị trường liên quan
nhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp
này, thực hiện chiến lược lấy sản phẩm mới, kỹ thuật mới để chiến thắng,
khai thác kỹ thuật là chức năng mấu chốt của doanh nghiệp, từ đó hình thành
một cơ cấu tổ chức lấy khai thác kỹ thuật làm trung tâm. Những doanh nghiệp
sản xuất máy tính điện tử, thiết bị điện tử chính xác thuộc cơ cấu này.
b, Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh các sản phẩm khác nhau đến
cơ cấu tổ chức.
Xét từ lĩnh vực kinh doanh, có thể phân chia chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ra thành chiến lược kinh doanh một sản phẩm và chiến lược
kinh doanh nhiều loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh khác nhau yêu cầu cơ
cấu tổ chức khác nhau tương ứng với chiến lược ấy.
21
Chiến lược kinh doanh đơn giản nhất là phạm vi kinh doanh của doanh
nghiệp chỉ giới hạn ở một nghành nghề nào đó, hoặc một sản phẩm nào đó
trong lĩnh vực nghành, vì quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ hoặc sản phẩm
thuộc hạng đầu bảng. Do đó, kỹ thuật sản xuất khó ứng dụng vào nghành
khác, lúc này doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược một sản phẩm. Cơ cấu tổ chức
tương ứng với một loại sản phẩm này sẽ là cơ cấu mô hình chức năng giản

đơn. Vì chỉ có một loại sản phẩm nên yêu cầu về cơ cấu quản lý tương đối
đơn giản, hơn nữa loại cơ cấu này có lợi cho giảm số nhân viên, hạ thấp giá
thành.
Chiến lược kinh doanh đa dạng là lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm nhiều loại sản phẩm trong nghành hoặc cả ngoài nghành.
Chiến lược kinh doanh đa dạng còn chia nhiều loại mà cơ cấu tổ chức cũng
không giống nhau.
Có một số doanh nghiệp, khi sản xuất những sản phẩm chính còn tận
dụng nguyên vật liệu, giảm ô nhiễm môi trường để sản xuất kinh doanh một
số sản phẩm phụ. Ví dụ: Doanh nghiệp sản xuất cơ khí lợi dụng phế liệu để
sản xuất sản phẩm nhỏ, xưởng luyện kim mầu đã dùng khí thừa để chế axit
sufuric... Loại doanh nghiệp này, tuy không còn là kinh doanh sản phẩm đơn
nhất, nhưng không khác nhiều lắm so với sản xuất một sản phẩm do tỷ trọng
sản phẩm phụ tương đối nhỏ. Cơ cấu tổ chức ở đây cũng tương tự như doanh
nghiệp kinh doanh một sản phẩm, đó là cơ cấu mô hình chức năng.
Có một số doanh nghiệp phát huy được hết sở trường kỹ thuật của mình
trong một lĩnh vực nào đó, và mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất loại sản
phẩm tương tự cũng bằng kỹ thuật trên. Ví dụ: doanh nghiệp chế tạo điện cơ
phát huy ưu thế kỹ thuật của mình, có thể cùng lúc sản xuất các loại sản phẩm
như: công tơ điện, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, bình nước nóng...Để phát
huy ưu thế về thị trường tiêu thụ hiện có, doanh nghiệp tiêu thụ máy tính điện
22
tử có thể kiêm kinh doanh sổ ghi chép, bàn để máy tính, máy in, máy chụp...
Loại doanh nghiệp này nếu quy mô tương đối lớn thì dùng cơ cấu hỗn hợp,
tức là nghành chức năng tập quyền là chính, cộng thêm nghành sự nghiệp sản
phẩm.
Có doanh nghiệp muốn giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, duy trì tỷ
suất lợi nhuận đầu tư bình quân, đã vừa bỏ vốn vào các nghành có tỷ suất lợi
nhuận cao vừa bỏ vào các nghành liên quan nên gọi là kinh doanh đa dạng
hóa. Ví dụ: Có doanh nghiệp cơ điện đồng thời vừa kinh doanh du lịch vừa

kinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm. Có nghành chế tạo cơ giới kiêm
luôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim... Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổ
chức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sự
nghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con.
Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đó
là: Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lại
thuộc lĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc. Ví dụ: Doanh
nghiệp in nhuộm trước khi phát triển nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ quần
áo. Doanh nghiệp chế tạo giấy, sau khi nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ
thành nghành sản xuất nguyên liệu gỗ và bột giấy. Các doanh nghiệp này có
sự liên hệ giữa các lĩnh vực kinh doanh chặt hơn so với kinh doanh đa dạng
hóa, nhưng không giống như doanh nghiệp nhất thể hóa chiều ngang. Về mặt
cơ cấu tổ chức, sử dụng loại hình hỗn hợp là chính, cũng có một số doanh
nghiệp thực hiện cơ cấu mô hình nghành sự nghiệp.
1.1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức.
Quy mô doanh nghiệp to hay nhỏ cũng là một nhân tố quan trọng ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức. nững năm gần đây, cùng với trào lưu toàn cầu hóa
không ngừng mở rộng, những doanh nghiệp có tính quốc tế lớn hoặc cực lớn
ngày càng nhiều lên. Họ dựa vào ưu thế không sánh được để thực hiện chức
23
năng doanh nghiệp nhỏ không làm nổi. Ví dụ: Chỉ có công ty như Boing mới
có thể chế tạo được máy bay chở khách loại lớn thế hệ 777, cũng chỉ có
những công ty hàng không lớn mới mua nổi loại máy bay như vậy. Đồng thời
trong điều kiện kỹ thuật mới không ngừng được áp dụng, một số doanh
nghiệp nhỏ loại mới cũng khôn khéo, mạnh lên trong kinh doanh, thể hiện sức
sống mạnh mẽ mới, họ thể hiện năng lực sáng tạo mới đáng kinh ngạc.
Để đề phòng sự hỗn loạn về quản lý, các doanh nghiệp lớn thường đòi
hỏi một cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn, cơ giới hóa. Cơ cấu tổ chức này có thể bảo
đảm cho hàng trăm nghành của doanh nghiệp lớn hoàn thành một cách nhịp
nhàng những nhiệm vụ, công việc phức tạp, sản xuất ra những sản phẩm phức

tạp. nhưng cơ cấu này thường cũng là một nhân tố quan trọng cản trở doanh
nghiệp thực hiện sáng tạo mới nhanh chóng. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
nhỏ thì linh hoạt hơn, tính linh hoạt này là yếu tố quan trọng làm cho họ thành
công. Nhưng vì bản thân doanh nghiệp nhỏ ở vào thế yếu, nên đồng thời với
việc đi tìm sự thành công họ lại không ngừng mở rộng quy mô của tổ chức.
Nói chung, đi đôi với quy mô tổ chức lớn lên thì cơ cấu tổ chức có quy
mô nhỏ, lỏng lẻo không còn thích hợp nữa. Số nhân viên tăng, đầu mối truyền
đạt thông tin dài ra, các mạng lưới tăng lên không có quy tắc nhất định nhiều
khi trở ngại đường truyền đạt thông tin, do đó tình hình bị sai lệch, hiệu suất
của tổ chức thấp. Lúc này doanh nghiệp phải tùy vào sự trưởng thành lớn
mạnh của bản thân mà chuyển theo hướng cơ cấu cơ giới, chú trọng chế độ
cấp bậc, có nghĩa là chuyển theo hướng chế độ quan liêu.
1.1.3.3, Công nghệ.
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức đang sử dũng
cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công
nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho có thể
tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh
24
chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về
công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới.
Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Các
cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộ
quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy
trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp
với hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc
ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
1.1.3.4,Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân
lực:
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.
Thông thường các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống sẽ thích sử

dụng những hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệ
thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay
mạng lưới. Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụng
các mô hình mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xét đến đội ngũ nhân viên.
Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở.
Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích
mô hình tổ chức phân chia thành nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa
như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm
vụ rõ ràng hơn và tạo điều kiện để liên kết những đối tượng có chuyên môn
tương đồng.
1.1.3.5 Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức
tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi
trường phong phú về nguồn lực, tập trung, đồng nhất và ổn định, tổ chức
thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với
25