Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lời mở đầu
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ và cá nhân. Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;
những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận
phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Vai trò
cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do vậy từ thực tế
thu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư
thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á”
làm đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
cũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,
chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cản
trở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giải
pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao
hiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp
khác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống... để phục vụ
mục đích nghiên cứu.
4. Đối tượng nghiên cứu:
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức của
công ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt. Ngoài

ra còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức.
5. Kết cấu của đề tài:
Nội dung chính của đề tài chuyên đề được bố cục thành 3 chương như
sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu
tổ chức chung của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu
tư thương mại công nghiệp Việt Á. Chương này tập trung vào việc nghiên
cứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ
cấu tổ chức, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại và nguyên
nhân dẫn đến tồn tại.
Chương III: Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á. Nội dung của chương này là các
giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu Chương II và đề xuất một số
kiến nghị về mô hình cơ cấu tổ chức mới hiện đại.
Trong quá trình thực hiện đề tài tất nhiên không thể tránh khỏi những
thiếu sót do khả năng của bản thân. Do đó em kính mong nhận được sự tham
gia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa và cán bộ tại cơ sở thực
tập để đề tại của em được hoàn thiện hơn.
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo PGS.TS Mai
Văn Bưu đã tận tình hướng dẫn, các cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính Tập
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đoàn Việt Á đã cung cấp tư liệu, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi
cho em trong thời gian thực tập để em hoàn thành đề tài.

3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương 1: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

1.1 Các khái niệm cơ bản:
1.1.1. Cơ cấu tổ chức
Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ mô
hình nào cũng phải hoạt động. Một số thậm chí còn khẳng định rằng tình
trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chung
sức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được một
điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi và
những người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất
nếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể
nào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối với
người khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà
nước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng. Việc xây dựng
và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chức
năng tổ chức trong quản lý.
Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên
kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách
nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện
do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việc
gây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản
ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.
1.1.1.1 1.1.1.1. Cơ cấu phi chính thức:

a. a. Khái niệm:
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùng
chung lợi ích, cá tính ... tạo nên các nhóm phi chính thức ”
Đặc điểm:
- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng
tới các mục đích cá nhân
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có
cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiến thức
sẽ tạo thành 1 nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xu hướng về
tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh. Họ có thể
chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không.
Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó
là một hệ thống động. Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành
viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.
1.1.1.2 1.1.1.2. Cơ cấu chính thức
a. a. Khái niệm:
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
“ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những
nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những
cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và
tiến tới những mục tiêu đã xác định”
b. Đặc điểm:
Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan
hệ rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn
liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ

quyền lực bên trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ
chức, nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người
theo từng vị trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu
trách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc
cho cấp dưới theo quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của
tổ chức. Do vậy khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp
người ta thường ưu tiên những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:
Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng
một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp,
ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng
sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm
mài dũa để tạo cây kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được
4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một
ngày sẽ chỉ làm được 20 cây kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao
động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người,
tổng năng suất lao động của các nhóm tăng lên gấp đôi.
Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng
suất lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không
một người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các
hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó
hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại việc chuyên môn hóa công
việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện. Điều
này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động, biến mỗi người
thành chuyên gia trong một số công việc nhất định.Và bởi vì chuyên môn

hóa công việc tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể
tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể chọn lựa cho
mình những những công việc và trí phù hợp với tài năng và lợi ích của
họ.
Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế . Đó
là việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi
người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm
chán với công việc. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những
người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn
hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa
công việc.
1.1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận:
Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận. Thuật
ngữ bộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghành
trong doanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên
môn nhất định.
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống
dưới, các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi
nhất định chứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng.
Nếu phó giám đốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc
phụ trách bán hàng sẽ khó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách một
phòng ban. Một và tổ chức cỡ lớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họ
đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”, “phạm vi hoạt động” hay “bộ phận
cấu thành”
1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
a. Khái niệm:
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền
đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản

lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.”
Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự
chủ trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở
thành những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để
cùng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ quyền hạn, bất
kể ngang hay dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành
được, làm cho các hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự
phối hợp nhịp nhàng trong một doanh nghiệp.
c. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
 Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý
ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”
Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc
không thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp
xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn
từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trí thuộc cấp nào càng rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và
việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”
Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức
tạp, nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức
cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ
ràng trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực
tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc
 Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của
các tham mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những
ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm
phải quan hệ. Sản phẩm của những người làm công việc tham mưu là
những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì
vai trò của các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống. Dù là
trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà
qunar lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các
lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ... Bên cạnh đó các
tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân
tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý
trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được.
Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu
cũng tồn tại những hạn chế:
Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ là
đóng góp ý kiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạn
của những nhà quản lý trực tuyến bị tước dần . Khi đó, các đề xuất của
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tham mưu được chấp thuận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo
dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức.
Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những
bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay
không. Điều này đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ
lỗi cho nhau.
Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu
thường dẫn đến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mối
quan hệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức. Một số
bộ phận chủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổ
chức. Các bộ phận khác nhau lại có tính trực tuyến.
Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực
tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham
mưu sẽ giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả

nhất trong việc hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Theo
đó hầu như đều thống nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài
chính ) vào các hoạt động trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo
dưỡng, sữa chữa và kiểm tra chất lượng vào các hoạt động tham mưu.
Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng
việc mua sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng
của công việc kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân
xưởng sơn hay lắp ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp. nhưng có
phải việc mua sắm thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục
tiêu của công ty hay không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn
hay lắp ráp và hoạt động khi không có các bộ phận này, cũng như không
có bộ phận mua sắm hay không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
động được khi không có các bộ phận khác được gọi là các bộ phận tham
mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán, tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay
không? Và chẳng có cái gì làm ngừng được việc sản xuất và bán ra
những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu không phải là do thiếu
việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu
Luồng quyền hạn trực tuyến
Chủ tịch
Trợ lý chủ
tịch
PCT tài
chính
PCT sản
xuất

PCT bán
hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
nguồn quỹ
Quản lý
nhân sự
Quản
đốc B
Quản
đốc C
Quản
đốc A
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Quan hệ tham mưu
 Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giao
cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những
hoạt động nhất định của các bộ phận khác
Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền . Quyền hạn
chức năng đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến,
họ được ra quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi
quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ
các tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền
quyết định trong phạm vi quyền hạn tham mưu của họ.
1.1.2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý:
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi
tầm quản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận
mà nhà quản lý có thể kiển soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít

cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực
tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác
nhau đối với những tổ chức khác nhau. Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh
Lyndaal Urwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ
quản lý cấp cao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay
mười hai. Trong khi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý
Mỹ thực hiện lại cho thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch
hay tổng giám đốc lai dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai
mươi sáu chủ tịch có số thuộc cấp nhỏ hơn sáu. Con số trung bình là
13