Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực I

Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
LỜI MỞ ĐẦU
1- Lý do nghiên cứu đề tài.
iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó được coi
là “bánh mì” của ngành công nghiệp. Hay nói theo một cách khác
nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và phát triền
dẫn đến nền kinh tế cũng không thể phát triển. Chính vì lẽ đó điện được các
Chính Phủ các nước dành cho sự quan tâm đặc biệt. Nhà nước ta không
phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhà nước kiểm
soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc quyền. Tuy nhiên, trong những năm gần
đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độc quyền sẽ không
có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thực trạng khách quan đòi
hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện. Điều này làm cho môi
trường kinh doanh của các công ty kinh doanh điện năng thay đổi lớn.
Đ
Qua thời gian thực tập tại cơ quan Công ty Điện lực I - một công ty có
chức năng kinh doanh điện năng phạm vi toàn miền Bắc, em rất muốn tìm
hiểu xem môi trường thay đổi tác động như thế nào đến bộ máy cơ cấu của
Công ty Điện lực I và phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu hoàn thiện
hơn đáp ứng được sự thay đổi của môi trường. Do vậy, em chọn đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công
ty Điện lực I ” qua đó đưa ra một vài giải pháp mà mình cho là hợp lý
nhằm góp phần tạo lên một bộ máy cơ cấu phù hợp hơn.
2- Mục đích nghiên cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung, cơ bản về cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và
đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy
quản lý trong Công ty Điện lực I, luận văn tập trung vào việc xác định và
chỉ rõ những ưu điểm cũng như những vướng mắc, những cản trở, bất hợp
lý của cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại từ đó đề xuất những giải pháp góp
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B

1
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao hiệu
quả của công tác quản lý và phát triển trong Công ty Điện lực I.
3- Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra,…và kết hợp
với các phương pháp khác.
4- Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực I
gồm sơ đồ cơ cấu chung của Công ty, sơ đồ cơ cấu các phòng ban, chức
năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng chức danh chủ chốt.
5- Kết cấu của luận văn.
Nội dung chính của bản luận văn được bố cục thành 3 chương như sau:
Chương I- Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp. Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về cơ
cấu tổ chức bộ máy chung cuả các doanh nghiệp.
Chương II- Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Điện
lực I. Chương này tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá
hiện trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý, đồng
thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại, vướng mắc, những cản trở,
bất hợp lý của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty.
Chương III- Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý cuả Công ty Điện lực I. Nội dung của chương này là các giải pháp nhằm
khắc phục những hạn chế đã nêu ở phần thực trạng và một số kiến nghị với
Ban giám đốc.
Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS. Phan Kim Chiến người đã
trực tiếp hướng dẫn em viết đề tài này và em cũng xin cảm ơn các cô chú,
anh chị tại cơ quan Công ty Điện lực I đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này.

Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
2
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Tổ chức
“ Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ
đảo lộn cả nước Nga.”
1
Đây là câu nói bất hủ của nhà lãnh tụ vĩ đại V.I.Lênin nói trước cách
mạng tháng 10 Nga.Qua câu nói này của Người chúng ta đã phần nào hình
dung ra tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức. Tổ chức có thể biến những
ước mơ, những kế hoạch vĩ đại thành hiện thực nếu được xây dựng hoàn
thiện. Để hiểu thêm rõ hơn về tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức chúng
ta cùng tìm hiểu ở phần sau đây.
Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trình
quản lý. Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạch tốt.Công
tác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch được cho là tối ưu
nhất. Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũng không quá khó.
Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp
những chức năng chuyên môn khác trong tổ chức. Không quá khó vì đây là
công việc mang tính ổn định cao.
Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ và
nghĩa động từ.
Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm
nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung. Cụ thể “ tổ chức là
một danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn
nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mục tiêu
chung nào đó.”

2
1
Lênin toàn tập - NXB:Tiến bộ, Matxcova - tập 8 - 1977
2
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
3
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Ví dụ : Một lớp học là một tổ chức, một doanh nghiệp là một tổ chức,
một đất nước cũng là một tổ chức.
Theo nghĩa động từ, nghĩa rộng tổ chức là quá trình triển khai các kế
hoạch. Ví dụ ta vẫn thường nói tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thực thi
chính sách hay tổ chức triển khai dự án. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức
năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn
khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra
đối với kế hoạch.
Theo nghĩa hẹp, “ tổ chức là một hoạt động quản lý nhằm thiết lập
một hệ thống các vị trí cho cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ
phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức.”
3
Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược
của tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực
hiện mục tiêu. Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt
động, xác đinh vị trí của từng bộ phận, đảm bảo các nguồn lực cho hoạt
động của tổ chức.Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động
một cách khoa học là cơ sở tạo năng suất lao động cao cho doanh nghiệp.
Ví dụ : tổ chức một cuộc đi chơi cho một nhóm người là quá trình phân
công ra một nhóm trưởng . Sau đó nhóm trưởng phân công công việc cho

từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, một ngưòi
chuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh…
3
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
4
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
2. Cơ cấu tổ chức
Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấu chính
thức và cơ cấu phi chính thức. Hai loại cơ cấu này đều có ảnh hưởng lớn
đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều và cũng có thể
tác động ngược chiều lên tổ chức. Do vậy, một người lãnh đạo giỏi cần
quan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiển được chúng nhằm
phục vụ tốt mục đích của mình. Để hiểu rõ về hai loại cơ cấu này sau đây
chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng .
2.1. Cơ cấu phi chính thức
2.1.1. Khái niệm
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên cùng
chung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.”
4
2.1.2. Đặc điểm
- Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để
hướng tới các mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có
cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiền
thức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ là thấy hợp
với nhau về tính cách sở thích sẽ hình thành một nhóm là cơ cấu phi chính

thức.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh. Họ có thể chịu
trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động của nhóm hoặc có thể không.
Chính các quan điểm trên làm cho cơ cấu phi chính thức khá linh hoạt
và nó là một hệ thống động. Một người trong tổ chức chính thức có thể là
thành viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.
4
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trìnhTâm lý học – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
5
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
2.2. Cơ cấu chính thức
2.2.1. Khái niệm
“ Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những
nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp
những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến
tới những mục đích xác định ”.
5
2.2.2. Đặc điểm
Cơ cấu chính thức có độ ổn định cao. Nó xác định mối quan hệ rõ ràng
giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn
liền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ
quyền lực bên trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả rõ ràng qua sơ đồ cơ cấu của tổ
chức, nó quy định quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo
từng vị trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách
nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp
dưới theo quyền hạn và trách nhiện của họ được quy định trong quy chế
của tổ chức. Do vậy, khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp

người ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
3. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3.1 Chuyên môn hoá công việc
Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm công nghiệp
thế giới đã tăng lên rất nhiều lần. một trong những nguyên nhân chính làm
lên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được áp dụng rông rãi
trong sản xuất. Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động được
AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách “Của cải của dân tộc”
5
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
6
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó như sau: “ một người kéo
sắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ
tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim.” Mười người
trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc
lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của
chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức
tạp thành đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người,
tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Sở dĩ chuyên môn hoá làm được điều như trên là bởi vì không một
người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt
động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ
đầy đủ các kĩ năng cần thiết.Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra những
đơn giản, chuyên sâu vào những hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đó năng
suất lao động được đẩy mạnh. Bên cạnh đó, chuyên môn hoá chia nhỏ
những công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau do đó mỗi người có
thể lựa chọn công việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình và tạo thêm

nhiều việc làm cho xã hội.
Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Người lao động dễ
cảm thấy nhàm chán với công việc lặp đi lặp lại, họ trở lên xa lạ, bàng quan
với nhau vì mỗi người đều có công việc riêng của mình, văn hoá tổ chức
rời rạc, lạnh lẽo. Điều này là nguyên nhân sâu xa dần gây ra sự giảm năng
suất lao động.
3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ
phận
Một tổ chức bao giờ cũng có một cơ cấu tổ chức nhất định. Cơ cấu tổ
chức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên môn hoá và
hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết phân chia
tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế trong các cấp bậc quản lý cũng
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
7
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
như sự phân công bất hợp lý sẽ phá vỡ mục đích cuả tổ chức hoặc làm cho
nó kém hiệu quả.
Vậy người ta dựa vào tiêu chí nào để phân chia và hình thành các bộ
phận trong tổ chức cho phù hợp.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí
khác nhau, làm xuất hiện mô hình tổ chức bộ phận khác nhau cụ thể là:
(1)mô hình tổ chức đơn giản, (2)mô hình tổ chức theo chức năng, (3) mô
hình tổ chức theo sản phẩm, (4)mô hình tổ chức theo khách hàng, (5)mô
hình tổ chức theo địa dư, (6)mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, (7)mô
hình tổ chức theo quá trình, (8)mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, (9)
mô hình tổ chức ma trận.
Mỗi loại mô hình là một kiểu phân chia bộ phận khác nhau của một tổ
chức. Tuỳ thuộc vào từng điều kiện của tổ chức mà lựa chọn hoặc kết hợp
các loại mô hình khác nhau nhằm hạn chế tối đa các nhược điểm và phát
huy ưu điểm của mô hình.

Cơ cấu các mô hình này sẽ được phân tích cụ thể tại phần lý luận một
số mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở phần sau.
3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét
theo mối quan hệ quyền hạn.
3.3.1 Khái niệm.
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức.”
6
Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí mang lại
quyền hạn cho người nắm giữ nó, người đó sẽ mất quyền hạn khi rời vị trí
và quyền hạn đó lại được chuyển lại cho người thay thế.
6
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
8
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm. Nếu trách nhiệm không gắn với
quyền hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền. Vậy trách nhiệm là gì?
“Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân
công.”
7
Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và trách
nhiệm làm cho quyền hạn không bị lạm dụng.
3.3.2. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.
Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến, Quyền
hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
- Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phép
người quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới.

Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến
hoặc quản lý tác nghiệp. Trong mối quan hệ trực tuyến quền hạn được trải
từ cấp trên xuống cấp dưới theo cấp bậc. Mỗi nhà quản lý trực tuyến có
quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ.
- Quyền hạn tham mưu: Chức năng cuả các tham mưu là điều tra khảo
sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý
trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhân
sự,vật tư là các nhà tham mưu.
7
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
9
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Luồng quyền hạn trực tuyến
Quan hệ tham mưu
Sơ đồ 1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
8
- Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mói quan hệ tham mưu là cố vấn.
Chức năng của các tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích và
đưa ra những ý kiến tư vấn cho ngưỡi quản lý trực tuyến mà họ có trách
nhiệm phải quan hệ.
Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhân
sự,vật tư là các nhà tham mưu.
8
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
Tổng giám đốc

Trợ lý tổng
giám đốc
PTGĐ
Marketing
PTGĐ
sản xuất
PTGĐ
Tài chính
Quản đốc A Quản đốc B
Quản đốc C
Quản lý sản xuất
Quản lý vật tư
Quản lý nhân sự
10
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Ngày nay, khi môi trường có nhiều biến động và nhiều thay đổi, khoa
học kĩ thuật phát triển mạnh mẽ, hệ thống thông tin bùng nổ thì vai trò của
người tham mưu càng trở lên quan trọng trong hệ thống. Quyết định của
nhà quản lý luôn cần ý kiến đóng góp cuả các chuyên gia để hoàn thiện
hơn.
Tuy vậy, bên cạnh những ưu điểm, việc sử dụng tham mưu vẫn tồn tại
một vài hạn chế.
Thứ nhất, vì quyền hạn tham mưu và quyền hạn trực tuyến rất gần
nhau, giới hạn giữa chúng tương đối mỏng manh nên nếu các tham mưu
quên rằng họ ở vị trí nào thì sự xói mòn quyền hạn trực tuyến rất dễ xảy ra.
Thay vì chỉ góp ý họ sẽ can thiệp vào quyết định rồi dần ra quyết định.
Khi đó, xung đột tổ chức rất dễ xảy ra vì đã có sự chiếm quyền.
Thứ hai, do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch và các gợi ý họ
không phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình nên có những đề xuất xa
rời thực tiễn, thiếu tính khả thi không có ích cho tổ chức.

Thứ ba, thiếu trách nhiệm cuả tham mưu.Tham mưu chỉ đưa ra kế
hoạch còn các bộ phận khác nhau quyết định thực hiện kế hoạch và thực
hiện thế nào? Do vậy, kế hoạch thực hiện không tốt bên tham mưu sẽ đổ lỗi
cho bộ phận khác và ngược lại dẫn đến vô trách nhịêm trong quản lý.
Vậy làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả ta cần thực hiện
các yêu cầu sau:
Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn.
Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham
mưu trở thành thông lệ trong tổ chức.
Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin.
Cuối cùng là đảm bảo tham mưu toàn diện. Đề xuất của các tham mưu
phải toàn diện để nhà quản lý có thể sử dụng để ra quyết định . Tức là các
tham mưu không chỉ nêu vấn đề mà còn cung cấp cụ thể các biện pháp và
cách giải quyết vấn đề.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
11
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
- Quyền hạn chức năng
“Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận
được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ
phận khác”
9
Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền. Trong quản lý, giao
quyền đúng người đúng lúc là cả một nghệ thuật. Nếu người lãnh đạo trực
tuyến không giao quyền thì trong nhiều trường hợp, vì sự hạn chế về kiến
thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, người này sẽ không
thể mang lại những quyết định đúngcho tổ chức và tạo ra áp lực công việc
nặng nề cho họ. Ngược lại, nếu quá mở rộng quyền hạn chức năng thì khó
đảm bảo sự thống nhất quyết định. Ngoài ra, việc trao quyền phải được chỉ
rõ giao cho ai và chịu trách nhiệm như thế nào? Trong một tổ chức việc

giao quyền được căn cứ theo các chức danh và vị trí. Ở tuỳ từng vị trí mà
quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh
việc quyền lực chồng chéo khó quản lý. Quyền hạn chức năng đem lại cho
người được phân giao một phần quyền lực trực tuyến của người quản lý
trực tuyến,họ được quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi
quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các
tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết
định trong phạm vi quyền tham mưu của họ.
Tóm lại, để thu dược kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn
chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó
được chỉ rõ cho người… quyền và cả những người chịu tác động của quyền
hạn này.
3.4. Cấp quản lý, tàm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo
số cấp quản lý.
9
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
12
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Theo Fayol, hình thức bên ngoài của tổ chức xí nghiệp thường phụ
thuộc vào số người của xí nghiệp. “Một người thợ cá thể không cần quản lý
nhưng trong một xí nghệp có nhiều người làm việc thì họ phải nghe theo
lệnh của người quản lý. Khi số lượng công nhân lên tới 20 đến 30 thì giữa
người lãnh đạo với công nhân phải có đốc công, hình thành cấp quản lý
trung gian. Khi số lượng đốc công là 4, 5 người thì phải có quản đốc phân
xưởng, tức là tăng thêm một cấp quản lý trung gian.”
10
Quy mô của xí
nghiệp càng lớn thì cấp quản lý càng nhiều. Đó là vì năng lực của một nhân

viên quản lý bao giờ cũng có hạn, có nghĩa là phạm vi quản lý của ông ta
có thể thực hiện là có mức độ. Một đốc công chỉ có thể lãnh đạo 15 người.
Một quản đốc có thể lãnh đạo 4 đến 5 đốc công. Điều này cũng có nghĩa
cấp quản lý càng cao thì tầm quản lý càng nhỏ từ đó hình thành những mô
hình quản lý nhiều cấp theo kiểu hình “kim tự tháp” chính là hình thức tổ
chức trực tuyến. Như vậy, cấp quản lý và tầm quản lý cụ thể như thế nào và
mô hình theo cấp quản lý và tầm quản lý được sắp xếp như thế nào?
3.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý
“Cấp quản lý là thứ bậc cuả quyền lực quản lý.
Tầm quản lý là phạm vi quyền lực kiểm soát.”
11
Cấp quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Tầm
quản lý sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp quản
lý. Trong một tổ chức cần quy định xem một nhà quản lý có thể quản lý
trực tiếp được bao nhiêu thuộc cấp. Con số này thường hết sức khác nhau
đối với từng nhà quản lý và từng tổ chức khác nhau.
Ví dụ: Một nhà quản lý giỏi hơn có tầm quản lý rộng hơn so với một
nhà quản lý có trình độ và kinh nghiệm ít hơn. Một tổ chức nghiên cứu
10
NXB LĐXH– Những tinh hoa quản lý hay nhất thế kỉ XX - Nguyễn Công Chát biên
dịch - H à N ội - 2004
11
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
13
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
khoa học thì số lượng cấp dưới một nhà quản lý trực tiếp sẽ ít hơn so với
một tổ chức kinh doanh.
Điều này được xác định dựa trên các căn cứ sau:

- Trình độ của người quản lý: trong tình hình các nhân tố khác không
thay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại .
- Tính phức tạp của công việc: công việc quản lý càng phức tạp thì tầm
quản lý càng thu nhỏ. Ngược lại công việc tương đối ổn định, đơn giản thì
tầm quản lý có thể lớn.
Ví dụ: Một đốc công trong một phân xưởng may mặc có thể quản lý 15
đến 20 công nhân nhưng một đốc công trong Công ty lắp ráp điện tử chỉ
quản lý trực tiếp được khoảng 10 công nhân.
- Sự rõ ràng trong xác định quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm: có quan
hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Một người đào tạo tốt, thực hiện một nhiệm
vụ được xác định rõ ràng, có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có
hiệu quả thì chỉ cần sự giám sát tối thiểu của cấp trên và ngược lại.
- Ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của người bị quản lý: Một
người lao động luôn tự giác hết lòng vì công việc, có trình độ chuyên môn
tốt chính là cái phúc cho nhà quản lý vì không cần giám sát nhiều công việc
vẫn hoàn thành một cách tốt đẹp. Do vậy, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghích với ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của cấp dưới.
- Năng lực của hệ thống thông tin trong tổ chức: thông tin là nguyên
liệu cũng như sản phẩm cuả quá trình quản lý. Quá trình quản lý thực chất
là qúa trình thu thập, xử lý, phân tích, lưu trữ thông tin. Chính vì thế, nếu
nguồn thông tin trong tổ chức rõ ràng kịp thời, thông suốt thì sự kết hợp
giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ thuận lợi, nhanh chóng, mệnh lệnh của
cấp trên đưa xuống cấp dưới chính xác, đầy đủ. Ngoài ra, năng lực thông
tin tốt cũng đem lại những thông tin phản hồi khách quan đúng đắn hơn,
nhờ vậy rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tầm quản
lý trong tổ chức sẽ ít hơn.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
14
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
3.4.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý.

Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình:
Mô hình tổ chức nằm ngang, mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp và
mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới.
• Mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang.
Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang của văn phòng Luật
12
Đặc điểm:
* Chỉ có một vài cấp quản lý. Cán bộ quản lý ít.
* Quản lý theo hình thức phi tập trung thường là các tổ chức đi sâu vào
chuyên môn nghiệp vụ.
* Phương thức làm việc thoe nhóm: phù hợp với các tổ chức hoạt động
trên lĩnh vực linh hoạt.
* Phù hợp với môi trường có nhiều thay đổi .
• Mô hình c ơ cấu tổ chức theo hình tháp .
Cơ cấu tổ chức của một phòng tổ chức.
Đặc điểm:
* Nhiều cấp bậc quản lý.
* Phương thức quản lý từ trên xuống dưới.
12
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
Trưởng văn phòng luật
Luật sư
Luật sư
Luật sư
15
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
* Chuyên môn hoá các hoạt động theo chức năng .
* Giới hạn giữa các bộ phận cứng nhắc .

* Di chuyển nhân sự theo chiều dọc .
* Phù hợp với môi trường ổn định.
Sơ đồ mô hình tổ chức của một phòng tổ chức
• Mô hình cơ cấu tổ chức theo mạng
Cơ cấu liên minh cuả 5 Công ty nhằm huy động nguồn lực xây
dựng ở Disney Land ở Paris.
Đặc điểm:
* Trọng tâm nằm ở các nhóm với các thành viên có thể vượt ra danh
giới của tổ chức.
* Ranh giới giữa các bộ phận không rõ ràng.
* Quản lý theo phương thức tập thể.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
Trưởng phòng TC
Phó trưởng phòng
Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
16
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Ưu điểm: Dễ thâm nhập vào thị trường quốc tế đối với những quốc

gia sử dụng những hàng rào cạnh tranh.
Mô hình này phù hợp đối với những Công ty toàn cầu ví dụ như
Công ty sửa chữa trên mạng.
3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý tập trung và phân quyền
trong quản lý tổ chức.
3.5.1. Các khái niệm.
Tập trung: “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra
quyết định được tập trung vào một trung tâm đó là cấp quản lý cao nhất của
tổ chức”
13

Phân quyền: “là xu hướng phân tán quyền lực ra quyết định cho các cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.”
14
Tập trung và phân quyền là 2 khái niệm mâu thuẫn nhau nhưng lại cùng
thống nhất trong 1 tổ chức. Để quản lý tốt không chỉ biết tập trung quyền
13
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu
Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
14
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
17
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
lực mà còn phải biết phân quyền. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ
chức đạt tới một quy mô và một trình độ phát triển nhất định khiến cho
người lãnh đạo không thể đảm đương được mọi việc quản lý của tổ chức.
Một khái niệm khác khá gần gũi với phân quyền là tham gia. “Tham
gia là phân quyền quyết định của nhà quản lý trong hình thức ra quyết định

tập thể”. Khi đó mọi thành viên tham gia việc ra quyết định tập thể đều
được nhà quản lý trao cho cùng một quyết định có giá trị như nhau. Bên
cạnh những khái niệm phân quyền, tập trung, tham gia ta còn một khái
niệm nữa rất hay được sử dụng trong tổ chức là uỷ quyền. Uỷ quyền là
hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh
mình thực hiện những công việc nhất định. Như vậy, uỷ quyền cũng là một
hình thức của phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà nó
vẫn gắn liền với người lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyết
định dựa trên cơ sở nhân danh người uỷ quyền chứ không những tự chịu
trách nhiệm về quyết định của mình trước tổ chức mà còn phải chịu trách
nhiệm trước người trao quyền cho mình.
3.5.2. Mức độ phân quyền.
Mức độ phân quyền trong các tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Cụ thể là các yếu tố sau:
Tỷ trọng các quy định : Tỷ trọng các quy định đề ra ở các cấp quản
lý thấp hơn càng lớn thì phân quyền càng lớn.
Tính quan trọng của các quyết định đề ra ở các cấp thấp: quan hệ tỷ
lệ thuận, tức là quy định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng thì mức
độ phân quyền càng lớn.
Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới: Phạm
vi này càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn.
Mức độ độc lập mà một người quản lý có được trong quá trình ra
quyết định: Tỷ lệ thuận, tức là sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
18
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa
khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên.
3.5.3. Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả.
Để việc uỷ quyền có hiệu quả và đạt được những kết quả như mong

muốn, người lãnh đạo cần phải đảm bảo một số điều kiện tiên quyết sau:
Trước hết, phải biết chủ động uỷ quyền.
Tiếp đó, tạo ra nguồn thông tin mở hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới
để cấp trên có thể đánh giá đúng năng lực tuỳ đó chọn đúng đối tượng uỷ
quyền. Đối với cấp dưới, họ sẽ được cổ vũ và luôn được cấp trên tin tưởng,
quan tâm.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức, đòi
hỏi của nhiệm vụ để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.
3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức.
3.6.1 Khái niệm:
Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là một thể thống nhất. Để
đảm bảo cho kinh doanh của xí nghiệp có thể tiến hành thuận lợi, thành
công thì phải làm cho hoạt động của xí nghiệp hài hoà gắn kết chặt chẽ với
nhau. Đó gọi là phối hợp các bộ phận của tổ chức.
“Phối hợp là quá trình hoạt động, nghiên cứu của những con người, bộ
phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả
các mục tiêu chung của tổ chức.”
15
Trong một xí nghiệp phối hợp rất tốt với nhau, người ta có thể nhận
thấy công việc của các bộ phận được hoàn thiện một cách nhịp nhàng, nhất
trí. Nếu không có sự phối hợp con người không nhận thức rõ được vai trò
của mình trong tổng thể và đi theo tiếng gọi cho lợi ích riêng của mình.
15
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
19
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Phối hợp trong tổ chức nhằm đạt được sự thống nhất của bộ phận bên
trong và cả bên ngoài tổ chức. Phạm vi phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính

của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực
hiện nhiệm vụ. Một nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác cao giữa các bộ phận, sẽ
là tốt nhất nếu đạt được sự phối hợp chặt chẽ. Một tổ chức hoạt động trong
môi trường có nhiều thay đổi, nhiều biến động tính chất công việc phức tạp
dễ gặp phải những tình huống khó dự đoán thì mức độ phối hợp cao sẽ
càng có lợi. Hoà nhập là mức độ phối hợp ở cấp độ cao. Hoà nhập là cần
thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của công việc
mà không làm giảm sự khác biệt lành mạnh, thúc đẩy việc hoàn thành
nhiệm vụ.
Theo kinh nghiệm của nhiều nhà quản lý, để tăng cường sự phối hợp
cần làm những việc sau:
- Thành lập, xây dựng một hệ thống thông tin mở, thông suốt.
- Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận
riêng lẻ.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết qua lại giữa tổ chức và môi
trường bên ngoài như khách hàng, Nhà nước, đối thủ.
“ Bố trí nhân viên liên lạc cần thiết để thuờng xuyên tìm hiểu tình hình
phát hiện vấn đề. Nhân viên liên lạc nên thuộc bộ tham mưu.”
16
Qua những điều cần thực hiện nêu trên nhằm nâng cao mức độ phối
hợp trong tổ chức ta thấy truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu
quả. Độ bất định của nhiệm vụ cần phối hợp càng lớn thì tầm quan trọng
của trao đổi thông tin càng lớn.
3.6.2. Các công cụ phối hợp.
Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục được thực
hiện nhờ cả vào công cụ chính thức và công cụ phi chính thức như sau:
16
NXB LĐXH– Những tinh hoa qu ản lý hay nhất thế kỉ XX -Nguyễn Công Chát biên
dịch – Hà Nội, 2004
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B

20
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
• Kế hoạch.
• Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật:
• Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ cấu theo kiểu nào chiều dọc hay
chiều ngang cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của sự phối hợp.
Trong trường hợp nhu cầu phối hợp trở lên quá lớn, đến mức làm cho
mọi phương pháp đều trở lên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là “đảm bảo phối
hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu hối hợp” theo JayGalbraith
17
có 2 cách
để làm điều này đó là: thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trường giữa các
bộ phận, thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệm
vụ cuả mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác.
• Giám sát trực tiếp: sự phối hợp được tăng cường thông qua sự giám
sát trực tiếp của người quản lý đối với cấp dưới.
• Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý
với những phương tiện cơ bản như phương tiện kĩ thuật, phương tiện chức
năng ngôn ngữ, phương tiện hành vi.
• Văn hoá tổ chức: Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực,
lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng cho mỗi tổ chức. Chính văn hoá tổ
chức là chất keo dính thượng hạng gắn kết những con người trong một tổ
chức, làm cho họ tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mục đích
chung.
4. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
4.1. Khái niệm: “Các nguyên tắc quản lý là các quy tắc chỉ đạo những
tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuân thủ
trong quá trình quản lý.”
18
4.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.

17
H erberrt Simon, “organization and Market”, Journal of Economic
Perpectivess,Vol5,no.2,1991
18
NXB Khoa học & kĩ thuật – Khoa học quản lý tập 1 – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn ,
PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Hà N ội ,2004
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
21
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, các
nguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình
tổ chức có kết quả gồm những nguyên tắc cơ bản sau:
• Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí hay một bộ phận được
định nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong đợi, các hoạt động tiến hành,
các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác
hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp
xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
• Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: giao quyền là trao
cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu và do đó quyền được
giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ
khả năng thực hiện các kết qủa mong muốn.
• Nguyên tắc bậc thang: Nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất
cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, vì cấp dưới
phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền
hạn của họ thì họ phải trình cho ai.
• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Thống nhất mệnh lệnh từ cấp trên
xuống cấp dưới để tránh những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm.
• Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc : Việc duy trì sự phân quyền đã
định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được
chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên.

Từ nguyên tắc cho thấy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền
lực một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng
đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay
cho cấp dưới.
• Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:
Nguyên tắc này cho thấy trách nhiệm về các hành động không thể lớn
hơn và cũng không thể nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được
giao phó. Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
22
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
nhiệm về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có
thể là cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi
khi quyền hạn được giao đủ nhưng người được uỷ quyền lại không có trách
nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó và gây ra những hậu quả tai hại
nhằm mưu cầu lợi ích riêng.
• Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Cấp dưới phải chịu
trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của
mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công
việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được
thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
• Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: để bảo đảm tính linh hoạt của tổ chức
cần các biện pháp dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức
nào xây dựng cơ cấu qua cứng nhắc sẽ kém linh hoạt và không có khả năng
thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
• Nguyên tắc cân bằng: đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học
cũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên
tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong
việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu quả do tầm
quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông

tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối
trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia và tính thống nhất
trong việc giao quyền hạn chức năng cho bộ phận tham mưu và phục vụ.
Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chức thành
bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra bộ phận chịu
trách nhiệm về lợi nhuận cho sản phẩm, khách hàng hay địa dư.
5. Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.
5.1. Mô hình đơn giản.
Ví dụ: Mô hình của hộ gia đình, mô hình kinh doanh của một quán cơm
bụi, photocoppy hoặc một quán internet.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
23
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
Trong mô hình này không hình thành các bộ phận. Người lao động trực
tiếp quản lý tất cả thành viên trong tổ chức và đôi khi người chủ quản lý
cũng là nhân viên duy nhất của tổ chức.
5.2. Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng.
5.2.1. Đặc điểm: Tổ chức theo kiểu chức năng là kiểu tổ chức tạo nên
bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng
như marketing, sản xuất, tài chính…
- Ưu điểm:
* Tổ chức theo kiểu chức năng cho phép chuyên môn hoá cao nhờ sự
phân chia nhiệm vụ rõ ràng.
* Thuận lợi trong việc đào tạo bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa
kinh nghiệm của các cá nhân khác nhất là chuyên gia đầu ngành.
.- Nhược điểm:
* Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng vô tình tạo ra cái nhìn hạn hẹp
của các cán bộ quản lý.
* Quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chồng chéo dễ dẫn đến đẩy việc
cho người khác.

* Đặc biệt, mô hình tổ chức theo kiểu chức năng khó phối hợp giữa các
bộ phận, lĩnh vực chức năng khác nhau.
5.2.2. Sơ đồ
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
24
Luận văn bảo vệ tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý
5.3. Mô hình trực tuyến.
5.3.1. Đặc điểm.
* Chỉ rõ cấp trên và cấp dưới trực tuyến.
* Các hoạt động của tổ chức được lãnh đạo theo chiều dọc.
* Các cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp và
chịu trách nhiệm trước người điều hành trực tiếp.
- Ưu điểm:
* Đơn giản, rõ ràng về quyền lực và trách nhiệm.
* Dễ kiểm tra, thuận tiện cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức.
* Giải quyết hữu hiệu nhưng mâu thuẫn nội bộ.
- Nhược điểm:
* Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.
Nguyễn Thị Thu Trang Lớp QLKT44B
Giám đốc
PGĐ Marketing PGĐ sản xuất
Nghiên cứu
thị trường
Bán hàng
Quản lý
bán hàng
Quảng cáo
Lập kế hoạch
marketing
Lập kế hoạch

sản xuất
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
Phân xưởng 3
Dụng cụ
25