Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010 .DOC

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọng
đối với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong
tương lại. Điều này càng có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh thường
xuyên biến động, vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những
giải pháp kinh doanh đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt cơ hội để cạnh
tranh và giành thắng lợi. Mặc dù, hoạch định chiến lược kinh doanh có một
vai trò quan trọng như vậy song tại Việt Nam công tác này vẫn thường bị xem
nhẹ. Đặc biệt là tại các doanh nghiệp Nhà nước, vốn đã quá quen với việc tiến
hành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hóa. Công ty TNHH nhà nước một
thành viên Công trình Viettel (còn gọi tắt là Công ty Công trình Viettel) là
một trong số đó.
Với mục tiêu nhằm giới thiệu và ứng dụng một số công cụ phân tích và
lựa chọn chiến lược trong việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty
Công trình Viettel trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, em đã tiến hành
nghiên cứu vấn đề sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010 ”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty.
- Vận dụng một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh
để lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Công trình Viettel trong thời
gian 3 năm tới (2007-2010).
- Đề xuất một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược đã đưa ra.
3. Phạm vi nghiên cứu
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là một vấn đề
lớn, gồm có nhiều khâu: xác định mục tiêu chiến lược; đánh giá môi trường
bên trong, bên ngoài; phân tích mô hình chiến lược; lựa chọn chiến lược tổng
quát; xây dựng chiến lược hỗ trợ, các chính sách và giải pháp thực hiện chiến
lược; ước lượng hiệu quả của chiến lược. Trong phạm vi hạn hẹp của luận văn

này em chỉ tập trung nghiên cứu việc vận dụng một số mô hình phân tích để
đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty và khái quát một số giải pháp hỗ
trợ thực hiện chiến lược đó.
4. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty
Công trình Viettel hiện nay.
Chương 3: Các kiến nghị đối với việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010.
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1. Chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân
sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những
phản ứng của đối phương trong tương lai. Ngày nay, thuật ngữ này được sử
dụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó có
khái niệm “chiến lược kinh doanh”.
Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”
1
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến
lược kinh doanh cấp chức năng.
1.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong

doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả
doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt
động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân
bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh
doanh cấp doanh nghiệp.
1
Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh
niên, 1999, tr12
a. Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị
phần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp. Ba
phương án thực hiện chiến lược này là:
Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới.
Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào
việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa
trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp.
Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh
thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có
trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho
phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng. Có ba phương án thực
hiện chiến lược này:
Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.
Phương án 2: Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn là cách mua lại,
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng
nguyên liệu. Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng
nguyên liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở
hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về
phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.

Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm
trên nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế
của doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanh
nghiệp thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh
trong ngành hiện tại. Có ba phương án tiến hành đa dạng hóa.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm. Doanh nghiệp kinh doanh thêm
những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,
hệ thống marketing hiện có.
Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang. Doanh nghiệp cung cấp thêm
những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất
cho những khách hàng hiện có.
Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp. Doanh nghiệp đầu tư vào những
sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm
cung cấp cho thị trường mới.
b. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn
duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh
doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở
rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh
doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về

chất lượng sản phẩm.
c. Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,
hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả
kinh doanh. Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là biện pháp tạm thời
nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất
thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ
vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư. Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng
giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp
tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư
nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn.
Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi
hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi
nguy cơ phá sản.
d. Chiến lược hỗn hợp
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen
kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Chẳng hạn,
khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực
hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn
cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó.
e. Chiến lược liên doanh, liên kết
Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ
liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh
doanh. Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:
Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo
thành một công ty mới và duy nhất.
Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung
thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình.

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi
một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được.
1.2.2. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến
lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt
động sản xuất kinh doanh. Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường,
chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược
khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài
chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật
tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai
để nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt
được một mục tiêu cụ thể nào đó.
Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh
doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định.
Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh
hiện tại và tương lai. Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ
đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng.
Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị,
tăng khả năng phòng ngừa rủi ro...
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết
gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở
phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình
thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp
sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối

quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh
doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu
chiến lược.
2.2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
2.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lược
Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của
chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi
doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là
căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước
khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh.
Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việc
kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được
hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính
khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh
nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược. Để làm rõ
nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn
đề sau:
Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?
Thị trường cạnh tranh chủ yếu ?
Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?
Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?
Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?
Mối quân tâm đối với xã hội là gì?
Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của doanh
nghiệp là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính
chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược
được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt
được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức
lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựng
một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến
lược kinh doanh. Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng
đồng thời cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính
nhất quán, tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý.
Tính cụ thể. Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ
thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu
càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng
dễ.
Tính linh hoạt. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các
mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp.
Tính định lượng. Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định
ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là điều
kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi
chiến lược.
Quản trị nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Tính nhất quán giữa các mục tiêu. Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục
tiêu phải thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm
cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó
cũng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau. Để giảm thiểu sự
xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên.
Tính khả thi. Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến
lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi của
mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường.

Tính tiên tiến. Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới
tương lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát
triển.
Tính hợp lý. Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài
hòa lợi ích của các bên tham gia.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và
mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
và tổ chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa
chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy
các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá
mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ
Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cách
tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tích
một cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động của
doanh nghiệp. Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản của
doanh nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản phẩm. Còn
các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián tiếp vào quá
Quản trị nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Giá
trị trị
gia
tăng
tăng
gia
trị

Giá
trình sản. Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố
với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ xác định những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh
phù hợp và có hiệu quả nhất.
Chuỗi giá trị của M.Porter
Các
hoạt động
hỗ trợ


Các hoạt động chính
Trong quá trình phân tích chúng ta sẽ không tránh khỏi tình trạng xuất
hiện quá nhiều nhân tố ảnh hưởng, vì vậy trong phần này em đề xuất ý kiến
sử dụng phương pháp chuyên gia xây dựng bảng đánh giá mức độ tác động
của các nhân tố. Qua đó ta sẽ dễ dàng phát hiện những nhân tố có tác động
mạnh để hướng sự chú ý vào những nhân tố đó trong quá trình hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp. Hội đồng chuyên gia sẽ bao gồm: nhà quản lý
trong lĩnh vực liên quan, chuyên gia trong ngành, giám đốc doanh nghiệp,
trưởng phòng kinh doanh...
Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướng tác Điểm đánh giá
Tài chính, lập kế hoạch
Quản trị nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Hoạt
động
hậu

cần
trước
SX
Sản
xuất
Hoạt
động
hậu
cần
sau
SX
Cung
ứng
Marketing
và bán
hàng
Dịch vụ
sau bán
hàng
động đã điều chỉnh
1 2 3 4 5
Liệt kê các nhân
tố cần đánh giá
Điểm đánh giá
phản ánh mức
độ trầm trọng
của vấn đề
Thấp = 1
Trung bình=2
Cao = 3

Trọng số phản
ánh tầm quan
trọng của nhân
tố đối với doanh
nghiệp.
Tích cực = (+)
Tiêu cực = (-)
Nhân giá trị ở
cột 2 với cột 3 ,
đặt dấu ở cột 4
vào phía trước
Điểm tổng hợp
- 3 ≤ điểm tổng hợp ≤ + 3
Điểm tổng hợp ≥ 0 doanh nghiệp đã phát huy được điểm mạnh, hạn
chế được điểm yếu.
Điểm tổng hợp ≤ 0 doanh nghiệp chưa phát huy được điểm mạnh, hạn
chế được điểm yếu.
2.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị
chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó
đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ,
cạnh tranh giành chiến thắng. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có
hai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp.
a. Môi trường vĩ mô

Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn
hoá như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí… đều có thể đưa
đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường
ngày càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất.

Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp

Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu
vực mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về
chính trị như: đảo chính, bạo loạn…. đều là các nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ
đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế- xã hội, trong đó có hoạt
động kinh doanh. Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát
triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp
trong ngành. Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành
nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành
sẽ gặp bất lợi (nguy cơ). Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định
của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các
tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy
cơ ” cho doanh nghiệp.

Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão
lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh
hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh
vực xây dựng.

Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến
việc loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “sự huỷ diệt mang
tính sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới. Các công nghệ mới đem lại
phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể
trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ
những công nghệ tiên tiến. Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự

phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà
doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ
tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng ảnh
hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị
trường của doanh nghiệp. Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả
năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất. Sự biến động của tỷ
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường thế giới. Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng
trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh
nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều.
b. Môi trường tác nghiệp
Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter

Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Các đối thủ mới là các
doanh nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng
cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh
giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành.
Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại.
Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:
Mối đe
doạ từ các
đối thủ
mới
Mối đe

doạ từ
những sản
phẩm thay
thế
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
Khả năng
thương lượng
của khách
hàng
Tính khốc liệt cạnh
tranh giữu các đối thủ
- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản
phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa
thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành.
- Lợi thế theo quy mô.


Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp
bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng
cáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng
cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất. Nhà cung cấp bán vật
liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị
trường và ngược lại. Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các
trường hợp sau:
- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao.
- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào.

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp.
- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khó
chọn được nhà cung cấp khác
- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp
Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ
hai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau.

Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương
lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách
hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có “thế mạnh”
hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong
cung cấp sản phẩm. Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách
hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều
sự lựa chọn sản phẩm thay thế.

Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản
phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối
với các doanh nghiệp trong ngành. Khi giá của sản phẩm thay thế giảm người
tiêu dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản
phẩm của hãng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay
thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó.


Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải
gánh chịu. Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phần
hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có
tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất
kinh doanh. Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành
tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh

tranh về giá dẫn đến giảm mức lời. Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn.
Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh
nghiệp. Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng
giá của doanh nghiệp càng giảm. Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra
cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vào
doanh nghiệp mạnh hay yếu. Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các
nguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp.
Giống như phần phân tích tác động của môi trường nội bộ, trong phân
này em cũng đế xuất ý kiến xây dựng: “Bảng đánh giá mức độ tác động của
các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp” như sau.
Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số
Chiều hướng tác
động
Điểm đánh giá
đã điều chỉnh
1 2 3 4 5
Liệt kê các nhân
tố cần đánh giá
Điểm đánh giá
phản ánh mức
độ trầm trọng
của vấn đề
Thấp = 1
Trung bình=2
Cao = 3
Trọng số phản
ánh tầm quan
trọng của nhân

tố đối với doanh
nghiệp.
Tích cực = (+)
Tiêu cực = (-)
Nhân giá trị ở
cột 2 với cột 3 ,
đặt dấu ở cột 4
vào phía trước
Điểm tổng hợp
- 3 ≤ điểm tổng hợp ≤ + 3
Điểm tổng hợp ≥ 0 Những tác động từ môi trường bên ngoài đem lại
cho doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn là nguy cơ.
Điểm tổng hợp ≤ 0 Những tác động từ môi trường bên ngoài đem lại
cho doanh nghiệp nhiều nguy cơ hơn là cơ hội.
2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
a. Một số công cụ thường được sử dụng để phân tích chiến lược
Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử
dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC. Kinsey,
chu kỳ sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược
chính…Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn nên trong luận văn này em chỉ ứng
dụng ba mô hình được sử dụng phổ biến nhất, đó là ma trận lưới chiến lược
MC. Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trong
việc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và sử dụng ma trận
chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Ma trận lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey (GE)
Ma trận MC. Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General
Electric. Ma trận này được hình thành bởi hai trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn
của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua:

- Quy mô thị trường
- Tốc độ tăng trưởng
- Lợi nhuận biên
- Cường độ cạnh tranh
- Tính chu kỳ
- Yêu cầu về vốn
- Lợi thế sản xuất
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh qua:
- Thị phần tương đối
- Sự cạnh tranh về giá
- Chất lượng sản phẩm
- Sự am hiểu về khách hàng
- Công nghệ
- Địa bàn
Ma trận chia làm chín ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệp
ứng với thực trạng môi trường kinh doanh. Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có
vị thế cạnh tranh mạnh, môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội cho phép
doanh nghiệp tiếp tục đầu tư thu lợi nhuận. Tuy nhiên tùy vào từng doanh
nghiệp lại có hướng đi khác nhau. Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh
chất lượng sản phẩm hiện có thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Nếu
doanh nghiệp muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phân phối
sản phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiều
dọc. Trên ma trận người ta còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt động
chiến lược của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoặc sản phẩm. Diện tích của
mỗi hình tròn nói lên mức độ đóng góp của hoạt động trong tổng doanh thu
hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong các hình tròn lại chia ra các phần
khác nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành.
Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey (GE)
2
2

Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp,
NXB Thanh niên, 1999, trang 45.
Khả năng cạnh tranh
Mạnh Bình thường Yếu
Sức
hấp
dẫn
của
thị
trường
Cao
A B C
Vùng nghi vấn
Bình
thường
D E
Vùng có thể chấp
nhận
F
Thấp
G
Vùng có lãi
H I
Các chiến lược được lựa chọn từ ma trận MC. Kinsey
Khả năng cạnh tranh
Mạnh Bình thường Yếu
Sức
hấp
dẫn
của

thị
trường
Cao
A
Đầu tư để tăng trưởng
B
Chọn lọc đầu tư để tăng
trưởng
C
Bảo vệ hoặc tập trung
lại. Đầu tư có chọn lọc
Bình
thường
D
Duy trì lợi thế
E
Ổn định sản xuất, mở
rộng có chọn lọc
F
Mở rộng có chọn lọc
hoặc loại bỏ
Thấp
G
Thu hoạch hạn chế
H
Thu hoạch toàn diện
I
Giảm đầu tư để giảm
thiểu thua lỗ hoặc giải
thể

Ưu điểm của mô hình này là cho phép nhìn nhận các hoạt động của
doanh nghiệp trong một chỉnh thể. Mặt khác thước đo trên hai trục tọa độ chi
tiết hơn ma trận BCG nên chúng ta có thể có cái nhìn cụ thể và đầy đủ hơn về
thực tế.
V
ù
n
g




t
h
ấ
t

b
ạ
i
V
ù
n
g

t
h
à
n
h

c
ô
n
g
II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
I
Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía thượng nguồn
Kết hợp về phía hạ nguồn
Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệp
gắn với từng giai đoạn phát triển.

Mô hình SWOT
Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm
yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Đây là công
cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. “Nói một cách
hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt
lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một

công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp.”
3
Môi trường bên trong: (STRENGTH) Điểm mạnh + (WEAKNESS) Điểm yếu
Môi trường bên ngoài: (OPPORTUNITY) Cơ hội + (THREAT) Nguy cơ
MT Trong
MT Ngoài
Cơ hội (O)
O
1
…
O
2
…
O
3
…
Nguy cơ (T)
T
1
…
T
2
…
T
3
…
Điểm mạnh (S)
S
1

…
S
2
…
S
3
…
(Phối hợp SO)
Giải pháp
(Phối hợp ST)
Đối phó, hạn chế
Điểm yếu (W)
W
1
…
W
2
…
W
3
…
(Phối hợp WO)
Khắc phục
(Phối hợp WT)
Giải pháp
Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược
như sau:
- Chiến lược SO : chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận
dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá.
3

úngta.com, 15/09/2005
III
Giảm bớt chi tiêu
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Loại bớt
6. Thanh lý
II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
I
Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía thượng nguồn
Kết hợp về phía hạ nguồn
Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
- Chiến lược ST : chiến lược chống đối. Đây là tình huống tổ chức dùng
tiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài.
- Chiến lược WO : cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong
việc nắm bắt cơ hội. Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh.
- Chiến lược WT : chiến lược phòng thủ. Tình huống này tổ chức bị
tước mất khả năng chống đỡ các mối đe doạ từ bên ngoài.
Ưu điểm của mô hình SWOT

Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọn
ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý.
Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kế
hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản
phẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…
Nhược điểm của mô hình SWOT
Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tíc, đòi hỏi người phân
tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý.


Ma trận chiến lược chính
Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh
doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh
nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính
III
Giảm bớt chi tiêu
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Loại bớt
6. Thanh lý
IV
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Liên doanh
II
1. Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Yếu
I
Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía thượng nguồn
Kết hợp về phía hạ nguồn
Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Tốc độ tăng
trưởng của thị
trưởng
Cao
Thấp
Mạnh
Vị thế cạnh
tranh của doanh
nghiệp
Tương ứng với mỗi lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp đều có thể nằm
ở một trong bốn góc phần tư kể trên.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất có vị trí chiến lược tốt nhất.
Doanh nghiệp nên tập trung vào thị trường hiện tại bằng các chiến lược phát
triển thị trường, xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. Trong trường
hợp doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm thì nên lựa chọn chiến
lược đa dạng hóa tập trung. Nến doanh nghiệp có dư thừa nguồn lực thì việc

khai thác các chiến lược hội nhập (hội nhập theo chiều ngang, hội nhập dọc
về phía thượng nguồn, hội nhập dọc về phía hạ nguồn) rất hữu ích vì nó giúp
doanh nghiệp củng cố vững chắc vị thế của mình trên thương trường.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ hai kinh doanh trong ngành có tốc
độ tăng trưởng cao là một lợi thế nhưng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp yếu nên việc sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh (loại bỏ, thanh
lý) để tập trung đầu tư phát triển thị trường và sản phẩm là lựa chọn số một.
Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh đặc biệt thì việc thực
hiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang cũng cần được xem xét vì nó có thể
giúp doanh nghiệp tránh phải đối đầu trực tiếp với những doanh nghiệp lớn.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ ba có vị trí chiến lược kém hấp
dẫn nhất. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn có thể có lãi nếu biết sắp xếp lại sản
xuất – thanh lý, loại bỏ những bộ phận hoạt động kém hiệu quả để tập trung
nguồn lực cho chiến lược đa dạng hóa từng bước nâng cao vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Ngoài ra các chiến lược liên doanh, liên kết cũng có thể
giúp doang nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, tránh được những cuộc đối
đầu trực tiếp.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư cũng có những lợi thế cạnh
tranh như những doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất, do vậy các doanh
nghiệp này cũng cần phải củng cố vị thế của mình thông qua những chiến
lược liên kết. Đồng thời các doanh nghiệp này có đủ nguồn lực để thực hiện
chiến lược đa dạng hóa ở những lĩnh vực kinh doanh có tốc độ tăng trưởng
cao hơn.
Ưu điểm
Ma trận chiến lược chính giúp ta nhanh chóng xác định những chiến
lược thích hợp cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhược điểm
Khả năng đưa ra các giải pháp thực hiện còn khá hạn chế.
b. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh
Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và
nhân sự của doanh nghiệp.
- Phù hợp với điều kiện môi trường.
- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản
lý của Ban giám đốc.
- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép.
- Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CÔNG TRÌNH VIETTEL HIỆN NAY
1. Giới thiệu chung về Công ty Công trình Viettel
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công trình Viettel
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Công trình Viettel ( gọi tắt là
Công ty Công trình Viettel ) là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội Viettel, được thành lập ngày 31/10/1995 với tên
gọi ban đầu là Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel.
Thời kỳ đầu Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel có nhiệm vụ thi
công, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng các công trình viễn thông trong và ngoài
quân đội. Với lực lượng mỏng, quy mô hoạt động kinh doanh nhỏ nhưng Xí
nghiệp đã phát huy tốt tinh thần trách nhiệm, đoàn kết cán bộ công nhân viên
đoàn kết nhất trí thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đã đề ra.
Ngày 30/9/2003 Xí nghiệp Xây lắp Công trình Viettel được sát nhập
với Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật.
Ngày 2/3/2005 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 43/2005/QĐ-
TTg phê duyệt đề án thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Ngày
6/4/2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng có quyết định số 45/2005/QĐ-BQP quy
định cơ cấu tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.
Căn cứ vào các quyết định này ngày 3/10/2005 Tổng giám đốc Tổng công ty
Viễn thông Quân đội ra quyết định số 6439/TCTVTQÐ phê duyệt phương án

chuyển Công ty Công trình Viettel thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà
nước một thành viên.
Tên giao dịch quốc tế: Viettel Constructions Company Limited.
Tên viết tắt: Viettel Constructions
Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng (ba mươi tỷ)
Chủ sở hữu: Tổng công ty Viễn thông Quân đội