Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch nam đinh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

TRẦN ĐĂNG QUÝ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

Hà Nội - 2013


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc
lập của Tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Đăng Quý

Trần Đăng Quý

i

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT............................................ v
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .................................................... vi
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................. 5
1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược .............................................................................. 5
1.1.2. Các loại chiến lược ................................................................................. 6
1.1.3. Quản trị chiến lược ............................................................................... 11
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp ......................................... 12
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................... 13
1.2.1. Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp.. 13
1.2.2. Bước 2: Phân tích môi trường ............................................................... 13

1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................... 14
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong ...................................................... 17
1.2.3. Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển
doanh nghiệp .................................................................................................. 19
1.2.4. Bước 4: Xác định kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược ............................................................................................... 19
1.2.5. Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh ............................................................ 19
1.3. Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược ......................................... 20
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ........................................ 20
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) .......................................... 21
1.3.3. Ma trận SWOT ..................................................................................... 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 25

Trần Đăng Quý

ii

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH NƯỚC
SẠCH NAM ĐỊNH .............................................................................................. 26
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Kinh
doanh nước Nam Định ....................................................................................... 26
2.1.1. Sự hình thành và phát triển ................................................................... 26

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................ 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 28
2.1.4. Nhân lực của Công ty ........................................................................... 33
2.2. Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
MTV KDNS Nam Định ..................................................................................... 35
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty ......... 35
2.2.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế ............................................................ 35
2.2.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, pháp luật ............. 41
2.2.1.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội................................. 42
2.2.1.4. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ ................................ 43
2.2.1.5. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô .................. 44
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................... 46
2.2.2.1. Khái quát về ngành nước Việt Nam................................................ 46
2.2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................... 47
2.2.2.3. Phân tích áp lực của khách hàng ..................................................... 48
2.2.2.4. Phân tích áp lực của nhà cung cấp .................................................. 50
2.2.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế .......................................... 51
2.2.2.6. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................... 51
2.2.2.7. Tổng hợp môi trường ngành của Công ty ....................................... 52
2.3. Phân tích nội bộ Công ty ............................................................................. 54
2.3.1. Nguồn nhân lực .................................................................................... 54
2.3.2. Quản lý chất lượng ............................................................................... 57
2.3.3. Nghiên cứu và phát triển ....................................................................... 59
2.3.4. Năng lực tài chính kế toán .................................................................... 60
Trần Đăng Quý

iii

Lớp 11A QTKD2-NĐ

Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

2.3.5. Yếu tố sản xuất ..................................................................................... 63
2.3.6. Yếu tố Marketing.................................................................................. 67
2.3.7. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty .......... 68
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 70
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH MTV
KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020.......................... 71
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu ................................................................................... 71
3.1.1. Định hướng phát triển chung của ngành nước Việt Nam ....................... 71
3.1.2. Tầm nhìn phát triển chung của ngành cấp nước Việt Nam .................... 71
3.1.3. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty ........................................... 73
3.1.3.1. Sứ mệnh ......................................................................................... 73
3.1.3.2. Một số mục tiêu chiến lược cụ thể .................................................. 73
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định
đến năm 2020 .................................................................................................... 75
3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT ................................... 75
3.2.2. Phân tích SWOT ................................................................................... 76
3.2.3. Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty đến 2020 ......................... 78
3.2.4. Giải pháp thực hiện chiến lược ............................................................. 79
3.2.4.1. Giải pháp về phát triển hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật .................. 79
3.2.4.2. Giải pháp giảm chi phí sản xuất bằng phương pháp quản lý khoa học
hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ giảm tỷ lệ thất thoát xuống mức thấp
nhất............................................................................................................. 81
3.2.4.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực ......................................... 86
3.2.4.4. Giải pháp Marketing ...................................................................... 90
3.2.4.5. Giải pháp về tài chính..................................................................... 93

3.3. Kiến nghị .................................................................................................... 95
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 96
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 99

Trần Đăng Quý

iv

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU & CHỮ
VIẾT TẮT

DIỄN GIẢI

UBND

Uỷ ban nhân dân

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

KDNS

Kinh doanh nước sạch

XN

Xí nghiệp

BHLĐ

Bảo hiểm lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

PAC

Hoá chất phèn nhôm

DN

Đường kính ống nước

TSNH

Tài sản ngắn hạn

DTT

Doanh thu thuần

NNH

Nợ ngắn hạn

HTK

Hàng tồn kho

SWOT

Ma trận SWOT: S: Strengths (Điểm mạnh), W:
Weakenesses (Điểm yếu), O: Opportunities (Cơ
hội), T: Threats (Nguy cơ)

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

m3/ngđ

m3/ngày.đêm

Trần Đăng Quý

v

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1. Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................... 21
Bảng 1.2. Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong ....................................... 22
Bảng 2.1. Chỉ số GDP của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011 ................................. 35
Bảng 2.2:Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2006-2011 ...... 36
Bảng 2.3. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị của
Việt Nam, giai đoạn 2006- 2011 ............................................................................ 40
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty ....................................... 45
Bảng 2.5. Sản lượng nước thương phẩm tiêu thụ các năm 2009-2011 .................... 48
Bảng 2.6. Dự báo quy mô dân số đến năm 2020 .................................................... 49
Bảng 2.7. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường sử dụng nước sạch .................................... 49
Bảng 2.8. Tên nguyên vật liệu và các nhà cung cấp của Công ty ........................... 51
Bảng 2.9. Bảng tổng hợp môi trường ngành của Công ty ....................................... 52
Bảng 2.10. Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty ........................................... 53
Bảng 2.11: Hình thức và số lượng CBCNV được đào tạo ...................................... 54
Bảng 2.12: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật ............................... 55

Bảng 2.13: Số CBNV trên 1000 đấu nối. .............................................................. 57
Bảng 2.14: Kết quả kinh doanh của Công ty 2009-2011 ........................................ 60
Bảng 2.15: Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời ........................... 61
của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 ........................................................................ 61
Bảng 2.16 : Tỷ số vận hành bình quân theo nhóm và của Công ty ......................... 63
Bảng 2.17. Giá thành sản xuất 1m3 nước............................................................... 64
Bảng 2.18. Bảng giá nước theo quyết định 12/2012/QĐ-UBND ............................ 65
Bảng 2.19 : Số giờ cấp nước trong ngày : giờ cấp nước/ngày đêm ......................... 65
Bảng 2.20 : Số lần vỡ ống/km/năm ........................................................................ 66
Bảng 2.21 : Tiêu thụ điện năng cho 1 m 3 nước sạch : Kw/1m3 nước sạch .............. 66
Bảng 2.22: Chi phí vận hành cho1m3 nước xuất xưởng ( VND/m3) ....................... 67
Bảng 2.23: Lượng nước tiêu thụ bình quân ( lít/người/ngày ) ................................ 68
Trần Đăng Quý

vi

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Bảng 2.24: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty ........................................ 68
Bảng 2.25: Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu .................................... 69
Bảng 3.1 : Mục tiêu đến hết năm 2015................................................................... 74
Bảng 3.2 : Mục tiêu đến năm 2020 ........................................................................ 75
Bảng 3.3: Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT .............................................. 76
Bảng 3.4. Ước tính nguồn kinh phí thực hiện giải pháp ......................................... 81
Bảng 3.5: Lượng nước thất thoát năm 2011 các đô thị Việt nam ( Nhóm B ) ........ 82

Bảng 3.6. Lượng nước thất thoát hàng năm của Công ty ........................................ 83
Bảng 3.7. Kết quả ước tính kinh phí thu về từ giảm tỷ lệ thất thoát ........................ 84
Bảng 3.8. Một số thiết bị phục vụ công tác chống thất thoát .................................. 85
Bảng 3.9: Hiện trạng và dự kiến kết quả thực hiện giảm thất thoát ........................ 86
Bảng 3.10: Dự báo nhu cầu sử dụng lao động của Công ty .................................... 89
Bảng 3.11. Dự kiến phát triển khách hàng của Công ty.......................................... 93
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)................... 16
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT ........................................................................... 24
Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định ..................... 34
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ sản xuất và cung ứng nước sạch .................................................. 63
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2011 ................................ 55
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 ...................... 60

Trần Đăng Quý

vii

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nước đóng vai trò rất quan trọng trong cuộc sống con người, quyết định sự
tồn tại và phát triển của con người. Lịch sử hình thành và phát triển của các đô thị

cổ đại bao giờ cũng gần nguồn nước.
Mối tương quan giữa bệnh dịch bệnh và nguồn nước đã được biết từ xa xưa,
đặc biệt là các dịch bệnh do nguồn nước lây truyền. Hiện nay, những bệnh dịch lây
truyền qua đường nước đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia. Theo
báo cáo của chương trình phát triển của Liên hợp quốc, tại Việt Nam 80% bệnh tật
ở nông thôn là do ô nhiễm nguồn nước hoặc các bệnh truyền nhiễm do nguồn nước
gây ra. Trên thế giới hiện nay, mỗi ngày có khoảng 400 trẻ em chết về các bệnh liên
quan đến nguồn nước .
Nhân kỷ niệm “Ngày nước thế giới 22/3” năm 2012, Liên Hợp quốc đã chọn
chủ đề “ Nước và an ninh lương thực”, nhằm khuyến khích các Chính phủ, tổ chức,
cộng đồng và các cá nhân trên thế giới chủ động tham gia, giải quyết các thách thức
về quản lý tài nguyên nước, trong bối cảnh dân số và nhu cầu lương thực không
ngừng gia tăng, trong khi các nguồn nước ngày càng khan hiếm. Việt Nam được
xếp vào nhóm quốc gia có tài nguyên nước vào loại trung bình trên thế giới, nhưng
lại ẩn chứa yếu tố không bền vững như: Phụ thuộc vào các nguồn nước quốc tế,
phân bố không đồng đều giữa các vùng trong năm, gia tăng dân số, thiên tai, biến
đổi khí hậu...trong khi đó việc khai thác, sử dụng tài nguyên nước chưa hợp lý,
thiếu bền vững và đang là một trong là một trong những nguyên nhân chính gây nên
tình trạng suy thóai tài nguyên nước về số lượng và chất lượng.
Phát biểu tại lễ mít tinh hưởng ứng “ Ngày nước thế giới” năm 2012 Bộ
trưởng Bộ Tài nguyên và Môi trường Nguyễn Minh Quang cho rằng “ ... Việt Nam
cần có giải pháp chiến lược mang tính tổng thể và không chỉ bó hẹp trong phạm vi
ngành nước mà bắt buộc phải liên ngành nông nghiệp, đất đai, công nghiệp, năng
lượng, môi trường, khoa học công nghệ, giáo dục đào tạo, thông tin truyền thông...

Trần Đăng Quý

1

Lớp 11A QTKD2-NĐ

Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Ngày nước thế giới 2012, Ngoại trưởng Harry Clinton đã nhấn mạnh về tầm
quan trọng của việc có sẵn nguồn nước : “ Kiếm được nước là điều thiếu yếu để
nuôi sống gia đình, điều hành công nghiệp, để tạo công ăn việc làm, tạo ra năng lực
giúp đất nước phát triển và là trọng tâm của vấn đề khi chúng ta nghĩ tới tình trạng
biến đổi khí hậu sẽ ảnh hưởng các thế hệ tương lai như thế nào.... Khi gần 2 triệu
triệu người chết mỗi năm do những bệnh có thể phòng tránh do nước bẩn gây ra,
nước sạch rất quan trọng nếu bàn đến chuyện hoàn thành các mục tiêu y tế thế giới.
Điều hết sức đơn giản, như có nước sạch và các phương tiện vệ sinh, có thể cải
thiện phẩm chất cuộc sống và giảm gánh nặng bệnh hoạn cho hàng tỷ người”
Trên trái đất quỹ nước ngọt được dùng để xử lý thành nước sạch ngày một
khan hiếm. Sự khan hiếm đó xảy ra là do dân số thế giới phát triển quá nhanh. Theo
Quỹ các hoạt động về dân số (UNFPA): dân số thế giới năm 1985 là 4,642 tỷ, năm
2010 là 7 tỷ và dự kiến đến năm 2025 là 7,8 tỷ người và đạt 8,9 tỷ người vào năm
2050, do công nghiệp phát triển, do sự gây ô nhiễm nguồn nước và cuối cùng là do
thất thoát và sử dụng nước lãng phí. Bởi vậy, bảo vệ, giữ gìn và khai thác sử dụng
hợp lý nguồn nước là một chiến lược đặt ra cho nhiều quốc gia trên thế giới.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch Nam
Định được thành lập từ năm 1924 (tiền thân là Nhà máy nước Nam Định) là đơn vị
được UBND tỉnh Nam Định giao nhiệm vụ cung cấp nước sạch cho các đô thị trên
địa bàn tỉnh. Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế
thế giới đang ngày càng cao, tạo ra nhiều bước đột phá trong việc xây dựng, đổi
mới, quản lý và kinh doanh; Từ năm 2008 đã chuyển sang hình thức Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định theo quyết định số
3088/QĐ – UBND ngày 13/12/2007 của UBND tỉnh Nam Định. Hoạt động trong

nền kinh tế thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù
hợp để thích ứng và phát triển. Chính vì vậy mà “Chiến lược kinh doanh” luôn có
tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh nào. Tuy là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nước sạch từ nhiều năm,
nhưng chủ yếu trong thời kỳ bao cấp của nhà nước nên khi bước vào thời kỳ hội
Trần Đăng Quý

2

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

nhập của nền kinh tế thị trường, Công ty cũng không tránh khỏi những khó khăn
trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Thành phố Nam Định đô thị loại I trực thuộc
tỉnh, đặc biệt được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt điều chỉnh quy hoạch xây dựng
thành phố Nam Định trở thành trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học và xã hội của
đồng bằng Nam sông Hồng, vì thế diện tích và số dân tăng theo đòi hỏi hệ thống
cấp nước cũng phải được nâng cấp và mở rộng để đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt
và sản xuất kinh doanh trên địa bàn. Tuy nhiên với đặc thù của ngành cấp nước việc
đầu tư, nâng cấp, mở rộng hệ thống cấp nước đòi hỏi kinh phí rất lớn. Hơn nữa theo
chiến lược quốc gia về cấp nước sạch và vệ sinh nông thôn đến năm 2020; Định
hướng phát triển cấp nước đô thị và khu công nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn đến
năm 2050 đặt ra những tiêu chí về nước sạch phục vụ cho nhân dân, cho sản xuất
công nghiệp phải đảm bảo số lượng và chất lượng; Đứng trước những yêu cầu đó
Công ty cần có những đầu tư lớn để cải tạo, mở rộng hệ thống khu xử lý, phát triển
mạng lưới đường ống đáp ứng yêu cầu cung cấp nước sạch trên địa bàn. Tuy nhiên

nguồn lực kinh tế của Công ty là có hạn, không thể đáp ứng hết các nhu cầu đó cùng
lúc. Vì vậy Công ty cần có những tính toán để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện
các mục tiêu trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
Từ thực tiễn đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS, TS. Nguyễn Ái
Đoàn - Viện Kinh tế & Quản lý - Trường đại học Bách Khoa Hà Nội và sự giúp đỡ
của ban lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh Nước sạch Nam Định,
tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Một thành viên
Kinh doanh Nước sạch Nam Định đến năm 2020” làm đề tài luận văn Thạc sỹ
ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng
cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty
TNHH Một thành viên Kinh doanh Nước sạch Nam Định trong những năm gần , để
rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, cũng như thách thức mà Công
ty gặp phải. Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH một thành

Trần Đăng Quý

3

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

viên kinh doanh nước sạch Nam Định đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước

sạch Nam Định.
- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình cung ứng và sử dụng nước sạch trên địa bàn
tỉnh Nam Định, một số báo cáo và các văn bản luật có liên quan.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng
hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản
trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý…. Đồng thời, luận văn cũng sử
dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê.
- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo tổng kết hàng
năm, các báo cáo tài chính của Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch
Nam Định, Tổng cục thống kê, các báo, tạp chí về cấp thoát nước Việt Nam và các
trang web.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm: Phần mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngoài ra có thêm
danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ và tài liệu tham khảo
được sắp xếp theo thứ tự như sau:
- Danh mục các chữ viết tắt.
- Phần mở đầu.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công
ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định.
- Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH một thành viên kinh
doanh nước sạch Nam Định đến năm 2020.
- Kết Luận
- Tài liệu tham khảo
- Tóm tắt luận văn.
- Mục lục
Trần Đăng Quý

4

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh. Trong quân sự
cũng có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Theo thời gian tính ưu việt của chiến
lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa,
kinh tế, xã hội, công nghệ môi trường…
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào
thế kỷ XX. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng
kiến những biến đổi lớn. Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung
vượt xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn.
Dẫn đến tính cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn. Trong điều kiện đó quản lý chiến
lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản trị
chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường,
xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”.

- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính”.
- Theo William J. Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp”.
- Theo Minzberg chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P
Plan: Kế hoạch.
Ploy: Mưu lược.
Trần Đăng Quý

5

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Pattern: Mô thức, dạng thức.
Position: Vị thế.
Perspective: Triển vọng
Theo ý nghĩa cạnh tranh, có một số quan điểm cho rằng chiến lược kinh
doanh là một nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ” .
Vậy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp
một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh
phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục
tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch

định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.
* Mục đích của chiến lược kinh doanh
Nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và
vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.1.2. Các loại chiến lược
Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và
nhược điểm riêng. Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược
khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng
một hay hai chiến lược trong cùng một giai đoạn. Có thể chia thành 4 nhóm chiến
lược sau:
 Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung
bao gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm và chiến lược phối hợp.
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị
trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới
Trần Đăng Quý

6

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó
sang thị trường mới.
 Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến
lược hội nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập
hàng ngang. Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập
với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện.
Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ
hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp
nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành
cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp
khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo
hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên
doanh.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
Trần Đăng Quý

7

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên
doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng
ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng
cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập
dọc xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng
nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó
khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất.
Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh
rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới,
mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh.
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách
tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác.
Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi thị trường sản phẩm
đang ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng
khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới.
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Chiến
lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy

tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi
phí cố định của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách:
đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới được bán
trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể
Trần Đăng Quý

8

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh. Chiến lược
này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều
hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm
khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và
thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành
kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi
trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh
nghiệp có dư vốn kinh doanh. Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới,
thực hiện chiến lược hướng ngoại.

 Các chiến lược khác: Ngoài các chiến lược trên thì còn một số loại chiến
lược khác như: suy giảm, hướng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu
quả kinh tế, thu hút lao động giỏi.
+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so
với đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp
dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy
giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng
trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận
biên ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ
hội khác hấp dẫn hơn. Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt
giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải
thể.
+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các
chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lược hướng ngoại
có thể lựa chọn như :
Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với
nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát
hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp. Lý do cần
Trần Đăng Quý

9

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh

tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh
nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ
sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp
bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược
kinh doanh sắp tới. Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài
chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương
từ chiến lược liên doanh trước đó.
+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp
riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều
doanh nghiệp với nhau. Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác
không thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm
thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực
mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ.
+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các
doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được
thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm
bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến
lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp.
Các chiến lược điều chỉnh :
Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh
nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,
chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn. Biện pháp tác nghiệp cần
điều chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất.
Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các
chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh. Hội đồng quản
trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này.

Trần Đăng Quý

10

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều
chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu
quả.
+ Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có
cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí
thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá
trình hoạt động. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ,
sử dụng đãi ngộ con người hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến
lược kinh doanh khác của doanh nghiệp. Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài
sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động.
1.1.3. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan đến tất cả các chức năng của một tổ chức, cho phép tổ
chức đó đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc
hợp nhất tất cả các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển.
Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược.
 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh : Phát triển nhiệm
vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến
lược đặc thù để theo đuổi. Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ

tham gia ngành nghề nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp
phạm vi kinh doanh, làm thế nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh.
 Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích
nhân viên và phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra.
 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp
phải giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược.
Giai đoạn này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
Trần Đăng Quý

11

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

chức, các thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh
cần thiết.
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng
đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể. Từ đó giúp các nhà quản
trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường
bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có
thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những
cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết

định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao nhất. Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết
định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Dựa
trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình
thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước
những thay đổi liên tục của môi trường. Cụ thể là doanh nghiệp phải dự đoán được
môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ
tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro
về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy
trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh
nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Trần Đăng Quý

12

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược

Xác định sứ mạng

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Mục tiêu chiến lược
Hình thành chiến lược :
Cấp công ty
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Kinh doanh quốc tế

Phân bố nguồn lực

Đưa chiến lược vào
hành động

Tổ chức và kiểm soát

1.2.2. Bước 2: Phân tích môi trường
Môi trường kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vai trò của việc phân tích môi trường kinh
doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã được hoạch
định từ trước và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được
các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Trần Đăng Quý

13

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài. Vì thế, việc nghiên cứu môi
trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp.
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ
may và hiểm họa từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp.
a. Phân tích môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

 Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố
như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách
tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh
nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.

 Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân
theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an toàn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ
môi trường.... Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.

 Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã

hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ.

 Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Xu hướng hiện nay,
khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những
sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất. Do đó đòi
Trần Đăng Quý

14

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực
hiện quyết định. Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố
xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm
thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên.

 Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Công
nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh

hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Các
doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử
dụng có lạc hậu hay không. Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều
hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp.
b. Phân tích môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
cạnh tranh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp,
các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Chìa khóa để đề ra một chiến lược
thành công là phải phân tích từng yếu tố. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh
giúp các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến
các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

 Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý
nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định
tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc
vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác
giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng
trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Hiểu
biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu
hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về
vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến
lược hiện tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Trần Đăng Quý

15

Lớp 11A QTKD2-NĐ

Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép giá của nhà
cung cấp hàng

Áp lực từ
nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành

Sự tranh đua giữa các đối
thủ hiện có mặt trong ngành

Sản Phẩm thay thế

Khả năng ép giá của
người mua hàng

Áp lực từ
khách hàng

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

 Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

 Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà
cung cấp bán. Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong
quá trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy
móc thiết bị, vật tư, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích
nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung
cấp. Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín
nhiệm mình ở mức độ nào.

 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực
Trần Đăng Quý

16

Lớp 11A QTKD2-NĐ


Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu
hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong
ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường. Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ
bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn
tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm
nhập các kênh tiêu thụ vững vàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra
được.

 Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản
phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu
dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc
trưng riêng biệt. Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các
mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc
bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và
dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh
nghiệp có. Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xưởng, máy móc thiết bị.
Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự.
Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm
mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp.

 Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở
tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ
năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá
chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp

cao. Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về
đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh
Trần Đăng Quý

17

Lớp 11A QTKD2-NĐ