Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng

Lời nói đầu
Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết
quản lý chỉ ra rằng: con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định
sự phát triển của các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có
một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố
kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhng ngay cả những học thuyết này
cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộ
kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con ngời hay là thiếu sự
đầu t phát triển con ngời đáp ứng sự thay đổi. Do vậy việc đào tạo và
phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm
vụ quan trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh
tế tăng trởng nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ
trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh
khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình
để có u thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, mà công
tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn
đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất
nhng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi
phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một
điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội
ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép
cơ khí xây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác
đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và
phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều công tác khác công tác
này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tổng công ty xây dựng
công nghiệp Việt Nam và Nhà nớc giao cho, đứng vững đợc trên thị tr-
ờng và nâng cao đợc vị thế cạnh tranh. Công ty không ngừng nâng
cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó công
1

tác đào tạo và phát triển đối với công ty hiện nay đang chiếm một vị
thế rất lớn. Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một
số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo cha đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì
vậy chuyên đề với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng"
đợc thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên.
Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến
thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá đợc hiệu quả
nguồn nhân lực qua công tác đào tạo. về thực tiễn, áp dụng lý thuyết
vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của công ty, tìm ra
những tồn tại và đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công
tác đào tạo trong Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và
phát triển tại Công ty, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm
ảnh hởng dẫn đến những tồn tại.
Phơng pháp nghiên cứu: áp dụng phơng pháp phân tích, tổng
hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phơng pháp bảng hỏi, khảo sát
nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại
trong công tác đào tạo của Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng.
Nội dung bao gồm những phần sau đây:
Chơng I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển.
Chơng II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển của
Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng.
ChơngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
đào tạo và phát triển tại Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng.
2
Chơng I
Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển
I -Các khái niệm
1- Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực là
sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời. Nh vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao
động của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất
xã hội.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thể tham
gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đợc huy
động vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy
mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực nh một yếu tố chi phí đầu vào quan
trọng trong mỗi doanh nghiệp.
2- Đào tạo và phát triển.
Các khái niệm:
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình t-
ơng tự: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển đợc áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nh thế nào, và quan điểm của họ
đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp". Tuy nhiên,
trong thực tế sại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo,
phát triển và về sự tơng đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Đào tạo:
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ.
3
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm
thực hiện những công việc cụ thể.

Giáo dục:
Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai; có thể cho
ngời đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo
léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó vợt ra
ngoài công việc hiện hành.
Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung
có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.
Phát triển:
Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết
để thực hiện các công việc tốt hơn.
Tuy có rất nhiều các khái niệm về đào tạo, giáo dục và phát triển song ba bộ
phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành
công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy, phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã đợc thực
hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của
phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học
việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội.
3-Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.1-Nhu cầu đào tạo và phát triển
Đây là một nhu cầu mà hầu nh ai cũng giải đáp đợc:
Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một
nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một
4
hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời điều khiển cũng trở lên vô ích. Đây
là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình nh các kỹ năng quản trị.

- Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục
(education) lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng đợc bản mô
tả công việc cũng nh bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bảng này mà
Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng
nào. ít khi một Công ty nào tuyển đợc ngời mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo
bản " Job Specification". Dù lâu nay, những ngời mới đợc tuyển phải qua một thời
kỳ đào tạo. Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịp thời sự đổi mới của công việc vì
vậy đào tạo và phát triển trở thành công việc tất yếu của mỗi doanh nghiệp hiện
nay.
Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hớng nghề nghiệp hay cho
công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổi trong
tơng lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.
3.2- Đào tạo đáp ứng sự thay đổi:
Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích ứng
một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công
nhất.
Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1):
Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳ kinh
doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quan trọng để
hợp lý hoá sự thay đổi, đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bớc đệm mới cho một sự
phát triển cao hơn cả về chất và về lợng, do vậy ngời lãnh đạo phải nắm đợc sự
thay đổi và xác định đợc nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay đổi đó.
Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng lặng.
Khi cấp lãnh đạo đã ý thức đợc nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa chọn
phơng pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng -
lực của những ngời sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn đáp ứng nhu
cầu của họ. Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối với những tiềm ẩn trong Công
ty.
Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải:
5

- Tạo sự tin tởng nơi công nhân, họ phải biết cách giải thích sao cho ngời
công nhân thấy hợp lý và có lợi cho cá nhân mình đồng thời cũng có lợi cho Công
ty.
- Cấp quản trị nên công khai hoá việc đổi mới.
- Tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào các buổi thảo luận về sự thay
đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể giảm đi và đôi khi
không còn nữa.
Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng thì các chơng trình đào tạo
và phát triển mới đạt đợc kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới nên tiến hành sự
thay đổi, và sau cùng điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều
kiện cho chơng trình đào tạo và phát triển.
Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển để đáp ứng sự thay đổi đối với bất kỳ
một Công ty nào là điều tất nhiên, phải thực hiện nó thì Công ty mới đứng vững đ-
ợc, nếu không thể đáp ứng đợc tất nhiên sẽ bị diệt vong.
6
Môi trờng bên ngoài.
Môi trờng bên trong.
Hình 1- Tiến trình thay đổi của tổ chức
3.3 Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển:
Trong nền kinh tế thị trờng, sức lao động đợc nhìn nhận theo một quan điểm
mới. Nó đợc coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của quá trình
sản xuất kinh doanh. Với cách nhìn nhận nh vậy, một yêu cầu đợc đặt ra với các
nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh thế nào để có
thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với
7
Thấy đợc môi trờng
cần thay đổi
Lựa chọn phơng pháp

ĐT-PT thích hợp
Giảm bớt sự đối kháng
với thay đổi
Thực hiện sự thay đổi
Triển khai chức vụ mới
Đánh gía sự hiệu quả
của ĐT-PT
thái độ nghiêm túc hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với công
việc trong tơng lai.
Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là một nhu
cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào. Một xã hội tồn
tại đợc hay không là do đáp ứng đợc thay đổi hay không. Một doanh nghiệp tiến
hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy đợc sự thay đổi để kịp thời đào
tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình. Trong thời đại mà khoa học
công nghệ tiến bộ nhanh nh vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất n-
ớc muốn tăng trởng, phát triển nhanh thì đều cần phải tạo đợc cho mình một
nguồn lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tơng xứng. Có vậy mới
đáp ứng đợc yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại và phát triển.
Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng thì sự mở rộng hiệp tác về kinh tế
ngày càng phát triển, hàng hoá đợc giao lu một cách rộng rãi. điều này rất thuận
tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút sự đầu t của nớc ngoài. Song để
làm đợc diều này thì đòi hỏi phải có đợc nguồn lực có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao cũng nh trình độ quản lý giỏi.
Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền
kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn
hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng
phơng pháp công nghệ hiện đại. Nguồn nhân lực này vừa là ngời sáng tạo ra, vừa
là ngời sử dụng các phơng tiện, phơng pháp công nghệ để đạt đợc lợi ích kinh tế
cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Nguồn nhân lực nh
vậy cần đợc đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần đợc sử dụng một cách đầy

đủ, có hiệu quả, cần phải đầu t để đào tạo và bồi dỡng lại đội ngũ cán bộ, công
nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch để phát triển đào tạo mới có chất lợng cao nhằm
đáp ứng kịp thời sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cũng nh việc chuyển đổi cơ chế,
mở rộng thị trờng. Từ quản lý một doanh nghiệp, một tổ chức đến quản lý một
quốc gia mà coi nhẹ phát triển nguồn nhân lực thì thế nào cũng bị trì trệ. Đối
ngoại thì không đủ sức cạnh tranh, không thích ứng đợc với những biến động
nhanh chóng mà đối nội thì năng suất lao động, hiệu suất công tác đều giảm sút.
Vì vậy, nên đào tạo và phát triển nguồn lực là một nhu cầu cần thiết và cấp bách
đối với mỗi doanh nghiệp.
8
Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trớc mắt. phát triển bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
phát triển trong tơng lai.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của họ một cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu
hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những ng-
ời lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu
biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ
phận khác nhau và các cấp dới của họ.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp bởi vì có rất
nhiều hoạt động đào tạo và phát triển khác nhau. Để hiểu đợc vai trò của đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điều quan trọng là phải nhận
thức đợc các hoạt động đào tạo và phát triển và mục đích của mỗi hoạt động. Mục
đích của những hoạt động đó gồm:
Thứ nhất: Định hớng cho ngời đợc đào tạo. Mục đích của loại hình đào tạo
này là nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. Nó bao gồm việc phổ
biến cho những ngời lao động mới về chơng trình phúc lợi của doanh nghiệp và
giải thích cho họ về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹ năng
mới. Những ngời lao động mới cần đạt đợoc những kỹ năng mới khi công nghệ
thay đổi, công việc phức tạp hơn.
Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo đợc thiết kế một
cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nội quy đề
ra. Ngời lao động sẽ không đợc phép thực hiện bất cứ một công việc nào cho đến
khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn.
Thứ t: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật. Mục đích của loại hình đào tạo này
là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Bởi vì cùng với sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật, những ngời lao động có chuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo
lại theo từng thời kỳ. Việc đào tạo này bao gồm việc trang bị kiến thức mới đợc đ-
a vào ứng dụng gần đây nhất.
9
Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn
nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹ
năng , trình độ của ngời lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích:
+ Cải tiến về năng suất, chất lợng hiệu quả công việc.
+ Giảm thời gian thực tập cho ngời lao động để đạt đợc tiêu chuẩn công việc.
+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
+ Đạt đợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
+ Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của
con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện làm việc.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do có
nguồn đào trạo dự trữ để thay thế.
Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết đối
với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
4 .Nguyên tắc của đào tạo và phát triển.
Nền kinh tế của nớc ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến bộ

về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế cùng với xu thế hội nhập trong giai
đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định sự thắng lợi.
Đào tạo và phát triển nhằm từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp
vụ của ngời lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ trong từng giai đoạn
nhất định một cách toàn diện. Xuất phát từ lợi ích yêu cầu đó, đòi hỏi doanh
nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, có trình độ, có năng lực phục vụ hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện đợc điều đó đào tạo và
phát triển cần dựa trên một số nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi ngời
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để
giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.
- Thứ hai, mỗi ngời đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi ngời là một con ngời cụ
thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Thứ ba, lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết
hợp đợc với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân bao gồm:
10
+ Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đóng góp
của họ cho tổ chức.
+ Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực trình độ.
+ Đạt đợc giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của con ngời lao động
làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác những mong đợi của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là:
+ ổn định để phát triển.
+ Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.
+ Có những vị trí làm việc thuận lợi mà có thể đóng góp, cống hiến đợc
nhiều.
+ Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
- Thứ t, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự đầu t sẽ
sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phơng tiện để đạt đợc
sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

5. Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt động cần
thiết, lâu dài và có tính chiến lợc, nó cần có khoảng thời gian xác định nên quá
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vị tác động bởi những nhân tố sau:
Thứ nhất, là nhân tố con ngời: con ngời ở đây đợc hiểu là những con ngời
chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những ngời làm trong Công ty.
Những ngời cán bộ phải là những ngời có trình độ chuyên môn cao, có kinh
nghiệm để tổ chức thực hiện chơng tình đào tạo và phát triển còn những ngời lao
động phải là những ngời có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ý muốn cầu tiến. Do
vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải đợc lựa chọn kỹ lỡng, đủ tiêu chuẩn
đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học
hỏi nâng cao trình độ của ngời lao động.
Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy, chức
năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng,
đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng đợc yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy
doanh nghiệp mới có hiệu quả.
Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho công
việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điều kiện hoàn
11
cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sự thích ứng và
khả năng làm việc của ngời lao động.
Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh
nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với
sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của
họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó cũng thay
đổi theo.
Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu
của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nh: nhân tố
về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao động của doanh

nghiệp và ý thức lao động của ngời lao động trong sự gắn kết với doanh nghiệp,
nhân tố cạnh tranh trên thị trờng....
II- Phơng pháp đào tạo và phát triển.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển. Nhìn
chung tên gọi mỗi phơng pháp có thể khác nhau, nhng cách đào tạo và phơng
pháp đào tạo tơng đối giống nhau. Đây là các phơng pháp có thể áp dụng tại Việt
Nam trong giai đoạn trớc mắt cũng nh trong tơng lai.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng phù hợp với từng đối tợng từ sinh viên
thực tập tới công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát
viên, quản đốc phân xởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp.
1. Căn cứ vào đối tợng đào tạo ngời ta chia ra hai loại.
Phơng pháp đào tạo công nhân rất đơn giản đó là các phơng pháp nh: đào tạo
tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô phỏng
và đào tạo xa nơi làm việc.
Phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý: Trò chơi kinh doanh, điểm quản trị, Hội
nghị/ thảo luận, huấn luyện tại bàn giấy .
1.1 Các phơng pháp đào tạo cấp quản trị:
a) Phơng pháp dạy kèm ( Coaching)
Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ ( on-the-job approach) để phát triển
cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay
12
trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này. Cá nhân đợc cử chức vụ này trở
thành ngời học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dới này
cũng đợc chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định
(decision making skills). Để đạt đợc kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải
có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ
phải là những ngời mong muốn chia xẻ thông tin với cấp dới và sẵn lòng mất thời
gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa
trên lòng tin tởng lẫn nhau.
b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games)

Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management
games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng
( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố đợc lọc lựa theo một tình huống đặc biệt
nào đó, và sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những ngời tham
dự chơi trò chơi đó. Thờng các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ
chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trờng sản phẩm nào đó. Các ngời tham
dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám
đốc phụ trách Marketing. Họ đa ra các quyết định ảnh hởng đến các loại giá cả,
khối lợng sản phẩm hay sản lợng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết
định này đợc một chơng trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy
ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào.
c) Điển cứu quản trị ( Case Study)
Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc điển quản trị học
hay còn gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề
kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết.
Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đa ra quyết định. Phơng
pháp điển quản trị đợc áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều
khiển sinh hoạt ( facilitator).
d) Phơng pháp hội nghị (conference Method)
Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận (discussion
method) là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành
viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thờng
ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo
13
luận đợc trôi chảy và tránh để cho một vài ngời nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận,
vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ
không giải quyết đợc vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh
hoạt học tập (facilitator of learning).
Ưu điểm của phơng pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy
mình đang đợc huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các

hoạt động hàng ngày của họ tạo và phát triển rất xuất sắc.
e) Phơng pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling)
Phơng pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng vi deo đợc soạn thảo đặc biệt
để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác
nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp ( interpersonal skills). Các học viên
học bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Chẳng hạn nh trong băng
mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai trò kỹ luật một nhân viên đã báo cáo
trễ. Bởi vì, các tình huống trên băng video là những điển hình các vấn đề khó
khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối
với các công việc của riêng mình.
Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt đợc thành tích cao là họ
đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho ngời khác. Đây là điểm mấu chốt của mô
hình ứng xử. Mặc dầu đây là một phơng pháp tơng đối mới , nhng hiện nay có thể
hiện một khả năng đào tạo cao.
f) Kỹ thuật nghe nhìn ( Audiovisual Techniques)
Ngày nay nhiều Công ty xí nghiệp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn nh phim ảnh,
truyền hình khép kín ( closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìn trong các tr-
ơng trình đào tạo, huấn luyện. Phơng pháp nghe nhìn tốn hơn các bài giảng chính
quy, nhng nó có nhiều u điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh hoạ, có thể đi
chiếu lại, có thể ngng lại để giải thích thêm.
g) Sinh viên thực tập (Internships)
Chơng trình thực tập sinh là một phơng pháp theo đó các sinh viên đại học
dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó. Theo
quan điểm của các nhà quản trị (Ban giám đốc), chơng trình thực tập sinh là một
phơng tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây
là dịp các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các
14
cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, các nhà quản trị đó quyết định
tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm
phỏng vấn.

h) Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training)
Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là một
phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số hồ sơ
giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ, cặp các bản ghi nhớ (memoranda) ,
các bản tờng trình báo cáo (reports) , và các tin tức do các cuộc điện đàm điện
thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đa qua bàn giấy của
một quản trị gia. Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và
cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới loại cần xử lý bình th-
ờng. Học viên đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự u
tiên. Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có
tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách
làm việc một cách khoa học.
i) Phơng pháp đóng kịch (Role Playing)
Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong tởng
tợng- rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể
đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó
và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học
viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm
thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
j) Phơng pháp luân phiên công tác (Job Rotation)
Luân phiên công tác hay công việc là một phơng pháp chuyển công nhân
viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung
cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ
những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc trong quá trình này cần
thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác
hiện nay đợc áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích nêu
trên đây, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi
công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra, nó còn
15
giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dụng để đối phó với

mọi tình huống xảy ra sau này.
k) Giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình ( Progammed instruction - PI)
Giảng dạy theo thứ tự chơng trình hay còn gọi là học theo từng chơng trình
(progammed learning) là một phơng pháp khá xa lạ đối với Việt Nam. Theo ph-
ơng pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc một loại
máy móc nào đó. Phơng pháp này luôn phải gồm có ba chức năng sau đây:
- Đa ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên.
- Cho phép học viên trả lời.
- Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của học viên
Đây là một phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên.
Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó trả
lời ngay các câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận đợc thông tin phản hồi ngay
trong sách hoặc các phơng tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học viên học tiếp ch-
ơng trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại.
l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted instruction- CAD)
Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nớc phát
triển. Phơng pháp này là một sự triển khai rộng phơng pháp PI nêu trên. Học viên
đợc học ngay trong máy vi tính và đợc giải đáp ngay trên máy vi tính. Phần mền
của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chơng trình loại này. Máy sẽ trả lời mọi
thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm tra kiến thức của ngời sử dụng, đồng
thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khải thêm tài
liệu gì.
Nhợc điểm của phơng pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một giáo
trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên. Nhng nếu có nhiều học
viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng đợc.
m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture)
Các bài thuyết trình trong hội trờng hay lớp học cũng trang bị nhiều kiến
thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết
trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời dự để mọi ngời đều
đợc thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra các bài thuyết trình

cần phải đợc hễ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn.
16
n) Các phơng pháp khác ( Correspondence Education)
Ngoài các phơng pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp quản
trị học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đại học dới
nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ . Thông th -
ờng các công ty chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có Công ty khắt khe
hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công nhân viên
nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập.
1.2 Các phơng pháp đào tạo công nhân.
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn
phòng tơng đối đơn giản hơn. Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiên công
việc, giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài
thuyết trình trong lớp nh đã trình bày trên đây , công nhân viên đợc đào tạo theo
các phơng pháp riêng biệt sau đây.
a) Phơng pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training)
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt
Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp. Công nhân đợc phân công làm việc
chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp này
chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:
- Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới.
- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng .
- Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe.
b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training)
Đây là một phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp đào
tạo tại chỗ nêu trên đây. Phơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ
công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân nh thợ nề, thợ cơ khí, thợ
điện . Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề.
Thông thờng tại các nớc tiên tiến, học viên nhận đợc tiền lơng bằng một nửa công
nhân chính thức và sau đó đợc nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học

nghề. Huấn luyện viên thờng là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công
nhân giỏi đã về hu.
c) Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)
17
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống
hệt nh trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ
đợc computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thờng chuẩn bị các quầy
bán hàng , các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phơng pháp này
tuy không có u điểm hơn phơng pháp đào tạo tại chỗ nhng trong một vài trờng
hợp, nó có u điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Ngời ta thờng sử
dụng phơng pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô
phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật.
d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training)
Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhng
khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy
móc thiết bị thờng đợc đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa
nơi làm việc.Ưu điểm của phơng pháp này so với phơng pháp đào tạo tại chỗ ở
chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.
Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể
gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thờng các
huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hu đợc mời lại huấn luyện
lớp thợ trẻ.
2.Căn cứ vào nơi đào tạo.
Cắn cứ vào nơi đào tạo ngời ta chia ra hai phơng pháp đào tạo là đào tạo
trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
2.1 Các phơng pháp đào tạo trong công việc
Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Trong đó ngời học sẽ học
đợc những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dới sự h-
ớng dẫn của những ngời lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phơng
pháp sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm

cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Ưu điểm: không cần không gian, ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ
năng, mang tính thiết thực.
Nhợc điểm: ngời học không nắm đợc kiến thức lý thuyết một cách hệ thống,
học hạn chế của ngời dạy kèm, ngời dạy kèm có thể hạn chế về mặt thực hành.
18
2.2 Phơng pháp đào tạo ngoài công việc:
Là phơng pháp trong đó ngời học bị tách ra khỏi thực hiện công việc thực tế
để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho ngời lao động. Nhóm này gồm các
phơng pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảng bài- hội nghị- hội
thảo, chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúp của các phơng tiện
nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ
năng xử lý công văn giấy tờ.
Ưu điểm: ngời học nắm đợc lý thuyết một cách hệ thống, môi trờng học tập
giúp ngời lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục đợc nhợc điểm đào tạo
trong công việc.
Nhợc điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh
nghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phơng pháp này cao.
III- Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba
thành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao
tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiện hành; Giáo
dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó vợt
ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo (seminars) nhằm phát triển kỹ
năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này; Phát triển
(Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại đại học cung
cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.
Môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên trong
19
Định rõ nhu cầu ĐT và PT
ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình và lựa chọn
phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí ĐT và PT
nguồn nhân lực.
Đánh giá chương trình ĐT và PT
Thực hiện chương trình đào tạo
Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển( ĐT và PT).
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Bớc đầu tiên của một tiến trình đào tạo và phát triển là xác định đợc một
cách chính xác nhu cầu nhân lực cần phải đợc đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến
việc thực hiện các bớc tiếp theo của một tiến trình đào tạo và phát triển. Nhu cầu
đào tạo và phát triển thờng đợc xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh
của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển cho Công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện đợc kế
hoạch đặt ra. Nhu cầu công tác đào tạo thờng xác định từ các đối tợng sau:
Nhu cầu cá nhân ngời lao động: Con ngời với t cách là một sinh vật cấp cao
có suy nghĩ, có yếu tố tâm sinh lý đòi hỏi phải có và đợc thoả mãn những nhu cầu
cần thiết để tồn tại và phát triển. Ngoài những nhu cầu nh ăn mặc, ở con ng ời
còn có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác. Theo học thuyết nhu cầu
của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con ngời khi
đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu đợc ngời ta tôn trọng, có vị thế xã hội
là cần thiết và vì vậy nhu cầu đợc đào tạo và phát triển chính mình là nhu cầu thiết
yếu không thể thiếu đợc trong hệ thống các nhu cầu của con ngời.
20

Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của mình nhằm:
- Thứ nhất: để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung
này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục.
- Thứ hai: Để chuẩn bị cho ngỡng ngời lao động thực hiện đợc trách nhiệm
và nhiệm vụ mới do có sự thay đôỉ trong mục tiêu, cơ cấu , những thay đổi về luật
pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới.
- Thứ ba: để phát huy khả năng của ngời lao động.
Để xác định đợc nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách
đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quan trọng
trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển.
+ Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá những
thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy là
công việc gì, có kỹ năng, trình độ nh thế nào? Phân tích công việc giúp doanh
nghiệp biết với công việc đó cần ngời lao động có trình độ nh thế nào để tổ chức
đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc.
+ Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động: Mục đích của
đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là để doanh nghiệp có thể biết đợc
ai là ngời thực sự cần đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Kết quả tình hình thực
hiện công việc của ngời lao động có thể tìm hiểu thông qua tổng kết cuối kỳ hoặc
thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của các kỳ trớc để có những
thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo và phát triển có hiệu quả,
đa ra đợc những phơng pháp đào tạo và phát triển thích hợp.
+ Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ
phận nào , trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu ngời, cần tuyển thêm bao nhiêu
ngời, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho công việc đ-
ợc đảm bảo.
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo đợc những thay
đổi trong tơng lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của ngời lao

động nh sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũ bằng những
21
thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức để xem nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho phù hợp.
Từ sự phân tích trên, chúng ta sẽ các định đợc: Cần dạy kiến thức, kỹ năng
gì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựa chọn
đúng đợc đối tợng đào tạo.
2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện
chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về
công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữa những ngời lao
động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết
nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận
khác nhau và các cấp dới của họ.
Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt đợc hiệu
quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố
quan trọng quyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản
sau:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc quá mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị càn áp dụng các phơng
pháp quản lý sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trờng kinh doanh.
Giải quyết các ván đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực

của doanh nghiệp có hiệu quả.
Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các ch-
22
ơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đợc trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đợc
nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao
hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Lựa chọn đối tợng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá đợc tình
trạng chất lợng lao động hiện có. Để đánh giá đợc nhu cầu hiện có phải có bản
phân tích công việc và đánh giá thực hiện và bảng đánh giá thực hiện công việc
của ngời lao động, dựa trên đó ta xác định đợc đối tợng đào tạo là những ngời cha
đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ.
Lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời
đối với ngời lao động, đối với yêu cầu của công việc. Điều này có nghĩa là nghiên
cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có chính đáng
không, doanh nghiệp có đáp ứng đợc không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem
họ có thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chơng trình đào
tạo xem phù hợp với ngời lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối tợng đào tạo
phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt cá nhân khác của ngời
lao động.
4. Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và
phơng pháp đào tạo cho phù hợp. Trong một chơng trình có thể áp dụng nhiều ph-

ơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau. Cần phải lên kế hoạch
về nội dung giảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng
dạy và học bao nhiêu tiết.
Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa
chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu đúng phơng
pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đợc rất nhiều chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất
23
lợng học viên sau khoá học vẫn đợc đảm bảo, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu đào
tạo đặt ra.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tợng đào tạo
khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau song cũng có những phơng
pháp áp dụng đồng thời cho nhiều đối tợng. Nhng cũng thấy rõ ràng rằng sự phân
biệt giữa phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với công nhân về hình thức có
thể sử dụng cùng một phơng pháp nhng nội dung thì không giống nhau, do vậy
mà về hình thức giống nhau nhng bản chất khác nhau. Khi lựa chọn phơng pháp
đào tạo, nhà quản lý có thể sử dụng các phơng pháp đào tạo sau hoặc có thể sử
dụng phối hợp các phơng pháp đào tạo làm sao cho hiệu quả đào tạo tối u nhất với
điều kiện cho phép của doanh nghiệp.
Bảng 1: Một số phơng pháp đào tạo cấp quản trị và công nhân điển hình
Phơng pháp áp dụng cho Thực hiện tại
QT gia
và
chuyê
n gia
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại nơi
làm

việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - x x 0
2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x
3. Điển quản trị x 0 0 0 x
4. Hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x
5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x
6. H. luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x
24
7. Thực tập sinh x 0 0 x 0
8. Đóng kịch x 0 0 0 x
9. Luân phiên công việc - - x x 0
10. Giảng dạy theo thứ tự từng
chơng trình
- - x 0 x
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính
hỗ trợ
- - x 0 x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x
13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0
14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x
16. Đào tạo xa nơi làm việc. 0 x 0 0 x
5. Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển.
Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp
liên quan đến chơng trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí
cho ngời học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trù thêm

khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ.... So sánh xem chi phí này có cân đối với
nguồn kinh phí đợc cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp xếp lại cho phù
hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu.
Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ
nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu. Chi phí thực tế cho đào tạo và phát
triển không phải chỉ có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơ hội nữa.
Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ
không hoàn toàn thực tế đối vơí một doanh nghiệp kinh doanh muốn làm rõ
những chi phí về đào tạo. Chi phí cho đào tạo bao gồm:
- Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên:
tiền lơng trả cho ngời lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho
việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tập ngời đào tạo
làm không đúng.
25