Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong công tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

GIẢI THÍCH

TBS

Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình

QLCL

Quản lý chất lƣợng

QA

Nhân viên bảo đảm chất lƣợng (Quality assurance)

QC

Nhân viên kiểm soát chất lƣợng (Quanlity control)

CBSX

Cán bộ sản xuất

PX

Phân xƣởng

CB VT

Chuẩn bị vật tƣ

CB CC- DC- TB

Chuẩn bị công cụ- dụng cụ- thiết bị

DPR

Bộ tiêu chuẩn của Decathlon (Decathlon Requirements)

Webbing

Nịt, vải làm đai

Bavia

Phần thừa trên mép sản phẩm

sp

Sản phẩm

Trang iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của TBS giai đoạn 2014- 2018.............9
Bảng 3.1: Phân tích thao tác công nhân hiện tại của mã giày NH500 tại
PX May 2.......................................................................................................................31
Bảng 3.2: Vật tƣ chính của NH500 cịn tồn ở kho vật tƣ trong tháng 10.....................33

Bảng 3.3: Tình hình xuất hàng trong 6 tháng đầu năm 2019........................................35
Bảng 3.4: Phiếu kiểm tra chất lƣợng hằng ngày của QC trên chuyền..........................36
Bảng 3.5: Tổng hợp các lỗi phát sinh tại chuyền 21, phân xƣởng may 2
trong tháng 10/2019........................................................................ ...............................38

Trang v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Biểu đồ lợi nhuận hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2018.....................10
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức chung của TBS Group..........................................................11
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức sản xuất nhà máy 1.................................................................13
Hình 1.4: Mơ hình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1....................................................15
Hình 3.1: Quy trình chung sản xuất sản phẩm giày......................................................28
Hình 3.2: Sắp xếp dao chặt theo 5S tại phân xƣởng may 2...........................................30
Hình 3.3: Dịng chảy sản phẩm chung...........................................................................32
Hình 3.4: Hàng tồn đọng giày NH500 trên chuyền may 21..........................................32
Hình 3.5: Máy may chờ để sử dụng ở PX May 2..........................................................33
Hình 3.6: Lỗi thƣờng xảy ra trên chuyền may của mã giày NH500.............................38
Hình 3.7: Tổng hợp Tỉ lệ phần trăm tích lũy các lỗi phát sinh tại chuyền 21, phân
xƣởng may 2 trong tháng 10/2019................................................................................39
Hình 3.8: Biểu đồ xƣơng cá ngun nhân gây lãng phí................................................41
Hình 3.9: Mức độ ảnh hƣởng của từng bộ phận lên năng suất hoạt động của nhà
máy.......................................................................................................................... ......42
Hình 4.1: Mơ tả sơ lƣợc dịng thơng tin theo hệ thống Kanban tại nhà máy 1............45
Hình 4.2: Ví dụ về thẻ Kanban......................................................................................46
Hình 4.3: Dự báo sản phẩm dở dang bình quân của mã giày NH500 trƣớc và sau
khi áp dụng hệ thống kéo..............................................................................................47

Trang vi

MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN ........................................................i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ..........................................................ii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. iv
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... vi
MỤC LỤC .................................................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2
5. Kết cấu các chƣơng của báo cáo .......................................................................... 2
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI
BÌNH ........................................................................................................................... 4
1.1. Giới thiệu về cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình .............................................. 4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: ................................................................ 4
1.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: ................................................................... 6
1.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh:.................................................. 8
1.1.4. Cơ cấu tổ chức chung: ............................................................................. 10
1.1.5. Định hƣớng phát triển .............................................................................. 11
1.2. Giới thiệu về nhà máy 1 .................................................................................. 12
1.2.1. Cơ cấu tổ chức nhà máy 1 ........................................................................ 12
1.2.2. Mơ hình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1 ............................................... 14
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ 7 LOẠI LÃNG PHÍ THEO LEAN. ............. 16
2.1. Khái quát về Lean manufacturing. .................................................................. 16
2.1.1. Giới thiệu về Lean ................................................................................... 16

2.1.2. Mục tiêu của Lean ................................................................................... 16
2.1.3. Các nguyên tắc chính trong Lean ............................................................. 17
2.2. Một số cơng cụ và phƣơng pháp trong Lean.................................................... 18
2.2.1. Bố trí mặt bằng mô phỏng dạng tế bào (Cellular Manufacturing) ............. 18
2.2.2. Công cụ bằng trực quan ........................................................................... 19
Trang vii


2.2.3. Chƣơng trình 5S ...................................................................................... 19
2.2.4. Tiêu chuẩn hóa cơng việc (Standardization Of Work) .............................. 21
2.3. 7 loại lãng phí theo Lean ................................................................................. 22
2.3.1. Khái quát chung về 7 loại lãng phí ........................................................... 22
2.3.2. Khái niệm về 7 loại lãng phí .................................................................... 23
2.3.3. Lợi ích khi loại bỏ 7 lãng phí ................................................................... 26
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG CƠNG
TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ THÁI BÌNH. ....................................................................................................... 28
3.1. Tổng quan về thực trạng quản lý chất lƣợng theo mơ hình sản xuất tại nhà máy
1- cơng ty CP Đầu tƣ Thái Bình............................................................................. 28
3.2. Nhận diện 7 loại lãng phí trong q trình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1. ... 30
3.2.1. Lãng phí do Vận chuyển (Transportation)................................................ 31
3.2.2. Lãng phí do Tồn kho (Inventory) ............................................................. 32
3.2.3. Lãng phí do Thao tác thừa (Motion): ....................................................... 34
3.2.4. Lãng phí do Chờ đợi (Waiting) ................................................................ 34
3.2.5. Lãng phí do Công đoạn dƣ thừa (Over Processing) ................................. 35
3.2.6. Lãng phí do Hàng lỗi (Defect) ................................................................. 35
3.2.7. Lãng phí do Sản xuất thừa (Over production) .......................................... 40
3.3. Nguyên nhân gây nên 7 loại lãng phí trong q trình quản lý chất lƣợng tại nhà
máy 1..................................................................................................................... 40
3.3.1. Nguyên nhân do con ngƣời: ..................................................................... 41

3.3.2. Nguyên nhân do phƣơng pháp ................................................................. 42
3.3.3. Nguyên nhân máy móc, thiết bị................................................................ 42
3.3.4. Nguyên nhân do đo lƣờng........................................................................ 43
3.3.5. Nguyên nhân do nguyên vật liệu .............................................................. 43
3.3.6. Nguyên nhân do môi trƣờng .................................................................... 43
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CƠNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH. ............................................................................ 44
4.1. Giải pháp 1: xây dựng hệ thống kéo Kanban ................................................... 44
4.2. Giải pháp 2: đào tạo cho cán bộ quản lý. ......................................................... 48
4.3. Giải pháp 3: đào tạo cho công nhân. ............................................................... 49
4.4. Giải pháp 4: chú trọng về máy móc, thiết bị. ................................................... 51
4.5. Giải pháp 5: nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc. .................................. 52
Trang viii


KẾT LUẬN ............................................................................................................... 53
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................... 54
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 55

Trang ix


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hầu hết các công ty về da giày lớn ở Việt Nam đều có vốn đầu tƣ từ nƣớc ngồi và sử
dụng nguồn vốn này là chủ yếu trong các hoạt động kinh doanh của mình (khối FDI),
ví dụ nhƣ vài cơng ty có tên tuổi: Pouyuen, Chang Shin, Tae Kwang Vina,...với doanh
thu hàng năm lên tới vài trăm triệu USD, hay thậm chí cả tỷ USD nhƣ PouYen. Các
cơng ty này là đối tác gia công sản xuất cho hầu hết các thƣơng hiệu giày đang dẫn đầu

thế giới nhƣ Nike, Adidas, Converse,…Tuy nhiên, các doanh nghiệp da giày Việt Nam
lại có quy mơ tƣơng đối nhỏ. Trong đó, cái tên đáng chú ý nhất là Thái Bình Shoes
(TBS Group), là doanh nghiệp nội địa hiếm hoi trong ngành có thể so sãnh về quy mô
với các doanh nghiệp FDI. Theo CAFEF (2017) “trong bảng xếp hạng VNR500, TBS
Group hiện đứng thứ 144 trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về mặt doanh
thu, xếp sau Novaland và đứng trên Hóa dầu Petrolimex (PLC)”. Đi cùng với sự phát
triển ngày càng cao của cơng ty thì quản lý chất lƣợng ln là vấn đề quan trọng hàng
đầu vì khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp ta có thể sử dụng nhiều
chỉ tiêu khác nhau song chỉ tiêu chất lƣợng sản phẩm là quan trọng nhất. Quản lý tốt
các yếu tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng sản phẩm sẽ làm giảm hàng kém phẩm chất làm ra
hàng có chất lƣợng tốt hơn, làm giảm giá thành sản phẩm.
Một tổ chức muốn tồn tại thì phải có lợi nhuận, tức chi phí sản xuất phải thấp hơn giá
bán ra. Mà trong hầu hết các ngành cơng nghiệp thì giá cả là cố định, vì cậy cách duy
nhất để cải thiện lợi nhuận đó chính là giảm chi phí. Điều này có nghĩa là cần phải
giảm hoặc loại bỏ tất cả các lãng phí đang tồn tại trong tổ chức đó. Để loại bỏ đƣợc
các lãng phí thì trƣớc hết các tổ chức phải xác định đƣợc những loại lãng phí nào đang
tồn tại, mức độ ra sao và sau đó mới là những phƣơng pháp thích hợp. Nhận diện và
loại bỏ các lãng phí sẽ giúp các tổ chức nâng cao năng xuất, giảm đƣợc thời gian và
chi phí sản xuất nhƣng vẫn đạt chất lƣợng tốt nhất từ đó mang lại lợi nhuận tốt hơn mà
vẫn làm hài lịng đƣợc khách hàng. Vì vậy, loại bỏ các lãng phí là một trong những
điều kiện tiên quyết và quan trọng nhất để xây dựng một tổ chức thành công. Điều này
đã thôi thúc tác giả thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong công
tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1- công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình”. Tác giả hy

Trang 1


vọng đề tài này sẽ giúp công ty xác định và loại bỏ các lãng phí đang tồn tại nhằm mục
tiêu tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lƣợng sản phẩm của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng 7 lãng
phí trong công tác quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1 thuộc công ty TBS Group. Đề tài
sẽ nhận diện các lãng phí đang diễn ra trong q trình sản xuất của công ty, đối chiếu,
so sánh với lý thuyết về các loại lãng phí đã học trong chƣơng trình. Bên cạnh đó, đề
tài cũng tìm hiểu thực trạng sản xuất của công ty, các nguyên nhân gây ra lỗi trong sản
xuất và đề xuất các biện pháp cải tiến, nhằm loại bỏ lãng phí, tăng năng suất sản xuất,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại nhà máy.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Các công cụ sản xuất tinh gọn (Lean) có thể hỗ trợ chƣơng trình chất lƣợng của công
ty, bên cạnh xoay quanh việc nâng cao chất lƣợng và an tồn, Lean cịn giúp tăng tính
hiệu quả và lợi nhuận. Tuy nhiên, Lean là một phạm trù rất rộng trong cả sản xuất lẫn
chất lƣợng. Vậy nên, tác giả chỉ đi vào phân tích 1 mã giày NH500 từ kho vật tƣ đầu
vào, qua may 2, gò 2 tại nhà máy để phân tích rõ hơn về đề tài phân tích thực trạng 7
lãng phí trong cơng tác quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1 thuộc TBS Group. Thời gian
nghiên cứu của tác giả từ đầu tháng 10/2018 đến hết tháng 11/2019.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phỏng vấn trực tiếp ngƣời liên quan đến công việc, vấn đề đang nghiên cứu
(phụ lục 2).
 Quan sát thông qua quá trình thực tập tại nhà máy.
 Thống kê, kiểm tra các lỗi trên dây chuyền sản xuất, kho vật tƣ và thành phẩm.
 Thu thập các tài liệu, biểu mẫu, báo cáo có liên quan đến vấn đề đang nghiên
cứu. Thu thập thơng tin có sẵn trên website cơng ty và mạng internet.

5. Kết cấu các chƣơng của báo cáo
Đề tài gồm 3 phần:
Trang 2

Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung chính:
Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết về 7 loại lãng phí theo Lean.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong cơng tác quản lý lƣợng tại nhà
máy 1- cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình.
Chƣơng 4: Đề xuất một số kiến nghị nhằm loại bỏ lãng phí trong cơng tác quản lý chất
lƣợng tại nhà máy 1- cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình.
Phần 3: Kết luận.

Trang 3


CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
1.1. Giới thiệu về cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình
Tên viết tắt: TBS Group.
Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, phƣờng An Bình,
thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dƣơng
Website: www.tbsgroup.com.
Cơng ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình tiền thân là Cơng ty TNHH Thái Bình, đƣợc gầy
dựng từ nhóm sĩ quan quân đội nhân dân Việt Nam xuất ngũ vào năm 1989, chính thức
hoạt động năm 1992 chuyên về lĩnh vực sản xuất giày nữ.
Về tầm nhìn:
Theo trang TBS Group (2020):
Dựa vào khát vọng, ý chí quyết tâm cùng với tinh thần không ngừng đổi mới
sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lƣợc của nhà lãnh

đạo, nỗ lực phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vƣơn lên phát triển lớn mạnh trở
thành công ty đầu tƣ đa ngành mang đẳng cấp quốc tế, uy tín tại Việt Nam và
trong khu vực, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam đến thế giới.
Về sứ mệnh:
Theo trang TBS Group (2020):
Đầu tƣ và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ góp phần làm cho ngành cơng nghiệp
Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị tồn cầu.
Ln ln cải tiến, sáng tạo và đồng hành cùng phát triển ngày càng lớn mạnh;
chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm của doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn
mang đến sự tin tƣởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.
Về giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của công ty đƣợc xây dựng dựa trên 4 tiêu chí sau:
 Nhân sự: chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là vũ khí chiến
lƣợc, tài sản q giá góp phần mang đến sự thành cơng và phát triển của doanh
nghiệp.
Trang 4


 Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: đồng hành cùng khách hàng, đối tác và
nhân viên để xây dựng một TBS phát triển, thành công và cùng chia sẻ lợi ích.
 Đổi mới và sáng tạo: ln ln không ngừng đổi mới, sáng tạo làm nền tảng
cho sự phát triển.
 Trách nhiệm: có trách nhiệm với đất nƣớc, cộng đồng, xã hội và là ngƣời lao
động góp phần làm cho cuộc sống, xã hội tốt đẹp hơn.
Với sự nổ lực của mình, TBS đang dần khẳng định là cơng ty đầu tƣ quốc tế đa ngành
uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ
và niềm tự hào Việt Nam đồng thời đƣa các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu
hơn vào chuổi giá trị toàn cầu.
Quá trình phát triển của cơng ty theo trang TBS Group (2020):
Năm 2018: Ba năm liên tiếp TBS Group đƣợc đánh giá và công nhận là Doanh
nghiệp phát triển bền vững của Việt Nam và 3 năm nằm trong top 10 doanh

nghiệp bền vững Việt Nam.
Năm 2016: Sản xuất túi thƣơng hiệu Victoria Secret; mở khu vực giày An
Giang. Top 10 Doanh nghiệp phát triểnbền vững.
Năm 2015: Sản xuất túi xách cho thƣơng hiệu nổi tiếng Vera Bradley và mở
rộng lĩnh vực giày ở Kiên Giang và lĩnh vực đế ở Hội An.
Năm 2014: Có vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chƣơng
Lao Động Hạng I, đạt đến mốc sản lƣợng 21 triệu đôi giày, 10 triệu túi xách.
Năm 2013: Đạt đến mốc sản lƣợng 16 triệu đôi giày.
Năm 2011: Xây dựng nhà máy Túi xách đầu tiên.
Năm 2009: Đạt đƣợc bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da
Giày Việt Nam do Bộ Công thƣơng trao tặng (bằng khen Top 5 doanh nghiệp
tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam vào năm 2009).
Năm 2007: Đạt đến mốc sản lƣợng 10 triệu đôi giày.
Trang 5


Năm 2005: Cơng ty Giày Thái Bình chính thức đƣợc đổi tên thành cơng ty Cổ
phần Đầu tƣ Thái Bình.
Năm 2005: Đƣợc trao tặng Huân chƣơng Lao động hạng nhì.
Năm 2002: Đạt mốc sản lƣợng 5 triệu đôi giày.
Năm 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là những thƣơng hiệu giày uy
tín và nổi tiếng trên thế giới.
Năm 1995: Nhà máy số 2 đƣợc thành lập với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày
thể thao.
Năm 1993: Kí thành công hợp đồng gia công đầu tiên với 6 triệu đôi giày nữ.
Năm 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS đƣợc phê duyệt và cấp
phép đƣa vào hoạt động.
Năm 1989: Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích, Nguyễn Thanh Sơn cùng
nhau sáng lập với mong muốn làm giàu trên quê hƣơng.
1.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, đến nay TBS đã vƣơn mình lớn mạnh hơn và
đang từng bƣớc khẳng định vị trí của mình trên thị trƣờng với 6 lĩnh vực chính: sản
xuất cơng nghiệp da giày, sản xuất cơng nghiệp túi xách, đầu tƣ và quản lí hạ tầng
công nghiệp, du lịch, cảng & logistics và thƣơng mại & dịch vụ.
Sản xuất công nghiệp da giày: hiện tại, TBS đƣợc biết đến là “một trong những công
ty đi đầu trong ngành sản xuất da giày trên thị trƣờng Việt Nam, đang sở hữu hệ thống
nhiều nhà máy trải dài cả nƣớc với năng lực sản xuất quy mô lớn” (TBS Group, 2020).
Chiến lƣợc sản phẩm của công ty là tập trung chuyên biệt dòng sản phẩm giày casual,
work shoes, water proof, injection và giày thể thao các loại. TBS đã luôn theo đuổi
mục tiêu là trở thành nhà sản xuất giày hàng đầu với năng lực sản xuất quy mơ lớn và
có vị trí cao trên nền cơng nghiệp thời trang thế giới. TBS có hơn 25 năm kinh nghiệm
và năng lực sản xuất lớn: nhiều nhà máy rộng khắp đất nƣớc, sở hữu các dây chuyền
sản xuất với cơng nghệ cao, khép kín, chun nghiệp.

Trang 6


Nguồn nhân lực dồi dào, đoàn kết, đam mê, và sáng tạo gồm 17.000 cán bộ, công nhân
viên với 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy sản xuất đế giày các loại , năng
lực hiện tại là 25 triệu đôi giày với 33 dây chuyền sản xuất. Đi lên từ một nhà máy
nhỏ, đến nay công ty đã sở hữu hệ thống xƣởng sản xuất rộng khắp cả nƣớc và “là đối
tác quen thuộc của nhiều thƣơng hiệu lớn trên thế giới nhƣ: Skechers, Decathlon,
Wolverine,...” (TBS Group, 2020). Sự thành cơng của TBS cũng đã góp phần đƣa
ngành công nghiệp giày Việt Nam từng bƣớc tiến xa hơn trong ngành thời trang quốc
tế.
Sản xuất công nghiệp túi xách: TBS đang từng bƣớc tạo nên danh tiếng về ngành
công nghiệp túi xách trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Công ty chuyên sản xuất
mặt hàng túi xách cao cấp, đa dạng về hình dáng, mẫu mã với các dịng sản phẩm
chính: túi xách, ví cao cấp cho nam- nữ, ba lơ, túi du lịch. Về tầm nhìn là trở thành
một nhà sản xuất túi xách với chất lƣợng cao và qui mô lớn nhất Việt nam vào đầu

thập niên 2020; lọt vào top 10 nhà sản xuất túi xách ba lơ lớn trên thế giới, góp phần
đƣa Việt nam trở thành nƣớc sản xuất túi xách, ba lô lớn. Về sứ mệnh là sản xuất ra
những sản phẩm túi xách có chất lƣợng cao, mang đến giá trị tốt nhất cho khách hàng
và dẫn đầu ngành công nghiệp túi xách, ba lô trong nƣớc. Về lợi thế cạnh tranh là lực
lƣợng lao động có tay nghề cao, cơ sở hạ tầng lớn đƣợc chuyên nghiệp hóa với cơ sở
vật chất, chuỗi sản xuất khép kín từ chặt đến may, đóng gói cùng với các xƣởng phụ
trợ cung cấp dịch vụ thêu, in, ép và công cụ sản xuất dao chặt, khuôn,…Hiện nay, TBS
là đối tác đáng tin cậy của nhiều nhãn hàng danh tiếng trên thế giới nhƣ: Decathlon,
Coach, Vera Bradley, Titleist, Tory Burch…
Đầu tƣ và quản lí hạ tầng cơng nghiệp: chun về đầu tƣ và quản lý-phát triển, kinh
doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp; ngoải ra còn đầu tƣ về các dự án bất động sản
công nghiệp và dân dụng, các khu công nghiệp.
Cảng & logistics: chuyên về cho thuê kho, bãi container và dịch vụ logistics.
Theo trang TBS Group (2020):
Đặt ngay tại vị trí chiến lƣợc quan trọng, trung tâm vùng kinh tế trọng điểm
phía Nam Việt Nam, ICD TBS Tân Vạn là trung tâm chuyên cung cấp các dịch
vụ kho vận và logistics đa dạng, phù hợp với từng khách hàng có nhu cầu phát
triển, mở rộng dịch vụ logistics cho hàng hóa trong và ngồi nƣớc. Đối với lợi
Trang 7


thế cạnh tranh: là vị trí địa lý chiến lƣợc, hệ thống kho bãi lớn, cơ sở hạ tầng
hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế. ICD TBS Tân Vạn là sự lựa chọn đáng tin cậy
của những khách hàng lớn, có uy tín trong nƣớc và quốc tế. Cơng ty tự hào khi
hợp tác với: APL Logistics, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, DHL
Forwarding, EXPEDITORS, DHL Supply Chain, DULOS International,
SCANWELL Logistics…
Du lịch: phát triển, quản lý và kinh doanh, chuỗi sân gôn, khách sạn - khu nghỉ dƣỡng,
chuỗi nhà hàng cao cấp tại Việt Nam và các nƣớc khu vực Đông Nam Á.
Thƣơng mại và dịch vụ:

Theo trang TBS Group (2020):
TBS chuyên về phân phối các thƣơng hiệu thời trang hàng đầu trên thế gới.
Bằng năng lực, uy tín và sự thấu hiểu thị trƣờng bán lẻ, TBS Sport đang từng
bƣớc khẳng định sự chuyên nghiệp trong lĩnh vực phân phối sản phẩm giày và
túi xách, mong muốn trở thành thƣơng hiệu bán lẻ thời trang uy tín hàng đầu tại
Việt Nam. TBS Sport có hệ thống cửa hàng phân phối trên tồn quốc ln cam
kết mang đến các sản phẩm chất lƣợng và không ngừng tăng giá trị trải nghiệm
cho khách hàng. Lợi thế cạnh tranh: chuyên gia về giày và túi xách, am hiểu thị
trƣờng Việt Nam, là đối tác uy tín của các thƣơng hiệu nổi tiếng. TBS Sport tự
hào là nhà bán lẻ độc quyền thƣơng hiệu ECCO trong 7 năm liên tiếp với 16
cửa hàng trên cả nƣớc, duy trì ECCO trở thành thƣơng hiệu giày có sự thoải
mái hàng đầu tại Việt Nam. Một biểu tƣợng thời trang danh tiếng khác là Cole
Haan- một thƣơng hiệu đến từ Mỹ đã chính thức đƣợc TBS Sport đƣa vào thị
trƣờng Việt Nam vào cuối năm 2015, là cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole
Haan hiện nay.
1.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh:
Bắt đầu từ một nhà máy nhỏ tại Bình Dƣơng với vỏn vẹn một xƣởng may, một xƣởng
những đối tác lớn nhƣ Skechers, Decathon, Wolverine trong ngành giày; hay Coach,
Lancaster, Tory gò, đến nay, TBS Group đã khẳng định vị thế một doanh nghiệp sản
xuất tầm cỡ với Burch trong ngành túi xách và Damco, APL, DHL, hay Geodis trong
lĩnh vực logistics.

Trang 8


Tổng doanh thu năm 2018 đạt 3.346 tỷ đồng, lợi nhuận hoạt động kinh doanh ở mức
570 tỷ đồng, tăng gần 16% so với năm 2017 chứng tỏ có sự đầu tƣ và phát triển về cơ
sở vật chất, tay nghề công nhân ngày càng đƣợc cải thiện, chất lƣợng sản phẩm ngày
càng đƣợc cải tiến. Đây cũng là nền tảng hội nhập sâu rộng của cơng ty, góp phần đẩy
mạnh cho sự phát triển của các ngành công nghiệp Việt Nam nói chung và ngành giày

nói riêng trong khu vực và thế giới. Năm 2018 tổng sản lƣợng ngành giày của TBS đạt
60 triệu đôi.
Bảng 1.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của TBS giai đoạn 2014- 2018.
Đvt: 1 triệu đồng
Chỉ Tiêu

Năm
2014

2015

2016

2017

2018

1. DT Thuần BH

3.116.485

3.156.485

3.216.485

3.284.815

3.346.178

2. DT Tài Chính

20.001

20.001

20.001

20.895

20.801

3. Tổng CP BH&QL

2.808.019

2.809.019

2.811.019

2.813.020

2.814.145

- Giá vốn BH

2.709.197

2.709.197

2.709.197

2.709.197

2.709.197

- Chi phí BH

23.637

23.637

23.637

23.637

23.637

- Chi phí tài chính

34.547

34.547

34.547

34.547

34.547

- Chi phí QLDN

40.638

41.638

43.638

45.639

46.764

Lợi nhuận HĐKD

328.467

367.467

425.467

492.690

570.721

Nguồn: Phịng tài chính kế tốn

Trang 9


Lợi nhuận hoạt động kinh doanh
570.721

600.000
492.690

Triệu đồng

500.000
400.000

425.467
328.467

367.467

300.000

Lợi nhuận HĐKD

200.000
100.000

0
1

2

3

4

5

Năm

Hình 1.1: Biểu đồ lợi nhuận hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2018
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.1.4. Cơ cấu tổ chức chung:
Cơ cấu tổ chức của TBS đƣợc xếp theo cấp bậc, đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông,
tiếp theo là Hội đồng quản trị công ty, sau đó là Chủ tịch và Tổng giám đốc chịu trách
nhiệm điều hành, quản lý 6 khối ngành: holding, ngành giày, ngành đế, ngành túi xách,
ngành logistics, ngành thƣơng mại – du lịch. Trong khối ngành giày, hiện nay TBS có
“7 nhà máy bao gồm (nhà máy 1, nhà máy 2, nhà máy 3 Đồng xoài, nhà máy An
Giang, nhà máy An Thái, nhà máy Hữu Nghị, nhà máy Miền Trung)” (TBS Group,
2020). Lúc này, tác giả đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp tại nhà máy 1 nằm trong
ngành giày của công ty.

Trang 10


Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức chung của TBS Group
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty
1.1.5. Định hƣớng phát triển
Hiện tại, số lƣợng lao động của TBS Group đã lên tới hơn 32.000 ngƣời, có năng lực
chun mơn cao và trình độ tay nghề ổn định. Sự khác biệt về mặt công nghệ cũng nhƣ
số lƣợng và chất lƣợng nhân công phần nào sẽ giúp phản ánh quy mô hoạt động và lợi
thế cạnh tranh của một doanh nghiệp sản xuất. Ban lãnh đạo TBS Group luôn xem
“Nhân viên là tài sản q giá, là vũ khí chiến lƣợc góp phần cho sự thành công và phát
triển của doanh nghiệp”.
Theo ông Nguyễn Đức Thuấn – Chủ tịch HĐQT TBS Group kiêm Chủ tịch Hiệp hội
Da-Giày-Túi xách Việt Nam, trong thời gian tới, các doanh nghiệp ngành da giày cần

phải tăng cƣờng giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng sản phẩm, phát triển sâu rộng
ngành cơng nghiệp hỗ trợ. Ngồi ra, Chính phủ cần có các chính sách hỗ trợ doanh
nghiệp phù hợp với thực tế, tạo điều kiện cho ngành da giày – túi xách và ngành công
nghiệp hỗ trợ phát triển lên một tầm cao mới, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng thế
giới.
TBS sẽ đào tạo, nâng cao tay nghề, kỹ năng cho cán bộ công nhân viên của công ty tạo
thành một đội ngũ lao động vững mạnh chuyên nghiệp. Đồng thời, chăm lo tốt về đời
sống tinh thần và vật chất cho ngƣời lao động để tạo động lực làm việc hăng say hơn.
Mở rộng thêm chuyền sản xuất các sản phẩm đa dạng phục vụ nhu cầu khách hàng.
Trang 11


Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến mẫu mã hợp thời trang và sáng tạo, không ngừng đổi mới
để đem đến những sản phẩm chất lƣợng, giá cả hợp lý cho khách hàng.
Định hƣớng phát triển của TBS đến năm 2025 theo trang TBS Group (2020):
Công ty sẽ cố gắng phát triển lớn mạnh trở thành công ty đầu tƣ đa ngành uy tín
tại Việt Nam và trong khu vực, thể hiện tầm vóc trí tuệ, sự đẳng cấp quốc tế và
mang niềm tự hào Việt Nam đến thế giới. Để đạt đƣợc điều này, TBS định
hƣớng trở thành doanh nghiệp nằm trong top 10 trong chuỗi cung ứng toàn cầu
của ngành công nghiệp da giày và túi xách, đồng thời, tăng nguồn nhân lực lên
tới 45.000 ngƣời; đầu tƣ phát triển năng lực của đội ngũ nhân sự, nâng cao quản
lý và tầm nhìn chiến lƣợc; di chuyển sản xuất về khu vực có khả năng thu hút
lao động bền vững. Bên cạnh đó, TBS Group sẽ tập trung đầu tƣ, cung cấp các
sản phẩm, dịch vụ góp phần làm cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu
hơn vào chuỗi giá trị tồn cầu. Cơng ty sẽ ln sáng tạo, cải tiến và đồng hành
cùng phát triển ngày càng lớn mạnh, chia sẻ lợi ích, gắn kết doanh nghiệp với
cộng đồng và luôn mang đến sự tin tƣởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và
nhân viên.

1.2. Giới thiệu về nhà máy 1

1.2.1. Cơ cấu tổ chức nhà máy 1
Nhà máy 1 là tiền thân của công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình, chuyên sản xuất các
loại giày của các thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ: Decathlon, Skechers, Wolfverine. Nhà
máy 1 hoạt động thực hiện các chỉ tiêu kinh tế do Tổng công ty đề ra dƣới sự điều
hành của Giám đốc nhà máy. Bộ máy cơ cấu của nhà máy đƣợc tổ chức theo cơ cấu
trực tuyến chức năng. Dựa vào đó, các phịng ban sẽ có nhiệm vụ tham mƣu cho ban
Giám đốc, giúp ban Giám đốc hoạch định các kế hoạch và ra quyết định. Các quyết
định này đƣợc đƣa xuống dƣới thông qua lãnh đạo trực tiếp của họ. Mục đích của việc
này là xây dựng và duy trì một cơ cấu tổ chức gồm những vai trò, nhiệm vụ mà mỗi
bộ phận, cá nhân có thể thực hiện cộng tác tốt với nhau để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Nhà máy gồm 2 phân xƣởng may thực hiện các công việc chặt, lạng và cán dán các chi
tiết của giày; in ép các họa tiết theo yêu cầu của khách hàng; may các chi tiết lại với
nhau thành mũ giày để chuyển sang phân xƣởng gị. Phân xƣởng may 1 có 14 chuyền
Trang 12


sản xuất, phân xƣởng may 2 có 21 chuyền sản xuất. 2 phân xƣởng gị thực hiện cơng
việc nhận mũ giày ở phân xƣởng may; thực hiện ráp đế và mũ giày để tạo ra một đơi
giày hồn chỉnh. Phân xƣởng gị 1 có 4 chuyền và phân xƣởng gị 2 có 4 chuyền.

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức sản xuất nhà máy 1
Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty
Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:
 Ban Giám đốc nhà máy: quản lý chung chịu trách nhiệm về mọi hoạt động, điều
hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ các hoạt động hằng ngày
khác của nhà máy. Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị,
Tổng Giám đốc Công ty, chịu trách nhiệm về quyền và nghĩa vụ đƣợc giao.
Kiến nghị phƣơng án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm,
đề xuất các chức danh trong nhà máy 1. Phó Giám đốc sẽ thực hiện các nhiệm
vụ-chức năng-quản lý trong lĩnh vực đƣợc giao, có tồn quyền quết định và

chịu trách nhiệm trƣớc Tổng Giám đốc về kết quả cơng việc trong phạm vi lĩnh
vực đó.

Trang 13


 Phịng Cơng nghệ- tổ chức- quản trị và phát triển nguồn nhân lực: quản lý đội
ngũ nhân lực của nhà máy, có chức năng tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo bồi
dƣỡng nguồn nhân lực, củng cố và duy trì đầy đủ, cân đối, kịp thời số lƣợng và
chất lƣợng nhân lực cho mọi hoạt động của Nhà máy theo mục tiêu đã đề ra.
Phụ trách hạch toán, thống kê báo cáo hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh
của cơng ty.
 Phịng Kế hoạch & Điều hành sản xuất: quản lý và xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh trong nhà máy 1 theo định hƣớng phát triển của Tổng công ty. Công
tác điều độ sản xuất, công tác thống kê kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác
quản lý mua sắm và dự trữ các loại vật tƣ phục vụ cho sản xuất.
 Phòng Quản lý chất lượng: kiểm sốt chất lƣợng sản phẩm trong q trình sản
xuất và đảm bảo chất lƣợng khi giao tới tay khách hàng.
 Về các phân xưởng: Ban quản đốc phân xƣởng là ngƣời đứng đầu của các phân
xƣởng, có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất của phân
xƣởng nhằm đáp ứng hoạt động sản xuất của Nhà máy.
 PX May 1, PX May 2: phụ trách may các chi tiết, mũ giày
 PX Gò 1, PX Gò 2: gò các mũ giày vào đế thành giày hồn chỉnh.
1.2.2. Mơ hình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1
Trong mơ hình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1- TBS Group, đứng đầu là Giám đốc
nhà máy, xuống dƣới là trƣởng phòng quản lý chất lƣợng, dƣới nữa là phòng Lab- test,
trợ lý của trƣởng phòng và các nhân viên QA ở các bộ phận: gia cơng, may, gị. Nhân
viên QA ở bên may gồm có QA chuẩn bị sản xuất- đầu vào, QA phân xƣởng May 1,
May 2. Nhân viên QA ở bên gò gồm có QA phân xƣởng Gị 1, Gị 2, kiểm hàng và
packing (đóng gói).

Trang 14


Giám đốc nhà máy

Nguyễn Thị Tâm
TP. QLCL

Tạ Hữu Phƣớc
LAB TEST

Nguyễn Thị Chính
LAB TEST

NV QA Gia Cơng

NV QA May

Lê Thị Thanh Quyền
NV TK TH

NV QA Gò

Trƣơng Hữu Vũ
NV QA GC

Vũ Thị Điệp
NV QA CBSX- Đầu
vào

Trần Thị Tuyết Hạnh
NV QA Gò 1

Võ Trọng Tính
NV QA GC

Lê Thị Loan
NV QA May 1

Trần Thị Hồng Lƣu
NV QA Gò 2

Trần Thị Dung
NV QA May 1

Nguyễn Thị Hoài
NV QA Kiểm hàng

Đinh Thị Hiền
NV QA May 2

Lê Sĩ Năm
NV QA Packing

Lâm Thị Kiều
NV QA May 2

Hình 1.4: Mơ hình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1
Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty

Trang 15


CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ 7 LOẠI LÃNG
PHÍ THEO LEAN.
2.1. Khái quát về Lean manufacturing.
2.1.1. Giới thiệu về Lean
Sản xuất theo Lean (còn gọi là sản xuất tinh gọn) giúp ta định rõ cái nào là tạo ra giá
trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để
không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Qua đó,
hiệu quả hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Tóm lại, “Lean tạo ra nhiều hơn cùng với
giá trị hơn, ít hơn về sự nỗ lực của con ngƣời, máy móc, thiết bị, thời gian và không
gian” (Bùi Nguyên Hùng, 2011). Và ngày nay, chúng ta đã tiến gần hơn trong việc
cung cấp cho khách hàng một cách kịp thời và chính xác cái họ muốn, tức là mang lại
giá trị cao nhất cho khách hàng. Sản xuất theo Lean cũng đem lại sự thõa mãn khách
hàng bằng cách “đáp ứng ngay lập tức các yêu cầu của họ thông qua nỗ lực để chuyển
đổi lãng phí thành giá trị và nó cũng chỉ ra cách tạo công việc mới hiệu quả, hơn là
loại bỏ công việc một cách đơn giản” (Bùi Nguyên Hùng, 2011).
2.1.2. Mục tiêu của Lean
Mục tiêu của Lean là giúp công ty rút ngắn thời gian sản xuất, giảm thiểu các phế
phẩm và lãng phí, tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Sau đây là các
mục tiêu cụ thể của Lean theo Bùi Nguyên Hùng (2011):
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm tỷ lệ phế phẩm và những lãng phí hữu hình
khơng cần thiết bao gồm: sử dụng vƣợt quá định mức nguyên vật liệu đầu vào,
chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, phế phẩm có thể ngăn ngừa và các tính
năng trên sản phẩm mà khơng đƣợc khách hàng u cầu.
Chu kì sản xuất: giảm thời gian sản xuất và chu kỳ sản xuất bẳng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị và thời
gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho tất cả các công đoạn sản xuất nhất là tồn
kho bán thành phẩm ở tất cả các công đoạn. Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lƣu động ít hơn.

Trang 16


Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian
chết, công nhân thực hiện theo thao tác chuẩn. Bên canh đó năng xuất và sản
lƣợng của công ty sẽ tăng đáng kể nếu công ty giảm đƣợc thời gian chu kỳ, các
lãng phí trong quá trình sản xuất.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất với điều kiện dao
động nhu cầu của khách hàng trong khoảng 10%.
Hạn chế sự gián đoạn trong vận hành: cần có kế hoạch bảo trì máy móc, thiết
bị và phải thực hiện nó một cách nghiêm túc. Đồng thời cần có các phƣơng án
dự phịng trong trƣờng hợp xảy ra các sự cố bất ngờ.
2.1.3. Các nguyên tắc chính trong Lean
Theo Bùi Nguyên Hùng (2011):
Nhận thức về sự lãng phí: bƣớc đầu tiên là nhận thức về những gì có và những
gì khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình
hay tính năng nào khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đƣợc
xem là thừa và nên loại bỏ. Nhƣ việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xƣởng
là lãng phí và có khả năng đƣợc loại bỏ.
Chuẩn hóa quy trình: Lean địi hỏi việc triển khai các hƣớng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và
kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong cách các công nhân thực hiện cơng việc.

Quy trình liên tục: Lean thƣờng nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất
liên tục, khơng bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
đƣợc triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%.
Sản xuất kéo (Pull): Còn đƣợc gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ
trƣơng chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất đƣợc diễn ra
dƣới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn chỉ sản xuất theo yêu
cầu của công đoạn kế tiếp.

Trang 17


Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi công nhân nhƣ một phần công việc trong
quy trình sản xuất.
Cải tiến liên tục: Lean địi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hồn thiện bằng cách
khơng ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng địi
hỏi sự tham gia tích cực của cơng nhân trong q trình cải tiến liên tục.

2.2. Một số công cụ và phƣơng pháp trong Lean.
2.2.1. Bố trí mặt bằng mơ phỏng dạng tế bào (Cellular Manufacturing)
Trong bố trí mặt bằng dạng tế bào, thiết bị và các phần đƣợc xếp thành nhiều “cell”
nhỏ (ô/ngăn làm việc của cơng nhân), nó nối kết liền mạch để các công đoạn hay tất cả
các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell
liên tục.
Bố trí mặt bằng dạng tế bào có các đặc điểm sau:
Quy trình liên tục: Luồng ngun- vật liệu sẽ di chuyển một cách đều đặn, hầu nhƣ
khơng thấy có việc chờ đợi giữa từng cơng đoạn sản xuất hoặc là vận chuyển các bán
thành phẩm.
Công nhân đa năng: Đứng tại mỗi cell chỉ có một hoặc một vài cơng nhân. Trong đó,
nhiều cơng nhân cùng làm việc, chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ và khơng

giống sản xuất theo lơ/mẻ. Trong mơ hình dạng tế bào, các công nhân đƣợc huấn luyện
trƣớc khi thực hiện từng công đoạn khác nhau trong mỗi cell nên mỗi công nhân phụ
trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong cell đó.
Luồng một sản phẩm: Trong q trình sản xuất, bố trí mơ hình dạng tế bào áp dụng
luồng một sản phẩm, khi đó, từng sản phẩm một lần lƣợt di chuyển qua từng cơng
đoạn theo quy trình sản xuất.
Mơ Hình chữ U: Các Cell thƣờng có hình giống chữ U. Sản phẩm sẽ di chuyển từ đầu
này sang đầu khác của chữ U khi công nhân gia cơng xong. Mục đích của mơ hình chữ
U là để khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu đƣợc hạn chế tối đa trong
một cell. Nhờ đó, giá trị tăng thêm khơng cần thiết từ quy trình sản xuất bị loại trừ nhƣ

Trang 18


các hoạt động di chuyển vật liệu và bán thành phẩm, thời gian chờ đợi, tắc nghẽn...mà
bố trí sản xuất dạng tế bào giúp đạt đƣợc nhiều mục tiêu của Lean manufacturing.
2.2.2. Công cụ bằng trực quan
Các hệ thống quản lý bằng trực quan cho phép công nhân của xƣởng đƣợc thơng tin
đầy đủ về quy trình sản xuất, về tiến độ sản xuất cũng nhƣ các thông tin quan trọng
khác đem lại sự hiệu quả nhất cho công việc của họ. Tất nhiên, những bảng hiển thị
lớn nói chung thƣờng là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền
sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị. Vậy nên, đẩy mạnh công cụ quản lý bằng trực
quan là phƣơng pháp đơn giản, dễ sử dụng mà mang lại hiệu quả .
Theo trang Tin năng suất chất lƣợng (2016):
Trong trƣờng hợp cần thiết, khi cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì
việc trình bày trực quan giúp mỗi cá nhân hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp
nhƣ cách thực hiện đúng cho từng động tác, thao tác đúng, các mối quan hệ bên
trong, bên ngoài giữa các hoạt động và tác nhân khác...
Theo trang Tin năng suất chất lƣợng (2016) thì một số công cụ trực quan thƣờng dùng:
Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lƣờng hiệu quả, các lƣu đồ

của thủ tục quy định và tài liệu quy định làm nguồn thông tin tham khảo cho
công nhân.
Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng bao gồm cả các thơng tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lƣợng…
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: cơng cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các
công đoạn sản xuất cũng nhƣ luồng vật tƣ đƣợc quy định hiệu quả hơn. Trong
nhà máy sản xuất thƣờng dùng nhƣng ô để vẽ các khu nguyên vật liệu, thành
phẩm và các khu chứa công cụ sản xuất.
2.2.3. Chƣơng trình 5S
Lean Manufacturing địi hỏi có một quy trình hệ thống với mục đích đảm bảo việc cải
tiến liên tục và luôn cam kết cải tiến liên tục. Do đó, các cơng ty khơng ngừng tìm
kiếm những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm cùng với cách thức loại bỏ chúng.
Trang 19