Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát

Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
LỜI NÓI ĐẦU
Con người – đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội và là
nhân tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế xã hội.
Theo kết quả nghiên cứu mới đây cho thấy con người là vốn lớn nhất
và quý nhất của xã hội.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Từ cơ chế tập trung
bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước là sự đổi mới sáng
suốt của Đảng ta. Thực tế hơn 20 năm cho thấy nền kinh tế đã có những bước
khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng
định mình trong cơ chế mới, chủ động và sang tạo hơn trong những bước phát
triển của mình. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt,
các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững các doanh
nghiệp cần quan tâm đến tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm.
Để làm tốt công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng
say làm việc vì doanh nghiệp của mình. Vậy làm thế nào để tạo và duy trì
động lực đối với người lao động? Câu hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳ
nhà quản lý nào muốn dành thắng lợi trên thương trường.
Nhận rõ tầm quan trọng của vấn đề kết hợp với sự quan tâm của bản
thân, em xin mạnh dạn đưa ra đề tài: ”Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực
cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát”
Em xin cám ơn Phó giáo sư – Tiến sĩ cô Đoàn Thị Thu Hà đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện đề tài
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
1
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
PHẦN I
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO VÀ DUY TRÌ ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
I. CÁC KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO VÀ
DUY TRÌ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

1. Các khái niệm về tạo và duy trì động lực.
a. Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản
lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là: Tại sao người lao động lại làm việc? Để
trả lời câu hỏi này các nhà quản lý phải tìm hiểu về động lực của người lao
động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gi? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả
nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản th©n của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
2
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
b. Tạo và duy trì động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà
quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì
phải dïng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát
huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. đây là vấn đề về tạo và duy trì
động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo và duy trì động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các
biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ
cho người lao động ví dụ như: Thiết lập lên những mục tiêu vừa thiết thực
vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích
của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh
thần…
Vậy vấn đề của động lực đó là mục tiêu, nhưng để đề ra được những mục

tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng với người lao động, tạo cho người lao
động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát
hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc
nhân biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp, thì ngoài việc tạo động lực còn phải dùng các biện pháp
khuyến khích để duy trì động lực cho người lao động bằng cách tạo mọi điều
kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất.
Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo bầu không khí thi đua trong
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
3
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị đã từng nói: “Sự thành bại của mỗi công ty thường phụ thuộc
vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
2. Một số học thuyết về nhu cầu và lao động:
a. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được
quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con
người được sắp xếp theo thứ tự gồm 05 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu
cầu cấp thấp đã được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Tự khẳng
định mình
Nhu cầu Tôn
trọng
Nhu cầu Xã
hội
Nhu cầu An

toàn
Nhu cầu Sinh
lý

Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
4
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
• Nhu cầu Sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người như: Ăn,
mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền
không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để thỏa
mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thỏa mãn
được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết
được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “Tiền”
là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm đến việc họ sẽ nhận được cái gì
khi làm việc đó.
• Nhu cầu An toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow
và cho rằng nhu cầu này không đóng vai trò nhiều trong việc tạo
động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại.
Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm
rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm
việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự
an toàn không chỉ đơn thuần là vấn đề tai nạn lao động mà nó còn là
sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp,
hưu trí.
• Nhu cầu Xã hội: Khi nhu cầu về Sinh lý và An toàn được thỏa mãn ở
một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn,
lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống
trong một tập thể họ muốn hòa mình và chung sống hòa bình và hữu
nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi
tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu

cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong
mỗi tổ chức thường hình thành nên những nhóm phi chính thức thân
nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
5
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất
và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người
lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần
phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác
động đến người lao động hiệu quả nhất.
• Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người
đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ
liên quan đến uy tín và quyền lực. Uy tín là một cái gì đó vô hình do
xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng
tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong
cuộc sống. Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự
bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác.
• Nhu cầu tự khẳng định mình: Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó
có thể nhận biết và xác minh và con người có thể thỏa mãn nhu cầu
này theo rất nhiều cách khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này
được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy
chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản than
mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích
là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải
qua vào công việc, hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho người khác
biết “tầm cao” của mình qua công việc.
• Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp
đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể

Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
6
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
thì thứ tụ này có thể bị đảo lộn đi và những nhu cầu đã được thỏa mãn
thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa.
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có
thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên
có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người
được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức
độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một
sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội .
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man
của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ
thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm
nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được
bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao
hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người,
quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con
người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con
người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được
nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý,
quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là
một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc
họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành
người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế,
con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng
và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là
khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý

7
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó
được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu
con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn
khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ
hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách
thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp
ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc
ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng
theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng
kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng
đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần
được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu
giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
8

Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển
quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh
được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc
lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành
công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt
nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp
các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá
nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước
khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện
cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng
thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ
chốt xong công ty...
b. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom.
Học thuyết này được Victor-Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố
tạo động lực trong lao động như: Tính hấp dẫn trong công việc, mối liên hệ
giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả
lao động của họ.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
9
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
Victor-Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho

người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý
thuyết này váo trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ
nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng
với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng
của họ thì nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp
theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người
lao động, nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện
để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản
lý, điều kiện làm việc… Mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ
cao để họ phát huy tiềm năng của mình, nhưng phải đủ thấp để họ thấy được
kết quả mà họ có thể đạt được.
c. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì họ nhận được
từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những
gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân
khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau,
nhưng quan trọng hơn cả là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng
một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người
so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo
ra sự công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
10
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động
làm việc có hiệu quả hơn nhằm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng
ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp

hơn.
Nhưng những công bằng mà doanh nghiệp tạo ra cho người lao dộng có
được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về tạo
lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc
vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính
sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các
chính sách gần gũi hơn đối với người lao động.
d. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng
giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập
hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố
duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các
"chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn.
Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm
việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng
với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm
việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ
sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
11
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố

gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị
rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác
biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ
tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc
các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một
số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép
anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều
trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong
luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
12
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ
tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những
kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.
Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.
3. Các phương pháp tác động lên động lực:
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao

động.
Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện
mình thông qua công việc.
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực
và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý
làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng
vững mạnh hơn
Tạo và duy trì động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý.
Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp không? Bố trí công việc có
hợp lý hay không? Công việc có làm thỏa mãn người lao động hay không?..
Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất
mãn dẫn đến từ bỏ mà đi của người lao động.
II. CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO VÀ DUY TRÌ NGƯỜI LAO ĐỘNG:
1. Phương pháp kinh tế:
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
13
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
Vấn đề mình sẽ nhân được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ
của mình được hầu hết mọi người lao động trong các doanh nghiệp quan tâm,
Vì vậy các nhà quản trị phải thấy được rằng thực hiện nhiệm vụ và sự thỉa
mãn của người lao động có thể cải thiện bằng một chế độ trả lương, trả
thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích người
làm việc hăng hái. Nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây
lên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao
động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của
các cấp quản trị.
Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực kích thích đối với
người lao động? Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích:
a. Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền
lương phải đảm bảo cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình
anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà người chủ doanh
nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện
tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính nhân viên trong
quá trình lao động.
- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của
người lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động
mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự cân bằng
trong phân phối sản phẩm xã hội mà từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
14
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
người lao động vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những
gì mà họ đóng góp vào cho doanh nghiệp.
- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí.
Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập lên một định
mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao chỉ
tiêu đó cho cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn liền tiền lương với
lao động để đảm bảo được sự cân bằng trong phân phối.
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được
trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ
cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho
các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực
hiện nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên
thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn
có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc
vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một
hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi

nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp
hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.
Lấy ví dụ tại công ty Merrill Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho
một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất
cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như
sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản
lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về
quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
15
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất
sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm,
nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay
Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm,
đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm,
nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao
Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng
giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ
cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với
phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20
năm qua.
Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu
thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính
lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao
chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn
luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng
nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có
một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả

lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa
thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình.
Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động
viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.
b. Nguyªn t¾c kÝch thÝch b»ng thëng:
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
16
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% trong tổng thu nhập của
người lao đông. Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn
người lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ
dẫn đến người lao động chạy theo tiền thưởng gây ra việc giảm sự kích thích
của tiền lương trong doanh nghiệp.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải làm
thỏa mãn một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn cáng lớn
thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng
lao động hoặc thực hiện công việc của người lao động.
- Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với
người lao động. Vận dụng thành công chính sách này la một trong những yếu
tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động.
2. Phương pháp giáo dục tâm lý :
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không
như mong muốn của họ? Ngược lại, họ sẽ cảm thây thế nào khi nhận được
một công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ… Những vấn đề
này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người
lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người
lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ
vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn trong công việc tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc của

người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người lao động
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
17
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá
rộng, đối với người lao động đó không chỉ là một công việc như mong muốn
mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo đối với
công việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn
đề này có tác dụng tạo và duy trì động lực cho người lao động trong quá trình
làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở
trường của họ thì họ sẽ phát huy hết năng lực làm việc của họ một cách tối đa
trong những điều kiện dù là bình thường nhát. Nhà quản lý cần giựa vào
những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công
việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt
cho người lao động.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái khi
những chính sách doanh nghiệp như: Tiền lương, thưởng, phúc lợi phù hợp
với nhu cầu và năng lực của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại
ở tất cả người lao động, có người chỉ thích tiền nhưng có người không phải là
như vậy, có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi lại
nhiều… Vì vậy, mà nhà quản lý cần giựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để
thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
Trong việc giáo dục tâm lý để tạo duy trì động lực cho người lao động,
thì việc cho người lao động hiểu được nếu họ hoàn thành công việc của họ
suất sắc thì tại doanh nghiệp đó họ có thể thăng tiến lên một vị trí cao hơn.
Việc này thường đi kèm với lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng
lên đồng thời, cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Như vậy thăng tiến cũng là
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
18

Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
một nhu cầu thiết thực của người lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự
phát triển cá nhân tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân
người lao động, đồng thời đối với doanh nghiệp cũng là cơ sở đễ giữ gìn, phát
huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm
đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú
công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công
việc. Mục đích của chương trình này là làm cho công nhân đa năng, đa dụng
hơn khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chương
trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ chức
quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá
trình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc
thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
Về các mối quan hệ công việc, đây chính là nhu cầu xã hội của người lao
động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn
được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm
việc là yếu tố chủ yếu liên quan sự thuận tiện của cá nhân và nó cũng là nhân
tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong con người thì tính xã
hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối
quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà
muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa
mãn nó bằng cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện
rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
19
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức

hoặc phi chính thức. Vì vậy đối với nhiều người những tương tác mang tính
công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ
xã hội.
Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm.
Quả thật nó là chìa “khóa vàng” trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc
lấy thành công của mỗi nhân viên cũng như chính bạn. Khen ngợi nhằm vào
việc củng cố hành vi, đưa nhân viên gần với mục tiêu của nhà quản lý hơn.
Trong những bí quyết quản lý thành công như: Đặt mục đích. Khen ngợi,
khiển trách… Thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó là yếu tố giúp cho
nhân viên nhận ra đích cần đạt tới. Khiến cho họ nhìn thấy được động lực
phấn đấu và yêu thích công việc.
Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức của mình và bạn sẽ thấy được lúc
nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì đó ngay lập tức”. Hãy cho nhân viên
đó “một lời khen ngợi”. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay
lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt với một nhân viên
rằng: Anh/ chị đã làm đúng một việc gì đó. VD: Anh đã viết và trình bày rất
tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể
bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi. Những nhận xét chung chung
như: “rất cám ơn sự cố gắng của anh” hoặc “Hãy làm tốt như vậy nhé”…
Thường ít vẻ thành thực, do vậy kém hiệu quả.
Để tránh khen ngợi bừa bãi, trước hết cần biết nhân viên đã làm đúng
việc gì. Nhà quản lý cần ghi chép thời gian quan sát nhân viên và đặc biệt
khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy. Sau khi khen ngợi nhân viên
của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
20
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
không nên nói kiểu bác học thâm thúy quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm
nghĩ từ tâm can mình. Mặc dù lời khen ngợi không chiếm nhiều thời gian
nhưng tác dụng của nó để lại rất lấu bền.

Để lắm vững kỹ năng khen ngợi, nhà quản lý cần phân tích trước khi
khen ngợi: Bạn khen ngợi vì hôm đó bạn thấy tốt đẹp hay vì bạn cảm thấy
nhân viên đó đáng khen ngợi? Khen ngợi vì hoàn thành tốt những nhiệm vụ
mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức kế hoạch nhiệm vụ đã
đặt ra từ trước? Trước đây bạn có khen ngợi những hành vi tương tự của
người đó không? Có người nào khác trong tổ chức/ Cty khác có liên quan mà
bạn cũng nên khen ngợi không?
Và nhà quản lý cũng cần phân tích sau khi khen ngợi: Việc khen ngợi có
nâng cao được sự gắn bó và tạo được động lực cho người được khen ngợi
không? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không?
Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà…” và cung cấp thông tin
phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không?
Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi
một công việc thật sự hoàn mỹ rồi mới tiến hành khen ngợi mà hãy khen ngợi
những người mà kết quả đạt được gần đúng hay tương đối đúng. Thông
thường những gì mà chúng ta hướng tới là “hoàn toàn đúng” vì thế nếu bạn
chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước khi thừa nhận mới khen ngợi thì có
thể sẽ không bao giờ có. Hãy dành ít nhất 2h trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi
điều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn.
Tạo lập môi trường làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu người
lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong
công việc. Sự trì trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
21
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
việc lâu ở một vị trí. Những công viêc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú.
Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc,
hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng
nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không, và doanh nghiệp có cần giữ nhưng
nhân viên này không?

Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiệp sử dụng biện pháp
tăng cường sự giảm sút, thúc ép những nhân viên này tăng cường dộ làm việc
hoặc cứng rắn hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế,
tâm lý chán nản sẽ lại xuẫt hiện, khi gốc của vấn đề chưa được giải quyết:
Công việc nhàm chán làm mất động lực làm việc cho người lao động.
Công việc thu hút người lao động không là lương cao, mà môi trường
làm việc năng động. Thực chất đó là công việc luôn được bổ sung, được "làm
mới". Người lao động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang
làm, mà họ vẫn co được cơ hội phát triển và thách thức mới.
Bổ sung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụ
và trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh
thần tự chủ và sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để
người lao động tìm tòi, thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trường làm
việc, để người lao động nhiệt tình đóng góp cho mục tiêu phát triển của công
ty, đồng thời khuyến khích người lao động mở rộng kiến thức và năng lực…
Người lãnh đạo giỏi cần phải cho người lao động thấy công việc của họ quan
trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào
chưa dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị
không; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại ... Điều đó giúp
nhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và ở cấp độ cao hơn,
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
22
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
người lao động cần được đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhưng không phải
đương đầu với rủi ro quá lớn. Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình. Bởi
vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ.
3. Phương pháp hành chính tổ chức:
Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật. Tính khoa học
thể hiện việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của
con người để xây dựng lên những chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở

vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật
vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý
thích hợp vì mỗi cá nhân con người có sự khác biệt về nhu cầu, thái độ, nhận
thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Trong phê bình cũng vậy. Phê bình vừa là chuyện dễ dàng nhưng cũng
vô cùng khó khăn. Các sếp cần phải có nghệ thuật phê bình cấp dưới thế nào
để không ảnh hưởng đến mối quan hệ đôi bên vừa giúp nhân viên của mình
tiến bộ? Cách sau có thể giúp ích cho bạn.
Làm rõ nguyên nhân vấn đề trước khi phê bình: Làm rõ sự thật là nền
tảng cơ bản để bạn có cách phê bình và giải quyết vấn đề xác đáng nhất. Điều
đó đảm bảo sự công bằng, thái độ trọng dụng của bạn với nhân viên cũng như
khả năng giải quyết sự việc chính xác, quyết đoán của bạn.
Đừng vì bên trọng bên khinh mà quên mất vai trò “trọng tài” công bằng,
thưởng phạt phân minh của mình. Có cái nhìn khách quan để xem xét, điều tra
nguyên nhân căn bản của vấn đề. Làm được điều ấy, nhân viên càng thªm
phần nể phục bạn.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
23
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
Chọn thời điểm và thời gian thích hợp: Không thể phê bình khi bạn đang
quá nóng giận, thất vọng hay vội vàng, cũng không phải chỉ trách thẳng thắn
những vấn đề “tế nhị” trước các nhân viên khác. Bởi trong thời điểm ấy, nhân
viên sẽ có khuynh hướng nghĩ rằng lời phê bình của bạn có mục đích hạ nhục
một cá nhân nào đó.
Hiểu tính cách mỗi nhân viên của mình từ đó chọn cách phê bình đích
đáng nhất. Có thể trực tiếp hay gián tiếp, công khai hay gặp riêng từng người
để phê bình. Tuy nhiên việc phê bình sẽ “nguy hiểm” nhất khi trong bạn đang
chứa đầy cảm xúc, cho dù việc này có thể làm bạn “hạ hỏa” nhưng về lâu dài,
lợi bất cập hại.
Khen mà chê: Không mất gì những lời nói nhẹ nhàng, hóm hỉnh nhưng

lại hiệu quả. Một số ông sếp “vui tính” có cách “ đặc trị” nhân viên đi làm
muộn vô cùng khéo léo: “Cậu làm việc hiệu quả đấy, nhưng cố gắng đến đúng
giờ để mọi người không phải chờ lâu nhé”.
Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách mà tự họ cảm thấy được đối xử
công bằng, được tôn trọng, không thấy bị sỉ nhục, tức giận hay có cảm giác bị
tổn thương. Không nhân viên nào lại cố tình “phạm lỗi” hoặc không sửa sai
dưới sự lãnh đạo tài tình của sếp.
Tránh “tấn công” cá nhân: Bạn hãy cẩn thận trong lời lẽ phê bình của
mình, đôi khi chỉ là vô tình nói ra những câu: “Anh lúc nào chẳng thế”, “Anh
lại định chống đối nữa hả?”…Dù không có ác ý gì, nhưng những câu nói kiểu
này sẽ làm nhân viên phật lòng, hơn nữa còn đánh tiếng xấu cho rằng sếp tấn
công cá nhân.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
24
Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Cty TNHH Nhựa Hòa Phát
Đồng thời, không nên uy hiếp nhân viên đến chân tường. Khi nhân viên
đã biết nhận lỗi, hãy dừng chủ đề phê bình lại, tạo cơ hội để họ sửa sai. Đừng
nhắc đi nhắc lại trước mặt mọi người về lỗi lầm của một ai đó, tránh để họ
nhầm tưởng sếp lấy việc công để giải quyết thù oán cá nhân.
Khen ngợi kịp thời sự tiến bộ: Nếu đã dành thời gian để phê bình, bạn
đừng quên dành thêm chút thời gian để khen ngợi. Điều này không chỉ giúp
đẩy nhanh tốc độ quá trình “cải tạo” nhân viên, mà xa hơn, việc phê bình
được lưu tâm.
Nếu những lời khen ngợi được đồng hành cùng lời phê bình, nhân viên
của bạn sẽ trở nên bình tĩnh tự đánh giá thường xuyên bản thân, công việc của
họ mà không phải lo sợ khi nghĩ đến những lời phê bình, rầy la của sếp. Đồng
thời, đó cũng là động lực để họ cố gắng sửa sai cũng như phát huy năng lực
tối đa.
Nghiên cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộ
hiệu quả có khả năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần các tổ chức giao tiếp

kém hiệu quả, đồng thời mang lại nhiều hơn 19.4 % giá trị thị trường tương
ứng. Các cuộc nghiên cứu về mức độ hài lòng nhân sự ở các doanh nghiệp
trong nước cũng minh chứng các lý do chủ yếu vì sao nhân viên cấp quản lý
trung gian thường rời bỏ công ty sau 2 -3 năm công tác. Trường hợp tiêu biểu
là một công ty kiến trúc & trang trí nội thất hàng đầu của Việt Nam gần đây
đã thuê tư vấn nhân sự từ bên ngoài để tìm hiểu lý do & giải quyết tình trạng
nhân viên & cấp quản lý rời bỏ công ty vì những lý do phi tài chính như trên,
mặc dù đơn vị này thuộc nhóm 25% các công ty có mức lương cao nhất tại thị
trường Việt Nam.
Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân – Khoa khoa học quản lý
25