Công tác lương thưởng của Khách sạn Kim Liên I - Thực trạng và giải pháp.DOC

Lời mở đầu
Trong quá trình phát triển kinh tế đất nớc hiện nay, Các doanh nghiệp kinh doanh
du lịch - khách sạn tăng nhanh cả về số lợng và chất lợng. Điều này, đã tạo ra sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp. để đứng vững và phát triển, các doanh
nghiệp du lịch phải nâng cao chất lợng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của khách. Một trong nhng yếu tố quan trọng có tính chất quyết định đến chất lợng
dịch vụ, đó là nhân tố con ngời. Chất lợng dịch vụ không chỉ đựơc quyết định bởi trình
độ nghiệp vụ kiến thức chuyên môn mà còn quyết định bởi sự tận tâm, tinh thần trách
nhiệm cao trong công việc của ngời lao động. Mặt khác, ngời lao động luôn quan tâm
tới sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ đợc hởng so với những cống hiến mà
họ bỏ ra. Để làm đợc điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách lơng thởng
hợp lý.
tiền lơng không chỉ đóng vai trò là một khoản chi phí nhằm bù đắp hao phí về sức
lao động mà ngời lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò
trong việc khuyến khích hoặc kìm hãm sự say mê, hứng thú lao động. Việc doanh
nghiệp lựa chọn cho mình một chính sách tiền lơng hợp lý sẽ có tác dụng thúc đẩy ngời
lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động. Bên cạnh chính sách tiền lơng,
tuỳ từng điều kiện cụ thể, khách sạn có thể lựa chọn chính sách tiền thởng thích hợp, vì
tiền thởng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cờng sức mạnh đòn bẩy của tiền lơng.
Trong thời gian thực tập tại Khách sạn Kim Liên 1, nhận thức đợc tầm quan trọng
của chính sách tiền lơng thởng nên, tôi đã đi sâu nghiên cứu đề tài Công tác lơng th-
ởng của Khách sạn Kim Liên I - Thực trạng và giải pháp.
Kết cấu luận văn gồm:
Chơng I: Quá trình hình thành doanh nghiệp
Chơng II: Công tác lơng thởng của khách sạn
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lơng thởng tại khách
sạn Kim Liên 1
1
Chơng I
Quá trình hình thành và phát triển
của doanh nghiệp

1. Sơ lợc quá trình hình thành, phát triển của doanh nghiệp
Khách sạn Kim Liên I trực thuộc công ty Khách sạn du lịch Kim Liên, là một
doanh nghiệp nhà nớc, đợc thành lập theo quyết định 49/TC-CCG ngày 12-5-1961 và
đợc đổi tên theo quyết định 454/QĐ-TCDL ngày 16-10-1996 của Tổng Cục du lịch.
Tên đầy đủ : Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên .
Trụ sở chính: Số 7 Đào Duy Anh Phờng Phơng Mai Quận Đống Đa Hà
Nội
Điện thoại : 04.522.522
Fax : 04.8.824.919
E-mail :
Tài khoản : Ngân hàng Công Thơng Đống Đa
Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển, công ty đã đổi tên 5 lần .
Ngày 12/05/1961: Khách sạn Bạch Mai.
Năm 1971 : Khách sạn Chuyên gia Kim Liên .
Ngày 29/08/1992: Công ty du lịch Bông Sen Vàng.
Ngày 25/11/1994: Công ty khách sạn Bông Sen Vàng
Ngày 16/10/1996: Công ty khách sạn du lịch Kim Liên.
Hiện nay Công ty có 2 khách sạn lớn là Kim Liên I và Kim Liên II với tổng số phòng
là 435 phòng. Trong đó khách sạn Kim Liên I (bao gồm nhà 4,8) đạt tiêu chuẩn 3 sao,
đợc u tiên loại trang thiết bị tốt và ngời phục vụ thích hợp để phục vụ khách quốc tế và
khách nội địa có khả năng thanh toán cao. Khách sạn Kim Liên II (Gồm nhà 1,2,3,5,6 )
đợc cải tạo từng bớc để phục vụ khách trong nớc là chủ yếu .Ngoài ra công ty còn có
nhà hàng, hội trờng lớn, phòng họp để phục vụ đám cới, hội nghị, hội thảo
2
Bộ
phận
buồng
Ban
bảo vệ
Phòng

kỹ thuật
2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Liên I
Theo mô hình cơ cấu tổ chức quản lý, đây là cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
chức năng. Mô hình này áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay, vì
nó khắc phục đợc nhợc điểm của mô hình quản lý trực tuyến mà vẫn phát huy đợc tính
u việt của nó .
3
Bộ
phận
buồng
Ban
bảo vệ
Phòng
kỹ thuật
Giám đốc KS
Phòng kế
hoạch
Phó giám đốc II
Bộ
phận lễ
tân
Bộ
phận
buồng
Bộ
phận
giặt là
Bộ
phận
bàn

bar
Bộ
phận
bếp
Bộ
phận
dịch vụ
bổ
sung
Phó giám đốc I
Phòng hành
chính
Phòng kế
toán
Phòng
Marketing
Ban
bảo vệ
Phòng
kỹ thuật
Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn
4
- Giám đốc khách sạn: Nắm quyền chỉ đạo chính nh: hoạch định đờng lối, phơng thức
kinh doanh, thực hiện công tác đối ngoại, đối nội đồng thời chịu trách nhiệm chung
về hoạt động kinh doanh của khách sạn .
- Phó giám đốc khách sạn: Gồm có 02 Phó giám đốc phụ trách công tác đầu t xây
dựng cơ bản, công tác đảm bảo an toàn. Theo dõi, mua sắm, thay đổi trang thiết bị, tổ
chức kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế. 01phó giám đốc chịu trách nhiệm về
công tác đầu t, liên doanh, liên kết, tiêu chuẩn định mức phục vụ, vật t ...
- Phòng kế hoạch: (trực thuộc phó giám đốc 1) Tham mu cho giám đốc khách sạn về

công tác thị trờng, về xây dựng kế hoạch hàng năm, xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, định
mức chi phí, điều chỉnh giá một cách linh hoạt và thực hiện thiết kế xây dựng căn bản
trong khách sạn.
- Phòng hành chính nhân sự: (trực thuộc giám đốc) Làm công tác hạch toán tiền lơng
tiền thởng cho nhân viên, quản lý hành chính, quản lý cán bộ nhân viên. Thực hiện
đánh giá khen thởng, kỷ luật, chế độ chính sách, tuyển dụng lao động. Sắp xếp, bố trí
nhân lực theo yêu cầu của các phòng ban, các bộ phận trong khách sạn.
- Phòng kế toán thu ngân: Theo dõi ghi chép phản ánh chi tiêu của khách sạn theo
đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán hiện hành của nhà nớc. Quản lý thống nhất
vốn, bảo quản và phát triển nguồn vốn đó. Hàng năm tính khấu hao, lợi nhuận để đa
vào khách sạn.
- Phòng Marketing: (trực thuộc phó giám đốc 1) tham mu cho giám đốc khách sạn về
công tác thị trờng du lịch, các chính sách khuyến khích và biện pháp thu hút khách,
xây dựng, tổ chức chơng trình du lịch cho khách. Nghiên cứu và đề xuất với ban giám
đốc về chiến lợc kinh doanh của khách sạn. Tuyên truyền quảng cáo và giới thiệu sản
phẩm của khách sạn với các đại lý lữ hành trong và ngoài nớc nhằm thu hút khách, tối
đa hóa lợi nhuận.
- Phòng kĩ thuật: (trực thuộc phó giám đốc 2) Có nhiệm vụ sửa chữa và nâng cấp kịp
thời các sự cố về cơ sở vật chất trong khách sạn để đảm bảo thông suốt việc phục vụ
khách.
- Ban Bảo vệ: (trực thuộc Phó giám đốc 2) Giữ gìn an ninh trật tự cho khách sạn, trông
giữ xe cho khách và nhân viên trong khách sạn.
- Bộ phận giặt là: Có nhiệm vụ giặt là chăn, gối, gatrong khách sạn và quần áo
của khách khi họ có yêu cầu.
5
- Bộ phận : bàn, bar, bếp thực hiện cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách tại khách sạn
hay ở nơi khác ngoài khách sạn theo yêu cầu của khách.
- Bộ phận lễ tân: Bộ phận này đợc coi nh là bộ mặt của khách sạn, tiếp xúc với khách
từ khi khách đến khách sạn cho tới khi rời khỏi khách sạn, nhiệm vụ của bộ phận này
phải thực hiện công việc đón tiếp khách, giải quyết các yêu cầu của khách, quản lý và

làm thủ tục thanh toán kịp thời khi khách rời khỏi khách sạn. Ngoài ra bộ phận lễ tân
còn giúp ban giám đốc nắm vững tình hình khách lu trú, thông tin về cơ cấu khách,
nguồn khách.
- Bộ phận buồng: Hỗ trợ cho bộ phận lễ tân tạo ra lợng doanh thu lớn nhất trong
khách sạn. Bộ phận buồng có trách nhiệm đảm bảo sạch sẽ và sự hấp dẫn thẩm mỹ của
toàn khách sạn.
- Bộ phận các dịch vụ bổ sung: Có nhiệm vụ đáp ứng các nhu cầu của khách về
massage, bể bơi, tennis, karaôkê, cho thuê văn phòng đại diện.
Đánh giá chung: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn nh hiện nay là phù hợp với mục
tiêu, chiến lợc kinh doanh của khách sạn. Cơ cấu tổ chức này đã góp phần nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của Khách sạn trong các năm qua.
3. Cơ sở vật chất
Kinh doanh lu trú là hoạt động chính của khách sạn. Khách sạn có 310 phòng đã đ-
ợc xếp hạng 3 sao (tháng 11-2003), gồm nhà 3,4,5,6,8 và nhà 9, chủ yếu đón khách
quốc tế và khách nội địa có khả năng thanh toán cao. Cơ cấu phòng của khách sạn nh:
4 phòng đặc biệt, 48 phòng loại I, 58 phòng loại II
Các phòng của khách sạn Kim Liên I có chất lợng cao, đều đợc trang bị các tiện nghi
đầy đủ, hiện đại và đợc bố trí hài hoà đẹp mắt.
Cơ sở vật chất tại khu vực lễ tân: Khu vực lễ tân rộng 52 m
2
và có thiết bị hiện đại
sang trọng, bao gồm 3 máy vi tính nối mạng, 4 máy điện thoại, máy fax, máy
photocopy, đồng hồ treo tờng, vô tuyến thu các kênh, thảm trải sàn, quầy đổi tiền, có
phòng nghỉ của nhân viên với diện tích 11 m
2
.
6
4. Tình hình quản lý nhân sự của công ty
Bảng 1: Bảng cơ cấu lao động
Stt Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004

Chênh lệch
Tuyệt đối Tỷ lệ(%)
1 Tổng số CNV 295 320 25 8,47
2
Trong đó
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
255
40
275
45
20
5
7,8
12,5
3
Theo trình độ
- Đại học
- CĐ và TC
- PTTH
60
190
45
75
200
40
15
10
-5
1,25

1,05
0,8
(Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính)
Nhận xét: Từ bảng cơ cấu lao động cho thấy lực lợng lao động của Khách sạn là ở
mức độ trung bình. So sánh tổng số lao động của Khách sạn qua hai năm ta nhận thấy
có biến động .
Tổng số lao động năm 2004 tăng 8,47% so với năm 2003. Lao động trực tiếp năm
2004 tăng 7,8% so với năm 2003, tơng ứng với 20 (ngời) còn lao động gián tiếp của
2004 tăng 12,5 % so với năm 2003, tơng ứng với 5 ngời. Do yêu cầu ngày càng cao của
thị trờng cũng nh của ngành du lịch thì số lợng lao động có trình độ đại học, cao đẳng
cũng tăng đáng kể. Còn số lợng lao động tốt nghiệp PTTH đang dần giảm xuống. Qua
đó ta thấy Khách sạn cũng đang dần hoàn thiện cơ cấu nhân sự cho phù hợp với xu h-
ớng kinh doanh ngày càng tăng lên của mình.
Bảng 2:
St
t
Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004
Chênh lệch
(+,-) %
1 Tổng doanh thu Trđ 35.473 47.929 12.455 35,11
2
Tổng lao động
Số LĐTT
Ngời
Ngời
295
255
320
275
25

20
8,47
7,84
3
NSLĐBQ
NSLĐBQ TT
Trđ
Trđ
120,25
1,4
149,78
1,45
29,53
0,005
24,58
(Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính)
Nhận xét: Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455
(Trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 8,47%, tơng ứng 25 (ngời). Làm cho năng
7
suất lao động bình quân tăng 24,58%, tơng ứng 29,53 (Trđ). Do đó thu nhập bình quân
của ngời lao động cũng tăng lên từ 1,4 (Trđ) của năm 2003 lên 1,45 (Trđ) năm 2004.
5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Kim Liên I
trong 2 năm 2003-2004.
Phân tích:
- Doanh thu: Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12.455 (Trđ ), tỷ lệ
tăng 35,11 %, trong đó:
+ Doanh thu lu trú chiếm tỷ trọng (35,16%-31,83% ) và có xu hớng giảm 3,33 % nhng
về số lợng doanh thu buồng tăng 2.784 (Trđ ), tơng ứng với tỷ lệ 22,33 % so với năm
2003.
+ Doanh thu ăn uống chiếm tỷ trọng lớn nhất (37,48%-35,34%) và có xu hớng giảm

2,14 %. Mặc dù vậy doanh thu ăn uống tăng 3.644 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ tăng 27,41%
với năm 2003.
+ Bên cạnh đó, doanh thu dịch vụ bổ sung có tỷ trọng (27,36%-32,83%) tăng 5,47%,
ứng với lợng tiền 6.028 (Trđ ), tỷ lệ tăng 62,1%.
Nh vậy, qua cơ cấu phân bổ doanh thu giữa các dịch vụ và sự tăng giảm doanh thu,
ta thấy nghiệp vụ kinh doanh chính của khách sạn là lu trú và ăn uống phản ánh quy
mô ngày càng đợc mở rộng. Ngoài ra khách sạn còn chú ý là khai thác các dịch vụ bổ
sung. Khách sạn nên giữ vững và phát huy thế mạnh này, đồng thời mở rộng thêm các
dịch vụ bổ sung để đóng góp tăng tổng doanh thu của khách sạn.
- Chi phí: Tổng chi phí năm 2004 tăng so với năm 2003 là 8.938 (Trđ), tơng ứng với tỷ
lệ 31,49%. tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc tăng của doanh thu, phản ánh khách
sạn sử dụng, quản lý chi phí tốt.
- Lợi nhuận: Lợi nhuận =Tổng doanh thu - Tổng chi phí
Lợi nhuận năm 2004 tăng so với năm 2003 là 1.741 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ tăng
53,65 %, làm cho tỷ suất lợi nhuận tăng 1,25%, phản ánh hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp là tốt
8
Bảng 3: Kết quả kinh doanh của khách sạn Kim Liên I qua 2 năm 2003-2004.
Stt Các chỉ tiêu
Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch
St(Trđ) TT(%) St(trđ) TT(%) St TT(%) TL(%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
Tổng doanh thu
-Lu trú
-Ăn uống
-Khác
Tổng chi phí
Tỷ suất phí /DT
Thuế
Tỷ suất thuế/DT
Lợi nhuận
Tỉ suất LN/DT
Tổng lao động
-Trực tiếp
-Gián tiếp
Lơng/ngời/tháng
Tổng vốn
- Cố định
- Lu động
Tổng số lợt khách
Tổng số ngày khách
35. 473
12.470
13.296
9.707
28. 381
3.847
3.245
295

255
40
1,4
8.861
6.209
2.652
87.000
180.000
100
35,16
37,48
27,36
80
10,84
9,15
100
70,07
29,93
47.929
15.254
16.940
15.735
37.319
5.624
4.986
320
275
45
1,45
10.566

7.498
3.068
103.700
192.000
100
31,83
35,34
32,83
77,86
11,73
10,04
100
70,96
29,04
12.456
2.784
3.644
6.028
8.938
1.777
1.741
25
20
5
0,005
1.705
1.289
416
16.700
12.000

0
-3,33
-2,14
5,47
0
0,89
-0,89
35,11
22,33
27,41
62,1
31,49
-2,14
46,19
0,89
53,65
1,25
8,47
12,5
7,8
3,57
19,24
20,76
15,69
19,2
6,67
Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính
9
- Lơng bình quân: Lợng lao động tăng 25 ngời, tơng ứng với tỷ lệ 8,47% tiền lơng
bình quân tăng 50 (ngàn đồng ), tơng ứng với tỷ lệ 3,57%.

Nh vậy, doanh nghiệp bố trí lao động hiệu quả, đảm bảo nâng cao chất lợng dịch vụ,
đồng thời quan tâm tới đời sống của nhân viên trong khách sạn.
- Vốn: Tổng số vốn năm 2004 so với năm 2003 tăng 1.705 (triêụ đồng ), tơng ứng
19,24%. Trong đó, vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn (70,07%-70,96%), tăng 0,89%, tơng
ứng với số tiền 1.289 (Trđ ), tỷ lệ 20,76%.
Vốn lu động chiếm tỷ trọng (29,93%-29,04%), và có xu hớng giảm 0,89%, nhng số
tiền tăng 416 (Trđ ), tơng ứng tỷ lệ 15,69%. Nh vậy, quy mô kinh doanh của doanh
nghiệp luôn đợc mở rộng.
- Khách: Tổng số lợt khách năm 2004 tăng so với năm 2003 là 16.700 (lợt), tơng ứng
với tỷ lệ 19,2 %. Tổng số ngày khách tăng 12.000 (ngày), tơng ứng với tỷ lệ 6,67%.
Nhìn chung, trong những năm gần đây, với các số liệu phân tích trên, ta thấy. Khách
sạn Kim Liên I ngày càng khẳng định vị trí vai trò của mình trong lĩnh vực kinh doanh
khách sạn.
10
CHƯƠNG II
Công tác lơng thởng của khách sạn
Kim Liên I
1. Mục tiêu của việc trả lơng thởng.
Công tác tiền lơng thởng liên quan trực tiếp tới vấn đề của quản lý lao động của
doanh nghiệp, đây cũng là vấn đề phức tạp và nhạy cảm. Nếu doanh nghiệp thực hiện
công tác tiền lơng thởng một cách hợp lý thì nó sẽ là đòn bẩy để khuyến khích ngời lao
động cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp và ngợc lại. Để làm đợc điều
này, khách sạn Kim Liên I phải xác định mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu này sẽ là cơ sở để
đề ra chính sách tiền lơng hợp lý. Mục tiêu của viêc trả lơng thởng là:
- Thu hút nhân viên.
Những ứng cử viên tìm việc làm thờng đa ra những tiêu chí cho công việc mà họ lựa
chọn. Tuy nhiên, họ khó có thể so sánh tất cả các lợi ích mà các công việc tơng tự nh ở
các khách sạn khác đem lại. Trong các lợi ích đó thì lơng thởng là yếu tố dễ xác định
hơn cả. Nó là căn cứ bớc đầu để họ đa ra quyết định lựa chọn việc làm. Vì vậy, khách
sạn cần phải hiểu rõ về mức lơng trung bình trên thị trờng cho công việc tơng tự để đa

ra mức lơng hợp lý. Mức lơng đó phải phù hợp với tài chính của doanh nghiệp, đồng
thời thu hút những nhân viên có năng lực làm việc cho khách sạn.
- Duy trì nhân viên giỏi.
Nhu cầu của ngời lao động ngày càng cao, nhất là đối với nhân viên giỏi, họ luôn
đòi hỏi phải đợc đền bù xứng đáng với những gì mà họ đã cống hiến cho khách sạn.
Một khi họ thấy chế độ tiền lơng thởng trong khách sạn không hợp lý sẽ nẩy sinh tâm
lý tìm kiếm một công việc mới có thu nhập và điều kiện làm việc tốt hơn. Nh vậy,
khách sạn không những đánh mất nhân viên giỏi mà còn phải bỏ ra chi phí để đào tạo
và tuyển dụng nhân viên mới.Vì vậy, khách sạn cần giải quyết hài hoà mối quan hệ
giữa cống hiến và hởng thụ. Bên cạnh mối quan tâm về lợi ích kinh tế, cần quan tâm tới
lợi ích tinh thần của ngời lao động nh thăm hỏi khi ốm đau, tặng quà nhân ngày sinh
nhật
- Khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn
11
Nhân viên thờng mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ đợc
đánh giá và khen thởng xứng đáng. Khách sạn cần phải tạo điều kiện để ngời lao động
phát huy đợc khả năng của mình. Những nhà quản trị nhân lực của khách sạn cần phải
đa ra các tiêu chí đánh giá năng lực của từng nhân viên một cách chính xác, để từ đó đề
ra chế độ lơng thởng hợp lý. Chế độ lơng thởng phải phản ánh đợc năng lực làm việc
của nhân viên và phải ổn định, tuy nhiên cần có sự linh động để kịp thời điều chỉnh khi
tình hình thay đổi.
2. Vai trò của tiền lơng tiền thởng
- Đối với ngời lao động: Trong cơ chế thị trờng tiền lơng là biểu hiện bằng tiền của
giá trị sức lao động. Vì vậy, nó là nguồn thu nhập nuôi sống ngời lao động và gia đình
của họ. Tiền lơng phải phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tức là vừa khôi phục sức
lao động vừa bồi dỡng làm tăng thêm số lợng và chất lao động. Tiền lơng là động lực
thúc đẩy tăng năng suất lao động.
- Đối với doanh nghiệp: Tiền lơng đợc coi là yếu tố cấu thành chi phí kinh
doanh,ảnh hởng tới lợi nhuận và quyết định tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Để
thu đợc lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh nghiệp giảm thiểu các khoản chi phí, trong đó

có chi phí tiền lơng. Nhng vẫn nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ.
- Đối với nhà nớc và nền kinh tế quốc dân: Tiền lơng có vai trò nh đòn bẩy kinh tế
tác động chuyển dịch và phân bố lại lực lợng lao động giữa các địa phơng, giữa các
ngành nghề. Khi một nền kinh tế ngày càng phát triển, sự cạnh tranh trong các doanh
nghiệp, trong mọi lĩnh vực ngày càng gay gắt thì những cơ sở về tiền lơng, thang lơng
là không thể tách rời. Sự hấp dẫn do mức lơng cao sẽ thu hút ngời lao động tự nguyện
nhận mọi công việc đợc giao dù ở đâu hay làm gì. Điều này dẫn đến cơ cấu lao động
trong các ngành nghề là không đồng đều, mất cân đối. Do đó, hệ thống thang lơng là
điều kiện để điều tiết lao động. Nó sẽ tạo ra một cơ cấu lao động hợp lý, một sự phân
bổ lao động hợp lý trong xã hội góp phần ổn định chung thị trờng lao động ở từng quốc
gia.
3. Căn cứ để trả lơng thởng của khách sạn
Dựa vào kết quả của việc đánh giá nhân viên, khách sạn đã tiến hành trả lơng thởng
cho ngời lao động. Đánh giá nhân viên trong khách sạn nhằm đa ra nhận định về mức
độ hoàn thành công việc của họ trong thời kỳ nhất định, từ đó có thể xác định đợc mức
độ nỗ lực của họ đối với công việc đợc giao. Kết quả đánh giá nhân viên là cơ sở để
giám đốc đa ra quyết định khen thởng hay kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển đối với
12
nhân viên đó. Do vậy, yêu cầu công việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của
nhân viên trong khách sạn phải khách quan, công bằng và chính xác.
Công tác đánh giá chất lợng làm việc của nhân viên trong thời gian qua của khách
sạn đợc dựa trên cơ chế giám sát của trởng bộ phận đối với nhân viên trong bộ phận đó.
Những đánh giá chủ quan của trởng các bộ phận là cơ sở để cấp quản lý cao hơn kết
luận chất lợng làm việc thực tế đã không tránh khỏi những thắc mắc trong nội bộ nhân
viên. việc đánh giá chất lợng của nhân viên đợc tiến hành theo thang điểm A, B, C:
A: Ngời hoàn thành xuất sắc công việc đợc giao.
B: Là ngời hoàn thành công việc bình thờng, còn có một số sai phạm trong quá
trình làm việc.
C: Là những ngời có nhiều khuyết điểm trong quá trình làm việc hoặc vi phạm các
quy định khác của khách sạn.

Công tác đánh giá chất lợng công việc của nhân viên không chỉ dựa trên cơ sở định
mức lao động đã đề ra mà còn dựa trên tinh thần thái độ làm việc của nhân viên.
Những kết quả đánh giá từ các bộ và đánh giá của ban giám đốc là cơ sở để trả công và
thởng phạt cho ngời lao động. Hiện nay, khách sạn còn cha thực hiện đánh giá theo ý
kiến của khách. Vì vậy, còn thiếu tính khách quan trong công tác đánh giá.
căn cứ quan trọng để trả lơng là định mức tiêu hao lao động nhng hiện doanh nghiệp
cha thực hiện đợc điều này.
4. Công tác tiền lơng của khách sạn
4.1. Nguyên tắc trả lơng
Nguyên tắc 1: Trả lơng ngang nhau cho lao động nh nhau
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lơng bình quân
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lơng giữa ngời lao động trong các
bộ phận khác nhau.
Nguyên tắc 4: Trả lơng gắn với hiệu quả kinh doanh của khách sạn
Nguyên tắc 5: Tiền lơng phù hợp với tiền lơng trên thị trờng.
Nguyên tắc 6: Định mức tiêu hao lao động
4.2 . Hình thức trả lơng
Khách sạn sử dụng hình thức trả lơng phổ biến là hình thức trả lơng theo thời gian.
Bao gồm: hình thức trả lơng theo thời gian đơn giản và hình thức trả lơng theo thời gian
có thởng để tính lơng cho nhân viên. Tuy nhiên, hình thức trả lơng theo thời gian có th-
13
ởng chỉ áp dụng cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc vợt định mức và khi mà
khách sạn có mức lợi nhuận trong tháng tăng lên.
a. Đối với nhân viên đã đợc ký hợp đồng lao động:
*Bộ phận buồng, Bàn, Bar, Bếp và các tổ dịch vụ khác:
- Đối với nhân viên: Mức lơng tối thiểu mà nhân viên nhận đợc là 1,2 (Trđ). Tuỳ vào số
năm công tác, trình độ tay nghề, bằng cấp, tính chất công việc mà đợc hởng lơng khác
nhau.
- Đối với tổ trởng: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,45 (Trđ). Tuỳ thuộc vào kinh
nghiệm, thâm niên công tác mà đợc hởng mức lơng cao hơn.

- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,55 (Trđ). Tuỳ thuộc vào kinh
nghiệm, thâm niên công tác mà đợc hởng mức lơng cao hơn
- Đối với trởng bộ phận: Tiền lơng đợc trả theo sự thoả thuận với giám đốc khách sạn.
*Bộ phận bảo dỡng:
- Đối với nhân viên:
+Nhân viên có trình độ đại học: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,6 (Trđ). Tuỳ thuộc
vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
+Nhân viên có trình độ cao đẳng kỹ thuật: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là:1,4 (Trđ).
Tuỳ thuộc vào thâm niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với tổ trởng: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,7 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm niên
công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,85 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với trởng bộ phận: Tiền lơng đợc trả theo sự thoả thuận với giám đốc khách sạn.
*Bộ phận bảo vệ:
- Đối với nhân viên: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm niên
công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với tổ trởng: : Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,2 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
- Đối với giám sát: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,35 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
*Bộ phận hành chính:
- Đối với nhân viên: Đợc trả với mức lơng tối thiểu là 1,3 (Trđ). Tuỳ thuộc vào thâm
niên công tác mà nhân viên đợc hởng mức lơng khác nhau.
14
- Đối với quản trị viên: Tiền lơng dựa trên hiệu quả công việc đợc giám đốc trực tiếp
tính lơng.
b. Đối với nhân viên cha có hợp đồng lao động
Đó là lực lợng lao động có thời gian làm việc từ 3 tháng trở lên nhng cha đợc ký hợp
đồng chính thức thì tiền lơng đợc trả với mức lơng tối thiểu là 0,7 (Trđ). Tuỳ thuộc vào

năng lực, tính chất công việc mà các nhân viên đợc hởng các mức lơng khác nhau.
c. Đối với nhân viên làm việc theo ngày
Tiền lơng đợc tính theo ngày nh sau: Mỗi ngày =35 (nghìn đồng). Tiền lơng đợc bộ
phận kế toán khách sạn xây dựng và tính lơng cho mỗi nhân viên trên cơ sở bảng lơng
quy định cho từng cấp bậc (loại công việc ), năm công tác và bảng số ngày làm việc
của nhân viên.
4.3. Tình hình trả lơng của khách sạn qua hai năm (2003-2004)
a. Trong toàn khách sạn
Tổng quỹ lơng của khách sạn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12,35%, tơng ứng
51(trđ).Trong khi đó tổng doanh thu tăng 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ). Làm cho tỷ
suất tiền lơng giảm 0,19% ( vì tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng
quỹ lơng ). Do đó khách sạn tiết kiệm chi phí tiền lơng là:
100
47929 0,19ì
= 91,07 (trđ).
Bảng 4: Tiền lơng trong toàn khách sạn qua hai năm 2003-2004
Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính
Tổng quỹ lơng của khách sạn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 12,35%, tơng ứng 51
(trđ). Trong khi đó tổng số lao động tăng 8,47%, tơng ứng với 25 (ngời). Do đó tiền l-
ơng bình quân tăng 3,57%, tơng ứng 0,05 (trđ) (vì tốc độ tăng của tổng quỹ lơng lớn
St
t
Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004
So sánh
(+,-) %
1 Tổng doanh thu (Trđ) 35.473 47.929 12.455 35,11
2 Tổng quỹ lơng (Trđ) 413 464 51 12,35
3
Ngời 295 320 25 8,47
Số LĐ trực tiếp Ngời 255 275 20 7,84

4
NSLĐ bình quân (Trđ) 120,25 149,78 29,53 24,58
NSLĐBQ trực tiếp (Trđ) 139,11 174,29 35,18 25,29
5 Tiền lơng BQ (Trđ) 1,4 1,45 0,05 3,57
6 Tỉ suất tiền lơng % 1,16 0,97 -0,19
15
hơn tốc độ tăng của tổng số lao động ). Khách sạn đã quan tâm tới đời sống của ngời
lao động.
Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ).
Trong khi đó tổng số lao động tăng 8,47%, tơng ứng với 25 (ngời). Làm năng suất lao
động bình quân tăng 24,58%, tơng ứng 29,53 (trđ), do tốc độ tăng của doanh thu lớn
hơn tốc độ tăng của tổng số lao động. Nh vậy khách sạn đã sử dụng lao động có hiệu
quả năm sau hơn năm trớc.
Tổng doanh thu năm 2004 tăng so với năm 2003 là 35,11%, tơng ứng 12.455 (trđ).
Trong khi đó số lao động bình quân trực tiếp tăng 25,29%, tơng ứng với 35,18 (trđ), (vì
tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của số lao động trực tiếp). Khách sạn đã
sử dụng lao động trực tiếp có hiệu quả hơn.
Nh vậy, khách sạn đã thực hiện tốt kế hoạch tiền lơng.
b.Đối với từng bộ phận
*Bộ phận buồng
Bảng 5: Tiền lơng của bộ phận buồng qua hai năm (2003-2004)
Stt Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004
So sánh
(+,-) %
1 Doanh thu buồng (Trđ) 12470 15254 2784 22,33
2
quỹ lơng buồng
(Trđ) 73,8 91 17,2 23,31
3 Số LĐ buồng Ngời 60 65 5 8,33
4 NSLĐ bình quân (Trđ) 207,83 234,68 26,85 12,92

5 Tiền lơng BQ (Trđ) 1,23 1,4 0,17 13,82
6 Tỉ suất tiền lơng % 0,59 0,6 0,01
Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính
quỹ lơng của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 23,31%, tơng ứng
17,2 (Trđ). Làm cho tỷ suất tiền lơng tăng 0,01% (vì tốc độ của doanh thu nhỏ hơn tốc
độ tăng của tổng quỹ lơng ). Do đó khách sạn lãng phí chi phí tiền lơng là: 0,01
ì
15254/100 =1,5254 (Trđ).
quỹ lơng của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 23,31%, tơng ứng
17,2 (Trđ). Trong đó tổng số lao động tăng 8,33%, tơng ứng 5 (ngời). Do đó tiền lơng
bình quân tăng 13,82%,tơng ứng với 0,17 (Trđ) (vì tốc độ tăng của tổng quỹ lơng lớn
hơn tốc độ tăng của tổng số lao động). Đời sống của ngời lao động trong bộ phận
buồng đợc cải thiện.
doanh thu của bộ phận buồng năm 2004 tăng so với năm 2003 là 22,33%, tơng ứng
2784(Trđ). Trong khi đó số lao động buồng tăng 8,33%, tơng ứng 5(ngời). Làm cho
16