Quản trị nhân viên bán hàng

1
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 2
1. Tuyển dụng 3
1.1 Khái niệm 3
1.2 Cách thức tuyển dụng nhân viên bán hàng 3
1.3 Nguồn tuyển dụng 7
2. Đào tạo nhân viên bán hàng 10
2.1 Các nội dung nhân viên bán hàng cần được đào tạo 10
2.2 Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo 12
3. Tổ chức và phân công công việc cho nhân viên bán hàng 13
3.1 Tổ chức công việc 13
3.2. Phân công công việc 16
3.2.1. Các nhiệm vụ chính 16
3.2.2. Quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn Top of Form 16
3.2.3. Xác định chu kỳ bán hàng của sản phẩm 17
3.2.4. Đặt ra các mục tiêu năng suất 17
3.2.5.Tăng năng suất bán hàng 18
4. Kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng 18
4.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng 18
4.1.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng 18
4.1.2. Công cụ kiểm soát và phương pháp 20
4.2 Đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng 22
4.2.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng 22
4.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực bán hàng 25
4.2.3 Các phương pháp đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng 27
5. Khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng 29
KẾT LUẬN 32
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8

2
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán hàng tự
động, hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại và các giao dịch điện tử khác
đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán
hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn.
Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ
còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. - Trong bối
cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, lực lượng
bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được đào
tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng.
Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm
ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định.
Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các
nhân viên quản lý cấp cao. Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng
và nhân viên bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Vậy làm thế
nào quản trị nhân viên có hiệu quả, bài tiểu luận: “Quản trị nhân viên bán hàng”
của nhóm 8 hy vọng đã cung cấp những kiến thức hữu ích về việc quản trị nhân
viên bán hàng.
Nhóm 8 xin chân thành cảm ơn.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
3
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
1. Tuyển dụng:
1.1. Khái niệm :
Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một quá trình bao gồm các các giai đoạn
kiểm tra, phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng, bố trí công việc theo đúng yêu
cầu của tổ chức đã đề ra các tiêu chuẩn như kỹ năng, nhân cách, kinh nghiệm
và kiến thức.

1.2. Cách thức tuyển dụng nhân viên bán hàng:
• Chuẩn bị tuyển dụng:
Đầu tiên, chúng ta cần phải xác định xem cần tuyển dụng vào những vị trí nào.
Sau đó, chuẩn bị các văn bản có liên quan đến tuyển dụng. Sau đây là một số
mẫu văn bản có liên quan:
Bảng liệt kê các vị trí , số lượng nhân viên cần tuyển
STT VỊ TRÍ CHỨC VỤ SỐ LƯỢNG THỜI ĐIỂM LÝ DO TUYỂN
DỤNG
1. Cấp cao
2. Cấp
trung
3. Cấp nhân
viên
Tổn
g
cộn
g
Bảng mô tả công việc
YÊU CẦU VỀ BÁN HÀNG
• Mở rộng khách hàng.
• Bán hàng qua phân phối.
• Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
• Kiến thức kỹ thuật.
• Có khả năng di chuyển nhiều nơi.
• Viết báo cáo.
• Có khả năng làm việc nhóm và cá
nhân.
• Có khả năng làm việc theo hệ thống và
đơn lẻ.
• Có khả năng nhận diện kiểu mẫu nhu

cầu của khách hàng.
CÁC NHIỆM VỤ KHÁC
• Viết bảng kế hoạch.
• Có khả năng truyền thông với khách
hàng.
• Có khả năng làm các công việc hành
chính.
• Có khả năng hỗ trợ tổ chức hội nghị,
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
4
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
sự kiện.

• Thông báo tuyển dụng:
Sau khi đã chuẩn bị cho tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ thông báo tuyển dụng. Trong
phần thông báo tuyển dụng này, cần phải nêu sơ lược khái quát về công ty, ghi rõ
chức danh cần tuyển dụng, địa điểm, thời gian nộp hồ sơ, địa điểm làm việc, các chế
độ phúc lợi ngoài lương và các giấy tờ mà ứng viên cần nộp. Riêng về lương, thì nên
ghi rõ lương với những vị trí thấp, còn những vị trí cao thì nên thỏa thuận sau. Sau
đó, phòng nhân sự sẽ nhận hồ sơ để riêng theo vị trí dự tuyển và thời gian nộp. Bên
cạnh đó, nên lập một danh sách tên các ứng viên vào máy tính để dễ quản lý.
Phỏng vấn:
Sau khi đã hết hạn nhận hồ sơ, phòng nhân sự sẽ đánh giá sơ bộ các ứng viên để
gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy
tờ mà các ứng viên nộp. Tiếp theo đó, sẽ mời những ứng viên đến phỏng vấn.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn và tiêu biểu là những cách phỏng vấn sau:
• Thông qua các câu hỏi trực tiếp:
Các nhà chuyên môn trong lĩnh vực phỏng vấn cho rằng người phỏng vấn sử dụng
các câu hỏi phỏng vấn rõ ràng, chứng minh phát hiện ra phần thiếu trong cách cư
xử. Một số câu hỏi dưới đây thường được dùng:

Cái gì làm bạn tin rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra để thách
thức người được phỏng vấn cam kết bán hàng.
Tại sao bạn muốn làm việc cho Công ty này? Công ty muốn biết nếu người được
phỏng vấn quan tâm đủ tới Công ty để thực hiện vài nghiên cứu và có thể cho
những lý do đặc biệt về sự mong muốn làm việc ở Công ty, rằng liên quan đến nền
sản xuất, sản phẩm hay các đặc trưng của Công ty.
Bạn thích làm gì trong năm tới? Trọng tâm của câu hỏi này là để xác định người xin
việc đã hình thành những mục đích như thế nào.
Vấn đề trăn trở nhất của bạn trong công việc cũ và bạn đã vượt qua nó như thế
nào? Câu hỏi này dùng để kiểm tra sự thừa nhận vấn đề của người xin việc và các
qui trình giải quyết.
Một số nhà phỏng vấn nhận thấy rằng để cho người xin việc đóng vai trò trong tình
huống bán hàng thực tiễn có thể chỉ ra rõ ràng người xin việc phản ứng như thế
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
5
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
nào một tình huống bán hàng thực. Ví dụ, người xin việc có thể được yêu cầu “bán”
cho người phỏng vấn một vật dụng thường như một gạt tàn thuốc hoặc bộ viết mực
và viết chì. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn được yêu cầu để chứng minh họ sẽ
đáp ứng tình huống bán hàng đặc biệt như thế nào như một khách hàng từ chối
mua. Trong hình thức cụ thể, trò chơi đóng vai là một kỹ thật phỏng vấn được tính
đến cho những người xin việc bị căng thẳng. Nếu chúng ta muốn sử dụng kỹ thuật
phỏng vấn này, họ cần tiến hành rất cẩn thận bởi vì phần lớn những người xin việc
đáp ứng một cách thụ động.
• Thông qua các câu hỏi theo mẫu có sẵn:
Nhà phỏng vấn có thể sử dụng được thiết kế kỹ với hàng loạt câu hỏi và trả lời mẫu.
Nó được gọi là phỏng vấn thiết kế hay theo mẫu. Ở loại phỏng vấn này, người
phỏng vấn hỏi từng người những câu hỏi giống như nhau với chỉ định giống hệt
nhau, Thêm vào đó, mỗi người xin việc được có cùng một cơ hội đặt câu hỏi cho nhà
phỏng vấn.

Với một bảng mẫu cho người dự tuyển chắc rằng tất cả thông tin thích hợp đều
được chọn lọc từ mỗi người xin việc. Hơn nữa, nó làm cho quá trình lựa chọn dễ
dàng các người dự tuyển bởi vì những người dự tuyển có thể được so sánh trong
cùng một hệ thống thông tin. Nhiều nhà phỏng vấn bán hàng không thích cách tiếp
cận này bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cản họ thăm dò những vấn đề quan trọng liên
quan đến bán hàng của người được phỏng vấn.
Ngòai thiết kế, các cuộc phỏng vấn có lẽ được tiến hành “hữu nghị” hơn. Dù là
phỏng vấn được thiết kế hay không được thiết kế, người phỏng vấn cần phải dựa
vào các câu hỏi mở trên đơn xin việc để mô tả hết những đặc tính con người như:
sự thăng chức, lòng nhiệt tình, và năng lực.
• Thông qua trắc nghiệm:
Đó là những kiểm tra đặc biệt, là hình thức được thiết kế để đánh giá được các nét,
khả năng hoặc kiến thức của người xin việc. Những dạng thông dụng nhất của loại
kiểm tra này là kiểm tra khả năng, kiểm tra sự quan tâm và kiểm tra trí thông
minh.
 Kiểm tra năng lực.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
6
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Các bài kiểm tra này dùng để đo các tính cách con người như tính độc lập và tính
hay gây sự. Kiểm tra kiểu này và các kiểm tra tính cá nhân khác đòi hỏi một người
giám khảo được đào tạo để làm sáng tỏ các thành quả. Không may, mặc dù các
kiểm tra này đã được sử dụng để đánh giá các nét tổng quát, chúng đôi khi được sử
dụng để xét đoán đặc biệt cá nhân. Hơn nữa, độ chính xác của chúng phụ thuộc lớn
vào kinh nghiệm cá nhân ngời tiến hành.
 Kiểm tra khuynh hướng.
Kiểm tra này xác định công khai kiến thức và khả năng bán hàng của một người.
Các bài kiểm tra được áp dụng để kiểm tra trí thông minh bán hàng của con người
dù chúng thường thích hợp hơn cho bài kiểm tra những nhân viên có kinh nghiệm.
Bởi vì dạng kiểm tra này xác định một cách đặc biệt kiến thức, chúng dựa trên

người xin việc có một vài kinh nghiệm bán hàng. Chúng không kiểm tra động cơ và
sự thích thú trong bán hàng.
 Kiểm tra sự thích thú.
Loại kiểm tra này xác định sự mong ước và khao khát thực hiện một công việc hoặc
một hệ thống các hoạt động có liên quan đến công việc. Một loại kiểm tra được áp
dụng là “bản quan tâm mạnh đến nghề nghiệp”. Nó đặt các câu hỏi về những ưa
thích của người xin việc hướng đến xác định một lược sử các mối quan tâm có thể
được so sánh với các mối quan tâm của lực lượng bán hàng hiện tại.
 Kiểm tra trí thông minh.
Mục tiêu của loại kiểm tra này là xác định rõ nhân viên có năng lực tinh thần để trở
thành nhân viên giỏi hay không. Bài kiểm tra có thể tổng quát để khám phá, người
bị kiểm tra nghiên cứu và hiểu tốt như thế nào, hoặc được chuyên môn hóa, và dựa
trên một mặt của trí tuệ như trí nhớ, vốn từ vựng hoặc khả năng số học. Chúng
kiểm tra những khả năng nhận thức và chúng tiện lợi cho việc đánh giá các khả
năng nhận thức thực tế có liên quan tới công việc. Gần đây đã có sự gia tăng mối
quan tâm đến việc sử dụng kiểm tra trí thông minh để giúp các Công ty thực hiện
các quyết định lựa chọn lực lượng bán hàng.
Lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng, bố trí công việc:
Sau khi đã phỏng vấn, chắc hẳn là nhà tuyển dụng đã biết được những ai đủ tiêu
chuẩn để để nhận vào. Sau khi đã chọn lọc kỹ càng, bộ phận nhân sự sẽ thông báo
trúng tuyển có thể thông qua điện thoại, hay là gửi thư thông báo, đồng thời sẽ hẹn
người trúng tuyển thời gian đến ký hợp đồng.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
7
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Một điều cần lưu ý là hợp đồng cần có những nội dung sau: vị trí công tác, ngày làm
việc, chế độ lương, phúc lợi. Bên cạnh đó, nên theo bảng mô tả công việc đính kèm
với hợp đồng nhận việc.
1.3. Nguồn tuyển dụng:
Có rất nhiều nguồn tuyển dụng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng nên

chú ý cân nhắc xem nên tuyển dụng từ nguồn nào. Sau đây là một số nguồn tuyển
dụng:
Trên thị trường lao động một hãng có thể cần liên hệ tới nhiều nguồn hoặc có thể
sử dụng các nguồn khác nhau cho các vị trí bán hàng khác nhau. Các nguồn chính
được tập hợp vào các loại dưới đây:
- Nguồn Công ty.
Những nhân viên hiện tại của một Công ty là nhóm người tuyển dụng bán hàng có
tiềm năng sử dụng ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giữ kho, và những người khác đều
có thể bán hàng được. Họ biết Công ty và có lịch sử công việc sẵn sàng để sử dụng.
Các chi phí tuyển dụng đối với họ không tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã
được tuyển thông qua công việc (bàn giấy) sự vụ của công ty. Đối với nhiều người
việc chuyển đi bán hàng có thể rời bỏ thăng chức và cơ hội mới, mà làm tăng tinh
thần của hội và có lẽ cả của những đồng nghiệp của họ.
Ở đây có một số vấn đề khi coi Công ty như một nguồn. Đầu tiên, các phòng khác có
lẽ rất không vui vì mất một nhân viên đã được đào tạo. Bạn đã đơn giản hóa việc
tuyển dụng và lựa chọn của bạn nhưng giờ đây môt phòng khác phải bổ sung một
vị trí. Thứ hai, ở đây có những thứ hơn để trao đổi ngoài sản phẩm và kiến thức
Công ty. Nếu người đổi việc không thể chuyển sang bán hàng thành công, thì sự
nghiệp của anh (chị) ta với Công ty có lẽ sẽ kết thúc.
- Các cơ sở giáo dục
Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân viên bán hàng từ các
trường đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ
thuật. Các trường giáo dục được lựa chọn như các nguồn là dựa trên danh tiếng
của họ, các chương trình kỹ thuật phù hợp và với các yêu cầu của Công ty, và lịch sử
thành tích trong cung cấp có hiệu quả các nhân viên và quản trị gia.
Các Công ty, người lập một chương trình tuyển dụng với một trường đại học sẽ sử
dụng một phương pháp phù hợp để chắc chắn hiệu quả của nó. Phần lớn các
trường đại học có hệ thống hướng nghiệp tốt và các trung tâm phân bổ để thuận
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
8

QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
tiện cho các cuộc tuyển dụng. Các Công ty thiết lập cả các mối liên hệ thường xuyên
với các trung tâm phân bổ này chủ yếu tại các trường đại học danh tiếng hơn.
Hình thức tuyển dụng tại các trường đại học không được áp dụng với một Công ty.
Đó là thời gian chỉ dẫn cũng có thể đòi hỏi thêm một số thời gian phụ vào giai đoạn
đào tạo có được loại người đủ điều kiện và vào thời gian đi lại từ cơ quan để phỏng
vấn. Hơn nữa, các chi phí được tiến hành kết hợp trực tiếp với chuyến đi có thể là
những khoản tiền thưởng thực sự tiếp sau đó. Hiển nhiên rằng thậm chí các Công ty
tốt nhất không thể tiến hành công việc tốt đẹp khi phỏng vấn tại khu đại học.
Một cách tuyển dụng tại các trường khác là tránh tuyển dụng theo mùa và phỏng
vấn hình thức 20 phút. Dù cách này ủng hộ những người quản trị bán hàng địa
phương có mối quan hệ liên tục, trực tiếp với khoa và các tổ chức sinh viên ở khu
đại học. Giữa những lời giới thiệu khác nhau, nó hình thành những tiến cử của lớp
nhờ nhà quản trị bán hàng địa phương và các nhân viên bán hàng, các chương
trình hè của học sinh nội trú, làm ngoài giờ của sinh viên với tư cách người bán
hàng và những chuyến đi đặc biệt của sinh viên tới các cuộc gặp gỡ bán hàng của
Công ty.
- Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau.
Đó không phải là bình thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng tốt
nhất từ dịch thủ. Thực tế, một Công ty giàu có trong giới kinh doanh đã cho rằng “
vị trí đầu tiên mà họ tìm sự chảy máu nhân viên bán là địch thủ cạnh tranh của họ”.
Những nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ
để bán một sản phẩm.
Cũng là không bình thường đối với các nhân viên bán hàng khi họ được thuê từ
những Công ty không phải là đối thủ nhưng có môi trường bán hàng tương tự. Ví
dụ, nhiều Công ty bán cho khách hàng hàng hoá trọn giói thông qua các kênh tạp
hóa, thường thuê các nhân viên từ các Công ty bán hàng tương tự thông qua cùng
một kênh. Công ty Wilkinson cần một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm đã được
đào tạo, vì thế đã thuê nhân viên từ các hãng như Procter & Gamble, Colgate –
Palmolive và Gillettte, là những Công ty bán cho khách hàng hàng hoá thông qua

các kênh phân phối cùng dạng.
Thực tế này bị giới hạn bởi điều ám ảnh của các Công ty khác có liên quan tới bán
hàng cùng loại. Nhân viên được thuê có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm và một
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
9
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
số khách hàng khi chuyển từ Công ty này sang Công ty bên cạnh. Tuy nhiên họ cũng
mang đi những thói quen và thực hành cũ mà nó có thể không phù hợp với chính
sách của Công ty hiện tại. Hơn nữa, nếu họ thay đổi lòng trung thành một lần, họ có
thể dễ đàng thay đổi đến với Công ty tương tự hoặc với đối thủ để có thể hợp đồng
tốt hơn.
- Nhà cung cấp/ khách hàng:
Khách hàng và các nhà cung cấp cũng là một phần đáng kể của những nhân viên có
kinh nghiệm. Những người này được thử thách trong dạng Công ty kinh doanh và
có lẽ gần gũi với các sản phẩm của đối thủ. Những mạo hiểm trong thuê người từ
khách hàng có lẽ là có thực. Khách hàng có thể cho rằng đó là ăn cướp và quyết
định ngừng việc kinh doanh với Công ty. Mặt khác, một nhà cung cấp có thể làm
không được nhiều nếu một khách hàng thuê nhân viên bán hàng hoặc nhân viên
khác của mình.
- Quảng cáo trực tiếp.
Phần lớn các báo đều có các quảng cáo tìm người bán hàng của các Công ty. Phụ
thuộc vào loại của vị trí bán hàng, các hãng có thể cùng quảng cáo trên các tạp chí
thương mại và các thông tin chuyên ngành. Bất chấp vị trí bán hàng và cách quảng
cáo, các quảng cáo cần chứa đựng thông tin chính xác và cần lôi cuốn đủ để khêu
gợi một người.
- Các văn phòng việc làm và tư vấn bán hàng.
Các văn phòng việc làm tư vấn bán hàng đã được sử dụng hòan tòan có kết quả để
sắp xếp những nhân viên có khả năng. Những người đại diện và nhà tư vấn thường
có kiến thức được chuyên môn hóa và được đào tạo đủ để xác định, sắp xếp cả quá
trình tuyển dụng, cụ thể cho hãng mà nó không có phòng nhân sự. Các vấn đề xuất

hiện khi công việc bán hàng không được quy định cẩn thận và những đặc điểm kỹ
thuật của phòng đại diện và tư vấn không đáp ứng các điều kiện thực của Công ty.
- Các nguồn khác.
Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tóm tắt bình thường, hội chợ việc làm và
chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm.
2. Đào tạo nhân viên bán hàng:
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong một tổ chức. đặc biệt
là với nhân viên bán hàng, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
truyền tải đến khách hàng các thông tin của hàng hóa, sản phẩm, quyết định rất
nhiều về việc mua hay không mua, ảnh hưởng đến doanh số của công ty.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
10
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
2.1. Các nội dung nhân viên bán hàng cần được đào tạo:
Nội dung đào tạo của nhân viên bán hàng chủ yếu gồm các vấn đề kiến thức về sản
phẩm, các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tác nghiệp bán hàng, kiến thức thị trường,
thông tin của công ty, các chính sách của công ty, và các định hướng chiến lược có
liên quan.
Sau đây là một số kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng:
Kỹ năng thăm dò, kỹ năng nói những câu lợi ích, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử
lý phản đối, kỹ năng trình bày, kỹ năng quản lý địa bàn, …
Để đào tạo hiệu quả thì công ty nên có những chương trình đào tạo riêng cho từng
loại nhân viên như là nhân viên mới hay nhân viên cũ.
Đối với nhân viên mới:
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo theo cách mà Công ty làm kinh
doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với
các khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần đào
tạo ngay bởi vì Công ty cho rằng họ cần thích hợp với các thói quen làm việc. Nếu
nhân viên mới ngay từ đầu được đào tạo cụ thể và đầy đủ chỉ thị họ có nhiều cơ
hội hòan thành công việc, do đó những đồng đô la mà Công ty bỏ ra để đào tạo

tránh bị bỏ phí.
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo để đáp ứng hai yêu cầu căn bản:
tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hóa.
Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm:
Yêu cầu căn bản của đào tạo các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ
những kỹ năng của các nhân viên có kinh nghiệm và hiêụ quả hơn. Mục tiêu đặc
biệt có thể gồm: dạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán
hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
Chuẩn bị tính xã hội hóa:
Yêu cầu thứ hai của đào tạo nhân viên mới là làm hòa nhập dễ dàng tính xã hội
hóa của họ vào các phương pháp và văn hóa của Công ty. Xã hội hóa là “một quá
trình nhờ đó nó một cá thể trở nên thích hợp với các giá trị, khả năng, cách cư xử
được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức
và tham gia vào như là thành viên của tổ chức đó”.
Mục tiêu của xã hội hóa gồm bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công
việc và với môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá
bí quyết công việc và không hẳn thế, chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí của công
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
11
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. Xã hội hóa cần
mô tả một cách hiện thực rằng như một hãng thiết lập sự điều chỉnh giữa các
nguồn của mình và các yêu cầu với nhu cầu và kỹ năng của nhân viên mới và tăng
động cơ bởi vì sự khởi đầu vào nhóm làm việc.
Như vậy các Công ty, người thiết lập thường xuyên các chương trình đào tạo
chính thức, nhận thấy tầm quan trọng của việc xã hội hóa có thể loại trừ, có các
nhân viên thỏa mãn, và ở hai mức độ: mức độ phối hợp và mức độ nhà quản trị
bán hàng.
Mức độ phối hợp. Mức độ phối hợp cần được xét với cấu trúc, lịch sử và nhiệm vụ.
Nó cần cung cấp một hướng dẫn tuyệt vời về truyền thống của Công ty. Người bán

hàng mới cũng cần có các chính sách và các qui định của Công ty được giải thích
kỹ lưỡng, vì thế không có sự không hiểu biết nào ở dây. Ví dụ, các chính sách nội
qui phối hợp cần được xác định rõ ràng để cho nhân viên mới. Hơn nữa, kế hoạch
đền bù và sức khỏe như là nguyên tắc làm việc và những đòi hỏi an tòan cần được
chi tiết hóa.
Trách nhiệm của nhà quản trị bán hàng. Thật là khó khăn cho một người làm
công mới, làm quen với chương trình đào tạo ngay, di chuyển đến một vùng địa lý
mới, được xếp vào lĩnh vực không quen biết. Một nhà quản trị cần loại trừ những
cái này nhất là đối với những nhân viên mới chưă có kinh nghiệm, chưa kết hôn,
và hoặc là người da màu. Đối với họ, sự chuyển tiếp có thể khó khăn hơn vì họ có
một mình, không có một hệ thống xã hội. Người quản trị có thể làm dễ dàng quá
trình chuyển tiếp này bằng cách khuyên “phá bỏ” giai đoạn đối với nhân viên và
cung cấp chỗ dựa chuyển tiếp thực tế. Trong quá trình này nhà quản trị có thể
củng cố sự xác nhận của Công ty về vai trò của người bán hàng, uy tín và những
đóng góp được mong đợi.
Đối với nhân viên cũ:
Đối với lực lượng hiện có này, cần phải luôn chắc rằng họ đã cập nhật những
thông tin mới nhất về sản phẩm và các chính sách chiến lược của công ty, đồng
thời tổ chức các cuộc thi kiểm tra về kiến thức chuyên môn của nhân viên để biết
được hiện trạng nguồn nhân lực thực tại. Từ đó, có những chương trình đào tạo
phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
2.2. Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo:
Có các hình thức đào tạo sau:
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
12
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Đào tạo tại công ty (đào tạo tập trung): đối với một công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên thì có thể đào tạo ngay tại công ty của mình. Đối với loại
hình đào tạo này công ty sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc công ty có thể thuê
một chuyên gia bên ngoài. Sử dụng hình thức này, có thể tiết kiệm được chi phí để

đào tạo. Thực tế thì các Ngân hàng nước ta đã sử dụng hình thức này để đào tạo
nghiệp vụ ngân hàng cho nhân viên.
Đào tạo qua trung tâm: Hình thức này là gửi nhân viên đến những trung tâm
chuyên đào tạo, ở đó họ có đội ngũ chuyên nghiệp. Tuy nhiên, hình thức đào tạo
này sẽ tốn rất nhiều tiền.
Đào tạo qua làm việc: một số các công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác
là vừa làm việc vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc trực tiếp
hướng dẫn cho nhân viên mới. Hình thức này thì công ty không phải mất bất cứ
khoản chi phí nào nhưng sự đào tạo không mang tính chuyên nghiệp mà chỉ mang
tính học cách làm việc mà thôi.
3. Tổ chức và phân công công việc cho nhân viên bán hàng.
3.1. Tổ chức công việc
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý
căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán
hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng
được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt
động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức
có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những
cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo
hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ
mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ
chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp
lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng
người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
Giám đốc bán hàng cả nước
Cấp quản lý vung miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện
13
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng
thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây
dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh
phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và
tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi nhân viên
chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại diện công ty
kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn
được giao.
- Ưu điểm: Chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên
địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối
tác trong địa bàn.
- Nhược điểm: Khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có
nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định
và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán hàng
trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh có
quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ
đồ dạng cơ cấu này như sau
Hình 1-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C
Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm A
Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B
Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B
14
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi hỏi
nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân viên bán hàng chỉ
được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các
khách hàng có nhu cầu.
- Ưu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh
hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dể dàng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm
việc không ổn định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm có tính
kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công
nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm….
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản
phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém
hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
15
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là nhân viên chỉ

bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng
phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán
hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những
chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng
của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có
cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai
hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả
hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả,
tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
3.2. Phân công công việc.
3.2.1. Các nhiệm vụ chính.
Mô tả công việc:
Triển khai các hoạt động tìm kiếm thị trường.
Triển khai các hoạt động kinh doanh liên quan đến dự án và các order, inquiry lẻ.
Trực tiếp quản lý, chịu trách nhiệm thực hiện và kiểm soát các điều khoản liên
quan của Hợp đồng bán hàng.
Triển khai các hoạt động Marketing được yêu cầu từ Hãng sản xuất dưới sự chỉ
đạo của Trưởng phòng trực tiếp
Các công việc khác được Trưởng phòng và Giám đốc phân công
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
16
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Báo cáo trực tiếp cho Trưởng phòng
3.2.2. Quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn Top of Form
Quản lý đội ngũ bán hàng luôn là một thách thức đối với người phụ trách khâu này.
Khó khăn càng lớn khi phải phụ trách những nhân viên mới vào việc.
Ngoài việc đưa ra những yêu cầu cụ thể đối với họ, nhà quản trị cần phải nêu rõ số
lượng cuộc gọi điện thoại họ phải thực hiện trong tháng đầu tiên, số lượng cuộc
hẹn gặp khách hàng và kỳ vọng về kết quả làm việc trong tháng.

Tùy theo từng lĩnh vực kinh doanh và kỹ năng của nhóm nhân viên bán hàng, việc
xác lập chỉ tiêu giao cho nhân viên bán hàng có thể rất khác nhau, nhưng vẫn có
những điểm căn bản cần vận dụng khi làm việc với nhân viên bán hàng mới.
3.2.3. Xác định chu kỳ bán hàng của sản phẩm
Mỗi một sản phẩm hoặc dịch vụ đều có một chu kỳ bán hàng nhất định và tiến theo
các bước sau:
- Giới thiệu hoặc điện thoại chào hàng.
- Thực hiện cuộc hẹn.
- Trò chuyện với người sẽ đưa ra quyết định mua hàng.
- Trình bày sản phẩm.
- Gửi bản đề xuất.
- Chốt lại cuộc bán hàng.
3.2.4. Đặt ra các mục tiêu năng suất
Nếu chỉ tiêu bán hàng tối thiểu đã được xác định cho nhân viên bán hàng mới, hãy
sử dụng chỉ tiêu ấy bằng cách chia nhỏ ra thành ba phần. Trong tháng đầu tiên,
nhân viên mới được yêu cầu thực hiện tối thiểu 1/3 số cuộc điện thoại cần gọi và
1/3 số cuộc hẹn gặp khách hàng.
Trong tháng thứ hai, nhân viên phải nâng được con số 1/3 lên 2/3. Trong tháng
thứ ba, họ phải đạt được 90% hoặc vượt hơn chỉ tiêu tối thiểu. Có theo dõi kết quả
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
17
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
trong ba tháng đó thì nhà quản trị mới biết khả năng bán hàng của nhân viên mới.
Sau khi giải thích về chu kỳ bán hàng của sản phẩm hoặc dịch vụ, nhà quản trị phải
yêu cầu nhóm nhân viên bán hàng tự ghi chép lại công việc hằng ngày của mình.
Sau một, hai tuần, những con số sẽ xuất hiện, chẳng hạn trong một tuần thì nhân
viên nào gọi điện thoại chào hàng nhiều nhất, nhân viên nào gọi ít nhất, từ đó tính
được con số trung bình của cả nhóm.
Từ việc xem xét các cuộc hẹn với khách hàng trong tuần và số bản đề xuất bán hàng
đã gửi đi, nhà quản trị cũng nắm được khả năng bán hàng trong các tuần kế tiếp ra

sao.
3.2.5. Tăng năng suất bán hàng
Nếu số cuộc điện thoại mà nhân viên bán hàng gọi đi mỗi ngày quá thấp hay số
cuộc hẹn gặp khách hàng cũng chẳng bao nhiêu thì không nên sử dụng dữ liệu ấy
để thiết lập chỉ tiêu cho nhân viên mới. Thay vào đó, hãy đặt một chỉ tiêu hoàn toàn
mới cho người mới bằng cách bổ sung một tỷ lệ phần trăm phù hợp và chia thành
ba phần tương tự như trên.
Ngoài ra, sau hai đến ba tháng làm việc của những nhân viên bán hàng mới, nên
xem xét điều chỉnh chỉ tiêu cho họ dựa trên tác phong làm việc và hiệu quả bán
hàng của từng người. Đối với nhân viên cũ, nhà quản trị luôn có cơ hội để cải thiện
thành tích của họ bằng cách gia tăng dần (chẳng hạn 10 - 15% doanh số sau ba
tháng).
Nên thảo luận với các nhân viên cũ về việc gia tăng chỉ tiêu chung cho cả nhóm khi
nhóm được bổ sung nhân viên mới. Động thái ấy không chỉ giúp ích mọi người cảm
thấy rõ ràng về công việc phải làm, mà còn là động lực để thúc đẩy họ vươn tới
thành tích tốt đẹp hơn.
4. Kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá kết quả của nhân viên bán
hàng.
4.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
18
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
4.1.1 Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng.
Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính:
- Các tiêu chuẩn đầu ra
- Các tiêu chuẩn nền tảng
a. Các tiêu chuẩn đầu ra
Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về
doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng,
lợi nhuận từ hoạt động bán hàng

- Doanh thu từ hoạt động bán hàng: phản ánh kết quả kinh doanh của hoạt động
bán hàng. Trong đó có:
+ Khối lượng doanh thu: doanh thu trong ngày, doanh thu thu trong kỳ…
+ Khối lượng doanh thu theo sản phẩm hay theo loại sản phẩm: doanh thu thu
được từ việc bán các sản phảm và loại sản phẩm nào mang lại doanh thu cao nhất
cho doanh nghiệp
+ Khối lượng doanh thu theo khách hàng hay theo loại khách hàng: phản ánh mức
doanh thu mà lượng khách hàng mang lại cho hoạt động bán hàng, đối tượng
khách hàng nào là chính mang lại doanh thu cao nhất cho hoạt động bán hàng của
doanh nghiệp.
Khối lượng doanh thu theo mỗi đơn đặt hàng: phán ảnh mức doanh thu mà mỗi
đơn
đặt hàng mang lại cho doanh nghiệp
+ Khối lượng doanh thu theo cửa hàng hay theo mỗi loại cửa hàng: phản ánh mức
doanh thu mà mỗi cửa hàng phân phối mang lại cho doanh nghiệp, cửa hàng bán
được nhiều sản phẩm nhất, kinh doanh tốt nhất mang lại doanh thu cao nhất cho
doanh nghiệp.
- Thị phần: Là mức độ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp trong việc bán các
sản
phẩm trên thị trường
+ Thị phần tuyệt đối
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
19
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
+ Thị phần tương đối
- Khách hàng: Là một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả kinh doanh của lực
lượng bán hàng nói riêng và của cả doanh nghiệp nói chung. Nếu doanh nghiệp có
lượng khách hàng lớn thì doanh nghiệp đó kinh doanh tốt’ Khối lượng khách hàng
phản ánh mức tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp, là tiêu chuẩn để đánh giá hoạt
động bán hàng của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

+ Số lượng khách hàng mới: là số lượng khách hàng mới đến với doanh nghiệp
nghĩa là mới mua và tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Số lượng khách hàng
mới phản ánh khả năng thu hút khách hàng của lực lượng bán hàng, lượng khách
hàng mới càng nhiều thì việc kinh doanh bán hàng của doanh nghiệp đang phát
triển tốt.
+ Số lượng khách hàng bị mất: là lượng khách hàng không mua các sản phẩm của
doanh nghiệp nữa mà đã chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp khác.
Nếu số lượng khách hàng bị mất đi càng nhiều thì doanh thu của doanh nghiệp bị
giảm sút, đồng thời hiệu quả kinh doanh trong việc bán hàng của lực lượng bán
hàng cũng bị giảm sút
+ Doanh thu từ những khách hàng mới: là doanh thu thu được từ việc bán sản
phẩm cho những khách hàng lần đầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nó phản
ánh hiệu quả của lực lượng bán hàng trong việc thu hút khách hàng mới đến với
doanh nghiệp
- Lợi nhuận: Là khoản tiền thu được sau khi đã lấy doanh thu trừ đi hết chi phí
trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Nếu lợi nhuận càng cao thì nghĩa là
hoạt động bán hàng của doanh nghiệp đang rất tốt, phản ánh hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp trong hoạt động bán hàng là rất tót. Đồng thời là tiêu chuẩn để
đánh giá lực lượng bán hàng và tiêu chuẩn kiểm soát lực lượng bán hàng.
- Chi phí: là khoản phải chi cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Nếu chi phí
phái bỏ ra càng nhỏ mà doanh thu thu về càng lớn thì nó chứng tỏ hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả, đồng thời phản ánh trình độ
và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, làm cho chi phí
giảm đến mức thấp nhất nhưng vẫn giữ được mức doanh thu cao.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
20
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
Ngoài ra còn một số các tiêu chuẩn khác: số lượng đơn đặt hàng, Số lượng than
phiền của khách hàng, số lượng góp ý của khách hàng, số lượng cảm ơn của khách
hàng.

b. Các tiêu chuẩn nền tảng
Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng được triển khai tốt. ví dụ
như: các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm viếng khách
hàng, kỹ năng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày của cửa hàng.
Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng cung cấp một nguồn thông tin dồi
dào cho công tác đánh giá. Các tiêu chuẩn này được sử dụng để so sánh giữa các
năm, so sánh với tiêu chuẩn hạn ngạch đã xây dựng, so sánh với các số liệu trung
bình của ngành và số liệu của các đối thủ cạnh tranh. Tương quan so sánh sẽ cho
phép tìm ra những sai lệch và nguyên nhân của sai lệch là cơ sở quan trọng để tiến
hành hoạt động điều chỉnh phù hợp.
4.1.2. Công cụ kiểm soát và phương pháp.
a. Công cụ kiểm soát.
Để kiểm soát bán hàng nhà quản trị sử dụng một số cộng cụ sau:
- Hóa đơn bán hàng: Hóa đơn ( giá trị gia tăng) bán hàng thường được nhân làm 2
liên, một liên giao cho khách hàng và một liên lưu lại doanh nghiệp. Thông qua số
lượng hóa đơn thanh toán nhà quản trị có thể đánh giá được mức đọ tiêu thụ hàng
hóa cũng như năng lực bán hàng của lực lượng bán hàng. Nghĩa là nhà quản trị có
thể kiểm soát lực lượng bán hàng thông qua hóa hơn được lưu tại doanh nghiệp
- Thư khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng: những lá thư khiếu nại về việc các
điều kiện liên quan tới việc mua bán không được thực hiện theo đúng điều kiện đã
được thỏa thuận như: khiếu nại về việc chậm giao hàng, khiếu nại về hàng hóa kém
chât lượng…đây cũng là một trong những công cụ quan trọng trong việc đánh giá
hoạt động bán hàng
- Thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng: thư góp ý hoặc ý kiến thăm dò khách
hàng
thường được soạn thảo theo mẫu sẵn, được để ở vị trí thuận tiện, dễ thấy thường
để ở gần cửa ra vào. Thư góp ý chứa đựng những thông tin về người bán được góp
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
21
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN

ý và khách hàng đóng góp ý kiến. mục đích của việc sử dụng thư góp ý về hàng hóa
nhằm đánh giá kết quả hoạt động bán hàng thông qua thái độ, sự hài lòng của
khách hàng
- Báo cáo kết quả hoạt động bán hàng: những số liệu phản ánh kết quả hoạt động
bán hàng là một công cụ quan trọng để đánh giá., được biểu hiện trong báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh. Đây là cơ sở để xây dưng những luận cứ khẳng định sự
thành công hay thất bại của hoạt động bán hàng.
- Báo cáo tình hình thị trường: báo cáo tình hình thị trường làm rõ tình hình các
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng…Báo cáo có thể được xây dựng định
kỳ hoặc đột xuất, cung cấp các thông tin cần thiết để nhà quản trị bán hàng ra
quyết định điều chỉnh hoạt động bán hàng, để từ đó có kế hoạch để kiểm soát lực
lượng bán hàng.
- Biên bản kiểm tra: là sản phảm của công tác kiểm soát hoạt động bán hàng mang
tính chất không thường xuyên để thuận tiện trong việc kiểm soát bán hàng của lực
lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
b.Phương pháp kiểm soát hoạt động bán hàng.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: các dữ liệu tài chính, kế toán, dễ đo
lường, nên chúng thường được chú trọng. Phương pháp này cần phải đảm bảo các
yêu cầu:
+ Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn
+ Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thống nhất
+ Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát phải thống nhất
+ Các công cụ đo lường phải đồng nhất
+ Không thay đổi người kiểm soát
- Phương pháp kiểm soát bằng việc sử dụng các dấu hiệu báo trước: Cần phải dự
đoán
trước và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu , “triệu chứng” báo hiệu những trục
trặc của hoạt động bán hàng
- Phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: Phương
pháp này cho phép nhanh chón nắm được tình hình thực tế và cảm nhận được

NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
22
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
những vấn đề còn tiềm tàn ở dạng khả năng. Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói
của nhân viên bán hàng cung cấp cho ta những cảm nhận mà phương tiện khác
không có. Khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên ban hàng còn giúp người kiểm soát có
cái nhìn toàn bộ công viêc của họ và kiểm tra lại chính hệ thống kiểm soát bằng
cách so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu được từ hệ thống kiểm soát.
Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này cũng cần chú ý công việc kiểm soát có
nguy cơ trở nên quá tải và chi phí kiểm soát có thể rất cao.
- Phương pháp kiểm soát bằng việc dự báo: Dự báo thay thế cho việc kiểm soát
những kết quả cuối cùng trong nhiều trường hợp cho phép phản ánh nhanh chóng,
kịp thời và do vậy tăng cường hiệu quả kiểm soát.
4.2 Đánh giá kết quả của nhân viên bán hàng.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị
nhân sự cũng như hoạt động tác nghiệp. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực,
khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn,
phát triển nguồn nhân lực hiện tại, và xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra
quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác, đồng thời là cơ sở để
triển khai các hoạt động tác nghiệp.
4.2.1 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của lực
lượng bán hàng. Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất,
vì đây là các con số đơn giản và tạo ra cơ sở và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các
nhân viên bán hàng với nhau.
Các đơn vị đo lường kế quả được chia làm hai loại: Đơn vị đo trực tiếp và tỷ lệ.
- Đơn vị đo trực tiếp: Là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán
hàng của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách
hàng. Chẳng hạn như một số đơn vị đo lường trực tiếp như:
+ Doanh số bán hàng: Có thể được tính bằng tiền hoặc số lượng hàng hóa, sản

phẩm dịchvụ bán được trong kỳ. Doanh nghiệp dựa vào doanh thu từ hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp hay số lượng, khối lượng hàng hóa bán được trong kỳ
để đánh giá kết quả bán hàng.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
23
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
+ Doanh số bán cho khách hàng mới: Là khoản tiền hay số lượng sản phẩm, hàng
hóa hay dịch vụ bán cho khách hàng mới của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sản
xuất có được một hợp đồng của một công ty thương mại, công ty này là khách hàng
mới của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sẽ tiến hành đo lường, đánh giá doanh thu và số lượng hàng bán cho
doanh nghiệp là khách hàng mới này.
+ Lợi nhuận bán hàng: Là số tiền doanh nghiệp có được sau khi lấy doanh thu trừ
đi các chi phí bỏ ra. Ta có 3 trường hợp.
Nếu: DT > CF thì doanh nghiệp có lãi.
Nếu: DT < CF thì doanh nghiệp lỗ. Doanh thu không đủ bù đắp cho chi phí.
Nếu: DT = CF doanh nghiệp không có lãi.
+ Số lượng khách hàng mới: Là số lượng khách hàng mới đến với doanh nghiệp
trong thời gian nhất định.
+ Số lượng khách hàng mất đi: Là số khách hàng đã từng mua, sử dụng hàng hóa
của
doanh nghiệp nhưng do một số nguyên nhân nào đó không còn mua hàng hóa của
doanh nghiệp nữa.
Một số nguyên nhân khiến doanh nghiệp bị mất khách hàng:
• Khách hàng không hài lòng về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
• Khách hàng tìm được nhà cung cấp mới có giá rể hơn doanh nghiệp mình.
• Khách hàng chuyển chổ ở hay chuyển đổi loại hình kinh doanh.
• Thái độ phục vụ của nhân viên không tốt trong khoảng thời gian nhất định
cũng có thể làm mất đi những khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Số lượng đơn đạt hàng: Là số lượng hợp đồng mà doanh nghiệp đã ký với khách

hàng
trong khoảng thời gian nhất định.
+ Tổng dự trữ: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần dự trữ một khối lượng hàng hóa
nhất định trong kỳ. Dự trữ hàng hóa giúp doanh nghiệp chủ động trong quá trình
kinh doanh.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
24
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
- Đơn vị tỷ lệ: Là những đơn vị được xác định trên cơ sở so sánh trên tỷ lệ phần
trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng.
Các đơn vị tỷ lệ bao gồm:
+ Thị phần: bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối.
• Thị phần tuyệt đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/ Doanh số bán của
ngành.
• Thị phần tương đối = Doanh số bán của doanh nghiệp/ Doanh số của đối thủ
cạnh tranh lớn nhât.
+ Tỷ lệ thực hiện định mức: Tỷ lệ thực hiện định mức = (Doanh số bán thực hiện/
doanh số định mức)* 100%.
+ Tỷ lệ luân chuyển bán hàng = (Dự trữ bằng tiền/ doanh số bán)* 100%.
+ Doanh số bán trên một khách hàng = Doanh số bán/ Tổng số khách hàng.
Hay sẽ = Doanh số bán/ Các loại khách hàng.
+ Tỷ số trúng đích = Số đơn đặt hàng/ Số thư chào hàng/ Tổng hồ sơ thầu tham gia
+ Trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng = Doanh số/ Số đơn đặt hàng.
+ Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng = Số khách hàng mới/ Số đối tượng
khách hàng đã tiếp xúc.
Đây là các chỉ tiêu mang tính định tính. Sử dụng các yếu tố và công thức này sẽ giúp
doanh nghiệp đánh giá được các vấn đề sau:
• Lực lượng bán hàng có đạt được mức doanh thu thỏa đáng không.
• Sự thành công trong việc bán hàng có được phản ánh trong mức lợi nhuận
đã đạt không

• Lực lượng bán hàng có bỏ khá nhiều thời gian cho các đối tượng khách hàng
không.
• Thời gian áp dụng khuyến mại đối với khách hàng mua lẻ và các đơn vị đặt
hàng có như nhau không.
• Lực lượng bán hàng có tiếp xúc với đầy đủ khách hàng không.
• Các cuộc tiếp xúc có phản ánh thành công của việc bán hàng không.
• Lợi nhuận tạo ra cho mỗi đơn vị đặt hàng như thế nào.
4.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực bán hàng.
Các tiêu chuẩn năng lực bán hàng hay các tiêu chuẩn nền tảng được xác định dựa
trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép
nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8
25
QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG GVHD: THS. NGUYỄN THỊ TÚY LAN
nhân viên bán hàng, qua đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện lực
lượng bán hàng như đào tạo, bồi dưỡng
Một số tiêu chuẩn cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường
tập trung vào các yếu tố sau:
+ Hình thức trang phục: Nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Do vậy hình thức trang phục là điều quan trọng. Nó ảnh hưởng tới chất
lượng cuộc tiếp xúc giữa nhân viên bán hàng và khách hàng.
+ Ý thức tổ chức kỷ luật: Một nhân viên bán hàng giỏi trước hết phải có ý thức tổ
chức kỷ luật cao, tuân thủ mọi kỷ luật của công ty.
+ Khả năng giao tiếp ứng xử: Nhân dân ta có câu: “ Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa
lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Trong thời đại kinh tế thị trường, các doanh nghiệp
luôn đặt tiêu chí khách hàng là thượng đế lên hàng đầu thì việc giao tiếp, ứng xử
của nhân viên với khách hàng là điều quan trọng. Từ nhân viên bán hàng mà đánh
giá cả Doanh nghiệp.
+ Tinh thần và trách nhiệm làm việc theo nhóm: Doanh nghiệp bao gồm tập hợp
nhiều cá thể. Mỗi cá thể không thể hoạt động đọc lập mà phải gắn bó, hợp tác với

các thành viên khác cùng sự hợp tác chung của tổ chức. Muốn doanh nghiệp phát
triển thì cần phải biết cách làm việc theo nhóm.
+ Ý thức phát triển cá nhân: Bên cạnh việc hoạt động theo nhóm thì mỗi cá nhân
cần trau rồi kiến thức, phát triển năng lực, khả năng của mình nhằm thăng tiến
trong công việc và giúp nhóm hoạt động hiệu quả hơn.
+ Kiến thức hiểu biết về sản phẩm: Mỗi nhân viên bán hàng muốn hoạt động bán
hàng được hiệu quả thì việc đầu tiên là phải hiểu biết về sản phẩm của công ty
mình. Từ đó mới có thể giới thiệu cho khách hàng.
+ Kiến thức hiểu biết về ngành và đối thủ cạnh tranh: Ngoài việc hiểu biết về sản
phẩm,
dịch vụ của Doanh nghiệp mình thì nhân viên bán hàng cần biết về đặc điểm về mặt
hàng mà doanh nghiệp kihn doanh trên thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh
của công ty.
NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 8