Quản trị xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
MỤC LỤC
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Xung đột đa kênh
Hình 1.2. Xung đột dọc
Hình 1.3. Xung đột ngang
Hình
Hình
2.1. D
2.1. D
anh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam
anh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam
do Công ty Minh
do Công ty Minh


Tuấn đảm nhiệm phân phối
Tuấn đảm nhiệm phân phối
Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Minh Tuấn
Hình 2.3. Hệ thống kênh của Công ty Unilever Việt Nam
Hình 2.4. Biểu đồ kênh phân phối của Công ty
Hình 2.5. Biểu đồ sự phát triển của các cửa hàng bán lẻ
Hình 2.6. Biểu đồ sự phát triển của các cửa hàng bán buôn
Hình 3.1. Mô hình phân phối trực tiếp
Hình 3.2. Mô hình “Đặt hàng trước, giao hàng sau”
Hình 3.3. Hệ thống kiểm soát thông tin
Hình 3.4. Hệ thống Điều ứng nội bộ
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
DANH MỤC HÌNH VẼ
Bảng 2.1. Tài sản và nguồn vốn Công ty qua các năm

Bảng 2.2. Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Tấn)
Bảng 2.3. Sản lượng bán hàng của Công ty từ 2004 – 2007 (theo Giá trị)
Bảng 2.4. Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối trên tổng thể
các khu vực thị trường qua các năm
Bảng 2.5. Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Hoàng Mai qua các năm
Bảng 2.6. Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Hai Bà Trưng qua các năm
Bảng 2.7. Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Hoàn Kiếm qua các năm
Bảng 2.8. Thị phần dầu gội do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Thanh Xuân qua các năm
Bảng 2.9. Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối trên tổng thể
các khu vực thị trường qua các năm
Bảng 2.10. Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Hoàng Mai qua các năm
Bảng 2.11. Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Hai Bà Trưng qua các năm
Bảng 2.12. Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Hoàn Kiếm qua các năm
Bảng 2.13. Thị phần bột giặt do Công ty Minh Tuấn phân phối tại khu vực
quận Thanh Xuân qua các năm
Bảng 2.14. Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối trên
tổng thể các khu vực thị trường qua các năm
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Bảng 2.15. Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối quận
Hoàng Mai qua các năm
Bảng 2.16. Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn phân phối
tại quận Hai Bà Trưng qua các năm
Bảng 2.17. Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân

phối tại khu vực Quận Hoàn Kiếm qua các năm
Bảng 2.18. Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân
phối tại khu vực Quận Thanh Xuân qua các năm
Bảng 2.19. Số lượng thành viên kênh tính theo kiểu thành viên kênh năm 2007
Bảng 2.20. Số lượng thành viên kênh tính theo ngành hàng năm 2007
Bảng 2.21. Số lượng cửa hàng bán lẻ năm 2007
Bảng 2.22. Kết quả kinh doanh của cửa hàng Song Đình trong Quý 3 và Quý
4 năm 2006
Bảng 2.23.Kết quả kinh doanh của cửa hàng Phương Hoa trong Quý 1 và Quý
2 năm 2007
Bảng 2.24. Bảng đánh giá mức độ xung đột
Bảng 3.1. Bảng tính toán đầu tư đội giao hàng
Bảng 3.2. Bảng các mức chiết khấu hỗ trợ cửa hàng bán buôn
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
LỜI MỞ ĐẦU
*****
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu
cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và
chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã
mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên
cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến
đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố
quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng.
Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng
và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng
to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt
là tình trạng xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệ
ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là nguyên nhân

quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giảm
một cách đáng kể.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu
dùng, Công ty TNHH Minh Tuấn đã liên kết và trở thành đối tác phân phối
chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu
trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên
những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công.
Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty
cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng xung đột kênh
mang lại.
1
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Quản trị xung đột trong hệ thống kênh
phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn” được đề xuất với mục đích hoàn
thiện hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề xung đột trong hệ thống kênh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh
doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối,
thực trạng xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động của
hệ thống kênh.
- Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng xung đột
trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn.
3. Những đóng góp mà luận văn quan tâm
- Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn
đề xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
- Định hình thực trạng xung đột trong hệ thống kênh được quản lý bởi
Công ty TNHH Minh Tuấn, đồng thời đề xuất những giải pháp khắc phục
hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh.
4. Bố cục báo cáo
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, báo cáo được trình

bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối
Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống
kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn
Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột
trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn.
2
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về kênh phân phối
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là
một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm
hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có
thể mua dễ dàng.
Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc
không qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Tất cả những người tham
gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian
thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành
viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
1.1.2. Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối
Trong hệ thống kênh phân phối, tùy đặc điểm và điều kiện của mỗi
doanh nghiệp mà có các kiểu thành viên kênh khác nhau thực hiện các chức
năng khác nhau. Tuy nhiên có một số loại chủ yếu là nhà bán buôn, nhà bán
lẻ, đại lý và môi giới và nhà phân phối. Mỗi kiểu thành viên sẽ có chức năng
khác nhau và thực hiện những nhiệm vụ khác nhau trong quá trình phân phối.
Cũng trong quá trình này, giữa các thành viên kênh sẽ xuất hiện nhiều quan

hệ và hành vi khác nhau, tập trung vào ba kiểu hành vi: hợp tác, cạnh tranh và
xung đột.
3
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
1.1.2.1. Hợp tác giữa các thành viên kênh
Hành vi hợp tác trong kênh là việc các thành viên kênh cùng phối hợp
với nhau thực hiện các công việc phân phối nhất định nhằm cùng khai thác
các cơ hội kinh doanh trên thị trường một cách có hiệu quả.
Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương diện khác nhau như
phân chia công việc phân phố, xác định trách nhiệm và quyền lợi, sử dụng
hiệu quả các phương tiện kinh doanh,… Hợp tác trong kênh bao gồm cả hợp
tác chiều ngang (giữa các thành viên ở cùng cấp độ phân phối) và hợp tác
chiều dọc (giữa các thành viên ở các cấp độ phân phối khác nhau). Hành vi
hợp tác là thước đo, tiêu chuẩn đánh giá sự liên kết giữa các thành viên kênh.
Để có thể hợp tác, các thành viên kênh phải xác định trách nhiệm và quyền lợi
gắn liền với thành công của cả hệ thống kênh.
1.1.2.2. Cạnh tranh giữa các thành viên kênh.
Cạnh tranh là hành động đấu tranh với một hoặc một số bên khác nhằm
đạt được thế trội hơn, hoặc thế có lợi hơn cho mình; hoặc nhằm đạt được phần
thưởng hay mục tiêu nào đó.
Cạnh tranh là hành vi mang tính gián tiếp, không cá nhân, tập trung và
đối tượng khách hàng. Mục tiêu của các thành viên kênh có thể khác nhau mà
không ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ. Hành vi cạnh
tranh là thuộc tính cố hữu, mục đích chủ yếu là hướng vào việc tranh giành thị
trường và khách hàng, có thể là nguồn gốc của xung đột, đặc biệt là xung đột
dọc.
Thông thường, có bốn kiểu hành vi cạnh tranh chủ yếu:
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành
viên cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối.
4

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Cạnh tranh chiều ngang khác loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành
viên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại.
Cạnh tranh chiều dọc là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở
các cấp độ phân phối khác nhau trong cùng một kênh. Trong một số trường
hợp cạnh tranh này biến thành xung đột kênh.
Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là hành vi giữa các hệ thống kênh
hoàn chỉnh (như những đơn vị kinh doanh độc lập) với nhau; loại cạnh tranh
này thể hiện rõ nét giữa các kênh VMS.
1.1.2.3. Xung đột giữa các thành viên kênh
Xung đột kênh là hành vi mang tính trực tiếp, cá nhân và hướng vào đối
thủ. Sự khác nhau về mục tiêu của các thành viên trong xung đột có thể ảnh
hưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ hoặc của cả hệ thống kênh.
Xung đột kênh thường mang tính thời điểm, không phải lúc nào cũng có và có
thể giải quyết bằng việc phân chia lại quyền lợi và trách nhiệm của các thành
viên kênh. Mục đích của xung đột trong kênh thường hướng tới việc chia sẻ
quyền lợi trong kênh như hoa hồng hay thị trường.
1.2. Xung đột trong kênh
1.2.1. Định nghĩa
Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà
việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác hoặc xung đột
là quá trình trong đó một bên nhân ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập,
hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác.
Xung đột kênh là hiện tượng hành vi của một thành viên kênh gây ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của các thành
viên kênh khác hay của toàn bộ kênh.
5
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Xung đột kênh bao gồm ba dạng: xung đột đa kênh, xung đột dọc và
xung đột ngang.

Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một
hệ thống kênh.
Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên kênh trong
cùng một kênh.
6
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh
Kênh A Kênh B Kênh C
Người tiêu dùng
Hình 1.1. Xung đột đa kênh
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 2
Thành viên
kênh cấp 2
Thành viên
kênh cấp 2
Người tiêu dùng
Hình 1.2. Xung đột dọc
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Xung đột ngang là xung đột giữa các thành viên kênh ở cùng mức độ
phân phối trong kênh
1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập
trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:

Một là, vai trò phân chia không thích hợp. Vai trò là một tập hợp các
mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng
vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định.
Ví dụ, nhà bán buôn sẽ có vai trò nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đại
diện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán
lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trò bán hàng đến tay người
tiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu và
hình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất. Trong trường hợp có sự xáo trộn về
vai trò của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai trò
không tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc
7
Hình 1.3. Xung đột ngang
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 2
Thành viên
kênh cấp 2
Thành viên
kênh cấp 2
Người tiêu dùng
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
đó xung đột kênh sẽ xảy ra.
Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.
Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài

chính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực
giám sát phân phối. Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đáng
với trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽ
dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh.
Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát
sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Các nhà sản xuất có
thể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các
đại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và
tình trạng thị trường không ổn định. Các nhà bán buôn cho rằng chính sách
tăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được
chi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng
thuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh
thu. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong
kênh.
Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được
hưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau. Tất cả các thành
viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuy
nhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong
muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại. Các siêu thị mong muốn
gia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trong
khi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường
do mình kiểm soát; các nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhưng
các nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận. Sự khác biệt này rõ ràng sẽ
tạo ra những ngăn cách nhất định trong mỗi quan hệ giữa các thành viên của
8
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
hệ thống kênh.
Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao
những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung
đột. Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế

dành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của
họ chỉ mang tính tham khảo. Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàng
của nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là bao
nhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không. Phạm vi của những
quyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống. Khi
phạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đến
những mâu thuẫn trong kênh.
Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn
và mất kiểm soát. Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực
của mỗi thành viên kênh. Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sai
lệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thành
viên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các
thành viên kênh. Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản
lý chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữa
các thành viên kênh.
1.2.3. Những ảnh hưởng của xung dột tới hiệu quả hoạt động của kênh phân
phối
Một số quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của kênh đã được
các nhà kinh tế nghiên cứu. Để đánh giá mối quan hệ giữa xung đột kênh và
hiệu quả kênh, trước hết cần nghiên cứu về thực chất của vấn đề hiệu quả
kênh. Hiệu quả kênh được xem xét trên ba mặt chủ yếu, bao gồm: mức độ tối
ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường (tức là kênh đã bao phủ thị trường chưa,
sản phẩm đã được phân phối tại địa điểm người tiêu dùng cần đến hay
9
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
chưa…), mức độ đạt được các mục tiêu phân phối đã định (gồm các mục tiêu
về doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng nhận biết và ưa thích thương
hiệu…) và mức độ đầu tư vào kênh (tức là các chi phí đầu vào của kênh như
chiết khấu cho các thành viên kênh, chi phí vận chuyển, chi phí hỗ trợ trưng

bày,…). Như vậy, một kênh được gọi là hoạt động có hiệu quả khi kênh đó
đạt được các mục tiêu phân phối đã định với chi phí thấp nhất. Qua nghiên
cứu hai khái niệm xung đột kênh và hiệu quả kênh, có thể đưa ra những phân
tích chủ yếu về mối quan hệ giữa hai vấn đề này như sau:
Thứ nhất, sự tồn tại của xung đột không làm thay đổi hiệu quả của kênh.
Điều này sẽ xảy ra khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạt
được các mục tiêu phân phối đã định. Nhà quản lý kênh sẽ không phải gia
tăng các chi phí về tài chính hoặc chi phí về nhân sự để tiến hành hòa giải
hoặc kiểm soát sự xung đột giữa các thành viên trong kênh. Loại quan hệ này
chủ yếu tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ thuộc và hợp tác
cao giữa các thành viên kênh. Khi đó, xung đột dù nghiêm trọng hay không,
các thành viên kênh đều nhận thức được sự cần thiết, hay những lợi ích ngắn
hạn, của quan hệ của họ với những người khác là lớn hơn nhiều so với mâu
thuẫn mang tính nhất thời. Người bán buôn cảm thấy bất mãn do chiết khấu
mà nhà sản xuất mang lại thấp hơn so với những gì họ kỳ vọng nhưng họ
chấp nhận hợp tác với nhà sản xuất vì những giá trị lâu dài mà thương hiệu
của nhà sản xuất mang lại cho họ. Hoặc cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm có thể
không hài lòng với những người bán hàng trực tiếp do họ đã tiếp cận và chinh
phục được những khách hàng lớn trong địa bàn cửa hàng phân phối sản phẩm,
tuy nhiên lợi ích từ việc tuyên truyền và xúc tiến bán mang tính cá nhân đó lại
thúc đẩy uy tín thương hiệu sản phẩm, qua đó giúp các cửa hàng có cơ hội
bán được nhiều hàng cho nhiều khách hơn. Do đó, họ đã tìm được cách sống
cùng với xung đột mà hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng.
Thứ hai, xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh.
10
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Điều này sẽ xảy ra khi các thành viên kênh nhận thấy hoạt động của các thành
viên khác hoặc của cả hệ thống tỏ ra không hiệu quả và họ đấu tranh để thay
đổi điều đó. Các siêu thị sẽ đấu tranh để các nhà sản xuất hoặc các nhà cung
ứng sản phẩm buộc phải hạn chế, thậm chí là dừng hẳn việc cung cấp hàng

cho các cửa hàng tại chợ nếu những cửa hàng có những biểu hiện gây ra tác
động tiêu cực tới hình ảnh sản phẩm, qua đó ảnh hưởng chung tới toàn bộ hệ
thống đang kinh doanh sản phẩm đó như tự ý tăng vượt giá quy định, cố tình
trộn lẫn hàng giả, hàng kém chất lượng, không thực hiện nghiêm túc các
chương trình khuyến mại,… Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể sẽ yêu cầu thay
đổi trách nhiệm và loại bỏ nhà bán buôn cấp trên trực tiếp do những sai phạm
về phân phối hàng như gian lận về chiết khấu bán lẻ, sai phạm về các chương
trình trưng bày sản phẩm, khuyến mại, hỗ trợ bán lẻ, giám sát bán hàng, thông
tin sai lệch… Chính những xung đột này có thể gây sức ép đến một hoặc cả
hai bên thành viên kênh làm thay đổi chính sách của họ, hướng đến mục tiêu
chung của cả hệ thống kênh, qua đó gia tăng hiệu quả của kênh.
Thứ ba là xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động
của kênh. Đó là khi xung đột tự phát triển hành vi “trả đũa” nhau, các bên
trong xung đột không còn muốn làm việc để đạt được mục tiêu chung của
kênh nữa. Đây chính là ảnh hưởng nghiêm trọng nhất của xung đột đến toàn
bộ hệ thống kênh. Ngoại trừ trường hợp các nhà quản lý kênh phát hiện xung
đột sớm và có hình thức kiểm soát kịp thời, những xung đột mang tính đối
kháng trực tiếp sẽ làm căng thẳng quan hệ giữa các thành viên kênh, gia tăng
những hành vi sai lệch mục tiêu phân phối, phá vỡ hình ảnh của sản phẩm và
chiến lược chung của hệ thống, tiến tới phá vỡ cấu trúc kênh. Khi một nhà
bán buôn giảm mức chiết khấu của các nhà bán lẻ mà không nhận được sự
đồng tình hoặc áp đặt những điều kiện kiểm soát quá chặt chẽ và hạn chế
quyềt tự quyết của các cửa hàng bán lẻ, cũng là lúc các cửa hàng bán lẻ thay
đổi phương thức trưng bày sản phẩm, thay đổi cơ cấu ngành hàng với việc
11
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyển sang đặt hàng nhiều hơn của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhà
phân phối và nhà sản xuất. Điều này khiến cho hệ thống không đảm bảo được
mục tiêu doanh số. Trường hợp khác, khi các siêu thị được hưởng nhiều ưu
đãi từ phía nhà phân phối khu vực như hàng tặng, hàng khuyến mại, mức

chiết khấu, % thưởng doanh số, hỗ trợ trưng bày, thông tin tăng và giảm giá,
thông tin sản phẩm mới, dùng thử sản phẩm,… còn các cửa hàng tại chợ hoặc
các cửa hàng bán lẻ nhận được ít ưu đãi hơn và thông tin chậm hơn, điều này
dẫn đến sự không đồng thuận giữa hệ thống cửa hàng bán lẻ với các siêu thị
và với chính nhà sản xuất. Họ chỉ chấp nhận sự thiệt thòi về quyền lợi trong
những điều kiện nhất định, nếu sự chênh lệch về quyền lợi này diễn ra trong
một thời gian dài và không có dấu hiệu điều chỉnh tích cực, các cửa hàng bán
lẻ sẽ không còn hứng thú với sản phẩm và không còn động lực để phấn đấu
cho những mục tiêu lâu dài hơn. Việc cảm thấy “bất công” và “thiếu minh
bạch” sẽ làm các thành viên kênh cấp dưới không còn niềm tin với hệ thống
và sẵn sàng rời bỏ khi cần thiết. Việc này chắc chắn sẽ gây ra những xáo trộn
lớn trong tổng thể của hệ thống kênh.
1.2.4. Quản lý xung đột trong kênh phân phối.
Như vậy, sau khi phân tích về sự hình thành, phát triển và ảnh hưởng của
xung đột kênh, có thể nhận thấy rằng, xung đột trong kênh phân phối có ba
đặc điểm sau:
• Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối.
• Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột. Nó là một nhân tố phức tạp
trong kênh phân phối.
• Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc không
ảnh hưởng đến hiệu quả kênh.
Trên thực tế, do xung đột kênh diễn tiến phức tạp và khó kiểm soát nên
không có mô hình lý thuyết chung nhất về quản lý xung đột cho các nhà quản
trị kênh. Trong nhiều trường hợp, những kinh nghiệm thực tiễn có thể giúp
12
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
các nhà quản trị kênh có những giải pháp hợp lý nhằm cải thiện mối quan hệ
giữa các thành viên kênh tốt hơn trong trường hợp mối quan hệ đó làm ảnh
hưởng tiêu cực đến mục tiêu phân phối. Tuy nhiên, dù quản lý xung đột dựa
trên các mô hình lý thuyết hay kinh nghiệm thực tiễn, vẫn có ba vấn đề người

quản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:
 Phát hiện xung đột trong kênh
 Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột
 Giải quyết xung đột trong kênh
• Phát hiện xung đột trong kênh.
Xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ.
Các tiếp cận “theo sau thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực
tiềm tàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sửa chữa. Bởi vậy, sẽ tốt
hơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại “hệ thống báo động sớm”.
Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng
bằng cách điều tra vấn đề này liên tục, nghiêm túc và khoa học. Điều tra quan
điểm của các thành viên kênh về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện
bằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyên
nghiệp, các công ty tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh có
kinh nghiệm.
Phương thức kiểm tra kênh phân phối đưa ra một cách tiếp cận khác để
phát hiện xung đột tiềm tàng giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này
nhằm đánh giá trước và thường xuyên quan hệ giữa một thành viên của kênh
với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá các khía cạnh khác nhau
của quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể sẽ được phát hiện.
Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phối
nhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải
cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải
quyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng.
13
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:
Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho người
quản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của
nó đến hiệu quả kênh. Các phương pháp đánh giá này được chia thành hai

dạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp định tính. Phương
pháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột. Phương pháp định tính nhằm
đưa ra cường độ xung đột. Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu chủ yếu này, nhà
quản lý kênh có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn.
• Giải quyết xung đột:
Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh,
người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột. Có một số cách để
giải quyết xung đột kênh như sau:
- Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối
thượng của hệ thống. Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi
đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như
đảm bảo sống sót, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt
có thể giúp các thành viên kênh loại trừ được sự đe dọa từ bên ngoài.
- Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi
giữa các thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự. Trong
những khoảng thời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên
kênh cấp cao (nhà phân phối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về
trực tiếp làm việc tại một số thành viên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng
bán lẻ) và ngược lại những người chủ cửa hàng bán lẻ có thể được
làm việc tại những vị trí cấp cao hơn. Sự trao đổi này sẽ giúp các
thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhau
hơn. Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu
biết hơn khi trở về với cương vị của mình.
14
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
- Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm
tạo điều kiện để trao đổi thông tin và kinh nghiệm, giúp họ thiết lập
các nghị quyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này
một cách trật tự và tự nguyện.
- Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ ba

đứng ra làm hòa giải, ngoại giao hoặc trọng tài để giải quyết xung đột
trước khi nó trở nên quá khó khăn. Những lợi ích của việc sử dụng
trọng tài để giải quyết xung đột kênh là: Giải quyết xung đột nhanh
chóng, có thể giữ bí mật, chi phí ít hơn là tự giải quyết, giảiquyết
xung đột trong giai đoạn chớm nở.
- Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông
tin. Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của
kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của
kênh. Những dòng chảy thông tin thường xuyên này sẽ được chuyển
tới tất cả các thành viên của kênh để xác định mục tiêu của từng
thành viên, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất
quán trong nhận thức giữa họ.
- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản
lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên
kênh.
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột
thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi
hỏi người quản lý kênh phải tìm ra cách thức giải quyết phù hợp.
1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu xung đột đối với việc quản trị kênh
Marketing
Việc phân biệt giữa cạnh tranh và xung đột có ý nghĩa quan trọng đối với
việc thực hiện các mục tiêu phân phối và kiểm soát quá trình thực hiện các
15
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
mục tiêu này. Về cơ bản, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột kênh
động tới việc quản trị kênh ở ba khía cạnh:
Thứ nhất, việc nghiên cứu xung đột giúp nhà quản trị có căn cứ và cơ sở
để xác định chính xác vấn đề họ gặp phải trong hệ thống kênh. Vấn đề này
bao gồm những đối tượng gây nên xung đột, đối tượng chịu ảnh hưởng của
xung đột, mục đích của xung đột, những ảnh hưởng của xung đột, khoảng

thời gian có thể có của xung đột, chu kỳ và hình thức diễn biến của xung đột.
Đây là yếu tố căn bản giúp những dự báo về hiệu quả hoạt động của kênh trở
nên thực tiễn và khách quan hơn.
Thứ hai, các nhà quản trị kênh cần nghiên cứu, phát hiện xung đột nhằm
lập chiến lược phân phối, đề xuất các mục tiêu cụ thể và lâu dài cho các thành
viên kênh nói riêng và toàn bộ hệ thống kênh nói chung. Nhìn chung, nghiên
cứu và nhận thức được những tình huống xung đột kênh thường giúp nhà
quản trị kênh dự báo và đặt ra các mục tiêu định tính trong ngắn hạn như mối
quan hệ giữa các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh đối với
những thành viên còn lại, sự gắn bó và tinh thần hợp tác của các thành viên
kênh đối với người quản lý kênh. Hơn nữa, việc phát hiện xung đột cũng giúp
cho các nhà quản trị kênh ngăn ngừa hiệu quả những ảnh hưởng tiêu cực đến
chiến lược kênh dài hạn, vời nhiều nguy cơ tiềm ẩn dẫn tới khả năng phá vỡ
cấu trúc kênh.
Thứ ba, các nhà quản trị kênh có thể đề ra những giải pháp phù hợp và
hiệu quả hơn khi xác định được xung đột trong kênh. Đối với xung đột, giải
pháp tốt nhất là khuyến khích sự hiểu biết giữa các thành viên kênh qua các
hoạt động giao lưu tìm hiểu nhau, hoán đổi tạm thời vị trí, tiến hành xem xét
và điều chỉnh các chính sách nội bộ công bằng hơn, đồng thời quy định rõ
ràng về vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên kênh. Hơn thế
16
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
nữa các, sự nghiên cứu nghiêm túc và có chiều sâu xung đột trong kênh tạo
điều kiện cho các nhà quản trị kênh có cơ sở và cách thức rõ ràng hơn trong
việc đề xuất các giải pháp về nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các thành
viên kênh và củng cố thông tin nội bộ trong hệ thống kênh.
1.3. Thực trạng về xung đột trong các kênh phân phối hàng tiêu dùng
trên thế giới và tại Việt Nam
1.3.1. Kênh phân phối hàng tiêu dùng
Hàng tiêu dùng là một trong những loại hàng hóa thiết yếu với đời sống

xã hội, chiếm phần lớn khối lượng sản phẩm xã hội và thỏa mãn nhu cầu của
mọi đối tượng trong xã hội. Do tầm quan trọng của mình, nên việc xây dựng
hệ thống kênh phân phối cho hàng tiêu dùng ngày càng có ý nghĩa quan trọng
trong việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng đúng thời điểm, đúng địa
điểm, với chất lượng và số lượng đáp ứng được nhu cầu.
Khác với kênh phân phối hàng công nghiệp (sản phẩm dùng làm
nguyên, vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất) thường là kiểu kênh ngắn
hoặc bán hàng trực tiếp, mật độ nhỏ, thì kênh phân phối hàng tiêu dùng
thường được xây dựng theo nhiều mô hình đa kênh, đa cấp, các nhà quản trị
kênh thường sắp xếp kênh nhằm bao phủ thị trường và tiếp cận rộng rãi với
người tiêu dùng. Đây cũng chính là lý do khiến cho kênh phân phối hàng tiêu
dùng trở nên rất phức tạp và khó quản lý. Trong quá trình vận hành kênh, các
nhà quản trị kênh cũng gặp phải nhiều thách thức do những mối quan hệ
không đồng nhất và hành vi khó kiểm soát hết từ các thành viên kênh.
1.3.2. Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng trên
thế giới
Trên thế giới, vấn đề xung đột kênh không còn là mới khi các thành viên
kênh ngày càng có những chiến lược kinh doanh riêng và sự kiểm soát của
những người quản lý kênh ngày càng trở nên lỏng lẻo do sự phát triển quá
nhanh của hệ thống kênh.
17
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
IBM là một hang máy tính nổi tiếng trên thế giới. Trước đây, họ chỉ sử
dụng hệ thống bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm của mình. Tuy
nhiên, từ sau khi bổ sung vào thêm những máy tính cá nhân vào chủng loại
sản phẩm của mình thì IBM không còn đủ khả năng để bán sản phẩm thông
qua một kênh phân phối duy nhất nữa. Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM đã
bổ sung thêm 18 kênh phân phối mới để vươn tới các khách hàng của mình,
bao gồm các đại lý, những cửa hàng bán buôn, những cửa hàng bán lẻ máy
tính, những người bán hàng trực tiếp qua bưu điện và qua điện thoại. Mục

đích của IBM là sử dụng một loạt các kênh với chi phí hiệu quả nhất để vươn
tới những nhóm người mục tiêu khác nhau. Tuy nhiên, đồng thời với việc
này, IBM đã phải đối mặt với tình trạng xung đột liên tục xảy ra trong hệ
thống kênh của mình. Đó là xung đột giữa những người bán hàng trực tiếp
trên thị trường và những người bán hàng trực tiếp qua điện thoại. Những
người bán hàng trên thị trường thường không thoải mái với IBM khi công ty
đặt ra việc bán hàng trực tiếp qua điện thoại với những khách hàng tương đối
nhỏ. Họ muốn giữ quyền chăm sóc những khách hàng nhỏ trên địa bàn của
mình để gia tăng doanh số và thu được chiết khấu cao. Họ không muốn biến
những khách hàng đó thành đối tượng chinh phục của lực lượng bán hàng trực
tiếp qua điện thoại. Công ty đã thuyết phục họ rằng việc này sẽ giải phóng
thêm thời gian để họ có thể viếng thăm những khách hàng lớn hơn và nhờ vậy
họ có thể kiếm được những khoản chiết khấu cao hơn. Tuy nhiên, những
người bán hàng trực tiếp trên thị trường vẫn phản đối và xung đột vẫn tiếp tục
trong một thời gian dài. Kiểu xung đột thứ hai cũng diễn ra là xung đột giữa
những người bán hàng trực tiếp và các đại lý. Các đại lý thường mua những
chiếc máy tính của IBM rồi bổ sung thêm những phần mềm chuyên dụng cần
thiết cho khách hàng mục tiêu. Về nguyên tắc, những đại lý này chỉ phục vụ
những khác hàng nhỏ, nhưng nhiều đại lý đã bán hàng cả cho những khách
hàng tương đối lớn. Họ thường có thể đảm bảo lắp đặt phần mềm chuyên
dụng và làm dịch vụ tốt hơn, thậm chí giá rẻ hơn so với lực lượng bán hàng
18
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
trực tiếp của IBM. Lực lượng bán hàng trực tiếp trở nên bực tức và coi các đại
lý như những đối thủ cạnh trạnh trực tiếp của mình. Họ mong muốn IBM loại
bỏ hệ thống kênh đại lý đang tranh giành khách hàng với họ. Nhưng IBM sẽ
bị thiệt hại lớn nếu loại bỏ hệ thống kênh đại lý rất hiệu quả. Đây chính là một
trong những kiểu xung đột dọc điển hình trong mô hình đa kênh của các hang
sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng trên thế giới.
Có thể thấy rằng, xung đột kênh luôn là mối nguy hại tiềm tàng cho tất cả các

hệ thống kênh. Với việc gia tăng ngày càng lớn các loại sản phẩm mới, đồng
thời là sự chuyên biệt một cách sâu sắc các hoạt động phân phối, mô hình tổ
chức kênh của các doanh nghiệp ngày càng tinh vi và phức tạp, kéo theo đó là
sự quản lý chồng chéo và lỏng lẻo. Điều này dẫn đến sự phát sinh xung đột
mà ngay cả các nhà quản lý cao cấp nhất cũng không phát hiện được, trừ phi
xung đột này đã phát tác thành những ảnh hưởng nặng nề tới hiệu quả của
toàn bộ kênh. Không có một số liệu thống kê chính thức nào nhằm đo lường
những tổn thất do việc xung đột kênh gây ra, tuy nhiên bằng một cách trực
tiếp hay gián tiếp, xung đột kênh vẫn đặt các doanh nghiệp vào tình trạng đề
phòng và cảnh giác vì nếu những xung đột này trở nên nghiêm trọng thì sẽ
khiến cấu trúc kênh bị phá vỡ và gây thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp.
1.3.3. Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại
Việt Nam
Tại Việt Nam, lĩnh vực bán lẻ và phân phối mới đang ở trong giai đoạn
đầu phát triển. Do vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều rất chú trọng tới việc
chăm lo và phát triển hệ thống kênh trên nguyên tắc tăng về bề rộng nhằm
bao phủ thị trường và nhắm tới tổng thể khách hàng mục tiêu. Tùy từng ngành
hàng, các hệ thống kênh này được tổ chức khác nhau về cả chiều dài và chiều
rộng. Chính vì sự chú trọng này mà rất nhiều doanh nghiệp đã buông lỏng
quản lý hoặc rất thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh các chính sách dành cho
hệ thống kênh. Điều này dẫn tới việc bắt đầu có những rạn nứt ngay trong
chính nội bộ các hệ thống kênh phân phối.
19
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Điển hình như tại Unilever Việt Nam, hiện tượng xung đột đa kênh có
thể nhận thấy một cách rõ nét. Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù,
kênh truyền thống (bán buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị).
Theo thống kê năm 2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu
chuyển qua kênh truyền thống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm
20%. Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thị

trường bán lẻ bắt đầu có những biến chuyển khi hàng loạt các trung tâm mua
sắm và siêu thị mới ra đời. Do đó, trong khi các thành viên của kênh hiện đại
nỗ lực gia tăng uy tín thương hiệu, thu hút khách hàng, thì kênh truyền thống
cũng có nhiều hành động để gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiều
chính sách cởi mở và phù hợp hơn. Sự xung đột này càng trở nên căng thẳng
khi lạm phát gia tăng và giá cả rơi vào tình trạng bất ổn. Mặc dù là một tập
đoàn có rất nhiều kinh nghiệm nhưng phải mất một khoảng thời gian tương
đối dài cùng những biện pháp quản lý cứng rắn hơn, Unilever mới ổn định
được thị trường và đưa toàn bộ hệ thống kênh của mình đi vào quỹ đạo phát
triển bền vững.
Ví dụ trên của Unilever đã chỉ rất rõ về sự phát triển không cân đối giữa
việc phát triển quá nóng hệ thống kênh mà không có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về
nhân sự và các phương thức quản lý, cũng như những dự báo về sự phát triển
thị trường và sự thay đổi các hành vi tiêu dùng. Đây không phải là một hiện
tượng hiếm gặp trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là khối doanh
nghiệp trong nước. Sự yếu kém về kinh nghiệm quản lý cũng như thiếu kiến
thức chuyên sâu đã một phần hạn chế sự phát triển hệ thống kênh của các
doanh nghiệp, thậm chí đưa một số hệ thống kênh vào tình trạng hỗn loạn, rất
khó kiểm soát. Hiện tại, các doanh nghiệp đã bắt đầu lưu ý tới vấn đề này và
có những hành động thiết thực đã dự báo và ngăn chặn tình trạng xung đột
trong kênh.
20
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT TRONG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH MINH TUẤN
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Minh Tuấn
2.1.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Được thành lập năm 1997, Công ty TNHH Minh Tuấn hoạt động chủ

yếu trong lĩnh vực phân phối các ngành hàng tiêu dùng. Từ năm 1998, Công
ty trở thành Nhà phân phối chiến lược cho Công ty Unilever Việt Nam. Khởi
đầu với 14 nhân viên hoạt động chủ yếu tại khu vực quận Hoàng Mai, hiện
nay Công ty đã mở rộng hoạt động của mình sang khu vực quận Hai Bà
Trưng, quận Hoàn Kiếm và quận Thanh Xuân với hơn 60 nhân viên được đào
tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm thị trường. Nguyên tắc hoạt động
của Công ty là “Hợp tác toàn diện – Phát triển bền vững”. Do vậy, Công ty
luôn đề cao các đối tác kinh doanh của mình và có những chính sách phù hợp
để có lợi cho cả hai bên. Công ty cũng chú trọng đến việc đảm bảo chất
lượng cuộc sống của đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm thúc đẩy năng lực
phát triển cá nhân của họ. Từ năm 1999 đến năm 2007, Công ty liên tục là
Nhà phân phối xuất sắc trong năm cho các dòng sản phẩm của Unilever Việt
Nam và được chọn làm thí điểm cho nhiều mô hình quản lý phân phối mới tại
Việt Nam.
Với mục tiêu lâu dài là hợp tác toàn diện và phát triển bền vững cùng
Công ty Unilever Việt Nam, Công ty đang nỗ lực đổi mới và tăng cường hệ
thống cơ sở vật chất kỹ thuật để đáp ứng sự phát triển và biến đổi của thị
trường. Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới cụ thể như sau:
• Mở rộng hơn nữa công việc kinh doanh, liên kết, hợp tác với Unilever
Việt Nam và các đối tác chiến lược nhằm gia tăng sản lượng bán
21