Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại Cty cổ phần chữ thập đỏNhững giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại Cty cổ phần chữ thập đỏ

Lời nói đầu
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có
vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày nay,
trong cơ chế thị trờng đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đa ra sản
phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trờng mà còn phải phân phối chúng nh thế nào,
vào lúc nào. Khi thị trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành đợc lợi thế
cạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lợc quảng cáo, xúc tiến khuyếch tr-
ơng, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó rất dễ bị bắt chớc
thì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn. Để đạt đợc mong muốn
này, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lới kênh phân phối của mình. Đây
là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì đợc lợi thế của mình trong
thời gian dài vì nó đòi hỏi đầu t thời gian , sức lực, trí tụê, tiền của.. và phụ
thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài, giữa các doanh nghiệp có một
hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không dễ bị mất lợi thế của mình trong
thời gian ngắn.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các
doanh nghiệp cùng với sự thuận lợi đợc thực tập tại Công ty Cổ phần chữ thập
đỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong
cơ chế thị trờng, đợc sự đồng ý và hớng dẫn nhiệt tình của thầy giáo thạc sỹ D-
ơng Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty VINA RECO,
em quyết định chọn đề tái:
Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ . Làm chuyên đề thực tập
Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:
Chơng 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý kênh
Marketing
Chơng 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và việc quản lý kênh phân phối hiện
nay tại Công ty cổ phần chữ thập đỏ.
1
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công
ty cổ phần Chữ thập đỏ.

Trong khuôn khổ của bài viết, em chỉ nêu những vấn đề nóng bỏng của
công ty. Vì thời gian và trình độ có hạn, chắc chắn chuyên đề không thể tránh
đợc những thiếu sót, em mong nhận đợc những ý kiến đóng góp của các thầy,
cô giáo và cán bộ Công ty VINA RECO để chuyên đề này hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thạc sỹ Dơng Hoài Bắc cùng
với các cô chú cán bộ công nhân viên công ty VINA RECO đã nhiệt tình tạo
điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bài viết.
2
TóM TắT CHUYÊN Đề
1.Sơ lợc tình hình nghành
Thuốc là sản phẩm của nghành dợc phục vụ việc chăm sóc sức khoẻ cho con
ngời nó là mặt hàng thiết yếu đợc đa số toàn dân tiêu dùng. Nghành công
nghiệp sản xuất thuốc của ta còn lạc hậu phần lớn sản phẩm sản xuất ra là
những loại thuốc chữa bệnh thông thờng hiếm có những sản phẩm cao cấp.
Nghành sản xuất thuốc của ta mới đợc hình thành và còn rất non trẻ. Những
năm trớc đây việc sản xuất thuốc còn mang tính tự cung tự cấp mức trang bị
còn thấp, sản lợng cha đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, cha đợc nhà nớc quan tâm
thích đáng.
Trong những năm gần đây tình hình sản xuất có những thay đổi đáng kể công
nghệ dần dàn đợc cải tiến chất lợg sản phẩm ngày một nâng cao rút ngắn
khoảng cách về chất lợng nhãn mác so với những sản phẩm của các nớc tiên
tiến khác việc đầu t cho nghiên cứu đực nhà nớc quan tâm hơn. Nhiều công ty,
xí nghiệp sản xuất thuốc ra đời nên việc cạnh tranh diễn ra rất mạnh mẽ chất l-
ơng thuốc ngày một nâng cao có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập.
2. Sơ lợc về công ty.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO
với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61
tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
nhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và

IMEXPHARM.
Đợc thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ
có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn ra
thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
3
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dợc phẩm
- Đầu từ
Nhng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai đợc hai mảng đó là:
xuất khẩu và cung cấp dợc phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dợc phẩm và thiết bị y tế
cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để
đứng vững trên thị trờng.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của
công ty khác đợc công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả
thị trờng nớc ngoài.
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dợc liệu
- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t, sản
xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
3.Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Trong hoạt động kinh doanh của công ty cha thấy hết đợc vai trò to lớn của việc
phát triển và quản lý kênh phân phối nên hệ thống kênh phân phối của công ty

cha thật hiệu quả làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trờng.
Bởi vậy nhà quản trị cần phải có những biện pháp nào để nâng cao hiệu quả
phân phốinghĩa là làm tăng lợi nhuận và doanh số bán của công ty .
Nh vậy công ty cần phải xác định những vấn đề nghiên cứu nh sau:
4
- Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty VINA RECO
- Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
Giải quyết tốt những vấn đề trên sẽ có tác động rất lớn dến hoạt động kinh
doanh của công ty .
Mục tiêu của vấn dề là phân tích đợc thực trạng của công ty rút ra những mặt đ-
ợc và cha đợc của công ty, nguyên nhân dẫn đến điều đó và tìm ra những phơng
hỡng giả quyết để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối hay hoạt động
kinh doanh của công ty.
Đối tợng nghiên cứu là các thành viên trong hệ thống kênh của công ty .
Phạm vi nghiên cứu là các khu vực thị trờng mà công ty xâm nhập và một số
khu vực thị trờng tiềm năng.
4.Phơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty
Nguồn dữ liệu thứ cấp :
+Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp : các báo cáo kết quả kinh doanh của
công ty trong năm 2002 và đầu năm 2003, phơng hớng, mục tiêu của công ty.
+Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phơng tiện phát thanh, truyền
hình
Nguồn dữ liệu sơ cấp :
Tác giả sử dụng phơng pháp quan sát và hỏi ý kiến các cô chú phòng kinh
doanh, kế toán của công ty VINA RECO.
5. Hạn chế của việc thu thập dữ liệu
Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của ngời đợc hỏi
và yếu tố bí mật của công ty.
Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu cha

nhiều và cha hoàn chỉnh.
6. Tóm tắt các giải pháp
5
Trên cơ sở nắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thực
trạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối.
Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty là t-
ơng đối hợp lý nhng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực thị tr-
ờng thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị trờng khác lại thiếu nh vậy
công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp ...
Hoàn thiện việc quản lý kênh:
Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing mix: nh hoàn thiện các chính
sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm .. hoàn thiện chính sách giá áp dụng
những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá.. để đảm bảo lợi ích cho các thành
viên kênhvà ngời tiêu dùng.


Chơng I:VAI TRò, NộI DUNG Và Sự CầN THIếT PHảI NÂNG CAO
HIệU QUả QUảN Lý KÊNH MARKETING
6
I. NHữNG VấN Đề Lý LUậN CƠ BảN Về Hệ THốNG KÊNH
MARKETING
1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểm
sử dụng.
+ Theo quan điểm của ngời sản xuất :
Kênh phân phối là con đờng để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng, từ ngời sản xuất đến ngòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan tâm
hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau.
+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển
qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của ngời tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh
để cùng thực hiện một mục đích thơng mại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách
khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và các trung gian thực hiện bán
sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa
nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau nh vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một định
nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối t-
ợng. Do vậy, trớc khi đa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ
mục đích sử dụng.
2. Bản chất hệ thống kênh phân phối
2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
7
2.1.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đa sản phẩm
từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn đợc nhu cầu
và mong muốn của khách hàng về số lợng và chủng loại sản phẩm, thời gian và
nơi chốn đợc cung cấp, chất lợng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có
thể chấp nhận đợc.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn
khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó
khăn khi đa sản phẩm vào thị trờng nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp
và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cờng khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá
nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong

một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngời tiêu dùng cuối
cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
2.1.2 Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức
năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm
việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán
liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá
nhân, quảng cáo và phơng pháp Marketing khác.
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số
lợng. Điều này làm cho việc mau bán đợc dễ dàng hơn vì giảm đợc nhu cầu
kiểm tra và lựa chọn.
c. Chức năng vận tải
Hàng hoá đợc chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết đợc
mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lu kho và dự trữ hàng hoá.
8
Có liên quan đến việc lu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi,
cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận
tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định
cho khách hàng trong điều kiện thị trờng có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trờng.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía

khách hàng ngoài thị trờng.
2.2.Các thành viên kênh phân phối.
2.2.1. Ngời sản xuất.
Ngời sản xuất luôn đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh Marketing.
Họ chính là ngời cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức
phong phú và đa dạng.
Thông thờng, những ngời sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân
phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian.
Vì vậy, các công ty sản xuất thờng có chi phí trung bình cao cho các công việc
phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
2.2.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu.
Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ
và quản lý sản phẩm với số lợng lớn và bán lại với khối lợng nhỏ hơn cho các
khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công
việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà
bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
9
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hởng hoa hồng: họ cũng là các
doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở
khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhng tham gia thực sự vào hoạt số
bán hay khoản lệ phí nhất đinh.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất
đặt tại các khu vức thị trờng với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản
phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc
phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thờng
do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực
tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu

cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại ngời sản xuất,
thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng
hoá thành những khối lợng phù hợp với ngòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng
cung cấp cho ngời tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng.
Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựa
chọn để phân loại.Ngời ta thờng dùng các tiêu thức sau:
+ Quyền sở hữu.
+ Phơng thức kinh doanh
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phơng thức tiếp xúc với khách hàng
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối.
a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần
chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
b. Dòng đàm phán (thơng lợng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân
chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng thành
10
viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian
và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và ph-
ơng tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngợc từ ngời
tiên dùng qua các trung gianh thơng mại trở lại với ngời sản xuất.
e. Dòng thông tin.
Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh

đến trung gian, khách hàng trên thị trờng và ngợc lại.
2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trớc hết
phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trờng. Các
thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung
tâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh. Ví dụ các thành
viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phơng
tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau
để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành
viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia
đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ
thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc.
* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả
kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy
hành vi của thành viên khác có ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình
trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai
hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự
thất vọng của những ngời khác.
* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành viên
của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi
11
toàn thế giới. Các công ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nớc
mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những ngời cạnh tranh hiện tại và tơng
lai từ khắp thế giới. Những từ nh thị trờng toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh
môi trờng cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển.
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing
Trong đó: M là ngời sản xuất
W là ngời bán buôn
R là ngời bán lẻ

12
M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
M
W
R
Mi
W
Ri
Cạnh tranh
chiều ngang
Các thành
viên cùng
loại ở cùng
cấp độ kênh
cạnh tranh
Cạnh tranh
giữa các loại
Các thành
viên khác

loại ở cùng
cấp độ kênh
cạnh trạnh
Cạnh tranh
chiều dọc
Các thành
viên của
kênh ở các
cấp độ khác
nhau trong
kênh cạnh
Cạnh tranh
giữa các hệ
thống kênh
Các hệ
thống kênh
hoàn chỉnh
cạnh tranh
với nhau
nh các đơn
Ngời thiết kế kênh phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh ngày càng phức
tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều
dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề một số
hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt đúng
trong trờng hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả các
loại cạnh tranh này, nhng họ phải nhận thức và phân biệt đợc chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống
kênh cha nhiều do các kênh liên kết dọc cha phát triển.

3. Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lới kênh phân phối
của doanh nghiệp.
3.1. Những quyết định chủ yếu.
- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là số loại
trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối. độ dài của kênh phân phối
một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài tếu tố khác
thuộc về môi trờng, thị trờng khác hàng, các trung gian, chính bản than công
ty.
- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trong
mỗi cấp độ của kênh phân phối. Phạm trù này ảnh hởng đến mức đọ bao
phủ, tiép cận và khai thác thị trờng của công ty
- Quyết định về số lợng các kênh cùng đợc sử dụng đẻ phân phối hàng hoá và
tỷ trọng hàng hoá dợc phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết định rất phức
tạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của một công ty.
Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ ngời ta có thể lựa chọn rất nhiều phơng
án khác nhau nhng việc lợng hoá tính hiệu quả của mỗi phơng án rất khó
thực hiện. Tỷ trọng hàng hoá đợc phân bổ vào mỗi kênh là bao nhiêu tuỳ
thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quyết định trực tiếp: mức độ
hiệu quả của việc phân phối và khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
13
- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợc phân
phối của công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh.
Thông thờng với chiến lợc phân phối ồ ạt, ngời ta sẽ sử dụng chiều dài và
chiều rộng lớn. Ngợc lại với chiến lợc phân phối chọn lọc thì chiều dài và
chiều rộng của kênh sẽ đợc thu hẹp lại. Với phân phối độc quyền thì chỉ có
một số lợng trung gian hay một số lợng rất hạn chế đợc chọn đẻ bán sản
phẩm của công ty ở một khu vực địa lý cụ thể. Một trung gian đợc chọn là
nhà phân phối độc quyền không đợc bán mặt hàng của đối thủ cạnh tranh.
Quyền phân phối độc quyền đợc thoả thuận bằng văn bản. với chiến lợc này
nhà sản xuất mong muốn ngời bán hàng tích cực hơn, đồng thời cũng dễ

kiểm soát các chính sách của mình hơn nh: Chính sách về định giá, quy chế
tín dụng và các dịch vụ khác. Ngoài ra nhà quản trị kênh còn có thể sử dụng
kết hợp nhiều chính sách đồng thời cùng một lúc. Họ sẽ sử dụng đồng thời
nhiều loại và cấp độ trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Nhng với
những hệ thống kênh kiểu này khâu quản lý kênh sẽ trở lên cực kỳ phức tạp
do đặc điểm của nó là có nhiều thành viên trong mỗi cấp độ kênh.
3.2. Quá trình thiết kế kênh.
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lợc
của công ty cũng nh chiến lợc marketing. Có thể nhận dạng qua các trờng hợp
sau:
- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.
- Đa sản phẩm hiện tại vào thị trơng mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix.
- Thiết lập công ty mới.
- Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hởng đến
mục tiêu phân phối của công ty.
- Mở ra các khu vực thị trờng địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các trung
gian cụ thể thay đổi.
- Xảy ra những biến đổi trong môi trờng marketing.
14
- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của hệ
thống kênh cũ.
3.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã đợc xác lập từ trớc, song tại
thời điểm thiết kế kênh, dới ảnh hởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhu cầu
thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể đợc cải tiến hay hình thành
một mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của quá trình thiết
kế kênh là phải đánh giá để thấy đợc sự cần thiết phải xác lập mục tiêu mới hay
cải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng đợc phối hợp với các mục tiêu và chiến

lợc trong hệ thống marketing mix nh thế nào.
Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục
tiêu và chiến lợc của bộ phận khác của hệ thống marketing mix.
Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,
rứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trờng hợp
do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một cách mập
mờ, khó hiểu. Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trờng hợp, việc xác lập
mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã đợc mô tả rõ
ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi ngời có liên quan cùng tham gia thực
hiện.
Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến l-
ợc marketing cũng nh là mục tiêu chiến lợc chung khác của công ty các mục
tiêu phân phối có thể ảnh hởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là khi nó đợc
coi là trọng tâm và đợc nhấn mạnh.
3.2.3 Phân loại các công việc phân phối .
Phần trên các chức năng phân phối cũng đã đợc phân loại, tuy nhiên sự
phân loại nh vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh phân
phối. Để thực hiện và giúp ích cho ngời quản lý kênh đáp ứng các mục tiêu
phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng phân
phối.
15
Phân loại công việc phân phối trên các thị trờng khác nhau là khác nhau.
Thông thờng công việc phân phối sản phẩm ậ thị trờng công nghiệp thì phải cụ
thể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân.
Nhiệm vụ của bớc này là ngời thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh mà
công ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó để liệt
kê đợc các dạng kênh có thể, ngời thiết kế kênh phải lần lợt xác định các biến
số sau.
+ Số cấp trung gian.
+ Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh.

+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể ngời
ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau nh: số liệu của các hiệp hội thơng
mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng, các hãng t
vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị trờng cụ thể.
Sau khi xác lập đợc những biến số nêu trên ta có thể xác lập đợc những
dạng kênh thay thế có thể.
3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số thị trờng.
- Địa lý thị trờng thể hiện ở vị chí của thị trờng và khoảng cách từ ngời
sản xuất đến thị trờng. Địa lý thị trờng là cơ sở để phát triển cấu trúc kênh bao
phủ hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị
trờng đó.
- Quy mô thị trờng: số lợng khách hàng của thị trờng xác định quy mô của
thị trờng.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lợng khách hàng càng lớn thì quy mô
thị trờng càng lớn.
- Mật độ thị trờng: đợc xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích.
Nhìn chung mật độ thị trờng càng thấp thì phân phối càn khó khăn và tốn
kém.
- Hành vi thị trờng: hành vi mua thể hiện ở việc ngời tiêu dùng mua thế nào?
mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? . Mỗi một khách hàng có thể có những
ảnh hởng tới cấu chúc kênh.
16
+ Các biến số sản phẩm.
- Thể tích và trọng lợng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc dỡ
rất lớn tơng ừng với giá trị của nó. Những ngời sản xuất những sản phẩm nh vậy
cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển tới vài địa điểm
cụ thể.
- Tính dễ bị h hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác động
của môi trờng. Cấu trúc kênh nên đợc thiết kế sao cho cung cấp sự vận chuyển
nhanh chóng từ ngời sản xuất đến ngơi tiêu dùng.

- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì
các kênh càng nên dài hơn.
- Tính mới lạ: thông thờng sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng kênh
ngắn.
+Biến số công ty:
- Quy mô của công ty : các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh hoạt
cao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ.
- Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít phụ thuộc
vào các trung gian, thờng sử dung phơng thức bán hàng trực tiếp.
- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý công việc
phân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.
- Các mục tiêu chiến lợc của công ty:
Nếu mục tiêu là bao phủ thị trờng thì kênh dài và rộng.
Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sử dụng
kênh ngắn và trung gian chọn lọc.
+ Biến số trung gian:
- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung gian
không sẵn sàng thì các công ty với t cách là nhà sản xuất sẽ tăng cờng áp dụng
kênh phân phối trực tiếp.
- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảm
bớt việc sử dụng các trung gian này.
17
- Các dịch vụ đợc đa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng đợc dịch
vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hớng muốn sử dụng kênh dài, khả năng
đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung gian càng lớn thì số l-
ợng trung gian ở một cấp độ có thể đợc giảm bớt.
4. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc
thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần thiết kế ngay cả khi
những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định tuyển

chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh. Một
nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết
định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bớc cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp ngời quản lý kênh tìm ra các
thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lực lợng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thơng mại nh: hiệp hội thơng mại, tạp
chí thơng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trng bày th-
ơng mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thơng mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thơng mại, các hiệp
hội....
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các
thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành viên kênh tơng lại của
kênh, bớc tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các
tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử
18
viên với nhau nhng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng
và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm
lĩnh thị trờng, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan
điểm thái độ, quy mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia kênh.
Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó
không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các

thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào
một tổ chức hay cá nhân nào cả.
5. Những quyết định quản lý kênh
5.1 Các phơng thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống
kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
5.1.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc đợc sử dụng trong những trờng hợp:
+ Thị trờng có sẵn các trung gian thơng mại để thực hiện các hoạt động
kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều
thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung
gian thơng mại phải đợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua
thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh
kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động
Marketing.
+ Ngời mua chung thuỷ với ngời bán chứ không phải là với công ty sản
xuất, môi trờng kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động
của các trung gian thơng mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thờng
xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một
loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn.
Có 3 loại kênh Marketing dọc :
19
+ VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng
một chủ sở hữu. VMS tập đoàn tạo ra múc độ điều khiển cao nhất đối với đơn vị
ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này đợc nhà sản xuất sở hữu.
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều
khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chơng trình của họ
trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing

cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 3 dạng
hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời
bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác
bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.
- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buốn đảm bảo
cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có một
nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập, nhỏ
nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng nh các chơng trình trng
bày hàng hoá, quản lý tồn kho ....Kênh này có thể cho phép đạt đợc hiêu quả
kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lợng mua để cạnh tranh với các
cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi
các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng
bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ
mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành
viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và lập kế hoạch
phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp
đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời cấp độc quyền và ngơi
nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Ngời cấp độc quyền thờng là chủ sở hữu
hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ
ký hợp động với những ngời nhận quyền và cho phếp những ngời này đợc độc
quyền sử dụng những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một
khu vực thị trờng nhất định.
20
+ VMS đợc quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS đợc quản lý đạt đợc
sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là
qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hởng
của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất,VMS đợc quản
ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhng nó có đặc tính là có sự quản

lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh Marketing
mà các thành viên của nó đợc liên kết một cách chặt chẽ co với trờng hợp kênh
truyền thống. Kênh đợc quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên
kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh.
5.1.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trờng hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần
tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang đợc tận dụng, khai
thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing
đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh
doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không
lập ra một công ty riêng.
5.1.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối
cùng một thứ hàng hoá vào một thị trờng hoặc vào nhiêù thị trờng khác nhau.
Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song,
nhà quản trị sẽ đạt đợc 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trờng; giảm chi
phí của kênh; tăng cờng việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tởng
Marketing.
5.2 Các công cụ quản lý kênh.
Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thờng sử dụng các
công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhng
suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nh sau:
+ Sức mạnh cỡng chế: đợc biểu hiện khi ngời sản xuất hay ngàn cung ững
đe doạ chấm dứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác với mình hay
không tuân thủ theo những quy định đợc thoả thuận. Sức mạnh cỡng chế có
21
hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất và sức mạnh này chỉ
có tác dụng trớc mắt.
+ Sức mạnh khen thởng: sức manh khen thởng đợc biểu hiện ở chỗ là ngời
sản xuất dành cho ngời trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao.

Sức mạnh này thờng có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khích và
phản khuyến khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất yêu cầu xử sự theo
đúng quan hệ trên dới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có
tác dụng khi ngời trung gian xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo hợp pháp của
mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Đợc vận dụng khi ngời sản xuất có
kiến thức chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức
mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trờng đòi hỏi phải có
sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi ngời sản xuất có uy tín
đến mức ngời trung gian cảm thấy tự hào đợc hợp tác với họ. Đây là loại sức
mạnh đợc xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành
viên hợp tác một cách tự nguyện .
Tuỳ từng trờng hợp mà nhời quản trị kênh có thể sử dụng một trong các
sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt
chẽ trong hệ thống .
5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang.
Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vai
chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá
nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối
cao, và chao đổi nhời bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải và
trọng tài phân sử.
22
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thợng. Các thành viên
của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ
cùng theo đuổi. Điều này thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với sự đe doạ
bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đợc sự đe doạ.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi ngời giữa hai hay

nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi ngời sẽ có sự thông cảm với quân
điểm của nhau và hiểu đợc nhiều hơn khi chở về cơng vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các
bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài
phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,
nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trớc về các phơng pháp giải
quyết mâu thuẫn của kênh.
5.4. Đánh giá các thành viên kênh.
Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngời
trung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự chữ bình
quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị h và bị mất, sự
hợp tác với các chơng trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của
ngời trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả
của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thờng xuyên đối
với tất cả các thành viên kênh.
II. PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA CÔNG TY VINA
RECO
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO
với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61
tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
23
nhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và
IMEXPHARM.
Đợc thành lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có
hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn ra
thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dợc phẩm
- Đầu từ
Nhng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai đợc hai mảng đó là:
xuất khẩu và cung cấp dợc phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dợc phẩm và thiết bị y tế
cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để
đứng vững trên thị trờng.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản phẩm của
công ty khác đợc công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả
thị trờng nớc ngoài.
Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dợc liệu
- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t, sản
xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
2. Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.
2.1. Cơ cấu tổ chức:
24


Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tính
hợp lý và hiệu quả cao.

- Giám đốc quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hành
hoạt động của công ty.
- Phó giám đốc giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề của công
ty tham gia bàn bạc, tham mu, đề xỡng những đờng lối của công, ký kết những
văn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền.
- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìm
kiếm thị trờng, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trờng, tìm đầu mối khách hàng.
Đa ra các chiến lợc kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp điều
hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chức các hoạt
động Marketing của công ty.
25
GIáM ĐốC
PHó GIáM
đốC
BảO Vệ
Phòng
KINH
DOANH
Phòng
Kế
TOáN
Phòng
TàI Vụ
Hệ
THốNG
Cửa
HàNG
NHóM
MAR
KETING

Bộ
PHậN
VậN
TảI
NHà
KHO