Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.DOC

Lời nói đầu
Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong
lĩnh vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con nguời là
bộ phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về con ngời
trong tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
tài năng chuyên môn đợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với tổ chức, để đạt đợc mục của tổ chức. Nhng nhìn chung
công tác quản trị nhân sự cha đợc chú ý và thực hiện nh tầm quan trọng vốn có
của nó, đối với nhiều tổ chức trong và ngoài quốc doanh. Là một sinh viên
chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp đứng trớc yêu cầu bức xúc của nhiều doanh
nghiệp nh vậy, em mạnh dạn chọn đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach làm chủ đề của khoá luận tốt
nghiệp.
Để hình thành chất liệu bản luận văn em dựa trên những số liệu thống kê,
báo cáo về ngời lao động nh kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn,
đào tạo phát triển và thù lao lao động của công ty trong 2 năm 2002 và 2003. Sử
dụng các phơng pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh và các phơng pháp
xã hội học nh phỏng vấn.
Kết cấu đề tài gồm ba chơng:
Chơng thứ nhất:
Cơ sở lý luận của quản trị nhân sự trong tổ chức.
Chơng thứ hai:
Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.
Chơng thứ ba:
Phơng hớng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần
Formach.
1
Khoá luận tốt nghiệp

Chơng i
Nội dung lý luận của quản trị nhân sự
trong tổ chức kinh tế
1. khái niệm, đối tợng, mục tiêu về công tác quản trị nhân
sự trong các tổ chức kinh tế:
1
*Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, và gìn giữ một lực lợng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chc cả về mặt số lợng và chất lợng.
*Đối tợng của quản trị nhân sự: là ngời lao động với t cách là cá nhân và
các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức, nh công việc và quyền lợi của họ
trong tổ chức.
*Mục tiêu của quản trị nhân sự: Nhằm đạt đợc năng suất, hiệu quả trong
công việc, phát huy năng lực của ngời lao động, nâng cao sự đóng góp của cá
nhân với tổ chức, nâng cao trình độ của cá nhân. Nhng đồng thời tổ chức phải đạt
đợc những tiêu chí theo tôn chỉ mà họ đề ra. Và tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác
nhau mà tiêu chí của họ cũng khác nhau. Cụ thể ta phân chia tổ chức ra làm hai
loại là tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và tổ chức hoạt động vì mục tiêu
phi lợi nhuận. Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, công tác quản
trị nhân sự nhằm khai thác và tận dụng triệt để nguồn nhân lực của tổ chức, để tối
đa hoá nguồn lợi nhuận của tổ chức. Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu phi
lợi nhuận thì công tác quản trị nhân sự đợc thực hiện nhằm khai thác và sử dụng
nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm tối đa hoá lợi ích của xã hội. Nhng cho dù mục
tiêu của tổ chức là gì đi chăng nữa thì công tác quản trị nhân sự phải thoả mãn đ-
ợc những nhu cầu chính đáng của nhân
1
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trờng Đại học kinh tế quốc dân.
viên trong tổ chức, tuân thủ những quy định của pháp luật, và phải đạt đợc mục
tiêu của tổ chức đề ra.
2

2. tầm quan trọng và vai trò quản trị nhân sự trong tổ
chức kinh tế
Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế:
Trong những năm gần đây, công tac Quản trị nhân sự đã đợc các nhà Quản
trị đặc biệt chú ý. Từ chỗ nguồn nhân lực (con ngời) chỉ đợc coi là chi phí cho
hoạt động đầu vào của quá trình sản xuất. Nay nguồn nhân lực (con ngời) đợc
xem là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ
chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Để thấy rõ tầm quan trọng đó chúng
ta sẽ phân tích làm rõ những nội dung sau:
Con ngời là tài sản quan trọng nhất của tổ chức:
Thật vậy, chúng ta hãy phân chia tài sản của tổ chức ra thành nguồn vốn và
nguồn nhân lực. Nguồn vốn của tổ chức bao gồm tiền tệ, nhà xởng, máy móc,
trang thiết bị Nguồn nhân lực của tổ chức là con ng ời trong tổ chức đó, nguồn
lực của con ngời bao gồm thể lực và trí lực.
Giả sử một tổ chức bao gồm nhà xởng, máy móc, trang thiết bị, vốn và đầy
đủ những điều kiện về vật chất để hoạt động, thì cho dù chúng có hiện đại và
nhiều đến mấy đi chăng nữa, nếu không có bàn tay tác động của con ngời thì
chúng cũng chỉ là những vật vô tri, vô giác không thể tồn tại và phát triển đợc.
Ngợc lại, từ con ngời tổ chức có thể mở rộng, phát triển vốn, nhà xởng, đất
đai mở rộng sản xuất cung cấp hàng hoá cho xã hội, đồng thời làm giàu cho tổ
chức. Nh trên đã phân tích nguồn lực con ngời bao gồm thể lực và trí lực. Sự
thành công của một tổ chức không thể chỉ dựa vào thể lực hoặc trí lực của con ng-
ời, mà chúng là hai nguồn lực hỗ trợ cho nhau, bổ xung cho nhau. Tổ chức phải
tận dụng khai thác và kết hợp hai nguồn lực đó.
Một tổ chức muốn thành công thì phải coi yếu tố con ngời làm trọng, coi
con ngời là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Bởi từ con ngời tổ chức sẽ làm ra
những tài sản khác, thực hiện đợc mục tiêu của mình.
Con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức:
3
Khoá luận tốt nghiệp

Đối với bất kỳ mọi tổ chức, cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, theo đuổi
mục tiêu gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận con ngời vẫn là yếu tố then chốt cấu
thành nên tổ chức đó. Chúng ta không thể coi một nhà xởng, một trung tâm tin
học, một đoàn thể nào đó là một tổ chức nếu không có yếu tố con ngời. Từ con
ngời sẽ cấu thành nên tổ chức, từ con ngời tổ chức đó sẽ hoạt động để theo đuổi
những mục tiêu mà con ngời trong tổ chức đó đã đề ra, lựa chọn. Một lần nữa
chúng ta khẳng định rằng con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức và chỉ có thể
coi là một tổ chức nếu có sự hiện diện, hoạt động của con ngời trong tổ chức đó.
Con ngời vận hành tổ chức
Nh trên đã phân tích, con ngời trớc hết là tài sản quan trọng của tổ chức, là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, cho dù tổ chức đó hoạt động theo mục tiêu gì lợi
nhuận hay phi lợi nhuận. Việc thực hiện các công việc để đạt đợc mục tiêu đó đều
do con ngời thực hiện, bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của công nghệ, máy móc hay
các phơng tiện truyền thông. Nhng chúng chỉ là những vật vô tri vô giác nếu
không có sự tác động của con ngời. Bởi vậy con ngời là yếu tố then chốt, cơ bản
vận hành tổ chức.
Con ngời quyết định sự thành bài của tổ chức:
Thật vậy sự thành bại của mọi tổ chức đều đợc xác định là có đạt đợc hay
không những mục tiêu của mình, mà mục tiêu của mỗi tổ chức là do con ngời
trong tổ chức đó đề ra, và cũng chính con ngời thực hiện các mục tiêu đã đề ra đó.
Nếu mục tiêu của tổ chức đó đạt đợc, ta nói tổ chức đó thành công, ngợc lại mục
tiêu của tổ chức đó không đạt đợc ta nói tổ chức đó thất bại. Nhng nguyên nhân
thành công và thất bại của tổ chức là do đâu, do mục tiêu đề ra không đúng hay
mục tiêu đúng nhng việc thực hiện công việc để đạt đợc mục tiêu làkhông đạt yêu
cầu. Cho dù bất kỳ nguyên nhân nào đi chăng nữa, thì sự thành công hay thất bại
đều do con ngời trong tổ chức đó. Bởi chính con ngời đề ra mục tiêu và cũng
chính con ngời thực hiện những mục tiêu đã đề ra của tổ chức, nên chúng ta nói
sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố con ngời, hay con
ngời quyết định sự thành bại của tổ chức.
4

Vai trò của công tác Quản trị nhân sự trong tổ chức:
Đối với các tổ chức kinh tế thì lợi ích mà công tác quản trị nhân sự có thể
đem lại:
Từ phía tổ chức:
(1)Tận dụng và sử dụng đúng nguồn nhân lực triệt để, hiệu quả là yếu tố
quan trọng nhất, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
(2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, nhờ đó sẽ tiết kiệm
những chi phí không cần thiết cho tổ chức và lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng.
(3) Phát huy đợc hết khả nằng làm việc và khả năng sáng tạo của ngời lao
động. Tạo sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
(4) Thực hiện đợc các mục tiêu và các chiến lợc kinh doanh mà tổ chức đã
vạch ra, với thời gian, chất lợng và chi phí có hiệu quả nhất, có lợi cho nhân viên,
tổ chức và xã hội.
(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức để
quá trình vận hành của tổ chức diễn ra theo đúng các bộ phận, tránh đợc cục bộ.
(6) Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nớc, địa phơng và ngời lao động
cũng nh các quy định chung của pháp luật.
(7) Tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tạo ra sự bình
đẳng trong quan hệ giữa các nhân viên với nhau và nhân viên với nhà quản lý.
Tạo ra sự bình đẳng trong tổ chức.
Lợi ích của ng ời lao động:
(1) Ngời lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản
xuất cũng nh các công việc đợc tổ chức giao cho.
(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những ngời lao động với
nhau và ngời lao động với nhà quản lý trong tổ chức.
(3) Ngời lao động co khả năng phát huy đợc hết những tài năng chuyên
môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong công
việc.
(4) Thu nhập của ngời lao động đợc nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho họ,
gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già.

5
Khoá luận tốt nghiệp
(5) Quản trị nhân lực có liên quan thiết thực, trực tiếp tới quyền lợi và
nghĩa vụ của ngời lao động.
Lợi ích của xã hội:
(1) Về mặt vĩ mô Nhà nớc quản lý cơ cấu các ngành nghề, lao động từ cấp
trung ơng tới địa phơng, tránh đợc sự phân bố lao động cục bộ.
(2) Đời sống văn hóa, tinh thần của ngời dân đợc nâng cao góp phần vào
việc giảm thiểu các tệ nạn xã hội.
(3) Giúp nhà nớc quản lý con ngời đợc tốt hơn, mọi ngời trong tổ chức
sống và làm việc theo quy định của pháp luật.
(4) Sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của ngời dân đợc nâng cao.
Với tầm quan trọng và những lợi ích to lớn mà công tác Quản trị nhân sự
đem lại nh đã nêu ở trên, chúng ta thấy việc thực hiên tốt công tác quản trị nhân
sự không chỉ mang lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với ngời lao động, mà
còn mang lại lợi ích đối với xã hội. Với những ý nghĩa to lớn nh vậy, một lần nữa
chúng ta khẳng định rằng công tác Quản trị nhân sự thực sự cần thiết đối với tất
cả các tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mục tiêu là lợi
nhuận hay phi lợi nhuận.
Công tác Quản trị nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực hiện tốt,
có trình tự các hoạt động của Quản trị nhân sự từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực,
tuyển mộ , tuyển chọn, đào tạo và phát triển đến thù lao lao động. Những hoạt
động này có tác dụng hỗ trợ, bổ xung cho nhau.
Công tác Quản trị nhân sự không thể phát huy hết hiệu quả nguồn nhân lực
của tổ chức, nếu tổ chức chỉ hoạt động tốt một trong các hoạt động của Quản trị
nhân sự hoặc thực hiện các hoạt động không theo một trình tự logic.
Quản trị nhân sự là một môn khoa học nhng đồng thời cũng là một nghệ thuật.
Bởi vậy nhiệm vụ của ngời Quản trị nhân sự là phải thoả mãn đợc nhu cầu chính
đáng của ngòi lao động, nhng đồng thời phải đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
3. những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sự

trong các tổ chức kinh tế.
6
3.1 Phân tích công việc:
Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích công việc: Phân tích công việc
là quá trình xác định các nghĩa vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện
các công việc trong tổ chức.
Phân tích công việc là công cụ quan trọng của Quản trị nhân sự, nó giúp
cho nhà Quản trị có thể kiểm tra, giám sát và đa ra những quyết định đúng đắn về
tuyển mộ, tuyển chọn, cũng nh có các quyết sách về lơng, thởng nhằm khích lệ,
động viên ngời lao động một cách kịp thời đúng lúc và giúp cho ng ời thực hiện
công việc biết đợc các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt đợc khi thực hiện công việc.
Tiến trình cụ thể trong phân tích công việc:
B ớc 1: Xác định rõ công việc cần phân tích, từ đó xác định hình thức thu
thập thông tin, phân tích công việc hợp lý.
B ớc 2: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trng trong công việc để phân tích nhằm
giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong phân tích các công việc nh nhau.
B ớc 3: áp dụng các biện pháp thu thập thông tin khác nhau bằng phơng
pháp xã hội học nh phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát
B ớc 4: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập.
B ớc 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
* Các phơng pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:
1. Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin trong phân tích công việc có
thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm công nhân thực hiện cùng một
công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phỏng vấn
cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan
trọng trong phân tích công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra.
2. Bản câu hỏi: Bản câu hỏi là phơng pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu
thập thông tin trong phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đợc
chuẩn bị kỹ lỡng từ trớc và phân phát cho các nhân viên điền các câu trả lời. Tổng

7
Khoá luận tốt nghiệp
kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có các thông tin cơ bản, đặc
trng về các công việc đợc thực hiện trong tổ chức.
3. Quan sát nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân
tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thờng xuyên, tính phức tạp của các
nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về
điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu trong điều kiện làm
việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để nâng cao chất lợng thu thập thông tin có
thể áp dụng các phơng tiện kỹ thuật nh quay phim, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm
giờ, quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh, nói chuyện trực tiếp với nhân
viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều cha rõ hoặc bổ sung những thiếu
sót trong quá trònh quan sát.
3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
1
Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Là quá trình một tổ chức thực
hiện để đảm bảo đầy đủ về số lợng, chất lợng lao động, nhằm hoàn thành số lợng
công việc hoặc số lợng sản phẩm, dịch vụ nhất định trong tơng lai. Kế hoạch hoá
nguồn nhân sự một cách hiệu quả là quá trình phân tích các nhu cầu
nguồn nhân sự của tổ chức, dới sự thay đổi các điều kiện phát triển sản xuất, đề ra
các giải pháp nhằm thoả mãn những yêu cầu này. Kế hoạch hoá nguồn nhân sự
bao gồm 3 bộ phận nh Kế hoạch hoá năng suất lao động, Kế hoạch hoá số lợng
ngời lao động và Kế hoạch hoá tiền lơng.
-------------------------------------------
1
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trờng Đại học kinh tế quốc dân.
* Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Có vai trò đặc biệt trong công
tác quản trị nhân sự. Nó giúp cho các nhà quản trị nhân sự nắm đợc tình hình về
nhân sự trong tổ chức cụ thể nh trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ
chính trị, độ tuổi trung bình, số lợng nhân sự trong tổ chức, số các đoàn viên

thanh niên, đảng viên
+ Giúp cho tổ chức dự kiến đợc số lợng ngời cần đợc bổ xung, số lợng ngời
cần đợc thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra đợc liên tục.
8
+ Giúp cho tổ chức xác định đợc số tiền công để trả cho ngời lao động và
sử dụng chúng một cách có hiệu quả.
Kế hoạch hoá nguồn nhân sự giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác ,
tận dụng đợc hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của họ.
Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự cần đợc thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết giữa kế hoạch hoá nguồn nhân sự và việc thực hiên các mục tiêu, kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn. Dựa vào những
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình tổ chức sẽ đa ra những quyết sách về kế
hoạch hoá nguồn nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả.
* Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ( 3 giai đoạn).
-Dự đoán cầu nhân lực:
2
Đợc áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,các kế
hoạc ngắn hạn ( thời gian nhỏ hơn 1 năm ), trung hạn ( thời gian từ 1 tới 5 năm )
và các kế hoạch dài hạn ( thời gian lớn hơn 5 năm ). Chúng đợc thực hiện trên cơ
sở nh:
+ Khối lợng công việc cần đợc thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.
+ Trình độ sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công
nghệ, kỹ thuật.
+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng ca năng suất lao động.
-----------------------------------------
2
Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003
+ Yêu cầu chất lợng của sản phẩm dịch vụ.
+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.

+ Khả năng tài chính của tổ chức để có thể thu hút nhân lực hành nghề từ
bên ngoài thị trờng lao động.
Các phơng pháp thờng đợc sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân viên
nh sau:
(1) Phơng pháp phân tích xu hớng: Tức là dự báo nhu cầu nhân viên trong
năm tiếp theo dựa trên nhu cầu về nhân viên trong những năm đã qua.
9
Khoá luận tốt nghiệp
(2) Phơng pháp chuyên gia: Đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn. Tức là
các chuyên gia dự báo nhu cầu về nhân viên trên cơ sở phân tích, đánh giá các
ảnh hởng của các yếu tố môi trờng và khả năng thích ứng của tổ chức.
- Dự đoán cung nhân lực: Là việc ớc lợng xem có bao nhiêu ngời muốn đ-
ợc làm việc cho tổ chức, từ nội bộ trong tổ chức và ngoài tổ chức. Một nhân tố
quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực liên quan đến các vấn đề phân tích số
nhân lực hao hụt và số nhân lực thay thế có thể biết trớc đợc theo thống kê. Dự
báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt, thuyên chuyển đánh giá tiềm năng của
mỗi ngời trong tơng lai. Trong mỗi tổ chức sẽ diễn ra sự thay đổi con ngời và
công việc. Bởi vậy ngời lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những nhân tố
biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ
xác định số lợng ngời làm việc và từng loại kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử
dụng lao động trong tơng lai.
- Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân
lực mỗi tổ chức sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho các kế
hoạch của mình. Việc phân tích cung, cầu nhân lực sẽ giúp cho tổ chức đề ra các
chính sách, kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực của tổ chức, nh cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng những
khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo huấn luyện, kinh phí đào tạo,
quyền lợi và trách nhiệm của đối tợng tham dự, các chế độ lơng bổng đãi ngộ.
3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
Khái niệm tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một quá trình các tổ

chức tìm kiếm lao động theo yêu cầu của mình. Theo nghĩa hẹp tuyển mộ là quá
trình tạo ra một tập hợp ngời xin việc để từ đó quá trình tuyển chọn nhân lực đợc
tiến hành.
Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếp xúc
với các nhân viên sau này, và thông qua tuyển mộ có nhiều ngời tìm đến và biết
về tổ chức. Tổ chức nào có kế hoạc và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút đợc những
ngời có chất lợng cao và ngợc lại.
10
Nguồn tuyển mộ nhân lực: Bao gồm tuyển mộ từ bên trong tổ chức và
tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Các hình thức tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
Ph ơng pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống mở: Hình thức
tuyển mộ từ bên trong tổ chức này đợc thực hiện công khai, với tất cả các tiêu
chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức.
Ph ơng pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống đóng: Tức là
ngời có trách nhiệm tuyển mộ rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức, lựa
chon ra những ngời có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển mộ
này đợc thực hiện một cáhc bí mật, những ngời la chọn khác không đợc biết.
* Ưu điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
(1) Các nhân viên trong tổ chức đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm.
(2) Các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bên ngoài
tổ chức.
(3) Hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăng say
cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến.
* Nhợc điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
Nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng cử viên sẽ thấp,
hiệu quả của việc tuyển mộ không cao.
Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức:
Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Tức là phải tìm ngời đáp ứng đợc yêu cầu

của công việc cần tuyển, nh những ngời đã tốt nghiệp, những ngời đang làm việc
cho tổ chức khác
* Ưu điểm: Việc tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ thu hút đợc một lợng
lớn các ứng viên.
* Nhợc điểm: Việc tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức sẽ gây ra một chi
phí tốn kém cho tổ chức.
11
Khoá luận tốt nghiệp
Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ tổ chức sẽ có đợc một tập hợp các
cá nhân muốn và sẵn sàng làm việc cho tổ chức. Bớc tiếp theo là quá trình tuyển
chọn những cá nhân từ tập hợp đó, để làm việc cho tổ chức.
Trên thực tế đôi khi không nhất thiết là tổ chức phải thực hiện công tác
tuyển mộ và tuyển chọn, nếu các phơng án thay thế sau đây có thể thực hiện đợc.
Các phơng án thay thế: Nh làm thêm giờ, thêm ca, sử dụng các hợp đồng
thời vụ, nhận ngòi vào làm việc tạm thời.
Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình chọn những cá nhân phù hợp nhất, tại
một vị trí hoặc một công việc cụ thể từ tập hợp ngời xin việc. Công tác tuyển
chon phải gắn với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Tổ chứ nên tuyển chọn những
cá nhâ có trình độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu công việc để đạt đợc năng
suất và chất lợng công việc cao nhất, tuyển chon những ngời thông minh sáng
tạo, nhiệt tình với công việc, tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn
bó với tổ chức. Tuyển chọn những ngời có sức khoẻ tốt, có khả năng hoàn thành
công việc đặt ra.
Các b ớc tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bớc
1
(1) Tập hợp các cá nhân đợc tuyển mộ.
(2) Phỏng vấn sơ bộ.
-------------------------------------
1
PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(3) Xem lại đơn và hồ sơ xin việc.
(4) Trắc nhiệm các ứng viên
(5) Phỏng vấn đánh giá.
(6) Kiểm tra các kiến thức có liên quan tới công việc và vị trí cần tuyển.
(7) Quyết định tuyển chọn.
(8) Kiểm tra sức khoẻ của các cá nhân đợc tuyển chọn.
(9) Tiếp nhận vào làm việc.
Phân tích các b ớc trong quá trình tuyển chọn (9 b ớc):
12
B ớc2: Phỏng vấn sơ bộ: Đây là phơng pháp phổ biến đợc sử dụng để thu
thập thông tin về các ứng viên.
+ Nguyên tắc: Phải chọn ngời phản vấn có đủ năng lực, hiểu biết về công
việc cần tuyển chọn.
+ Mục đích phỏng vấ sơ bộ: Chào đón các ứng cử viên, thông báo cho các
ứng cử viên biết về chức năng, nhiệm vụ, loại công việc sẽ tuyển vào và sẽ thu l-
ợm một số thông tin về ngời bị phỏng vấn. Dựa vào đó để loại bớt các ứng viên
mà năng lực không đợc thực hiện.
B ớc 3: Xem lại đơn và hồ sơ xin việc của các ứng viên: Công việc này
thực hiện với các ứng viên đã vợt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vào đó để
loại tiếp các ứng viên không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệch về hồ sơ.
B ớc 4: Ph ơng pháp trắc nghiệm: Đợc sử dụng nhằm tăng giá trị của phỏng
vấn nhằm chọn ra những ngời có năng lực nhất và thích ứng
với công việc. Gồm trắc nghiệm về tri thức, khả năng, nhân cách và kiến thức
tổng quan.
B ớc 5: Phỏng vấn đánh giá: Là một bớc quan trọng để xem xét lại tất
cả các vấn đề liên quan đến công việc của ngời ra quyết định. Các hình thức
phỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn căng
thẳng.
B ớc 6: Kiểm tra kiến thức có liên quan : Yêu cầu ứng viên phải đáp ứng đ-
ợc nh chuyên môn, ngoại ngữ, tin học

B ớc 7: Ra quyết định tuyển chọn: Tổ chức ra quyết định tuyển chọn những
ứng viên đã vợt qua vòng loại, cần cân nhắc kỹ sẽ tuyển ai và khi nào ra quyết
định tuyển chọn sau khi đã thực hiện các bớc trên.
B ớc 8: Kiểm tra sức khoẻ: Quá trình này dợc thực hiện sau khi ra quyết
định tuyển chọn, việc kiểm tra sức khoẻ có thể do phòng y tế của tổ chức đảm
nhận hoặc mời các y, bác sỹ tại các bệnh viện trong địa bàn, hoặc yêu cầu các cá
nhân đợc tuyển chọn phải có giấy khám sức khoẻ của các trung tâm y tế cấp.
13
Khoá luận tốt nghiệp
B ớc 9: Tiếp nhận và hội nhập: Tạo cơ hội cho các cá nhân đợc tuyển chọn
có thể tiếp nhận công việc một cách nhanh nhất. Sau khi đã phổ biến cho họ nội
quy của tổ chức, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Với việc thực hiện các bớc trên mỗi bớc đều có sự sàng lọc các ứng viên,
nếu không đạt đợc yêu cầu của tổ chức.
3. 4 Đánh giá thực hiện công việc:
Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận sự đánh
giá đó với ngời lao động.
Mục đích đánh giá: Nhằm giúp cho ngời lao động thực hiện công việc tốt
hơn. Giúp cho nhà quản lý có thể đa ra đợc những quyết định nhân sự đúng đắn
nh đề bạt, tăng lơng, giáng chức.
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu đợc trong tổ
chức, nó góp phần tạo ra động lực trong lao động, góp phần vào sự thành công
của tổ chức.
Một số ph ơng pháp đánh giá thực hiện công việc:
Phơng pháp 1: Phơng pháp mức thang điểm: đây là phơng pháp dùng bảng
điểm liệt kê các yêu cầu chủ yếu với nhân viên khi thực hiện các công việc theo
các yếu tố.
Phơng pháp 2: Phơng pháp xếp hạng luân phiên: là ngời đánh giá tiến

hành lập bảng danh sách tất cả những ngời đợc đánh giá. Đánh giá nhân viên dựa
vào đặc tính từng yếu tố hay tổng thể. Phơng pháp này dễ dàng so sánh các nhân
viên với nhau tức là so sánh giữa hai thái cực giỏi và kém.
Phơng pháp 3: Phơng pháp so sánh cặp: tơng tự nh phơng pháp xếp hạng
luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn. Từng cặp
nhân viên sẽ đợc so sánh về yêu cầu chính và cho họ những điểm về mức độ tốt
hơn hẳn 4 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm, tốt hơn 3 điểm, yếu hơn 1 điểm và hai ngời
đợc đánh giá là ngang nhau sẽ cho 2 điểm.
14
Trình tự tổ chức đánh giá thực hiện công việc:
1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Trớc tiên nhà quản trị cần xác
định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá.
2. Lựa chọn phơng pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều các phơng
pháp khác nhau và không có phơng pháp nào tối u cho mợi tổ chức. Tổ chức có
thể lựa chọn một trong các phơng pháp nêu trên.
3. Lựa chọn ngời đánh giá: Lựa chọn những ngời có đủ năng lực.
4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá, điều này phụ thuộc vào từng tổ chức.
5. Tiến hành đào tạo ngời đánh giá: Làm sao cho ngời đánh giá hiểu đợc
tầm quan trọng của công việc đánh giá. Ngời đánh giá phải báo cáo trung thực
đúng với sự thực hiện công việc của ngời bị đánh giá.
6. Thực hiện đánh giá: Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
7. Phỏng vấn đánh giá: Đây là bớc rất quan trọng trong quá trình đánh giá,
là khâu xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên qua đó cung cấp cho họ toàn
bộ thông tin và các tiềm năng trong tơng lai của họ.
Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc tiến hành công bằng, đánh giá
đúng ngời đúng việc, trong quá trình đánh giá đòi hỏi ngời đánh giá phải tuân thủ
những nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có
thể đo lờng đợc. Phơng thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, đợc phổ biến công
khai cụ thể. Ngời đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1
Là một hoạt động có tổ chức đợc điều khiển trong một khoảng thời gian đ-
ợc xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách. Đào tạo, giáo dục, phát
triển có liên quan đến công việc, nhân viên và tổ chức.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho nguời có thể thực hiện chức năng,
nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thể
cho ngời đó chuyển đến công việc đó một cách thích hợp.
15
Khoá luận tốt nghiệp
Phát triển: Là quá trình học tập làm mở ra cho mỗi các nhân những công
việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát
triển đã đợc thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động
khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện từ bên ngoài bao
gồm: học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội.
Tác dụng của đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một điều kiện
tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh để:
(1) Để chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ
xug này diễn ra thờng xuyên nhằm giúp cho tổ chức hoạt động trôi chảy.
(2) Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiẹn đợc những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu và những thay đổi về
luật pháp, chính sách, kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
(3) Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ
hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách có hiệu quả hơn.
-------------------------------------
1
PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(4) Nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao
chất lợng thực hiện công việc, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sụ giám sát
nhân viên, nâng cao khả năng tự giám sát của nhân viên. Đồng thời nâng cao tính
năng động và ổn định của tổ chức.
Các ph ơng pháp đào tạo:
Đào tạo trong công việc: Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngời học sẽ đợc học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc,
thông qua thực tế thực hiện công việc, dới sự hớng dẫn của ngời lao động lành
nghề hơn.
16
Các phơng pháp cụ thể của đào tạo trong công việc: Nh đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo,
đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đào tạo ngoài công việc: Theo phơng pháp này ngời học đợc tách khỏi
công việc thực tế. Các phơng pháp đào tạo ngoài công việc nh:
(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
(2) Cử đi học tại các trờng chính quy.
(3) Đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo, hội nghị.
(4) Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá.
(5) Đào tạo với sụ trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn.
Cũng nh nhiều phơng pháp khác, đào tạo ngoài công việc không có một
hình thức tối u nào cho các tổ chức. Mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau mà
lựa chọn các phơng pháp khác nhau.
Tiến trình xây dựng các chơng trình đào tạo và phát triển:
(1) Xác định nhu cầu đào tạo.
(2) Xác định mục tiêu đào tạo.
(3) Lựa chọn đối tợng đào tạo.
(4) Xây dựng các chơng trình đào tạo và phơng pháp đào tạo.
(5) Dự tính kinh phí đào tạo.
(6) Lựa chọn giáo viên đào tạo.

(7) Đánh giá kết quả đào tạo.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo ng-
ời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách
tự giác và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển là một thái độ
hợp tác tự nguyện giữa những ngời lao động và những ngời quản lý, đảm bảo có
một sự hợp tác đầy đủ từ những bộ phận khác nhau và các cấp dới của nhà quản
lý. Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
3.6 Thù lao lao động.
2
17
Khoá luận tốt nghiệp
Bao gồm tất cả những khoản mang tính tài chính và phi tài chính mà nhân
viên của một tổ chức nào đó nhận đợc thông qua quan hệ thuê mớn.
1
Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà ngời lao động nhận đợc một
cách thờng xuyên, dới dạng tiền lơng, tiền công. Trong đó tiền lơng là số tiền đợc
trả cho ngời lao động cố định, thờng xuyên có thể theo tháng hoặc theo năm, tiền
lơng thờng đợc trả theo cấp bậc, ngạch lơng. Tiền công là số tiền đợc trả cho ngời
lao động tuỳ thuộc vào số giờ làm việc thực tế, tuỳ thuộc vào số sản phẩm sản
xuất ra hoặc khối lợng công việc hoàn thành.
Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lơng, tiền
công để trả cho nhân viên thực hiện công việc, bao gồm các khoản tiền hoa hồng,
tiền thởng phân chia theo năng suất lợi nhuận.
Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp đợc trả dới
dạng cuộc sống của ngời lao động nh bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Phúc lợi
phi tài chính bao gồm các yếu tố mang tính nội dung công việc hay môi trờng
làm việc. Các phúc lợi bao gồm các phúc lợi theo quy định của nhà nớc và phúc
lợi tự nguyện.

Trình tự xây dựng một hệ thống trả công trong tổ chức:
(1) Xem xét mức tiền lơng tối thiểu mà Nhà nớc ban hành
.----------------------------------------------
1
PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998
2
Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003
(2) Khảo sát mức lơng tối thiểu đang thịnh hành trên thị trờng, để ra một
quyết định trả công cho nhân viên tổ chức.
(3) Đánh giá công việc.
(4) Xác định ngạch lơng.
(5) Xác định tiền lơng cho từng ngạch.
(6) Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lơng.
Các hình thức trả công ng ời lao động: Có hai hình thức trả công cho ngòi
lao động. Trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian.
18
* Hình thức trả công theo sản phẩm hay theo kết quả thực hiện công việc:
Là hình thức trả công mà tiền công ngời lao động nhận đợc phụ thuộc vào đơn giá
của sản phẩm hoàn thành với khối lợng sản phẩm sản xuất ra.
Tiền công sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số sản phẩm sản xuất ra.
Trong đó:
Đơn giá sản phẩm là số tiền công mà ngời lao động nhận đợc/1đơn vị sản
phẩm.
Đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm hoặc thời gian.
Nếu phụ thuộc vào sản phẩm:
Đơn giá sản phẩm = L/Q
Nếu phụ thuộc vào thời gian:
Đơn giá sản phẩm = L*T
Tại đó:
L Lơng theo cấp bậc công việc hoặc mức lơng giờ.

Q Mức sản lợng.
T Mức thời gian (tính theo giờ)
Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm:
(1) Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng rộng rãi đối với ngời
trực tiếp sản xuất, độc lập có thể định mức va kiểm tra nghiệm thu sản phẩm một
cách cụ thể và riêng biệt.
(2) Trả công theo sản phẩm có thởng: Là các chế độ trả công theo sản
phẩm kết hợp với các hình thức tiền thởng do vợt mức các chỉ tiêu về số lợng của
chế độ tiền thỏng quy định.
(3) Trả công theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với những công việc cần
một tập thể công nhân cùng thực hiện.
(4) Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng cho những công nhân phụ
mà công việc của họ có ảnh hởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân
chính hởng lơng theo sản phẩm nh công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi
19
Khoá luận tốt nghiệp
(5) Trả công khoán: áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết bộ
phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lợng cho công nhân hoàn thành
trong một thời gian nhất định.
(6) Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: áp dụng trong những khâu yếu
trong sản xuất, khi giai đoạn sản xuất đang khẩn trơng và xét thấy việc giải quyết
những tồn tại ở khâu này có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những bộ phận khác có
liên quan góp phần hoàn thành vợt mức kế hoạch của doanh nghiệp.
* Hình thức trả công theo thời gian: là hình thức trả công mà tiền công hay
tiền lơng của ngời lao động nhận đợc giựa vào thời gian làm việc thực tế và hệ số
mức lơng chức vụ. Hình thức trả công theo thời gian gồm:
(1) Tiền công trả theo thời gian giản đơn: là hình thức mà tiền công hay
tiền lơng của mỗi ngời công nhân do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian
thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian giản đơn cũng
đợc chia ra làm 3 loại đó là long giờ, lơng ngày và lơng tháng tơng ứng với mức l-

ơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc, mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc
và mức lơng cấp bậc tháng.
(2) Trả công theo thời gian có thởng: là sự kết hợp giữa trả công theo thời
gian giản đơn với tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu về số lợng hoặc chât lợng
đã quy định.
4. sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân sự trong các
tổ chức kinh tế nói chung và ở công ty cổ phần Formach nói
riêng.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công
thức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết Quản
trị nguồn tài nguyên nhân sự. Có thể nói Quản trị nhân sự đóng một vai trò quan
trọng trong sự thành bại của một tổ chức kinh tế, nó quyết định sự tồn tại và phát
triển của tổ chức kinh tế đó. Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà xu thế toàn
cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết thì
20
để có thể tồn tại và phát triển buộc các tổ chức phải có những kế hoạch, chiến lợc
riêng cho mình. Trong đó điều quan trọng nhất giúp cho các tổ chức có thể cạnh
tranh đợc trong môi trờng khốc liệt đó chính là con ngời. Chính con ngời sẽ quyết
định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề đặt ra là cần phải hoàn thiện công tác Quản
trị nhân sự nhằm có thể sử dụng tối đa hoá nguồn lực của tổ chức. Chỉ khi công
tác Quản trị nhân sự đợc hoàn thiện mới giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát
triển trong môi trờng nh vậy. Đứng trớc những bức thiết nh thế, cũng nh bất kỳ
một tổ chức kinh tế nào, công ty cổ phần Formach cần phải hoàn thiện công tác
Quản trị nhân sự của mình, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang trên con đờng
hội nhập vào WTO.
Chơng ii
Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần
formach
1. đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội huyện thanh trì ảnh h-

ởng đến quản trị nhân sự.
Đặc điểm về địa lý: Thanh trì là một huyện đồng bằng thuộc Ngoại thành
Hà Nội, nằm ở phía nam của thủ đô, đây là một đầu mối giao thông quan trọng,
là cửa ngõ phía nam của thủ đô Hà Nội. Phía tây và phía nam tiếp giáp với tỉnh
Hà Tây, phía đông tiếp giáp với sông Hồng và tỉnh Hng Yên. Tổng diện tích tự
nhiên của huyện là 79.9 km
2
. Với địa hình bằng phẳng, thuận tiện cho giao thông
đi lại, việc chuyên chở và vận chuyển hàng hoá thuận tiện. Huyện Thanh Trì là
một huyện ngoại thành sát với thủ đô Hà Nội, nơi tập trung nhiều trờng đại học
với nguồn nhân lực rồi rào, năng động nên công ty cổ phần Formach có thể rất dễ
tiếp cận với nguồn nhân lực này.
Dân số: Dân số huyện Thanh Trì tính đến hết năm 2003 là 227.800 ngời.
Dân tộc kinh là chủ yếu, mật độ dân c trung bình là 2852 ngời/km
2
đây là mật độ
tơng đối cao. Dân số chủ yếu là làm nông nghiệp, tỷ lệ dân thành thị thấp.
21
Khoá luận tốt nghiệp
Tình hình kinh tế xã hội: Trong một vài năm gần đây huyện Thanh Trì đã
có nhiều thay đổi, khu vực thị trấn đã thay đổi từng ngày, đời sống ngời dân đã ổn
định và từng bớc đợc nâng cao. Các khu đô thị mới nh Linh Đàm và Định Công
đã đi vào sử dụng và đã dần ổn định, nơi đây tạo thành một điểm sáng về phát
triển đô thị của huyện Thanh Trì cũng nh thành phố Hà Nội. Trong định hớng
phát triển chiến lợc 2000-2020, huyện Thanh Trì sẽ có các khu công nghiệp tập
trung và Nhà ga Hà Nội sẽ đợc chuyển về huyện Thanh Trì. Đây là một môi trờng
kinh tế sôi động, đòi hỏi công tác Quản trị nhân sự của công ty cổ phần Formach
phải năng động, nhanh nhậy để bắt kịp với quá trình phát triển chung của huyện
Thanh Trì.
Với những đặc điểm về địa lý, dân số về kinh tế xã hội nh đã nêu Công tác

Quản trị nhân lực của công ty cổ phần Formach có một số thuận lợi và khó khăn
sau:
Thuận lợi:
Công ty cổ phần Formach ở gần các trờng Đại học và các trờng dạy nghề
nên hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn đợc nhiều ứng viên với chất lợng cao. Tiếp
cận đợc đội ngũ trí thức trẻ, năng động.
Mặt khác quá trình đào tạo và phát triển nhân lực cũng rất thuận lợi, không
những đối với các cán bộ công nhân viên trong công ty đợc cử đi học mà ngay cả
những cán bộ công nhân viên trong công ty tự đi học để nâng cao trình độ.
Khó khăn:
Chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các thành phần kinh tế khác trong việc
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Công ty nằm ở khu vực ngoại thành nơi có nhiều
trụ sở của các công ty khác do đó việc tuyển mộ, tuyển chọn luôn phải chịu sự
cạnh tranh của các công ty trong địa bàn nh Công ty Pin Văn Điển, Công ty Th-
ơng mại Thanh Trì, Công ty cổ phần Nam Long
2. những đặc điểm của công ty cổ phần formach ảnh hởng
đến quản trị nhân sự
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Formach.
22
Công ty cổ phần cơ khí lâm nghiệp viết tắt là Formach, tiền thân là công ty
cơ khí lâm nghiệp, là doanh nghiệp nhà nớc, hạch toán độc lập trực thuộc tổng
công ty Lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor) Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông
Thôn, đợc cổ phần hoá từ tháng 5/2001 theo nghị định số : 44/1998/NĐ-CP ngày
29/6/1998 của Chính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nớc thành công ty cổ
phần và quyết định số : 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/2001 của Bộ trởng Bộ
Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, công ty cơ khí lâm nghiệp đợc chuyển
đổi thành Công ty cổ phần Formach.
Tiền thân của công ty cơ khí Lâm nghiệp là xởng sửa chữa ôtô 19/3 của Bộ
Lâm nghiệp thành lập năm 1964, Có nhiệm vụ sửa chữa ôtô, gia công cơ khí, chế
tạo máy chế biến gỗ, sau đổi thành nhà máy cơ khí 19/3.

Năm 1982, nhà máy cơ khí 19/3 đợc nhà nớc đầu t khôi phục mở rộng mặt
bằng sản xuất, lắp thêm thiết bị gia công cơ khí lớn, sản xuất cơ khí phục vụ
ngành Lâm nghiệp và các ngành kinh tế quốc dân khác. Nhà máy đợc đổi tên
thành Nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp.
Năm 1986, Bộ Lâm nghiệp quyết định sáp nhập các nhà máy cơ khí trong
ngành thành Liên hiệp xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp chọn nhà máy chế tạo máy
Lâm nghiệp làm trung tâm.
Năm 1992, Bộ Nông nghiệp sáp nhập một số đơn vị trong ngành lâm
nghiệp vào Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp và đổi tên thành Tổng
công ty Cơ khí Lâm nghiệp.
Năm 1995, Bộ Lâm nghiệp sáp nhập Công ty kinh doanh cơ khí lâm
nghiệp vào Nhà máy cơ khí Lâm nghiệp đổi tên thành Công ty cơ khí Lâm
nghiệp.
Năm 1997, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn sát nhập nhà máy cơ
khí Tam Hiệp vào công ty cơ khí Lâm nghiệp.
Công ty cổ phần Formach đợc thành lập theo quyết định số 595/QĐ/BNN-
TCCB ngày 23/2/201 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Tên giao dịch
23
Khoá luận tốt nghiệp
Formach company, trụ sở chính đợc đặt tại thị trấn Vân Điển - Thanh Trì - Hà
Nội
Sản phẩm truyền thống của các đơn vị- vốn là tiền thân của công ty
Formach là máy chế biến gỗ, từ những máy chế biến gỗ đơn giản công ty đã sản
xuất và liên kết cùng với một số đơn vị trong nớc sản xuất hàng loạt máy chế biến
gỗ xuất sang Liên Xô (cũ) trong những năm 1990-1991 và sau này nâng lên
những máy có độ chính xác cao hơn nh máy bào bốn mặt B4-620,B4M-420 .... t-
ơng đơng với chất lợng nhập của Đài Loan đợc thị trờng trong nớc và nớc ngoài
tín nhiệm. Máy đã đợc xuât đi cac nớc nh : Đài Loan, Thái Lan, Canada, Cônggô,
Myanma, Lào, úc... Chế tạo hệ thống dàn đỡ phôi cho công ty Licosa, công ty chế
biến lâm sản Tây nguyên, máy cắt cạnh van dăm cho công ty chế biến gỗ Sơn La.

Trong những năm gần đây công ty đã thiết kế, chế tạo đợc một số thiết bị
phụ trợ, thiết bị phi tiêu chuẩn phục vụ cho các dây chuyền sản xuất ván dăm, ván
ép đặc biệt là dự án lớn nhà máy ván dăm Thái Nguyên và nhà máy MDF Gia Lai
do chủ đầu t là Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam chủ trì.
Công ty đợc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn giao cho nhiệm vụ
thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ từ năm 1974, từ đó đến nay sản phẩm cầu
trục, cổng trục trở thành sản phẩm truyền thống của công ty, các sản phẩm này đã
đáp ứng nhu cầu sử dụng của các đơn vị trong và ngoài ngành Lâm nghiệp. Ngoài
việc cung cấp thiết bị nâng cho thị trờng nội địa, Công ty đã chế tạo và lắp đặt
cổng trục cho Lào, Campuchia, Thái Lan.
Công ty đã cung cấp cho liên doanh ô tô Mê Kông -HN 13 thiết bị nâng,
công trình đã hoàn thành với chất lợng tốt, đợc ngài Katabe - Chủ tịch Hội đồng
quản trị liên doanh Mê Kông cấp bằng khen đăc biệt.
Formach đã lăp đặt đợc những cầu trục các loại cho ngành kinh tế của Bộ
Quốc Phòng nh Z153, Z157, Z183, X50 Hải quân - Đà Nẵng.
Công ty đã thiết kế, chế tạo đợc những cầu trục cho các công ty nh:
HACIPCO, MIDECO, SANYO Biên Hoà, ISUZU Gò Vấp, và bể công nghệ cho
24
liên doanh sản xuất ôtô DAEWOO, EBARA Hải Dơng, XNLH Ba Son- TP Hồ
Chí Minh, HANVICO- Hàn Quốc, công ty kính nổi Việt _ Nhật, HONDA, HINO
MOTORS Việt Nam,TODA, công ty cũng đã chế tạo hoàn chỉnh hệ thống cầu
trục điều khiển từ xa tại HYUNDAI HEAVY INDUSTRIAL Co.,Ltd, LG
VINA,VJE Hải Phòng.
Đặc biệt, sau khi thị sát năng lực sản xuất và lợng vật t dự trữ có tại
Formach lãnh đạo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cùng các cục, vụ chức
năng đã chỉ thị Công ty Formach chế tạo, lắp đặt các kết cấu thép khu vực sản
xuất chính cho các nhà máy mía đờng nh : Sơn Dơng - Tuyên Quang, Sơn La,
Linh Cảm - Hà tĩnh với công suất 1.000 tấn/ ngày. Kết cấu thép nhà mày đơng
Quảng Bình, thiết bị phi tiêu chuẩn và cầu trục nhà máy đờng Lam Sơn - Thanh
Hoá , Nông Cống Thanh Hoá, Quảng Ngãi ....

Trong lĩnh vực xây lắp công nghiệp, với đội ngũ kỹ s giàu kinh nghiệm đã
chịu khó tìm tòi vơn ra thị trờng, Formach đã trúng thầu xây lắp hệ thống xử lý n-
ớc thải bênh viên đa khoa tỉnh Ninh Bình, trung tâm y tế lao động ngành than,
Trung tâm y tế thị xã Cẩm phả, Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Yên, Bệnh viên Bãi
Cháy - Quảng Ninh, hệ thống kho và sản xuât phụ nhà máy tinh bột Việt Trì, hệ
thống liên huyện Đông Ngũ - Đại Dực - Quảng Ninh.
Để nâng cao khả năng chế tạo và chất lợng sản phẩm, Công ty cổ phần
Formach đã không ngừng cải tiến kỹ thuật quy trình công nghệ gia công giám sát
chặt chẽ tiến trình thực hiện của ngời công nhân. Công ty đa mạnh dạn đổi mới
đầu t thêm trang thiết bị : máy công cụ, máy hàn tự động và bán tự động, máy cắt
plasma, máy cắt tôn lớn, máy dập góc, máy tiện băng dài......Mở rộng mặt bằng
sản xuất, tăng giá tri sử dụng hữu ích mặt bằng nhà xởng hiện có bằng cách bố trí
lại dây chuyền công nghệ máy móc thiết bị đồng thời mở rộng mặt bằng ngoài
nhà xởng.
Trong những năm gần đây, Công ty Formach đã áp dụng hệ thống quản lý
chất lợng ISO9001-2000 để nhằm làm hài lòng khách hàng về kỹ thuật, chất lợng,
tiến độ cung cấp và giá cả hợp lý của sản phẩm là mục tiêu hàng đầu - Quyết định
25