Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì? doc

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?


CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng
được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.
 CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công
chủ yếu).
 KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo
lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích
hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.
 CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ
chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
 KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của
tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI
có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.
 Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp
tục tồn tại.
 Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức
phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức
cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể
được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như:
phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…

 Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là
các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các
kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm
thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được
phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có
đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.
Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh.
Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở
đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được
chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có
thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn
theo kiểu:
 Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
 Những gì được đo lường là đã được thực hiện
 Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.
Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald
Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được
biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan
vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":
 Công nghệ
 Chiến lược
 Môi trường
 Thời gian.
Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức
cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược
kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng
minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong

tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công
việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp
phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các
nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC
(Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên
được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu
đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là
CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất
khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện
các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ
thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI
cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm
chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường
người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines
Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin
(dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương
tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế
nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm
trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề
quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các
"Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng
mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có
hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì
xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng
tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của
cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng
những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc
phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh.
Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý
kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của
Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh
hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.
 Thiết lập Tầm nhìn
 Xác định các mục tiêu chiến lược

 Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
 Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
 Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
 Đặc điểm của KPIs
[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được
diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các
nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO
có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản
(CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng
(BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm
để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số
đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt
động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs
nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách
hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số.
Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với
KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn.
KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ:
số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách
khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của
tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ,
những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này
không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách
đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo
thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng
không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc
thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các
nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy
lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời
gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói
cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư
không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó
vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của
BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào
KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về
hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của

BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để
đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự
điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế
có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để
liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance
Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]
 Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF &
KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
 Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi
hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo
lường được.
 Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
 Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện