Tổng hợp ôn thi Cao học Quản trị học Ts Trần Đăng Khoa

MỞ ĐẦU
1. Quản trị học:
− Con người: làm việc giữa con người với con người;
+ là đối tượng hoạt động của quản trị;
+ phức tạp;
+ tìm ra phương pháp hiểu con người;
− Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức;
+ Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức.
+ Phải xác định mục tiêu rõ ràng
+ Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;
− Môi trường: Môi trường luôn biến động;
+ Mội trường bên trong và bên ngoài;
+ Luôn có sự thích nghi kịp thời;
− Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
2. Chức năng của quản trị:
− Hoạch định;
− Tổ chức
− Điều khiển;
− Kiểm soát;
Các chứa năng này luôn đang xen nhau;
3. Nhà quản trị:
− Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn;
− Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn;
− Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định;
4. Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người khác nhằm
mục tiêu của tổ chức. (dân chủ, độc đoán, tự do)

1
CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG
KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT

- Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội nhằm tối thiểu hóa tiêu cực và phát
huy tích cực, đồng thời là cam kết đối với xã hội.
- Còn Đạo đức là những quy định, nguyên tắc rõ ràng về các phẩm chất đạo đức trong kinh doanh, nhằm
chỉ đạo quá trình đưa ra quyết định của doanh nghiệp.
II. MỐI QUAN HỆ GIỮA TTXH VÀ ĐĐQT (tham khảo nhưng bổ ích)
Vậy, với Đạo đức kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc, quyết định chỉ đạo của cá nhân trong doanh
nghiệp và đồng thời nó thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bên trong doanh nghiệp. Trong khi đó, trách
nhiệm xã hội liên quan tới hậu quả của các quyết định đối với xã hội, đồng thời thể hiện mong muốn khát vọng
xuất phát từ bên ngoài.
Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan hệ chặt chẽ với nhau. Đạo đức
kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội vì tính liêm chính và sự tuân thủ đạo đức của các tổ chức phải
vượt xa cả sự tuân thủ các luật lệ và quy định.
III. VÌ SAO DN CẦN PHẢI CÓ TNXH
3.1 Giai thích trên quan điểm 3 quan điểm chính (theo slide của Thầy)
- Bàn tay vô hình, xã hội tự điều tiết TNXH của DN => điều này có nghĩa là việc đào thải những DN
không có TNXH sẽ xảy ra, và người đào thải không phải bất kỳ ai mà là xã hội sẽ đào thải DN đó.
- Sự điều tiết của chính phủ, các lợi ích xã hội sẽ được bảo vệ bởi pháp luật và đường lối chính trị để
định hướng hoạt động của công ty => Vì vậy, dù muốn hay không DN cần tuân thủ theo pháp luật và có
trách nhiệm với TNXH của mình.
- Sự tác động của quản trị, công ty và nhà quản trị luôn mong muốn hành động theo cách của họ mà vừa
bảo vệ và cải tiến lợi ích của xã hội và đồng thời bảo đảm cải thiện lợi ích kinh tế của công ty => Vì
vậy, TNXH không phải là chi phí mà DN phải phàn nàn mà TNXH có thể mang lại nhiều lợi ích kinh tế
khác cho công ty.
3.2 Giai thích bổ sung theo quan điểm của nhóm nghiên cứu
Các doanh nghiệp sẽ phải đầu tư rất nhiều một khi áp dụng chính sách trách nhiệm xã hội một cách
nghiêm túc, tức là doanh nghiệp phải "có lương tâm", tốn phí nhiều hơn để áp dụng quy trình công nghệ sản
xuất vừa an toàn cho công nhân, vừa an toàn cho người tiêu dùng, vừa không ô nhiễm môi trường. Tuy nhiên,
chúng ta nên xem những khoản phí này là đầu tư chứ không phải chi phí, vì rất nhiều cơ hội và lợi ích chiến
lược sẽ đến khi doanh nghiệp xem đạo đức và trách nhiệm xã hội là trọng tâm của các hoạt động sản xuất kinh
doanh.

2
1. “Trách nhiệm xã hội và thành quả kinh tế” có liên quan chặt chẽ với nhau àLợi nhuận cao làm cho
DN có khả năng tham gia các hoạt động xây dựng xã hội.
2. Hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng => tăng khả năng tiêu thụ SP/DV
3. Lực lượng lao động tận tụy và dễ động viên hơn => tăng NSLĐ
4. Ít bị can thiệp bởi chính quyền => Đảm bảo tính tin cậy và mối quan hệ tốt với chính quyền ĐP
Việc tôn trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích chung cho nhân viên, khách
hàng, đối tác và cộng đồng. Đây là những bộ phận quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mọi doanh
nghiệp. Khi thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sẽ nhận được sự ủng hộ trung thành và nhiệt tình
của nhân viên, khách hàng và các đối tác này. Đây chính là điều kiện cơ bản nhất của mọi thành công.
Ngày nay, đề làm cho khách hàng và cộng đồng tin yêu thương hiệu của công ty, các doanh nghiệp ngày càng ít
đầu tư vào quảng cáo, mà chỉ giới thiệu các thành tích trong việc thực hiện đạo đức và trách nhiệm xã hội trong
kinh doanh bằng cách nêu lên những nỗ lực của công ty để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt và là
người bảo vệ môi trường.
3.3 Ví dụ:
- Trường hợp Vinamilk. Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng luôn được công ty dành
sự quan tâm lớn. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu hướng về cộng đồng, Vinamilk luôn triển
khai các hoạt động từ thiện như “Ủng hộ người dân miền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”,
“Góp đá xây Trường Sa”, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm
tài năng trẻ Việt Nam => VNM là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường sữa lốc Việt Nam, và là DN
có lợi nhuận và đóng góp thuế cho NN hàng đầu tại VN
- Trường hợp Vedan. Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân nước Vedagro
gây hại đến đất đai, nguồn nước. Giờ đây môi trường thì bị ô nhiễm, người dân bị mất kế sinh nhai, sức
khỏe bị đe dọa,… Ngay khi vấn đề này được thông tin rộng rãi, làn sóng tẩy chay sản phẩm của Vedan
lan rộng trên toàn quốc, hệ thống siêu thị Co-op đã ngưng nhập bột ngọt Vedan, vị trí của Vedan buộc
phải nhường chỗ cho các sản phẩm khác tại hầu hết các siêu thị và cửa hàng. Hiện nay, dù đã hoạt động
trở lại nhưng Vedan hầu như mất đi thương hiệu đã kì công xây dựng trong lòng người tiêu dùng Việt
Nam.
3.4 Ý KIẾN THAM KHẢO BỔ ÍCH CỦA CHUYÊN GIA
Trong những điều kiện khó khăn như vậy, các DN VN có nên quan tâm đến TNXH không và vì sao?

Câu trả lời là nên! Bởi lẽ những người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định chính sách và các tổ chức phi
3
chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng của việc toàn cầu hoá đối với quyền của người
lao động, môi trường và phúc lợi cộng đồng. Những DN không tuân thủ TNXH có thể sẽ không còn cơ hội tiếp
cận thị trường quốc tế.
Một số ví dụ về lợi ích của việc thực hiện TNXH
Những DN thực hiện TNXH đã đạt được những lợi ích đáng kể bao gồm giảm chi phí, tăng doanh thu,
tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, tăng năng suất và thêm cơ hội tiếp cận những thị trường
mới. Dưới đây là một số ví dụ minh họa với mục đích giúp các DN Việt Nam có được nhận thức tốt hơn về
TNXH và để họ có thể đưa TNXH vào hoạt động nhằm mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp, cho môi
trường và cho xã hội.
Giảm chi phí và tăng năng suất
DN có thể tiết kiệm chi phí bằng cách sản xuất sạch hơn. Ví dụ, một DN sản xuất bao bì lớn của Ba Lan
đã tiết kiệm được 12 triệu Đô la Mỹ trong vòng 5 năm nhờ việc lắp đặt thiết bị mới, nhờ đó làm giảm 7% lượng
nước sử dụng, 70% lượng chất thải nước và 87% chất thải khí.
Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả cũng giúp cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao động đáng kể.
Lương thưởng hợp lý, môi trường lao động sạch sẽ và an toàn, các cơ hội đào tạo và chế độ bảo hiểm y tế và
giáo dục đều góp phần tăng lợi nhuận cho DN bằng cách tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ
việc, và giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
Tăng doanh thu
Đầu tư hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương có thể tạo ra một nguồn lao động tốt hơn, nguồn cung ứng rẻ
và đáng tin cậy hơn, và nhờ đó tăng doanh thu. Hindustan Lever, một chi nhánh của tập đoàn Unilever tại ấn
Độ, vào đầu những năm 1970 chỉ hoạt động được với 50% công suất do thiếu nguồn cung ứng sữa bò từ địa
phương, và do vậy đã lỗ trầm trọng. Để giải quyết vấn đề này, công ty đã thiết lập một chương trình tổng thể
giúp nông dân tăng sản lượng sữa bò. Chương trình này bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện cơ
sở hạ tầng cơ bản và thành lập một ủy ban điều phối những nhà cung cấp địa phương. Nhờ chương trình này, số
lượng làng cung cấp sữa bò đã tăng từ 6 tới hơn 400, giúp cho công ty hoạt động hết công suất và đã trở thành
một trong những chi nhánh kinh doanh lãi nhất tập đoàn.
Rất nhiều công ty sau khi có được chứng chỉ về TNXH đã tăng được doanh thu đáng kể. Ví dụ,
Aserradero San Martin, một công ty sản xuất đồ gỗ ở Bolivia, sau khi có chứng chỉ bảo vệ rừng bền vững (FSC)

đã tiếp cận được thị trường Bắc Mỹ và bán sản phẩm với giá cao hơn từ 10-15%.
Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty
TNXH có thể giúp DN tăng giá trị thương hiệu và uy tín đáng kể. Uy tín giúp DN tăng doanh thu, hấp
dẫn các đối tác, nhà đầu tư, và người lao động. Những tập đoàn đa quốc gia như The Body Shop (tập đoàn của
Anh chuyên sản xuất các sản phẩm dưỡng da và tóc) và IKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy
4
Điển) là những ví dụ điển hình. Cả hai công ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng và
giá cả hợp lý của mình mà còn nổi tiếng là các DN có trách nhiệm đối với môi trường và xã hội.
Thu hút nguồn lao động giỏi
Nguồn lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. ở các nước đang
phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại không nhiều; do vậy việc thu
hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam kết cao là một thách thức đối với các DN. Những
DN trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo cho nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm việc
sạch sẽ có khả năng thu hút và giữ được nhân viên tốt.
Grupo M, một công ty dệt cỡ lớn ở Cộng hoà Đô-mi-ních, đã tổ chức đưa đón công nhân, có trung tâm y
tế chăm sóc sức khoẻ cho công nhân và gia đình họ, tổ chức đào tạo công nhân và trả lương gấp đôi mức lương
tối thiểu do quốc gia này qui định. Tổng Giám đốc, đồng thời là sáng lập viên của công ty, không lo lắng nhiều
về những chi phí này mà cho rằng đó là khoản đầu tư sáng suốt. ông nói "tất cả những gì chúng tôi dành cho
người lao động đều đem lại lợi ích cho công ty - đó là hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm, lòng trung
thành và sự sáng tạo."
Ví dụ ở Việt Nam
Trong mấy năm gần đây, chủ yếu do yêu cầu của đối tác mua hàng nước ngoài, một số DN Việt Nam đã
thực hiện các chương trình TNXH. Khảo sát do Viện Khoa học Lao động và Xã hội tiến hành gần đây trên 24
DN thuộc hai ngành dệt may và da giầy đã chỉ ra rằng nhờ thực hiện các chương trình TNXH, doanh thu của
các DN này đã tăng 25%, năng suất lao động cũng tăng từ 34,2 lên 35,8 triệu đồng/lao động/năm, tỷ lệ hàng
xuất khẩu tăng từ 94% lên 97%.4 Ngoài hiệu quả kinh tế, các DN còn có lợi từ việc tạo dựng hình ảnh với
khách hàng, sự gắn bó và hài lòng của người lao động, thu hút lao động có chuyên môn cao.
IV. VAI TRÒ NHÀ LÃNH ĐẠO THỂ HIỆN TRONG VẤN ĐỀ TNXH VÀ ĐĐQT (tham khảo thêm)
Vai trò định hướng của chủ doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua các chính sách + tôn trọng đối với người
lao động, với khách hàng;

- Tuân thủ pháp luật;
- Luôn hành động khi thấy có trách nhiệm
-
- Còn thể hiện qua chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh mà cụ thể là quảng
cáo so sánh, hạ thấp uy tín của đối thủ cũng là vi phạm chuẩn mực đạo đức kinh doanh.
* Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp.
- Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp. Đầu tiên, cần định hướng các doanh nghiệp
xây dựng các nguyên tắc về chuẩn mực đạo đức kinh doanh mà khởi đầu từ tư tưởng, ý thức của chính
doanh nhân trong tất cả các mối quan hệ chuyên môn cũng như cá nhân. Tất cả đều nhằm mục đích hình
thành văn hóa công ty lành mạnh và xa hơn nữa là xây dựng truyền thống doanh nhân đất nước (Việt
Nam) với sự tôn vinh Doanh nhân Việt bên cạnh những giá trị cao đẹp khác của dân tộc.
5
- Tiếp đó là phải biến phương châm thành hành động, với cổ đông phải minh bạch, rõ ràng; với nhân viên
phải đãi ngộ tốt, tạo điều kiện phát triển, với khách hàng phải tôn trọng, sẳn sàng cung cấp những sản
phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất; với cộng đồng phải có trách nhiệm,….và tất cả phải được cụ thể hóa
bằng điều lệ, nội quy, phương châm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
6
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC:
* Cấp công ty : hướng đến những mục tiêu cơ bản trong dài hạn.
* Cấp đơn vị kinh doanh : cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể.
* Cấp chức năng : chiến lược của các bộ phận chức năng như marketing, R&D, sản xuất,…
2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (ít nhất cần nhớ tên các bước a-g)
a) Xác định sứ mạng:
Tuyên bố thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Vạch ra khát vọng mạnh mẽ
-
Phác thảo con đường đi cho tương lai
-
Tạo ra sự đồng tâm nhất trí và hướng dẫn

những nỗ lực của nhân viên
-
Có đặc trưng riêng
-
Tạo ra cảm xúc mạnh (thách thức, lo lắng,
bồn chồn,…)
Ví dụ : “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này)
Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có doanh nghiệp muốn đạt được tại 1 thời điểm xác định trong tương lai.
Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu,
và đạt được điều đó khi nào.
Các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp và các mục
tiêu tài chính chú trọng vào việc cải thiện các kết quả về mặt tài chính.
->Mục tiêu còn là chuẩn mực, thước đo để đánh giá hiệu quả quá trình thực hiện chiến lược.
* Các yêu cầu đối với mục tiêu:
- Có tính kế thừa : dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những mục tiêu mới.
Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh nghiệp.
- Định lượng : phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung chung, không xác
định rõ ràng.
- Tiên tiến : phải mang tính ngày càng phát triển và tiến lên.
- Thời gian cụ thể : và đạt được điều đó khi nào
* Sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T
S = Specific/Cụ thể
M = Measurable/Đo lường được
7
A = Attainable/Achievable/Có thể đạt
được
R = Realistics/Thực tế
T = Time bound/Có giới hạn thời gian

Theo thầy
- Có tính kế thừa: dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những mục tiêu mới.
Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh nghiệp.
- Tính định lượng: phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung chung,
không xác định rõ ràng, thể hiện bằng các chỉ tiêu
- Tính tiên tiến (thách thức của mục tiêu): cao hơn khả năng thực hiện
- Thời gian cụ thể: thể hiện qua bảng biểu
- Kết quả cụ thể
* Ví dụ:
Mục tiêu của Unilever trong năm 2012:
- Tăng trưởng doanh thu khoảng 5-6%.
- Tăng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động từ 11-16% trong vòng 5 năm tới.
- Tổ chức, hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty để đạt hiệu quả cao hơn 10%.
- Đạt mức tối thiểu khoảng 30% doanh số từ việc bán các sản phẩm mới trong vòng 4 năm tới.
Hướng tiếp cận 1 Hướng tiếp cận 2
c) Phân tích môi trường:
* Vĩ mô:
- Kinh tế.
- Chính trị, pháp luật.
- Văn hoá, xã hội.
- Dân số.
- Tự nhiên.
- Khoa học công nghệ.
* Vi mô:
- Khách hàng.
- Nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Các nhóm áp lực, sản phẩm thay thế, đối
Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế

+ Đặc biệt quan trọng là tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP,
GNP); lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế; xu
hướng của tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phát.
+ Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như hoạt động XNK;
thu hút vốn đầu tư nước ngoài; hệ thống thuế và mức thuế; các
biến động của thị trường chứng khoán
- Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp
+ Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính
trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong
8
thủ tiềm ẩn,…
d) Phân tích nội bộ:
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
- Văn hoá doanh nghiệp
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
- Môi trường văn hoá - xã hội.
+ Các yếu tố văn hoá. Đặc biệt chú ý: Hệ thống các giá trị,
quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ,
nghề nghiệp, phong tục, tập quán,…
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội
+ Lao động nữ trong lực lượng lao động
+ Khuynh hướng tiêu dùng
- Môi trường dân số
+ Bao gồm: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới

tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp,…
- Môi trường tự nhiên
+ Bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, sự trong sạch của môi
trường…
- Môi trường khoa học công nghệ
+ Sự ra đời của công nghệ mới
+ Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới
+ Khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho R&D
+ Luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ,…
Môi trường vi mô/ Môi trường cạnh tranh
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
=> Nhằm xác định những cơ hội, nguy cơ với tổ chức. Từ
đó, lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
2.4 Phân tích môi trường bên trong (Phân tích nội bộ)
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
9
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
- Văn hoá doanh nghiệp
=> Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Từ
đó, lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
e) Lựa chọn chiến lược:

- Từ việc phân tích môi trường bên ngoài, vi mô và vĩ mô, ta xác định được các cơ hội và đe doạ.
- Phân tích ma trận SWOT, ma trận Michael E. Porter (chú ý lợi thế cạnh tranh khác với năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp) hoặc ma trận BCG (thường áp dụng cho những đơn vị kinh doanh).
- Đồng thời cũng cần quan tâm đến vòng đời của sản phẩm hiện nay:
+ Phôi thai : phát triển cao, tham gia thị trường thấp.
+ Phát triển : phát triển cao, tham gia thị trường cao.
+ Trưởng thành : phát triển thấp, tham gia thị trường cao.
+ Suy thoái : phát triển thấp, tham gia thị trường thấp.
- Thuyết minh và lựa chọn chiến lược.
+ Ma trận QSPM (Ma trận hoạch địch chiến lược có khả năng lựa chọn): Là công cụ hữu hiệu để đánh giá
khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Một lưu ý là chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có
thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
f) Triển khai chiến lược:
- Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ.
- Điều chỉnh và cấp phát nguồn tài nguyên.
- Chọn lựa và phát triển cơ cấu.
- Nhận diện và giải quyết mâu thuẫn.
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch.
- Đánh giá kế hoạch thực thi.
g) Kiểm soát chiến lược:
- Xác định những chỉ tiêu đánh giá chiến lược.
- Xây dựng kế hoạch đánh giá và đo lường kết quả thực tế.
- Phát hiện những sai lệch và vấn đề phát sinh.
- Quyết định điều chỉnh.
*Phần thêm đề tham khảo nhớ 2 phương pháp phân tích chiến lược:
• Ma trận SWOT
10
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược:
(1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy
cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không ph ải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất
cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng
để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các
chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có
những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức
phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ
hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi
những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai
thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng của những mối đe

doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ
bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
11
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ
bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó
lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên
kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
• Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)
Dấu hỏi (Question Marks)
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần
tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị
trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU (
Strategic Business
Units)
dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng
với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào
hoạt động kinh doanh này không?
Ngôi sao (Stars) 
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người
dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này
đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao
thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai.
Con bò sinh lợi (Cash cows) 
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi
nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không
cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm
12
xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh
nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu

không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).
Con chó (Dogs) 
Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung,
các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì
những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự
xứng đáng của nó.
=> Các chiến lược
(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô
Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao.
(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho
các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.
(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu
quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu
này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó.
(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các
hoạt động kinh doanh vì nguồn lực
sẽ đượ
c sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp
với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như
một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.
***** Ngoài ra cần biết thêm chiến lược dẫn đầu về giá, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung.
1. Phôi thai: Phát triển cao,
tham gia thị trường thấp
2. Phát triển: Phát triển cao,
tham gia thị trường cao
Chu kỳ
đời sống
sản phẩm
3. Trưởng thành: Phát triển
thấp, tham gia thị trường cao

4. Suy thoái: Phát triển thấp,
tham gia thị trường thấp
13
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC
1. Tổng quan về thiết kế cấu trúc tổ chức:
Phát triển cấu trúc tổ chức được gọi là thiết kế tổ chức. Như vậy trong thiết kế tổ chức, những yếu tố nào
cần được nhà quản trị xem xét? Một học thuyết cho rằng vấn đề quan trọng là chiến lược của tổ chức đó. Vậy,
chiến lược và cấu trúc – cái nào có trước?
Theo Frederickson 1986, những cấu trúc đặc trưng có thể ảnh hưởng đến chiến lược mà tổ chức đưa ra.
Chiến lược và cấu trúc có mối liên hệ chặt chẽ lẫn nhau. Cấu trúc có thể hướng theo chiến lược trước, sau đó
cấu trúc mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển mới. Sự không phù hợp giữa cấu trúc và chiến lược sẽ dẫn
đến khó khăn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức bao gồm:
_ Yếu tố ngẫu nhiên: công nghệ, quy mô, môi trường.
_ Yêu cầu đổi mới: các vai trò, sự khác biệt hóa, các quá trình chuyển đổi.
Mô hình các thành phần chính ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc một tổ chức:
2. Đánh giá các loại cấu trúc:
2.1 Cấu trúc chức năng:
2.1.1 Khái niệm: Là cấu trúc mà các nhiệm vụ được nhóm theo các khu vực chức năng (hoặc chuyên môn
hóa) chính.
2.1.2 Mô hình:
14
Yêu cầu:
Nếu không lầm thì phần này không có trong nội dung thầy dặn ôn thi nên không có phần nào là
trọng tâm theo ý thầy hết. Nhưng để đề phòng bất trắc thì nhóm xin tóm lại nội dung chính của
chương này cho các bạn tham khảo như sau:
_ Các cấu trúc cơ bản của tổ chức: Chức năng, Trực tuyến, Trực tuyến – Chức năng, Ma trận
(ngoài ra còn có các cấu trúc mới nổi lên)
_ Nắm được các ưu khuyết điểm của từng cấu trúc, các nhân tố ảnh hưởng để thấy được cấu trúc
phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

2.1.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Phát triển chuyên môn hóa sâu
Định hướng nghề nghiệp rõ ràng trong mỗi chức
năng.
Sử dụng nguồn lực hiệu quả
Lợi thế theo quy mô (có thể)
Không bị ràng buộc bởi sự phối hợp
Lợi thế chuyên môn trong cạnh tranh.
Phản ứng chậm các vấn đề đa chức năng
Quyết định bị ùn tắt ở cấp cao
Công việc có lúc không liên tục
Đo lường thực hiện không chính xác
Hạn chế đào tạo các nhà quản lý tương lai
2.2 Cấu trúc trực tuyến:
2.2.1 Khái niệm: Cấu trúc trực tuyến là cấu trúc mà:
• Các nhiệm vụ được nhóm lại theo sự tương đồng của các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường.
• Trong đó mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp là người chịu trách
nhiệm điều hành mọi hoạt động của tổ chức.
2.2.2 Mô hình:
Mô hình cấu trúc trực tuyến có thể chia 1 cách linh động theo ngành hàng, theo nhóm khách hàng, hay
theo địa lý …
Theo ngành hàng:
Theo địa lý:
15
Theo nhóm khách hàng:
2.2.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Phản ứng nhanh với các thay đổi của môi
trường

Sự phối hợp với các chức năng được đơn
giản hóa
Nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức
Định hướng mạnh mẽ đến khách hàng
Đo lường việc thực hiện chính xác
Đào tạo các kỹ năng quản trị đa dạng
Nguồn lực bị trùng lặp giữa các bộ phận
Hạn chế trong sử dụng người có chuyên môn
sâu
Có sự cạnh tranh giữa các bộ phận
Hạn chế việc chia sẻ chuyên môn giữa các bộ
phận
Hạn chế trong đổi mới ở mỗi bộ phận
Sao lãng mục tiêu tổng quát của tổ chức
2.3 Cấu trúc trực tuyến - chức năng:
2.3.1 Khái niệm:
Là cấu trúc kết hợp cả hai cấu trúc chức năng và trực tuyến. Mô hình này thường đc áp dụng phổ biến,
rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn.
Theo kiểu cấu trúc này, bên cạnh đường trực tuyến đặt một hay nhiều bộ phận tham mưu bao gồm nhiều
chuyên gia đảm bảo trách nhiệm làm rõ các quyết định của tổng giám đốc và các giám đốc cơ sở. Bộ phận tham
mưu không có quyền chỉ huy đối với các giám đốc cơ sở.
Nguyên lý tuyển kép: "Staff and line":
Một tuyến có quyền lực chung : quyền chỉ đạo
Một tuyến có quyền lực chuyên môn: Quyền cố vấn.
2.3.2 Mô hình:
16
2.3.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Liên kết được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
bộ phận.

Sự thành thạo về chức năng và/hoặc hiệu suất.
Thích ứng và linh hoạt trong các bộ phận.
Xung đột giữa các phòng ban công ty và
các bộ phận trực tuyến.
Dư thừa quản trị cấp cao.
Phản ứng chậm với các tình huống bất
thường.
2.4 Cấu trúc ma trận:
2.4.1 Khái niệm:
Cấu trúc ma trận kết hợp cấu trúc trực tuyến vào cấu trúc chức năng, tạo ra 2 luồng quản lý đồng thời lên
hệ thống, một theo trục dọc và một theo trục ngang, người có trách nhiệm tạo sự cân bằng giữa 2 luồng quản lý
này chính là người quản lý tối cao của hệ thống. Cấu trúc này được xây dựng với mục tiêu tận dụng điểm mạnh
và hạn chế điểm yếu của cả 2 mô hình Chức năng và Trực tuyến.
– Quản lý tối cao: quản lý toàn bộ cấu trúc ma trận và tạo sự cân bằng giữa 2 luồng mệnh lệnh theo 2 trục
khác nhau trong ma trận, đóng vai trò then chốt trong việc quản lý sự xung đột tất yếu xảy ra trong cấu
trúc ma trận do bản chất của mô hình này.
– Hai quản lý ma trận: mỗi 1 nhóm thành phần trong ma trận có 1 quản lý theo chức năng và 1 quản lý
theo trực tuyến, trong khi vai trò của quản lý chức năng là điều phối và phát huy đến tối đa tiềm năng
của các chuyên viên trong từng sản phẩm (hoặc cũng có thể hiểu là công việc kinh doanh) khác nhau, thì
vai trò của quản lý trực tuyến đó là điều phối các phòng ban chức năng cho dòng sản phẩm (hoặc công
việc kinh doanh) mà mình quản lý.
– Các nhóm thành phần: báo cáo trực tiếp cho 2 quản lý ma trận, mỗi nhóm thành phần phụ trách về mặt
chức năng chuyên môn cho 1 dòng sản phẩm đơn lẻ.
2.4.2 Mô hình:
17
2.4.3 Ưu & Khuyết Điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
– Tận dụng các chuyên viên: do quản lý chức năng chịu
trách nhiệm điều phối về chuyên môn kỹ thuật do đó
kiến thức chuyên môn sẽ được chia sẻ cho tất cả các

dòng sản phẩm, sự điều phối của quản lý chức năng sẽ
làm cho cơ chế chia sẽ thông tin, kiến thức chuyên môn
giữa các dòng sản phẩm trở nên dễ dàng hơn.
– Sử dụng nguồn lực linh hoạt: các nhóm thành phần rất
linh động và các chuyên gia có thể chuyển đổi giữa các
dòng sản phẩm do đó tất cả các thành viên trong nhóm sẽ
có cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng như khả năng
chuyên môn trong nhiều lĩnh vực.
 Họ có cơ hội theo đuổi kỹ năng chuyên môn cũng
như quản lý theo sở thích cũng như sở trường của họ,
điều này tạo động lực cũng như sự hài lòng cho nhiều
nhân viên.
 Tận dụng tối đa các nguồn lực do các dòng sản
phẩm mới hoặc những sự thay đổi sẽ dễ dàng dung
hợp bằng cách sắp xếp lại các nhóm thành phần theo
nhu cầu.
 Tổ chức sẽ có khả năng thích nghi cao với sự
thay đổi của môi trường bên ngoài do việc thay đổi,
sắp xếp lại các nhóm thành phần trong cấu trúc ma
– Trách nhiệm và quyền hạn chồng chéo: hệ
thống báo cáo 2 chiều tạo ra sự nhập nhằng
trong việc phân định trách nhiệm và quyền
hạn. Quản lý theo chức năng sẽ quản lý đến
mức độ nào đối với yêu cầu về chuyên môn
của sản phẩm? Cơ chế song quyền phân lập
có nghĩa là sản phẩm cuối cùng phải đạt
được sự đồng thuận của cả 2 nhà quản lý
ma trận, nếu sự đồng thuận này diễn ra
không mang tính xây dựng, lợi ích mà mô
hình này mang lại sẽ không bù được chi phí

quản lý mà nó gây ra.
– Khó quản lý: mỗi thành viên trong ma trận
phải báo cáo cho 2 người quản lý, để điều
phối chính xác cần tổ chức nhiểu cuộc họp
và phải có kỹ năng quan hệ con người cực
tốt. Cần nhiều nỗ lực để duy trì sự cân bằng
quyền lực và giải quyết các mối xung đột
thường xuyên diễn ta do trách nhiệm và
quyền hạn chồng chéo. Ở cấp cao nhất, ma
trận được quản lý bởi duy nhất người quản
lý tối cao và nếu bị gắn với quá nhiều vấn
18
trận là việc được hoan nghênh bởi tất cả thành phần
trong ma trận.
– Cải thiện khả năng trao đổi thông tin: do được quản lý
theo 2 trục do đó việc trao đổi thông tin giữa 2 nhóm
chức năng của cùng 1 dòng sản phẩm hoặc giữa 2 nhóm
sản phẩm trong cùng 1 phòng ban.
đề phải ra quyết định thì họ sẽ bị quá tải
trong việc quản lý ma trận.
2.5 Những loại cấu trúc mới nổi lên:
Cấu trúc quá trình: Kiểu thiết lập các bộ phận mà các nhiệm vụ được nhóm hoàn toàn theo dòng công
việc
Cấu trúc mạng: Kiểu tổ chức mà nhiều chức năng đc nối kết với các công ty độc lập khác bằng cách sử
dụng công nghệ thông tin để vận hành giống như là trong một công ty.
19
CHƯƠNG 4: THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC
I. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI
Thay đổi: là sự thay đổi của bất kỳ 1 hiện trạng nào.
Đổi mới: là ý tưởng được áp dụng để khởi đầu hoặc cải tiến một quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ.

II. VÒNG ĐỜI CỦA TỔ CHỨC
Vòng đời tổ chức là thường theo những giai đoạn phát triển tổ chức. Phát triển qua từng giai đoạn đòi
hỏi phải thay đổi để cho tổ chức tồn tại và phát triển. Nếu không, tổ chức sẽ kết thúc, hoặc tạm ngừng để tồn tại
trong một cách nhận dạng khác, có thể xảy ra.
Tổ chức kết thúc là phổ biến. Nhiều doanh nghiệp mới thất bại trong năm năm đầu tiên. Nếu bạn xem
xét các trung tâm mua sắm địa phương hoặc khu kinh doanh, có thể bạn có thể kể tên một số doanh nghiệp đã
bắt đầu nhưng đã không tồn tại.
4 chu kỳ của vòng đời tổ chức:
Tổ chức trải qua 4 chu kỳ (Siler & Atchison 1991). Mỗi yêu cầu thay đổi trong phương pháp hoạt động tổ
chức cho thấy sự sống còn và thịnh vượng của tổ chức. Kỳ quặc là, trừ khi các nhà quản lý lên kế hoạch và
khuyến khích sự đổi mới, cùng những thay đổi này cuối cùng có thể ngăn chặn sự đổi mới hơn nữa.
1. Giai đoạn kinh doanh:
Ở giai đoạn kinh doanh, một tổ chức mới được tạo ra, hỗ trợ sáng chế, đổi mới. Nó được hình thành từ
sáng kiến của một cá nhân duy nhất và một người sẽ trình bày, mặc dù những người khác có thể được tham gia.
Kể từ khi tổ chức ở trong giai đoạn trứng nước, có rất ít quy hoạch và phối hợp. Các nhà phát minh thời kỳ đầu,
hoặc chủ doanh nghiệp, ra các quyết định.
Sự cần thiết cho kết quả trong một cuộc khủng hoảng. Sau đó, các doanh nghiệp kinh doanh không
thành công hoặc chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, Howard Head, chuyên gia kim loại, người đam mê
trượt tuyết và nhà phát minh ván trượt Head, được tiến hành hơn ba năm để cho ra đời một cái trượt tuyết kim
loại.
2. Giai đoạn tập hợp:
Ở giai đoạn tập hợp, những người khác tin vào ý tưởng tham gia vào doanh nghiệp. Các tổ chức thì ở
giai đoạn đầu của nó. Ở đây xác định sức mạnh của nhóm và ý nghĩa của sứ mệnh. Thành viên của tổ chức đặt
mình trong nhiều giờ, cho thấy mức độ cam kết cao, và nhận được nhiều thanh toán chứng khoán tương đối vô
giá trị như được nêu ra. Tầm nhìn ngày càng tốt hơn.
Cấu trúc và mô hình truyền thông là chính thức, quyết định quan trọng liên quan đến nhóm. Đổi mới vẫn
còn cao.
20
Cuộc khủng hoảng xảy ra khi tăng tăng trưởng và hệ thống quản lý chính thức của giai đoạn này đưa ra
hướng lãnh đạo và kiểm soát kém. Thường thì các nhà doanh nghiệp bắt đầu tổ chức không phù hợp trong khí

chất hoặc khả năng để quản lý một tổ chức lớn hơn, do đó họ giới thiệu các nhà quản lý chuyên nghiệp.
3. Giai đoạn chính thức hóa và kiểm soát:
Cấu trúc của tổ chức chính thức hơn. Bộ phận thường được tổ chức đưa vào các lĩnh vực chuyên môn
chính như sản xuất, tài chính hoặc tiếp thị. Nhấn mạnh vào hiệu quả và duy trì thị phần. Phối hợp, quy tắc và
thủ tục được phổ biến và kiểm soát tập trung. Với tổ chức đang di chuyển đến giai đoạn trưởng thành, giai đoạn
này sẽ giúp củng cố, đạt được chỉ đạo tốt hơn, và phát triển hơn nữa. Đổi mới được thay thế bằng một lập
trường bảo thủ, không khuyến khích lấy rủi ro và đổi mới hơn nữa. Khi tăng trưởng tiếp tục, tổ chức trở nên khó
khăn hơn để phối hợp.
Ở giai đoạn này, những thách thức cạnh tranh, thay đổi công nghệ và những yếu tố khác làm tăng nhu cầu
thông tin của hệ thống phân cấp xử lý, làm cho phản ứng chậm. Cuộc khủng hoảng đến khi các thành viên trong
tổ chức được giới hạn bởi sợi băng đỏ và kiểm soát tập trung. Tuy nhiên, thủ tục từ thời kỳ tăng trưởng có nghĩa
là quần jean khổng lồ không thể phản ứng một cách nhanh chóng để làm chậm trong thị trường quần jean và di
chuyển để lựa chọn thời trang hơn. Một cựu nhân viên cho biết công ty có đủ nhân viên và tổ chức để chạy
động cơ này nói chung. Tại thời điểm này, một tổ chức đã sẵn sàng cho giai đoạn kế tiếp.
4. Giai đoạn hoàn thiện cấu trúc:
Ở giai đoạn hoàn thiện cấu trúc, những nhà quản lý xem xét để sắp xếp các quan chức từ giai đoạn chính
thức hóa và kiểm soát. Ra quyết định phân cấp, thường xuyên tổ chức lại xung quanh sản phẩm hoặc dịch vụ cụ
thể. Nhấn mạnh là phối hợp các cá nhân ở mức tương tự trong các đơn vị làm việc khác nhau. Điều này có
nghĩa là thiết lập các nhóm tạm thời hoặc tiếp tục giải quyết các vấn đề liên ngành. Trong những sự thay đổi cơ
cấu tổ chức, các nhà quản lý làm việc để cắt giảm chi phí, phải nhấn mạnh hướng dẫn những chiến lược đầy hứa
hẹn. Điểm chính của những nỗ lực trong việc xây dựng giai đoạn cơ cấu là đem lại sức sống
mới, đổi mới sức mạnh, sáng tạo của tổ chức.
Khi kết
thúc
một
doanh
nghiệp:
21
Đặc trưng GĐ khởi nghiệp GĐ tập hợp Chính thức hóa
và kiểm soát

Hoàn thiện cấu
trúc
Cấu trúc Nhỏ hoặc không có
Không chính
thức
Chức năng tập
trung
Độc lập: sự phân
quyền
Tập trung
Sự sống sót: tìm kiếm
các nguồn
Tăng trưởng
Hiệu quả: sự điều
phối
Tái cấu trúc
Đổi mới Phát minh Gia tăng Thực hiện Gia hạn
Kế hoạch Nhỏ hoặc không có Ngắn hạn Dài hạn Cơ hội dài hạn
Cam kết Ý thức cá nhân Ý thức nhóm Sự tự mãn Cam kết lại
Nhà quản trị Doanh nhân
Doanh nhân
và những
thành viên
ban đầu
Nhà quản trị
chuyên nghiệp
Đặc trưng
Chúng ta có thể thấy có rất nhiều sự kết thúc của doanh nghiệp. Những vấn đề đó xảy ra khi các tổ chức có
nhiều khó khăn và kết thúc để chấm dứt hoạt động như một thực thể riêng biệt. Sự kết thúc xảy ra bởi các lý do
sau:

- Phá sản
- Thanh lý
- Sáp nhập
- Thôn tính
- Tiếp quản
 Tiếp quản tự nguyện
 Tiếp quản cưỡng bức
Quy trình 8 bước về đổi mới tổ chức:
B1: Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề
B2: Tìm những người ủng hộ hoặc tác động mạnh mẽ
B3: Phát triển và truyền đạt một tầm nhìn
B4: Trao quyền cho người khác để thực hiện một tầm nhìn
B5: Chuẩn bị để vượt qua sự kháng cự
B6: Lập kế hoạch và tưởng thưởng cho sự tiến bộ thấy được
B7: Củng cố sự phát triển và điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi cao hơn
B8: Giám sát và thể chế hóa sự thay đổi
III. THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI
1. Phát triển tổ chức
Là một quá trình chuẩn bị cho những nỗ lực thay đổi có kế hoạch và quản lý quá trình này. Phát triển tổ
chức được thực hiện trên qui mô cả tổ chức, giải quyết các vấn đề để tránh sự suy tàn của tổ chức, cải thiện sức
mạnh của doanh nghiệp và tăng hiệu quả hoạt động dựa trên những kế hoạch can thiệp với sự trợ giúp của bên
thứ 3. Những hoạt động phát triển tổ chức được đặc biệt quan tâm trong những năm gần đây trên toàn thế giới,
khi quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ và khi thế giới biến đổi rất nhanh.
4 kỹ thuật can thiệp phát triển tổ chức:
a) Quá trình tham vấn:
Những người cố vấn luôn được đề nghị để giúp các nhà quản trị trong việc chẩn đoán những vấn đề của tổ
chức và định ra các giải pháp. Cố vấn quá trình không giải quyết những vấn đề của tổ chức mà chỉ đưa ra các
chỉ dẫn hoặc những lời khuyên giúp cho khách hàng nhận thức, hiểu và sửa chữa những quá trình xảy ra trong
tổ chức
22

b) Xây dựng nhóm:
Những can thiệp phát triển tổ chức tập trung vào hoạt động của nhóm được sự chú ý nhiều nhất. Sự chú ý
này bắt nguồn chủ yếu từ ảnh hưởng to lớn của văn hóa nhóm tác động lên thái độ và hành vi của các thành viên
trong nhóm. Sự chú ý này bắt nguồn từ thực tế là công việc trong các tổ chức ngày nay được thực hiện chủ yếu
thông qua các nhóm làm việc
c) Sự can thiệp của bên thứ 3
Các nhà quản trị thường sử dụng các chủ thể thay đổi bên ngoài để trợ giúp kỹ thuật, thông tin hoặc cố vấn
trong chẩn đoán và giải quyết vấn đề. Nhưng đôi khi các chủ thể thay đổi bên ngoài được sử dụng để ra các
quyết định không phổ biến (riên biệt) như những kiến nghị trong việc loại bỏ mộtc hi nhánh. Thông thường
những chủ thể bên ngoài thường bị ngờ vực bởi những người lao động trong tổ chức cho tới khi động cơ của họ
rõ ràng
d) Cải tiến cấu trúc
Thay đổi dễ nhất là thay đổi cấu trúc. Thay đổi cấu trúc thường có ảnh hưởng to lớn đến hành vi của cá nhân
và hoạt động của tổ chức. Thay đổi cấu trúc luôn được đề nghị như một phần của giải quyết vấn đề hoặc kế
hoạch hành động của những can thiệp phát triển tổ chức.
Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với hiệu quả của tổ chức, vì thế những thay đổi cấu trúc có thể
có những ảnh hưởng ngay lập tức và to lớn. Vì vậy cấu trúc tổ chức phải được kiểm soát một cách thường
xuyên. Những thay đổi thường xuyên trong cấu trúc tổ chức có thể tạo ra sự hỗn độn, song một cấu trúc lỗi thời
có thể tạo ra cản trở nghiêm trọng đối với hiệu quả tổ chức.
2. Đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh
Đổi mới tổ chức nhằm tạo lợi thế cho doanh nghiệp với các tổ chức khác, 4 yếu tố cần có để đảm bảo
tính lợi thế:
Đối thủ khó bắt chước: Tạo ra những sản phẩm mang tính đặc trưng, có tính bảo mật cao và rất tinh xảo
về công nghệ, chất lượng tuyệt đối.
Đáp ứng được lượng nhu cầu to lớn của khách hàng: Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra phải mang tính cần
thiết với nhu cầu cuộc sống.
Đổi mới phù hợp với lợi thế thời gian của tổ chức: Trong suốt quá trình tồn tại hoạt động của mình tổ
chức phải xác định được những thời điểm thích hợp đổi mới để nắm bắt được những thời cơ, đương đầu với
những thách thức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đổi mới cần dựa trên năng lực có thể khai thác được của tổ chức, còn đối thủ thì không có khả năng.

3. Các nguyên tắc phát triển sản phẩm
Thiết lập phễu tập hợp và gạn lọc sáng kiến
Thiết lập đội chức năng chéo
23
Áp dụng kỹ thuật xử lý song song vừa sản xuất vừa phát triển, cải tiến sản phẩm.
Quan tâm đồng thời cả khách hàng và nhà cung ứng
4. Tinh thần doanh nhân
Khuyến khích việc nêu cao vai trò doanh nhân của các thành viên trong tổ chức như
Khởi xướng ý tưởng
Dẫn đầu ý tưởng
Hỗ trợ ý tưởng
Phối hợp ý tưởng
IV. NHỮNG YẾU TỐ THEN CHỐT LÀM THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Những yếu tố then chốt thúc đẩy đổi mới tổ chức:
• Cấu trúc
• Công nghệ
• Nguồn nhân lực
• Văn Hoá
Cấu trúc:
Cấu trúc là một mô hình các tương tác và phối hợp được đặt ra để liên kết các công việc của nhóm, cá
nhân lại với nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức; bao gồm các yếu tố: xác định công việc, và các cơ chế
làm cho quá trình trao đổi thông tin diễn ra mạch lạc. Vì cấu trúc phải thay đổi phù hợp khi môi trường thay đổi
nên việc tái cấu trúc thường diễn ra. Cấu trúc thay đổi thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới bằng cách thay đổi các
khuôn mẫu, cách thức tương tác, phối hợp trước đây.
Công nghệ:
Công nghệ có thể dẫn đến thay đổi, đổi mới vì:
Những thay đổi trong công nghệ sẽ thay đổi phương pháp làm việc.
Nó giúp tao ra hoặc loại bỏ lợi thế cạnh tranh .
Nguồn nhân lực
Thay đổi nguồn nhân lực bao gồm thay đổi kiến thức, kỹ năng, nhận thức và thái độ cần thiết cho công

việc . Sự thay đổi nguồn nhân lực thể hiện qua việc: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng. Những thay
đổi này giúp nâng cao giá trị cho những thay đổi ở những yếu tố khác như cấu trúc và công nghệ.
Văn hoá:
Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị được chia sẻ, niềm tin và quy tắc kế nối các thành viên trong
tổ chức. Những thay đổi lớn của tổ chức thường cần đến những thay đổi về văn hoá tổ chức.
Mối liên hệ tương quan giữa các yếu tố:
24
Những thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến sự thay đổi của một yếu tố, còn những thay đổi lớn bao
gồm cả 4 yếu tố. Vì sự thay đổi ở 1 yếu tố sẽ ảnh hưởng , tạo áp lực cho các yếu tố khác cho đến khi chúng
được thay đổi phù hợp theo.
25