ĐỀ TÀI: NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG CHIẾN LƯỢC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
– & —
BÀI TẬP NHÓM 5
LỚP K20 QTKD 2
ĐỀ TÀI: NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG
CHIẾN LƯỢC

THÀNH VIÊN
1. Hoàng Thị Liên
2. Trần Thị Luyến
3. Bùi Ngọc Lữ
4. Phạm Thị Nga
5. Vũ Hà Ngân
6. Phan Ánh Ngọc
7. Nguyễn Ngọc Phú
Hà Nội, tháng 05/2012
CHƯƠNG 6: NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG CHIẾN LƯỢC
CÂU HỎI
Câu 1: Vai trò của nhận thức từ giới quản trị cấp cao đối với sự thành bại của
chiến lược. Trình bày những sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát từ giới
quản trị cấp cao.
Câu 2: Phân tích các nguồn gốc phát sinh các xung đột chính trị trong thực thi
chiến lược.
Câu 3: Phân tích quy trình quản trị sự thay đổi để thích ứng với điều chỉnh
chiến lược
Câu 4: Trình bày các cách thức điều chỉnh chiến lược. Nêu ví dụ minh họa.
Câu 5: Bình luận nhận định: “ Kiểm soát chiến lược là quán trình nhận thức và
phản ứng của giới quản trị cấp cao
TRẢ LỜI
Câu 1: Vai trò của nhận thức từ giới quản trị cấp cao đối với sự thành bại

của chiến lược. Trình bày những sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát
từ giới quản trị cấp cao.
a. Vai trò của nhận thức từ giới quản trị cấp cao đối với sự thành bại
của chiến lược.
Là người nhà quản trị doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược
để thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công
ty. Các nhà quản trị công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi
vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, bạn không
thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của bạn và hiện
nó đang ở vị trí nào. Với kỹ năng chiến lược tốt, bạn sẽ đặt ra các mục tiêu
thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai.
Bạn phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí
trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, nhận thức được vai
trò về sự thay đổi của chiến lược là một vấn đề rất quan trọng cho sự thành
bại của doanh nghiệp của các nhà quản trị cấp cao. Việc đầu tiên cho các
nhà quản trị cấp cao cần xác định là cách tiếp cận cạnh tranh của công ty, đó
chính là:
- Cố gắng trở thành công ty hàng đầu về giảm chi phí.
- Chú trọng cách thức nhằm tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh trong việc cung ứng sản phẩm
- Tập trung các nỗ lực vào thị trường thuận lợi, nhưng hẹp
Các nhà quản trị phải thực hiện việc phân loại các chiến lược theo đặc
điểm hoặc chức năng để phân tích từ đó lựa chọn những chiến lược tối ưu
nhất để thay đổi nếu nhận thấy chiến lược mà doanh nghiệp đang di chệch
hướng hoặc không đem lai hiệu quả cao, do vậy nhà quản trị phải xem xét:
- Thị phần của công ty trong ngành
- Lợi nhuận của công ty tăng hay giảm đối với đối thủ cạnh tranh
như thế nào
- Các xu hướng trong lãi ròng và hoàn vốn đầu tư của công ty
- Các khoản bán hàng của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn so

với thị trường
- Hình ảnh và uy tín của công ty đối với khách hàng
- Công ty có phải là công ty hàng đầu về đổi mới sản phẩm, chất
lượng, công nghệ, dịch vụ khách hàng.
Từ đó các nhà quản trị cấp cao biết được vị trí mà công ty mình đang
ở và có sự thay đổi chiến lược để phù hợp với hướng đi của doanh nghiệp
mình để đứng vững và phát triển bền vững trên thị trường.
b. Những sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát từ giới quản trị cấp cao.
Cơ sở duy lý của người ra quyết định được bao bọc bởi những năng
lực nhận thức của chính họ, với những kinh nghiệm đó các nhà quản trị
thường dựa vào đó mà ra quyết định, từ những kinh nghiệm thực tế là rất
hữu ích vì chúng giúp nhận biết được vấn đề chủ chốt trong thế giới phức
tạp đầy biến động. Tuy nhiên, đôi khi kinh nghiệm cũng đưa đến những
sai lệch nghiêm trọng và có tính hệ thống, sai lệch hệ thống thường nổi lên
những sai lêch trong nhận thức, trong cách sử lý thông tin và đi đến kết luận.
Do vậy, họ thường đưa ra quyết định chiến lược sai.
5 sai lệch nhận thức thường gặp:
1. Sai lệch từ giả thiết sẵn có: chỉ trường hợp người ra quyết định đã
sẵn có một niềm tin mạnh mẽ. Mối liên hệ giữa hai biến số có xu hướng ra
quyết định trên cơ sở niềm tin ấy, thậm chí cả khi có những chứng cứ cho thấy
những niềm tin của họ là không đúng.
2. Sai lệch mang tính đại diện: bắt nguồn như xu hướng điển hình hóa
từ một mẫu nhỏ, thậm chí từ một ví dụ độc nhất. Tuy nhiên, khái quát hóa từ
những mẫu nhỏ là vi phạm luật thống kê số lớn.
Sai lệch về nhận thức
Sai lệch
từ giả
thiết sẵn
có
Cam kết

quá đà
Lập
luận
theo
phép
ngoại
suy
Ảo
tưởng
về
quyền
kiểm
soát
Sai lệch
mang
tính đại
diện
3. Ảo tưởng về quyền kiểm soát: đó là xu hướng đán giá quá cao khả
năng kiểm soát của một sự kiện nào đó. Các nhà lãnh đạo cấp cao thường hay
mặc phải sai lầm này. Khi lên đến vị trí đứng đầu một công ty lớn, họ thường
trở nên quá tự tin vào khả năng thành công của mình. Theo học giả Richard
Roll, sự quá tự tin ấy sẽ dẫn đến cái mà ông gọi là “giả thuyết ngạo mạn” trong
các cuộc mua bán và tiếp quản các công ty khác. Ông Roll lý giải rằng các nhà
quản trị cấp cao thường quá tự tin vào khả năng tạo giá trị bằng cách tiếp quản
công ty khác.
4. Lập luận theo phép ngoại suy: là loại hình sai lệch nảy sinh khi sử
dụng những suy luận đơn giản để diễn giải cho vấn đề phức tạp.
5. Cam kết quá đà: Sai lệch này xuất hiện khi nhà chiến lược đã sẵn
sang đưa ra một nguồn lực mới để tiến hành dự án, và cành quyết tâm đổ thêm
nhiều tiền và soức lực, nhưng họ lại nhận được thông tin phản hồi là dự án

đang gặp khó khăn và có nguy cơ thất bại. Đây là một phản ứng khá phi lý:
cách đáp ứng hợp logic hơn là bãi bỏ dự án chuyển sang kế hoạch khác. Lúc
này,ý thức trách nhiệm cá nhân đã khiến nhà chiến lược gắn chặt vào dự án, có
gắng mọi cách để thành công, không chú ý đến chứng cứ rằng nó đang thất bại.
Câu 2: Phân tích các nguồn gốc phát sinh các xung đột chính trị trong thực
thi chiến lược
Khái niệm chung xung đột
Xung đột: là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình
hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những
mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ
thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa
xấu
Các kiểu xung đột
• Theo nguyên nhân :
– Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồn lực
– Có sự cản trở từ người khác
– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing
– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn
– Giao tiếp bị sai lệch
• Theo vai trò :
– Xung đột tích cực
– Xung đột tiêu cực
Nguồn gốc phát sinh xung đột
Xung đột được hình thành như thế nào?
Theo Stulberg (tác giả cuốn ``Taking charge/managing conflict'', 1987, NXB
Lexington) có năm nhân tố cấu thành xung đột, ông gọi là ``Five-P' of conflict

management'', nguyên bản tiếng Anh là Perceptions - nhận thức, Problems -
vấn đề, Processes - quá trình, Principles - nguyên tắc, Practices - thực tế.
•
Nhận thức: Con người thường nhận thức về xung đột theo hướng tiêu
cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột phát sinh. Khi cố gắng loại
trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan điểm này, ta vô tình kích
thích xung đột.
•
Vấn đề: Bất kỳ ai cũng có thể bị cuốn vào xung đột. Bao gồm những
người trực tiếp có lợi, những người chịu ảnh hưởng gián tiếp, những
người tham gia giải quyết.
•
Quy trình: Giải quyết xung đột cần có một quy trình thích hợp.
•
Nguyên tắc: Xác định các bước tiến hành, việc ưu tiên xử lý với mỗi
xung đột cũng không kém quan trọng, xác định cần dựa trên các cơ sở
hiệu quả, mức độ và các bên tham gia, công bằng, độ phức tạp,
•
Hoàn cảnh thực tế: Quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình huống nhất
định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải quyết xung đột của
mỗi bên.
Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm
phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng
lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.
- Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có
thể xảy ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.
- Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn
lực. Khi nguồn lực hạn chế, các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua
và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức.

- Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng
là những nguyên nhân tiềm tàng xung đột.
- Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực
trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên dường như có
sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi một
bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường không thông báo về sự đe doạ mà
sử dụng nó.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó, xung đột giữa
các nhóm càng tăng. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có
một nhóm có thể đạt tới. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ
thông cảm lẫn nhau. Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê
phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức,
thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không
cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh,
chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra
Nguyên nhân trực tiếp
Nguyên nhân trực tiếp để xảy ra xung đột rất đa dạng, nó có thể vô tình,
cũng có thể là cố tình, nhưng rốt cuộc cũng chỉ là biểu hiện bên ngoài của một
khối bom đã tích tụ đủ lâu cho thời điểm bùng nổ. Bom nguyên tử bắt nguồn từ
uranium còn xung đột khởi thủy từ sự khác biệt. Khi các bên cần tiếp cận đến
cùng một mục tiêu, sự khác biệt về quyền lực, giá trị, quan điểm và yếu tố xã
hội góp phần làm nảy sinh các xung đột. Trong hoạt động kinh doanh, lợi ích
thường là nguyên nhân cơ bản của xung đột.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó đóng
vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Bài viết về nghịch lý xung đột
trên Saga cũng cho thấy xung đột là cần thiết với bất cứ cộng đồng/nhóm
nào: "Nếu các thành viên của nhóm hiểu xung đột là cần thiết cho khái niệm
nhóm, là một kết quả tự nhiên của quá trình chuyển động theo cùng một hướng
của các điểm khác biệt", họ sẽ hiểu tiếp rằng xung đột "chỉ đơn thuần nằm

trong bản chất tự nhiên của vấn đề, giống như tính ẩm của nước hay tính ấm
áp của ánh mặt trời." Theo lý luận đó, xung đột luôn có những khía cạnh tích
cực và khía cạnh tiêu cực. Khi đó có lẽ cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung
đột, xác định những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó có thể
chủ động điều chỉnh nó.
Nguyên nhân trực tiếp của xung đột, như đã nói, là rất đa dạng, tuy nhiên
có thể phân thành ba nhóm bao gồm (i) nhóm các yếu tố giao tiếp, (ii) nhóm
các yếu tố tổ chức, (iii) nhóm các yếu tố cá nhân.
•
Rào cản giao tiếp thường là những nguyên nhân hàng đầu và quan trọng
nhất dẫn đến hiểu nhầm. Rào cản giao tiếp có thể là kĩ năng lắng nghe
kém, chia sẻ không đầy đủ thông tin, khác biệt trong cách giải thích và
nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không
được nhận biết.
•
Bất đồng về tổ chức liên quan đến kích thước tổ chức, tỉ lệ thu nhập,
mức độ tham gia, hệ thống khen thưởng, và mức độ phụ thuộc lẫn nhau
giữa các bên trong cùng một vấn đề hay giữa các thành viên trong cùng
một nhóm.
•
Bất đồng cá nhân bắt nguồn từ các vấn đề như tính tự trọng cá nhân, mục
tiêu cá nhân, giá trị và nhu cầu.
Để có thể nhận biết của xung đột sớm, ta phải xác định được những dấu
hiệu của nó. Những dấu hiệu này có thể chúng ta đã và đang gặp, nhận thức
thấy hàng ngày, chẳng hạn như
•
Cử chỉ, hành động,
•
Bất đồng, không cần quan tâm đến vấn đề cần giải quyết,
•

Che giấu thông tin xấu, thiếu trung thực với các vấn đề nhạy cảm,
•
Ngạc nhiên,
•
Ý kiến bất đồng phổ biến rộng rãi (công chúng, phương tiện
truyền thông, )
•
Sai lệch về hệ thống giá trị,
•
Tìm kiếm quyền lực và thiếu sự tôn trọng,
•
Thiếu mục tiêu cụ thể, không có quy trình thực hiện rõ ràng, mù
mờ về thông tin.
Từ những dấu hiệu bên ngoài, ta có thể đối chiếu, phân tích và xác định
nguyên nhân trực tiếp tạo ra những biểu hiện của xung đột đó là gì. Một số
nguyên nhân trực tiếp của xung đột có thể tham chiếu bao gồm:
•
Hiểu nhầm.
•
Giá trị bản thân bị kiểm chứng.
•
Cách nhận thức bị đặt câu hỏi.
•
Cạnh tranh nguồn lực.
•
Vấn đề quyền lực.
•
Thiếu hợp tác.
•
Khác biệt trong phương pháp hay phong cách.

•
Hoạt động kém.
•
Khác biệt về giá trị hay mục tiêu.
•
Khác biệt về dân tộc, màu da,
Xung đột không hoàn toàn tiêu cực, ngược lại nó mang đến những ý
nghĩa và động lực hết sức tích cực. Hiểu bản chất xung đột, nguyên nhân sâu
xa và nguyên nhân trực tiếp là điều kiện cần để tìm ra một phương án chủ động
điều chỉnh, quy mô, mức độ và hướng xung đột sao cho tác động mang lại tích
cực nhất với nhóm, với tổ chức, với cộng đồng.
Câu 3: Phân tích quy trình quản trị sự thay đổi để thích ứng với điều chỉnh
chiến lược.
Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta
và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Tác động của môi trường đang toàn
cầu hóa, nền kinh tế thị trường luôn biến động, nhu cầu thay đổi để cạnh tranh
và phát triển là tất yếu của các tổ chức. Sự thay đổi sẽ đem đến thành công hay
thất bại? Thay đổi là cơ hội để tổ chức và doanh nghiệp tiến lên hay là nguy cơ
cản trở sự phát triển? Quản trị sự thay đổi hiệu quả hiện là mối quan tâm hàng
đầu của các lãnh đạo tổ chức. Xác định một chiến lược phù hợp sẽ làm thay đổi
vị thế cạnh tranh và diện mạo của tổ chức, góp phần tăng trưởng vững chắc.
Việc quản trị sự thay đổi chiến lược liên quan tới một loạt các bước khác
nhau mà các nhà quản trị phải theo nếu muốn thay đổi thành công.
ü
Xác định tính chất cần thiết cho sự thay đổi;
ü
Xác định những cản trở cho sự thay đổi;
ü
Thực hiện sự thay đổi;
ü

Đánh giá sự thay đổi.
* Xác định tính chất cần thiết cho sự thay đổi
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình
cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho
tổ chức và doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch
chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc
hợp nhất với tổ chức và doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,
đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa doanh nghiệp…
Dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức và doanh nghiệp có rất nhiều nguyên
nhân: Do tác động từ phía xã hội, do tác động của kinh tế và công nghệ. Các
nhà quản lý cần xem xét nhìn nhận các nguyên nhân này để có cái nhìn khách
quan về sự thay đổi.
- Các tính chất mang tính xã hội: Những xu hướng chung trong xã hội
không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của
các tổ chức và doanh nghiệp. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và các
loại hình kinh tế khác.
- Các tính chất về kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng
có một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên trong xu hướng tương đối ổn
định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có
thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những gì hiện có.
Điều này buộc các tổ chức và doanh nghiệp phải điều chỉnh theo những thay
đổi bất ngờ ở mọi cấp.
- Các tính chất về công nghệ: Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ
ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất,
dịch vụ, mua bán.
* Xác định những cản trở tới sự thay đổi
Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với tổ chức và
doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt
và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và
không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh

doanh. Các nhà quản trị chiến lược phải phân tích các nhân tố mà nó đang gây
ra sự chậm chạp về tổ chức và ngăn cản công ty đạt tới trạng thái tương lai lý
tưởng của nó. Những cản trở tới sự thay đổi có thể được thấy ở 4 cấp trong tổ
chức: Công ty, bộ phận, chức năng và cá nhân.
- Ở cấp công ty, việc thay đổi chiến lược hay cấu trúc có thể ảnh hưởng
một cách có ý nghĩa tới hành vi của công ty. Ví dụ, để giảm chi phí, công ty
quyết định tập trung quyền lực tất cả các hoạt động mua và bán thuộc bộ phận
ở cấp công ty. Sự hợp nhất này có thể làm phá hủy khả năng của mỗi bộ phận.
Hoặc công ty thay đổi chính sách khác biệt hóa trong sản phẩm. Hành động
này sẽ thay đổi sự cân bằng quyền lực trong số các chức năng dẫn tới cuộc vận
động chính trị và thậm chí xung đột khi các chức năng bắt đầu cuộc chiến để
giữ lại địa vị của họ trong tổ chức.
- Ở cấp bộ phận, nhìn chung những sự thay đổi trong chiến lược ảnh
hưởng tới các bộ phận theo những cách khác nhau, bởi vì sự thay đổi thường
ủng hộ quyền lợi của một số bộ phận hơn quyền lợi của những bộ phận khác.
Vì vậy, các bộ phận có những thái độ khác nhau tới sự thay đổi và một vài bộ
phận sẽ không ủng hộ những sự thay đổi trong chiến lược mà công ty tiến hành.
Các bộ phận hiện có có thể kháng cự việc thành lập những bộ phận sản phẩm
mới bởi vì họ sẽ mất các nguồn lực và địa vị của họ trong tổ chức sẽ giảm sút.
- Ở cấp chức năng, sự thay đổi ở cấp chức năng là khó khăn nếu các
chức năng gắn bó mật thiết với nhau và trao đổi các nguồn lực một cách chặt
chẽ, bởi vì một sự dịch chuyển trong các hoạt động của một bộ phận sẽ ảnh
hưởng tới các bộ phận khác. Những cản trở tương tự tới sự thay đổi tồn tại ở
cấp chức năng. Giống như các bộ phận, các chức năng khác nhau có những
định hướng khác nhau và phản ứng một cách khác nhau tới những sự thay đổi
mà ban lãnh đạo đề xuất. Ví dụ, trong một tình huống suy giảm, chức năng bán
hàng sẽ chống đối lại những nỗ lực cắt giảm những khoản chi phí bán hàng
để giảm chi phí nếu nó tin tưởng rằng vấn đề bắt nguồn từ chức năng sản xuất
không hiệu quả.
- Ở phương diện cá nhân, mọi người chịu đựng sự thay đổi bởi vì sự thay

đổi ám chỉ tính không chắc chắn, điều mà sẽ gây ra tính không an toàn và sự lo
sợ về điều không biết.
Tất cả những cản trở này gây khó khăn trong việc thay đổi chiến lược
hay cấu trúc tổ chức diễn ra một cách nhanh chóng. Những cản trở tới sự thay
đổi phải được thừa nhận và kế hoạch chiến lược phải tính tới chúng.
* Thực hiện sự thay đổi
Việc thực hiện sự thay đổi - Tức là, giới thiệu và quản trị sự thay đổi. Sự
thay đổi luôn gắn liền với một tổ chức nhất định. Trong tổ chức, nhà quản trị là
người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì thế nên chủ thể của quản lý sự
thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị được thể hiện là
người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi, là người liên kết các nguồn lực cho
sự thay đổi, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức.
Thực hiện sự thay đổi có thể được tiến hành bởi các nhà quản trị bên
trong tổ chức hoặc các nhà tư vấn bên ngoài. Mặc dù những nhà quản trị bên
trong có thể có kinh nghiệm hay kiến thức nhiều nhất về những hoạt động của
công ty, nhưng họ có thể thiếu triển vọng bởi vì họ là một phần của văn hóa
công ty. Họ cũng chịu rủi ro của việc xuất hiện bị thúc đẩy có tính chính trị và
việc có tiền thưởng cá nhân trong những sự thay đổi mà họ kiến nghị. Vì thế,
các công ty thường quay sang các nhà tư vấn bên ngoài, là người có thể xem
xét tình hình một cách khách quan. Tuy nhiên, các nhà tư vấn bên ngoài phải
giành nhiều thời gian cho việc nghiên cứu về công ty và những vấn đề của nó
trước khi họ có thể đề xuất một kế hoạch hành động.
* Đánh giá sự thay đổi
Bước cuối cùng của sự thay đổi là đánh giá tác động của sự thay đổi
trong chiến lược và cấu trúc đối với hoạt động tổ chức. Một công ty phải so
sánh cách thức hoạt động trước và sau khi thực hiện sự thay đổi. Các nhà quản
trị sử dụng những chỉ số chẳng hạn như những sự thay đổi trong giá thị trường
cổ phiếu hay thị phần để đánh giá những tác động của sự thay đổi trong cấu
trúc về tình hình hoạt động công ty bởi vì chúng đo lường khó hơn. Trái lại các
công ty có thể đo lường một cách dễ dàng doanh thu tăng lên từ sự khác biệt

trong sản phẩm tăng lên, họ không có bất cứ các phương tiện chắc chắn nào
trong việc đánh giá xem một sự chuyển đổi từ cấu trúc sản phẩm sang cấu trúc
bộ phận ảnh hưởng như thế nào đến tình hình hoạt động. Tuy nhiên, các nhà
quản trị có thể bị giám sát và qua thời gian, tính linh hoạt của tổ chức và khả
năng quản trị chiến lược tăng lên. Các nhà quản trị cũng đánh giá xem liệu sự
thay đổi có làm tăng mức vận động chính trị xung đột và phá vỡ sự hợp tác chặt
chẽ trong số các chức năng và bộ phận không.
Sự thay đổi tổ chức là một quá trình phức tạp và khó khăn đối với các
công ty để quản trị một cách thành công. Trở ngại đầu tiên là làm cho các nhà
quản trị nhận ra sự thay đổi là cần thiết và thừa nhận là có vấn đề. Một khi sự
cần thiết cho thấy được thừa nhận, thì các nhà quản trị có thể tiến hành kiến
nghị một đương lối hành động và phân tích những cản trở tiềm năng đối với sự
thay đổi. Tùy thuộc vào tổ chức và phạm vi của vấn đề mà công ty quyết định
sẽ giải quyết sự thay đổi từ trên xuống hay từ dưới lên là thích hợp. Tuy nhiên,
trong cả hai trường hợp, tốt nhất là nên sử dụng kết hợp các nhà quản trị bên
trong và những nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện sự thay đổi. Sau khi thực
hiện sự thay đổi, các nhà quản trị đánh giá tác động của nó tới tình hình hoạt
động của tổ chức và sau đó là toàn bộ quá trình được lặp lại khi các công ty cố
gắng tăng mức hoạt động. điều này nói lên tại sao ở các công ty nơi mà sự thay
đổi xuất hiện đều đặn thì dễ dàng nhận diện thay đổi để quản trị hơn ở những
công ty, nơi mà các nhà quản trị có tính tự mãn bắt đầu một nỗ lực thay đổi chỉ
khi công ty đã ở trong tình trạng rắc rối.
Câu 4 : Cách thức điều chỉnh chiến lược
Một công ty có thể dùng hai cách để tiếp cận chính tới sự điều chỉnh
chiến lược: Hoặc là điều chỉnh chiến lược từ dưới lên, hai là điều chỉnh chiến
lược từ trên xuống.
Với sự thay đổi điều chính chiến lược từ dưới lên. Các nhóm tư vấn quản
trị hàng đầu với những nhà quản trị ở mọi cấp trong tổ chức. Khi do nó phát
triển một kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi, với những thời gian biểu cho những
sự việc và những giai đoạn mà công ty sẽ phải trải qua. Sự thay đổi từ dưới lên

diễn ra từ từ hơn. Việc nhấn mạnh trong sự thay đổi từ dưới lên là vào sự tham
gia và vào việc mọi người biết được về tình huống để tính không chắc chắn
được giảm thiểu.
Ưu điểm của sự thay đổi từ dưới lên là loại bỏ một số yếu tố cản trở tới
sự they đổi bằng việc gộp chúng vào một kế hoạch chiến lược. Hơn thế nữa,
mục đích của việc tư vấn với các nhà quản tri ở mọi cấp là để phát hiện những
vấn đề tiềm năng. Nhược điểm của sự thay đổi từ dưới lên là nó diễn ra rất
chậm chạp. Mặt khác trong sự thay đổi từ trên xuống dưới với tốc độ nhanh
hơn thì những vấn đề co thể xuất hiện sau do và có thể là khó giải quyết.
Các công ty lớn thường cần có sự thay đổi từ trên xuống bởi các nhà
quản trị không quen với việc bị đe dọa, bởi sự thay đổi cần một nỗ lực để cơ
cấu lại cung cấp dung lượng, vượt qua sự chậm chạp của tổ chức. Các tổ chức
thay đổi nhanh nhất là những tổ chức mà ở đó sự chậm chạp chưa được bám rễ.
Một giám đốc điều hành mạnh mẽ hoặc một nhóm quản trị hàng đầu phân tích
thế nào để lựa chọn chiến lược và cấu trúc, đề nghị đường lối hành động và sau
đó là chuyển sang việc thực hiện thay đổi trong tổ chức. Sự nhấn mạnh này là
vào tốc độ phản ứng và quản trị những vấn đề khi chúng xuất hiện.
Ví dụ minh họa
Điều chỉnh chiến lược của IBM
1) Lý do cần điều chính chiến lược của IBM:
Giai đoạn những năm 1980 cho tới năm 2009, được coi là giai đoạn bất ổn
của IBM: Trong khi các công ty công nghệ máy tính trẻ như Apple và Google
đang thống trị thị trường chứng khoán, IBM có vẻ không còn giữ vững tốc độ
phát triển tăng vọt. Trước tình hình này, IBM đã quyết định tạo bước ra đột phá
bằng cách điều chỉnh chiến lược.
2) Mục đích của việc điều chỉnh chiến lược:
Chiến lược mới nhằm thích ứng và nắm lấy cơ hội kinh doanh mới từ những
thay đổi mạnh mẽ về bối cảnh IT và môI trường kinh doanh toàn cầu.Thực tế
là người sử dụng máy vi tính đang ngày càng kết nối cao vào các mạng cộng
đồng mà họ tham gia, như mạng doanh nghiệp và mạng xã hội ảo. Các dữ liệu

ngày càng được lưu trữ, chia sẻ và liên kết cao trong các mạng này. Các máy
vi tính cá nhân không còn là nơi chính để lưu dữ liệu mà chỉ còn là một trong
nhiều loại thiết bị để người sử dụng truy cập và thực hiện các hoạt động trên
các mạng này. Chính vì vậy, IBM đã và đang chuyển hướng từ một nhà cung
cấp hàng hoá máy vi tính sang cung cấp phần mềm, giải pháp và dịch vụ IT giá
trị cao.
3) Nội dung chiến lược điều chỉnh:
IBM thay đổi chiến lược: chuyển hướng từ một nhà cung cấp hàng hoá
máy vi tính sang cung cấp phần mềm, giải pháp và dịch vụ IT giá trị cao.
Một phần quan trọng của chiến lược này là các trung tâm dữ liệu doanh
nghiệp mới phải đáp ứng được các yêu cầu về hiệu quả tiết kiệm năng lượng
cao hơn, dễ sử dụng hơn, an toàn hơn và dễ thích ứng hơn. Các server trung
tâm dữ liệu doanh nghiệp mới sẽ rất gọn nhẹ và có mức tiêu thụ điện năng hiệu
quả hơn nhờ chip tính năng cao.
4) Chi tiết chiến lược điều chỉnh:
Chiến lược mới nêu trên cũng nhằm phục vụ thiết thực nhu cầu của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMBs) tại các nền kinh tế đang phát triển, nơi mà
IBM xác định là thị trường trọng tâm chiến lược của mình trong tương lai.
Bước 1: IBM công bố sáng kiến về việc đơn giản hoá sản phẩm và giải pháp
IT cho SMB. Sáng kiến này gọi chung là “Blue Business Platform” (tạm dịch:
sàn doanh nghiệp xanh), là kết hợp phần cứng, phần mềm và dịch vụ IT trong
một gói sản phẩm hoàn chỉnh cho SMB nhằm giúp các doanh nghiệp này tránh
khỏi những phức tạp và chi phí phụ trội.
Sản phẩm đầu tiên trong sáng kiến này là phần mềm IBM Lotus
Foundations Start, một trong hàng loạt phần mềm cho SMBs. Phần mềm này
có thể được triển khai trong vòng 30 phút và sẽ là nền phần mềm cộng tác thiết
yếu cho SMBs với tốc độ cao và rắc rối kỹ thuật tối thiểu. Phần mềm này cũng
cho phép dễ dàng cho thêm người khác sử dụng hệ thống hoặc đưa thêm server
vào hệ thống khi cần thiết.
Bước 2: IBM đang thu hút các nhà cung cấp phần mềm và giải pháp

tham gia vào sáng kiến này bằng cách hợp nhất các phần mềm của họ vào một
bộ công cụ hợp nhất ứng dụng và tham gia vào một thị trường ứng dụng trên
mạng. Bộ công cụ hợp nhất ứng dụng là một bộ giao diện chuẩn khiến việc lắp
đặt thêm các ứng dụng mới, quản lý hệ thống và các dịch vụ online khác trở
nên dễ dàng, đồng nhất và tương thích cho các SMBs.
Thị trường ứng dụng toàn cầu trên mạng là nơi cho phép các doanh
nghiệp tiếp cận các ứng dụng IT cho doanh nghiệp, các dịch vụ và các nhà tư
vấn giảI pháp cho doanh nghiệp thông qua hệ thống IBM. Các trung tâm sáng
tạo toàn cầu sẽ được IBM thành lập nhằm giúp các nhà cung cấp phần mềm
tiêu chuẩn hoá các ứng dụng của họ theo bộ công cụ hợp nhất ứng dụng.
Theo nghiên cứu của IDC, các SMBs cũng đang vượt qua các doanh
nghiệp lớn để trở thành nhóm khách hàng trọng tâm của các sản phẩm IT. Mặc
dù chi tiêu tuyệt đối về IT của một doanh nghiệp nhỏ không thể so sánh được
với một doanh nghiệp lớn, nhưng tổng chi tiêu của khối doanh nghiệp này
chiếm đến 34% tổng chi tiêu IT toàn cầu do số lượng đông đảo của họ. Và tỷ lệ
này có thể tiếp tục tăng lên vì khối doanh nghiệp này đang tạo ra đến 70% việc
làm trên toàn thế giới.
5) Kết quả đạt được:
Đây là cách thức điều chỉnh chiến lược từ trên xuống dưới và kết quả đạt
được cũng thật hiệu quả.
Kể từ khi điều chính chiến lược, giá trị doanh nghiệp của IBM tăng đểu
qua các năm (có thể nhìn thấy như trên biểu đồ). Và đặc biệt ấn tượng là năm
2011, tăng gần 24% với số vốn hóa thị trường với khoảng 230 tỷ USD.
Câu 5: Bình luận nhận định “Kiểm soát chiến lược chính là quá trình nhận
thức và phản ứng của giới quản trị cấp cao.”
I. Nhận định: câu bình luận chỉ đúng một nửa:
1. Kiểm soát chiến lược là quá trình nhận thức và phản ứng của giới
quản trị
2. Kiểm soát chiến lược không chỉ là việc của giới quản trị cấp cao mà
nó là của mọi cấp quản trị.

II. Phân tích
1. Kiểm soát chiến lược là quá trình nhận thức và phản ứng của giới
quản trị
Kiểm soát chiến lược là quá trình trong đó những người quản trị giám sát
việc thực hiện của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá các
hành động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả không,
nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải thiện sự thực hiện nếu nó không
thực sự hiệu quả.
Kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện khi
nó phát sinh mà còn là công cụ để duy trì cho tổ chức đúng hướng, tiên đoán
trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng các cơ hội
mới xuất hiện.
Quá trình nhận thức:
Các nhà quản trị phải biết chiến lược hiện tại của công ty vận hành tốt
như thế nào bằng việc đo lường sự vượt trội về: chất lượng, cải tiến, hiệu quả
và đáp ứng khách hàng. Để đo lường được, phải phân tích dựa trên các chỉ
số rõ ràng về thực tiễn chiến lược và tài chính: (1) thị phần của công ty trong
ngành, (2) chênh lệch lợi nhuận của công ty tăng hay giảm và lớn như thế nào
so với các công ty cạnh tranh, (3) các xu hướng trong lãi ròng và hoàn vốn đầu
tư, mức tín dụng của công ty, (4) các khoản bán hàng của công ty tăng nhanh
hơn hay chậm hơn so với thị trường về đại thể, (5) hình ảnh và uy tín của công
ty đối với khách hàng, (6) công ty có phải là công ty hàng đầu về công nghệ
đổi mới sản phẩm, đổi mới chất lượng, dịch vụ khách hàng… hay không? Thực
tiễn hoạt động tổng thể của công ty càng mạnh thì càng ít cần thiết phải thay
đổi cơ bản chiến lược và ngược lại
Phải nhận thức được các yếu tố trong tương lai sẽ tác động đến chiến
lược, những bất ổn chính trị nội bộ khi thay đổi chiến lược…
Quá trình phản ứng:
Trong kinh doanh hiện đại, thay đổi chứ không phải ổn định là chương
trình làm việc hàng ngày. Không một kế hoạch chiền lược nào có thể dự đoán

được tất cả các sự kiện và vấn đề sẽ phát sinh. Vì vậy, cần thiết phải đưa ra
những điều chỉnh và sửa đổi trong quá trình thực hiện chiến lược. Khi thực hiện
điều chỉnh chiến lược, phương pháp đặc thù là yêu cầu những nhân viên cấp
dưới chủ chốt tiến hành thu thập thông tin và đưa ra những kiến nghị, cá nhân
chỉ đạo thông qua các cuộc thảo luận rộng rãi về những giải pháp được đề xuất,
và cố gắng tạo dựng sự đồng thuận nhanh chóng giữa các thành viên trong
nhóm lãnh đạo.
2. Kiểm soát chiến lược được thực hiện bởi mọi cấp quản trị:
Kiểm soát chiến lược được phát triển để đo lường sự thực hiện ở bốn cấp
trong tổ chức: cấp công ty, cấp bộ phận, cấp chức năng, cá nhân. Các nhà quản
trị ở tất cả các cấp phải phát triển một loạt các thước đo để đánh giá sự thực
hiện ở từng cấp.