BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO

Quản trị Hoạt động – Operation Management
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BERMO
Vào
đầu tháng
10
năm 1990, Dan Berdass, chủ
tịch
công ty
cổ phần
Bermo xem xét
lại các
hoạt động đồng
thời suy nghĩ về mục
tiêu
và
chiến lƣợc
của
công
t
y
.
Tình
hình
kinh doanh
đang
ổn, và
theo
Dan,
dƣờng nhƣ
mọi

ngƣ
ờ
i

trong công ty đều đang
làm việc
ngày
càng
chăm
chỉ
hơn. Tuy
nhiên, bản thân
Dan cảm thấy đôi
chút
mệt mỏi.
Ông
lo lắng vì nhiều
đơn hàng đang đƣợc
chuyển đi
muộn hơn
lịch
trình
và
một
số
khách hàng quan trọng
không
hài
lòng
về

việc giao hàng muộn
này.
Ông tin rằng nhà máy
của
công ty đang hoạt động
gần
hết công
suất
mặc
dù đã
bổ sung
thêm ba máy
dập kim loại mới.
Ngoài
ra,
ông cũng
lo ngại về khối
lƣợng
đơn hàng
chờ thực hiện tại
nhà
máy. Dan
nhìn
vào
màn
hình máy
tính
trên
bàn mình
và

nhận
thấy tổng trị
giá
của số
đơn hàng chƣa chuyển
đi là 9,6 tỷ
đô-la. Ông
ƣ
ớ
c
tính
khả
năng giao hàng
hiện nay của Bermo vào
khoảng
2 triệu đô mỗi
tháng.
Theo suy tính của
Dan, thời gian chờ thực hiện
một đơn hàng trung
bình
ngành đang
là ba
t
háng.
Tháng
12
năm 1989,
trị
giá các đơn hàng chờ

tại
Bermo
là 4,5
triệu đô
và
m
ỗ
i

tháng công
t
y
giải
quyết đƣợc
khoảng 1,5
triệu đô
trong số
đó.
Tại thời điểm ấy, Bermo sử dụng khoảng
160 lao động; đến tháng
10
năm 1990, con số này đã tăng lên tới
gần 200.
Bermo
là
một xƣởng
gia
công thực
hiện cả
những đơn hàng

số
lƣợng
lớn lẫn
những
công việc
theo
yêu cầu ở
quy mô
nh
ỏ
.
Dan
Berdass
ƣ
ớ
c

tính
rằng khoảng 10% khối
lƣợng
công việc, (và
10% số
đơn hàng
chờ) có quy
mô
nhỏ và
khoảng
90% là ở số
lƣợng
lớn. Những

khách hàng đặt
hàng
số
lƣợng
lớn muốn giữ chi
phí của mình
ở mức
thấp,
và sự cạnh tranh
để
có
đƣợc những
đơn hàng
lớn
thƣờng
khắc
nghiệt hơn so
với
để
có
những đơn hàng
nhỏ. Dan tin
rằng chuyên môn
đƣợc
tín
nhiệm
về mặt thiết kế và
tạo khuôn
của Bermo,
cùng

với
mô hình
CAD/CAM
(thiết
kế
bằng máy tính/
sản xuất
bằng máy tính)
và kiến thức sử dụng
ngƣ
ờ
i
máy
chính
là những lợi thế
của
công ty
trong cả sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất
hàng loạt số lƣợng
lớn.
Dan tự hỏi làm cách
nào
để Bermo có
thể tăng năng
suất nhằm tận
dụng
và bù đắp
đƣ
ợ
c

khoản
chi
phí đầu tƣ
lớn vào máy móc
và
công nghệ hiện đại của công ty?
Làm
cách nào
để hạ
thấp
các
chi phí? Đẩy
nhanh đƣợc
tiến
độ giao hàng?
Liệu
Bermo
có
nên
mở rộng năng lực sản xuất?
Nếu
nên
thì mở rộng tới mức
nào
và ở
đâu?
Làm
thế nào để nhà máy
có thể thực hiện tốt nhất
cả hai mảng sản xuất số

lƣợng
nhỏ và sản xuất
hàng
loạt số
lƣợng
lớn?
Nhà
máy có
thể
–
hoặc
nên
–
phân bổ
nguồn lực cho hai
hoạt động trên
ra sao?
Chúng
bổ trợ hay mẫu thuẫn lẫn
nhau ở
các phƣơng diện nào
t
ạ
i

nhà
máy?
NGÀNH CÔNG NGHIỆP TẠO HÌNH KIM
LOẠI
CHÍNH

XÁ
C
Việc
tạo hình
kim loại
chính
xác
bao gồm các hoạt động dập-cắt-uốn
(sử
dụng máy ép
công suất
lớn
cùng
các trang thiết bị và
công
cụ
khác),
gia
công
cơ khí,
hàn, hàn
cứng, mạ, nhiệt luyện,
sơn, lắp ráp. Mã số
công nghiệp
tiêu chuẩn (SIC) của lĩnh vực tạo hình kim loại
chính
xác là
3469.
Ngành công nghiệp
này

đƣợc
xây dựng từ
những công ty ban
đầu sản
xuất các
sản phẩm
tiện
và
dập
kim loại,
trong đó có các
sản
phẩm tráng men. Năm 1987,
có tổng cộng 2.815 doanh
nghiệp
trong ngành
SIC 3469 với tổng trị
giá ngành (doanh thu)
đạt mức 8,33 tỷ đô-la
năm
1987 (tham khảo Phụ lục 1). Các chỉ số khả
năng thanh toán
của
1.373 doanh
nghiệp
SIC
3469 năm 1989 đƣợc thể
hiện ở Bảng 1.
Phụ lục 1 Dữ
liệu ngành công nghiệp

dập kim loại (SIC 3469)
1972
1977
1982
1987
Tổng
số
doanh
nghiệp
đ
ƣ
ợ
c

thành
lập 2.356 2.663 2.843 2.815
Tổng
số nhân viên (nghìn
ngƣ
ờ
i)
92,0 103,2 100,4 95,5
Tiền phải trả
nhân
viên
(triệu
đô-la)
781,0 1.225,4 1.782,7 2.131,9
Công nhân sản xuất (nghìn
ngƣ

ờ
i)
74,2 82,0 75,6 73,2
Số
giờ sản xuất (triệu giờ)
146,2 161,2 146,3 146,2
L
ƣ
ơng

lao động (triệu
đô-la)
554,8 842,5 1.154,0 1.402,0
Trị
giá hàng
(triệu
đô-la)
2.688,8 4.735,7 6.437,7 8.331,1
Chi
phí đầu tƣ
cơ bản
mới
(triệu
đô-la)
76,7 154,7 200,1 268,9
Số
doanh
nghiệp có mức trung
bình
1-4

nhân
viên
639 633
5-9
nhân
viên
465 459
10-19 nhân
viên
582 561
20-49 nhân
viên
664 658
50-99 nhân
viên
296 296
100-249 nhân
viên
150 163
250-499 nhân
viên
38 35
500-999 nhân
viên
5 9
1.000-2.499 nhân
viên
3 1
Từ
2.500 nhân

viên trở lên
1
–
Nguồn: Điều tra thống kê các hãng sản xuất, 1982 và 1987, Phòng thương mại Hoa Kỳ
Bảng 1 Các chỉ
số
khả
năng thanh toán của các doanh nghiệp
SIC 3469
năm
1989
Chỉ
số
Chỉ
số thanh toán nhanh
(lần)
Tứ phân
vị
t
rê
n
Trung
bình
1,3
Tứ phân vị
dư
ới
0,8
Khả
năng thanh toán ngắn

hạn (lần)
4,3 2,2 1,4
Nợ ngắn
hạn trên giá
trị
tài sản ròng
(
%
)
19,1
47,6 106,3
Nợ ngắn
hạn trên hàng
l
ƣ
u

kho
(
%
)
76,2
136,8 237,9
Tổng nợ
trên giá
trị
tài sản ròng
(
%
)

27,2
73,2 164,9
Tài
sản cố
đ
ị
nh

trên giá
trị
tài sản ròng
(
%
)
22,8
48,3 100,8
Nguồn: “Các chỉ số kinh doanh chính”, Dịch vụ phân tích của Dun, 1989
Danh sách Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác (PMA)
năm
1989
gồm
950
thành
viên.
Nhiều doanh nghiệp thuộc hiệp hội
rất chuyên môn hóa
và chỉ thực hiện một số
hoạt
động
chọn lọc

nhƣ
gia
công
cơ khí
hoặc
các
công
việc liên
quan
đến tạo
khuôn,
dập
khuôn,
và
máy
ép. Một
bài xã
l
u
ậ
n

trên
ấn phẩm Metalforming của PMA vào
tháng
12
năm 1989
thể hiện triển
vọng ngành trong những năm 1990 nhƣ
sau:

Chúng tôi đang bước vào kỷ nguyên của cạnh tranh kinh tế toàn cầu và những cơ hội
toàn cầu thực sự – nơi những nỗ lực tìm kiếm thị trường sẽ thay thế những cuộc chiến
về lãnh thổ. EC 92 (chương trình hợp nhất toàn diện của cộng đồng chung châu Âu)
từng xuất hiện trong tâm trí chúng tôi, nhưng đột nhiên khái niệm về một thị trường
thống nhất trải dài từ Đại Tây Dương tới Vladivostok trở nên khả thi. Trong lĩnh vực
tạo hình kim loại, những xu hướng của thập niên 80 rất rõ ràng. Cạnh tranh rất khốc
liệt. Công nghệ và đào tạo là cốt lõi. Và sẽ có người thắng kẻ thua.
Trên hết, trong thời đại công nghệ cao và thông tin tức thời, các sáng kiến hình thành
và các sự kiện diễn ra nhanh chưa từng thấy. Các cơ hội thị trường cũng thay đổi
nhanh hơn, đòi hỏi chúng tôi phải hành động – và ứng phó – nhanh chóng hơn.
Nếu chúng tôi học được điều gì đó từ những năm 1980, thì đó chính là tốc độ thích
ứng với thay đổi sẽ là một vũ khí ngày càng quan trọng.
Theo một khảo sát
do
PMA thực hiện
năm
1989, các
doanh
ngh
i
ệ
p
lớn
trong ngành
công
nghiệp tạo
h
ì
nh
kim

loại chính
xác
nhìn chung
là
có
lợi
nhuận cao hơn (tham khảo Phụ
lục 2). Chi
phí bán hàng dƣờng nhƣ
là sự
khác
b
i
ệ
t

chính giữa các công ty có
lợi
nhuận
và
các
công ty thua
lỗ. Bermo
có trình thông tin
tài
chính
tới
ngân hàng của mình
và tới PMA,
tuy

nhiên
cũng
giữ bí
mật báo cáo
kết quả kinh
doanh
vì các lý
do
cạnh tranh. PMA cung
cấp
thông tin chi phí
tƣơng
đ
ố
i

cho
các
thành
viên
của m
ì
nh

theo thời
kỳ (tham khảo Phụ lục 3). Phó chủ tịch phụ
trách
Quản
trị và Tài
chính

của Bermo, Robert Mycka, và
nhân
viên của ông
giám sát
các
báo cáo
PMA,
sau đó thảo
luận định kỳ với Dan Berdass về các
báo cáo
này
cùng thông tin
chi
phí từ nhà
máy.
Quản trị Hoạt động – Operation Management
Phụ lục 2
Khảo sát
chi
phí hoạt động năm 1989
của Hiệp hội
tạo hình
kim loại
chính
xác – Chi
phí
và lợi
nhuận tính theo
%
doanh

thu
toàn
hiệp
hội
năm
1988
Doanh thu…100%
Mức doanh thu
Lợi nhuận sau thế
thu nhập
Các chi
phí
khác
Chi phí quản
lý
doanh nghiệp
Chi
phí bán
hàng
Chi phí sản xuất
hàng
hóa
Công ty
Tất cả
các công
ty
101
Các
công ty
có lãi

80
Các
công
ty thua
lỗ
21
Dưới 2
triệu đô-
la
10
2 -4
triệu
đô-
la
19
4-10
triệu
đô-
la
40
Hơn
10
triệu đô-
la
32
101
Giá vốn hàng bán
Nguyên
vật liệu
24,13 17,82 40,34 34,25 33,64 36,74 35,57 33,26 34,88

89
Dịch vụ
(bên
ngoài)
16,83 89,89 7,91 8,24 8,38 7,65 7,79 8,46 8,26
101
Lực
l
ƣ
ợ
ng sản xuất
17,03 60,40 13,11 15,86 15,04 19,17 18,69 15,83 13,19
93
Giám
sát
&
văn phòng nhà
máy
5,01 78,49 3,43 4,05 3,86 4,78 5,10 3,93 3,27
96
Các chi
ph
í
khác
5,52 62,50 4,28 4,96 4,57 6,55 6,69 4,39 4,38
101
Nguồn cung nhà
máy
0,68 5,94 1,75 2,17 2,15 2,26 2,40 2,21 1,88
100

Các
công trình hạ
tầng kỹ thuật
1,24 45,00 1,42 1,52 1,48 1,67 1,77 1,45 1,41
99
Bảo
dƣỡng,
bảo
t
r
ì
1,17 44,44 1,36 1,46 1,44 1,55 1,41 1,48 1,48
101
Chi
phí
t
huê
4,04 91,09 1,43 2,01 1,91 2,42 2,41 2,05 1,54
55
Chi
phí thuê thiết b
ị
0,00 0,00 0,22 0,52 0,64 0,19 0,17 0,83 0,22
91
76
Chi phí chuyển hàng – không
bao
gồm
chi
ph

í

l
a
o
động
Chi
phí hỗn hợp nhà
máy
0,39
0,72
14,29
56,58
0,72
1,07
1,02
1,38
0,97
1,36
1,19
1,48
1,23
1,16
1,18
1,68
0,49
0,99
101
Khấu hao
4,05 83,17 2,97 2,76 2,44 4,08 3,54 2,44 2,64

101 Tổng 80,81 59,41 78,80 77,94 75,62 87,33 85,59 76,70 72,97
80
Chi phí bán hàng
L
ƣơn
g

nhân
viên
bán
hàng
2,31 62,50 1,48 2,11 1,88 3,06 2,88 2,22 1,12
58
Chi
phí bán hàng
khác
0,73 89,66 0,24 0,33 0,32 0,36 0,37 0,37 0,22
89
Quảng
cáo
0,65 91,01 0,18 0,28 0,31 0,16 0,16 0,39 0,19
94
Chi
phí bán hàng hỗn
hợp
1,91 62,77 1,32 1,62 1,59 1,72 1,70 1,69 1,41
100 Tổng cộng 5,59 83,00 2,99 3,65 3,43 4,54 4,33 3,80 3,69
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Phụ lục 3
Thành viên số: 157-E Khảo sát chi phí hoạt động năm 1989 Hiệp hội tạo hình kim loại

chính xác
(Dựa trên dữ liệu thu thập vào 12/1989)
Số
doanh nghiệp tham gia 32 101 81 20
Số nhân
viên thực
hiện 160 5763 9501 7772 1729
Dữ liệu in từ máy tính
toàn
hiệp
hội
Số
doanh
nghiệp
báo cáo
Doan
h
%
doanh
nghiệp
có
Doanh
thu
trung
bình
Tất cả
doanh
nghiệ
p
Trung bình các

doanh
nghiệ
p
Chi phí trung bình của các
doanh nghiệp có lợi nhuận
cao và thấp
chi phí
này Danh mục chi
phí
nghiệp
của
bạn
chi
phí
thấp
hơn
>
$10
triệu
-
Trung
bình-
-Có lãi- -Thua lỗ-
Thấp
25%
Trung
bình
50%
Cao
25%

99
L
ƣơn
g

nhân
viên văn
phòng
1,81 33,33 2,38 2,97 2,95 3,04 3,09 3,29 2,21
90 Chi
phí văn phòng
khác 1,69 81,11 0,68 1,05 1,04 1,10 1,09 1,23 0,67
99 Nghiệp vụ
văn
phòng 0,84 39,39 0,77 1,13 1,06 1,38 1,39 1,20 0,72
92
Bảo hiểm
0,43 34,78 0,48 0,77 0,83 0,56 0,64 0,89 0,65
100 Các dịch vụ
chuyên
nghiệp 0,79 65,00 0,76 0,76 0,74 0,83 0,84 0,78 0,62
60 Thuế và
giấy
phép kinh
doanh 0,00 0,00 0,33 0,38 0,45 0,13 0,14 0,51 0,35
99 Phí,
hàng
đình kèm,
quà
t

ặ
ng 0,18 61,62 0,13 0,17 0,17 0,15 0,15 0,19 0,13
88
L
ƣơn
g
nhân
v
i
ê
n/
Đãi
ngộ
cấp
2,88 39,77 2,93 4,49 4,44 4,68 4,36 5,03 3,52
86
quản
lý
Chi
phí quản
lý
hỗn
hợp
0,24
30,23
0,98
1,01
0,97
1,19
1,15

0,96
0,98
100 Tổng cộng 8,85 34,00 8,43 11,68 11,58 12,09 12,81 12,73 8,44
93
Các chi phí khác
Chi
phí
lãi vay
0,81
27,96
1,16
1,74
1,45
2,77
2,71
1,53
1,21
54
Dự
phòng nợ
xấu
0,34 79,63 0,19 0,21 0,13 0,32 0,30 0,23 0,07
95
Tổng
1,15 37,89 1,17 1,82 1,51 2,97 2,88 1,62 1,21
101
Tổng
chi phí
96,41% 55,45% 90,95% 94,83% 91,84% 106,93% 105,50% 94,72% 84,79%
101

Tổng doanh thu
100,00 13,86 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Số
doanh
nghiệp
báo
cáo
Lãi hoặc lỗ
Doanh
nghiệp
của
bạn
%
doanh
nghiệp
có chi
phí thấp
Doanh
thu
trung
bình
Tất cả
doanh
nghiệ
p
-TB-
Trung bình các
doanh
Chi phí trung bình của các
doanh nghiệp có lợi nhuận

cao và thấp
-Có lãi- -Thua lỗ- Thấp
25%
Trun
g
bình
Cao
25%
81
20
Thu nhập sau thuế thu nhập
theo
% doanh thu
Thua
lỗ…theo
%
doanh
t
hu
3,59
****
69,13
****
11,28
(3,06)
5,16
****
8,15
****
****

(6,92)
1,48
(19,12)
5,69
(3,76)
19,20
(1,05)
101
L
ã
i

hoặc
lỗ…tính
theo
%
doanh
t
hu
3,59 55,44 9,04 5,16 8,15 (6,92) (5,49) 5,28 15,20
99
Doanh thu/nhân
viên $111.227 29.29 $142.033 $116.720 $124.677 $80.911 $80.911 $116.650 $51.528
99
93
Các
khoản
phải
thu
t

í
nh

theo
%
doanh thu
Đầu
tƣ
cơ bản trong năm
t
à
i
chính
9,08
8,29
85,86
15,05
11,07
6,17
12,68
4,99
12,79
5,22
12,21
3,95
12,15
3,36
13,64
5,22
11,28

6,13
Quản trị Hoạt động – Operation Management
CẠNH TRANH
Sự cạnh tranh giữa các
stamper
(các
hãng
sản xuất kim loại
chính
xác),
theo quan
sát của các
nhà quản
trị của Bermo,
ngày càng mang tầm
cỡ quốc tế với nhiều sự cạnh tranh toàn cầu
đối
với các
doanh nghiệp
Mỹ. Dan Berdass
nhận
đ
ị
nh

trong danh sách
PMA có một số doanh
nghiệp thành
viên
thƣờng vƣợt

Bermo tại thị
trƣờng
Hoa Kỳ (tham khảo Phụ lục 4). Tất cả
những
đối thủ cạnh
tranh
này đều thực hiện các
khâu
hàn, ép,
cũng nhƣ
các hoạt
động
khác
đƣợc liệt
kê. Tuy
nhiên, theo
Dan
đƣợc
biết,
không
có doanh nghiệp
nào
ngoại trừ Bermo
cung cấp dịch vụ
ép khuôn
phun nhựa.
Có một số đối thủ cạnh tranh khác
không
phải là
thành

viên của PMA. Dan biết một
stamper tại khu vực
thành phố
St. Paul đôi khi bỏ thầu thấp
hơn
Bermo.
Công ty
này có thiết
bị cũ
nh
ƣ
ng
có
tổng
tài
sản hơn
9
triệu đô-la.
Dan chia sẻ: “Chi phí của
bên đó
thấp
hơn của
chúng tôi nhƣng họ
chỉ
dành 50.000 đô
m
ỗ
i

năm cho các khoản đầu tƣ

xây
dựng
cơ bản mới và
không
cập
nhật công nghệ
mới.
T
rong
khi
đó
,

năm
nay,
Bermo đã dành hơn
1,5
triệu đô-la
cho
các
công nghệ
mới
nhƣ
CAD/CAM,
rô-bốt,
và
các công
cụ
máy móc
mới.”

Công việc ép bao gồm
cắt
và
tạo hình
các
bộ
phận kim loại bằng
khuôn
trong
máy ép
công
suất lớn (một trong số các máy ép của
Bermo
lên đến 400 tấn). Khuôn
(khuôn
dập)
đƣ
ợ
c
đúc
từ
các kim loại
đã
tôi và có thể sử
dụng để
dập nhiều bộ phận
khác
nhau
.
Các

phƣ
ơn
g
pháp thay
thế
cho dập kim loại bao gồm đúc kim loại, ép
đùn nhựa,
và đúc cấu trúc bọt.
Phƣơng pháp ép
thƣờng
ít
tốn kém hơn các phƣơng án thay thế này
và Dan
cũng không
xem
chúng
là
m
ố
i

đe dọa
lớn
đối
với thị
trƣờng
của Bermo. Bermo
lắp ráp
các
bộ

phận kim loại
đƣợc
dập
khuôn,
đôi khi
bao
gồm cả các bộ phận
đƣợc
ép
khuôn phun
nhựa, cho một số
khách
hàng
của
mình.
Các
công
việc liên
quan đến
nhựa
tƣơng
đối
kém quan trọng
so với
kim loại.
Công ty
chỉ
đƣợc
thực hiện
những công

việc
này nhƣ
một sự thỏa hiệp với những
khách hàng
có
tiềm năng
cạnh tranh với Bermo do nhiều
bên trong
số họ có
thể
lựa chọn sản
xuất nội bộ
(bằng
cơ sở vật chất
riêng)
ít
nhất
một số
công
việc họ
đặt hàng từ
Bermo.
“Khách
hàng không
ngừng
„ép‟
Bermo.”
Dan chia
sẻ.
Các

nhà cung
cấp hiếm khi bị xem là mối
đe dọa
cạnh tranh. Về vấn
đề
giá
hoặc
các thỏa
thuận
giao hàng đạt đƣợc thông qua đàm phán, theo
Dan,
“Chúng
tôi
„ép‟
họ!”.
Nguyên
vật
liệu
và
những
mặt hàng
Bermo cần mua
đều sẵn
có ở
nhiều nhà cung cấp. Bermo mua
thép từ ba
nhà
cung cấp:
hai
hãng

đ
ị
a

phƣơng
Keeler
Steel, Juster Steel, cùng
với Triumph Steel nằm ở Chicago. Cả
ba
hãng này đều
cung
cấp thép theo
chi tiết kỹ
thuật tiêu chuẩn.
Bermo chỉ có
một
nhà thầu phụ
(Fotomark) về
hoạt
động sơn và
một
nhà
thầu
khác (Superior Plating) cung cấp dịch vụ mạ
kim loại.
Ngoài
ra
công ty còn có khoảng
20
nhà cung

cấp nhỏ
khác. Dan đánh giá
tất cả
các nhà
cung
cấp
của Bermo đều thỏa mãn các điều
khoản về chất
lƣợng,
thời gian giao
hàng,
và
giá
cả.
Các
hãng mới
gia nhập
tiềm năng vào ngành công nghiệp tạo hình
kim loại
chính
xác cũng
không
đƣợc
các nhà quản trị của Bermo xem là một mối đe dọa lớn đối với các
doanh
Quản trị Hoạt động – Operation Management
nghiệp
hiện
có
trên

thị
trƣờng.
Các
rào
cản gia nhập ở
ngành này
là
khá cao,
với khoảng 8
triệu đô-la
trang thiết bị cần thiết,
cộng thêm năng
lực về CAD/CAM,
đào tạo,
phần mềm,
và kiến thức
chuyên môn
về chế tạo
khuôn
.
Các đối thủ cạnh tranh mới
không
có đủ dây
chuyền trang thiết bị
nên
chỉ có
thể
gia nhập các thị
trƣờng
ngách về các

bộ
phận chuyên
biệt.
Trong
khi
đó, để cạnh tranh giành đƣợc
các
khách hàng
lớn
đò
i

hỏi
phải có
công
suất
cũng nhƣ
trang thiết bị cần
thiết đắt đỏ
và
bảo
trì
tốn
kém.
Phụ lục 4 Tên và
các
dịch vụ của một số
đối
thủ cạnh tranh tại Hoa
K

ỳ
Doanh nghiệp và
địa điểm
Lắp ráp
Hàn Luyện
nhiệt
Các dịch
vụ
Gia công
cơ khí Sơn
Mạ
Khuôn &
thiết bị tạo
Hàn
Ép
Thuê
ngoài
Nguồn: Các nguồn năm 1989, Hiệp hội tạo hình kim loại chính xác
NỀN TẢNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA
BERMO
Công ty cổ phần Bermo đƣợc Fred Berdass
và
Joe Moses
(anh trai của vợ Fred, Margo)
đƣ
a
vào
hoạt động năm
1947. Công
ty

đã trải qua nhiều
thăng
trầm,
theo
cách nói của Dan,
nhƣng
vẫn
từng bƣớc
đi lên. Năm 1963, Fred
mua
lại các
quyền
lợi của Joe và
đặt
gánh nặng nợ nần lên
tài
chính của công ty trong
nhiều
nă
m
.
Việc trả tiền cho Joe
kết thúc
năm
1988.
Vào
những năm 1980, doanh thu hàng năm đạt
mức
trên
10

tr
i
ệ
u

đô-la
và
đem
lại lợi
nhuận
cho công
t
y
.
Fred Berdass từ Đức tới Hoa Kỳ
năm 1941. Ông tìm hiểu
về
thƣơng
mại máy công
cụ tại
th
ị
trƣờng
này. Khi
Bermo đủ
lớn
mạnh,
các
con
trai

của
Fred là Dan và Jeff
bắt đầu giúp
sức
cho
công
việc
của ông. Năm
1969, Dan Berdass nhận
bằng tú
tài tại
đại
học bang Mankato ở
trung
tâm
Min
nesota
.
Trải qua nhiều vị trí, Dan trở
thành chủ
tịch của
Bermo năm
1987 và
quản
lý
hoạt động
của
công
t
y

.

Ông
yêu
thích công
việc và
dành
12-14 tiếng mỗi ngày,
6-7
ngày mỗi
tuần tại
nhà
máy.
Fred Berdass tiếp tục giữ vị trí chủ tịch hội đồng quản trị.
Ông
th
ƣ
ờ
ng
tới văn
phòng
của
m
ì
nh

t
ạ
i

nhà
máy và
tham
gia vào các vấn đề kỹ
thuật cũng nhƣ
các
quyết
định về trang
thiết bị.
Danh sách thành viên
hội
đồng
quản trị cho thấy sự
kiểm soát
và
sở hữu gia đình
t
ạ
i
Bermo, gồm: Vợ Fred – Margo Berdass, Dan Berdass, vợ Dan – Nancy, và
ngƣời
anh em
trai của Dan – Jeff Berdass.
Bermo đƣợc
tổ chức xoay quanh
hoạt động
sản xuất. Các chức
năng
kỹ
thuật

và
bán
hàng do
một phó chủ
tịch của
công
t
y
,

Jerome Atherton, đảm trách
và
báo cáo
trực tiếp tới Dan (tham
khảo sơ
đồ
tổ chức của Bermo ở Phụ lục 5). Sự kết
hợp trách nhiệm
này
nhằm
đem lại sự phối
hợp tốt về dịch vụ
cho
các
khách hàng
của Bermo. Giữa các
khâu bán hàng, k
ỹ
thuật, sản xuất,
và quản lý

chất lƣợng
luôn có mối quan hệ tổ chức chặt chẽ. Jerome Atherton từng giữ
vị
trí giám
đốc nhà máy và làm việc về quản lý
chất lƣợng. Ngƣời
kế
nhiệm ông
ở vị trí
giám
đốc nhà máy
là Keith
Monson cũng từng
phụ
trách
về
quản
lý chất
lƣợng.
Ông nói “Khách
hàng
muốn trách
nhiệm Quản lý
chất lƣợng
thể hiện trên sơ đồ
thuộc về
chủ tịch
nhƣng nó
thực ra
lại

thuộc về giám đốc nhà
máy.”
Cùng với sự lớn mạnh của Bermo, các
hoạt
động sản xuất cần
đƣợc
mở
rộng
thê
m
.
Nhà
máy
ban
đầu tại
Bloomington, Minnesota không đủ
lớn. Do
đó, công ty
t
i
ế
n

hành mua
địa
điểm
thứ hai ở khu vực lân cận. Ba
năm trƣớc
sự mở rộng này,
hoạt động đúc khuôn

nhựa
đƣợc đƣa
vào
hoạt
động nhằm
hoàn
thiện chuỗi dịch vụ các sản phẩm về kim loại của Bermo. Ba địa
điểm thuộc khu vực Bloomington này phục vụ nhu cầu của Bermo
nhƣ
ng
cũng trở nên chật
hẹp khi doanh
nghiệp phát
tr
i
ể
n

hơn nữa.
Cuối
cùng
,

do vẫn không đủ
kho
bãi bên trong
các
công
trình của nhà máy, công ty buộc
phải

thuê thêm
các
toa kéo
và
đặt
ở
bên ngoài nhà máy chính để
cất
giữ
hàng
hóa.
Năm 1988, Bermo mua mộ nhà máy từ Công ty
sản xuất Ball. Đó là
một tòa nhà
xây dựng từ 13
năm trƣớc
tại Circle Pines,
Minnesota, cách thành phố
St. Pual 15 dặm về
phía
B
ắ
c.
Vào mùa
hè cùng năm 1988,
toàn
bộ
hoạt
động của Bermo tại cả ba nhà máy ở
Bloomington đều

đƣợc
chuyển về
tòa nhà
Circle Pines và
công ty
rao
bán
cả ba
nhà
máy
trên.
Cơ sở vật chất
mới tại Circle
Pines cho phép Bermo bố
trí sản xuất
tốt hơn,
có
đủ
văn
phòng
và kho bãi, đồng
thời có quỹ
đất
để mở
rộng trong tƣơng
lai rộng 55 mẫu (tương đương khoảng 22 ha). Tổng
diện tích sàn của tòa nhà
t
ạ
i

địa điểm mới là 186.000 feet
vuông, rộng hơn tổng cộng 110.000
feet vuông
của cả
ba
đ
ị
a

điểm
cũ.
Quản trị Hoạt động – Operation Management
Phụ lục 5 Sơ
đồ tổ
chức
công ty cổ
phần Bermo
CEO
Chủ
t
ị
ch
P
h
ó

chủ t
ị
c
h

Kinh
doanh và
kỹ thuật
G
i
á
m

đốc
mua
h
à
n
g
G
i
á
m

đố
c

nhà
máy
P
h
ó

chủ t
ị

c
h
Tài
c
h
í
nh

và hành
chính
Ki
ể
m

soát chất
l
ƣ
ợ
ng
G
i
á
m

đốc sản
xu
ấ
t
CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG
TY

Sau khi
hoạt
động tại địa điểm mới đi vào ổn định phần nào, Fred và Dan
Berdass
cùng
Jerome Atherton và
Robert
Mycka vạch ra
một nhóm mục tiêu cho công ty (tham khảo
Phụ lục
6). Những mục
tiêu này không đƣợc truyền đạt
tới
những
ngƣ
ờ
i

khác trong công
t
y
.
Do
công ty
là
một hãng gia công, Bermo không có dây chuyền
sản
xuất riêng mà thực hiện
đơn
hàng theo

yêu
cầu của
khách hàng. “Chúng
tôi là
doanh nghiệp
đ
ị
nh

hƣớng
dịch vụ”, Fred chia sẻ,
“chúng tôi
cạnh tranh về thời gian chờ,
giá
cả, và
chất lƣợng. Bermo không
chỉ đơn
thuần làm theo thông số
kỹ thuật
của khách hàng mà chúng tôi còn
thiết kế sản
phẩm
và một
số khuôn dập
nhằm
đáp
ứng
nhu cầu
của khách
hàng.”

Phụ lục 6 Các
mục tiêu của công ty Bermo
– 11/05/1989
4501 ĐƢỜNG
BALL
ĐÔNG
B
Ắ
C
CIRCLE PINES, MINNESOTA 55014
ĐIỆN THOẠI: (612) 768-7676
FAX: (612) 785-2159
MỤC TIÊU CỦA CÔNG
TY
Trở
thành nhà
sản
xuất hàng đầu
tầm cỡ thế giới về
nén dập
kim loại,
lắp ráp,
và
nhựa
đúc
khuôn.
Tăng thị phần nhằm
tăng trƣởng
bền vững và có lợi nhuận. Phục vụ
khách

hàng
bằng cách cung
cấp
chất lƣợng
tốt nhất với chi
phí thấp
nhất
một cách đúng
hạn.
CÁC MỤC TIÊU CỤ
THỂ
Về mặt kỹ thuật
Mở
rộng đào tạo nhân
viên
phân xƣởng.
Áp
dụng
các kỹ
năng
sản
xuất
vào thiết kế,
ƣ
ớ
c
tính,
và xử lý. Tiếp tục cập
nhật
và cải

thiện
cơ sở vật chất về CAD/CAM với mục
đích
cô
đọng thiết kế nhằm thiết lập thời
gian
và có
đƣợc
những thiết kế
hoàn hảo.
Đào
tạo
nhân
viên
bán hàng
kỹ
thuật
có kinh
nghiệm
nhằm hỗ trợ các
chƣơng trình thiết
kế tự
động.
Có
khả
năng đƣa
ra
những đề
xuất cải thiện sản xuất,
chất lƣợng,

và cắt
giảm
chi phí.
Chế tạo khuôn
Áp
dụng các chiến lƣợc
chế tạo
khuôn nhằm
phục vụ
một cách
hiệu quả tất cả
các khâu
sản
xuất, từ chế tạo mẫu tới sản
xuất quy mô
lớn.
Phƣơng án đang đƣợc xem
xét hiện tại là các
công nghệ
la-ze. Sử dụng
những
máy
công
cụ tốt nhất sẵn có và
tìm
kiếm
những
p
hƣ
ơn

g
pháp chế tạo khuôn tốt
hơn
.
Sản xuất và Quản lý chất lượng
Nâng cao nhận
thức về
quy trình
và
chất lƣợng. Tăng cƣờng đào tạo
và
phát triển
văn hóa
công ty nhằm
xây
dựng
môi
trƣờng
làm việc gắn
kết
và
truyền thông
hiệu quả. Về chất
lƣợng, lƣợng hàng
bị từ chối
không đƣợc phép quá 500/1
triệu sản
phẩm
và các
tiêu

chuẩn
sản xuất cần
đƣợc
chấp nhận và
tuân
thủ.
Đ
ƣ
a
thị
trƣờng cạnh tranh
vào môi
trƣờng
làm
việc
để
có
thể đánh
giá
đƣợc
hiệu quả
công
việc. Đặt lịch
bằng máy tính để
cải thiện việc
giao hàng đúng
hạn tới
hơn
95%. Giảm thời gian thiết lập sản xuất mới 60%. Gắn việc sản
xuất với hệ

thống
máy tính để xóa bỏ các
thủ
tục giấy tờ và tiết kiệm thời gian. Tiếp tục
phát triển công nghệ rô-bốt
để
tăng
độ tin cậy và
đơn
giản
hóa
các
công
việc nặng nhọc. Tăng
cƣờng
SPC (kiểm soát quy trình bằng thống kê) nhằm khiến các thợ máy có trách
nhiệm
hơn do
kết quả
đƣợc văn bản hóa
và
phải
giải trình.
Quản lý/bán hàng
Đơn giản hóa
việc xử lý
các quy trình công
việc, tổ chức
tốt các báo cáo
máy,

cho phép
ban
quản lý
ứng phó một
cách linh
hoạt
nhất. Mua sắm, lắp đặt SPC tự
động
và
viết
chƣ
ơn
g
trình
nhằm
quản lý hiệu quả
công
việc và các mục tiêu
đặt
ra sau khi
chúng
tôi chạm tới
ranh giới.
Phát triển
các đại lý
giao hàng
J.I.T. Duy trì
mức lƣu kho chấp nhận đƣợc.
Thực
hiện

các
chƣơng trình đặt hàng
và
thay
đ
ổ
i

đơn hàng bằng
E.D.I.
cũng nhƣ
lập
hóa đơn
và
các
hoạt
động truyền
thông
khác. Cuối
cùng, phát triển
các
chƣơng
trình và quy trình rút
ngắn thời gian xử lý
các vấn đề
liên
quan đến
chi
phí
và

giá
cả.
Bermo ứng dụng nhiều tự
động hóa trong đó
có việc sử
dụng rô-bốt.
Fred Berdass cho biết
“Tự
động hóa trong ngành có thời
gian chờ khoảng 18-36
tháng. Chúng tôi có thời
gian chờ
13
tháng. Chúng
tôi
muốn
các
rô-bốt của mình tƣơng tác
với các
công
cụ
máy khác,
và vào
đầu
thập niên
80,
chúng
tôi
đã
xây

dựng một đơn
vị xúc tiến sự tiếp xúc này. Ngay khi
đƣ
a
vào
sản
xuất, chúng tôi tính
chi
phí cho chú rô-bốt đầu tiên trong vòng
3
tháng”. Năm
1990,
Bermo
có 17
rô-bốt hoạt
động tại
nhà
máy ở các
khâu
sản
xuất
và xử lý
nguyên
vật liệu.
Theo quan
sát của Fred “Chúng
tôi
nghiên
cứu
cách

sử
dụng rô-bốt
cho
hoạt động
sản xuất
số lƣợng nhỏ.
Giới hạn sản xuất
của chúng tôi
là
một
triệu sản
ph
ẩ
m
.”
Dan
ƣớc
tính quy mô trung bình một đợt
sản xuất của Bermo vào
khoảng
5.000 sản phẩm. Một
số
khách hàng của Bermo đang đặt hàng trên nguyên tắc quản
lý
kho vừa-kịp-lúc
(JI
T).
Dan chia
sẻ “Họ muốn
đặt hàng theo từng

mẻ nhỏ để giữ chi phí kho
thấp.
Điều này kéo
theo
chi phí
khởi động sản
xuất
đối cao hơn với mỗi sản phẩm. Một số
khách hàng
chỉ muốn 500 chứ
không
ph
ả
i
5.000
nhƣng
lại
không muốn
chịu khoản chi phí
ban đầu.
Công việc của
chúng
tôi
là tìm
cách để
làm
đƣợc điều
này.
Chúng
tôi

đang
xem xét
một cách
để giảm thời gian khởi
động
từ 6 giờ
xuống còn
15
phút.
Nó gần giống một hệ
thống,
nhƣ
ng
chúng
tô
i

không dám chắc nó có thể hoạt động
đƣ
ợ
c!”.
Thời gian khởi
động ngắn hơn
là rất quan
trọng để có
lợi nhuận từ một dịch vụ
quy mô
nhỏ.
Các
đơn hàng theo

yêu cầu số
lƣợng
nhỏ
th
ƣ
ờ
ng
hấp dẫn
do đem
lại nhiều lợi nhuận hơn.
Bermo thƣờng
nhận
đ
ƣ
ợ
c

những đơn hàng
quy
mô nhỏ
từ
những khách hàng
đã
biết
năng lực
sản xuất
của Bermo mà không cần thông qua đấu
thầu. Một lợi ích
của các đơn hàng
số

lƣợng lớn
là
g
i
ả
m

đáng kể
chi
p
h
í

t
h
i
ế
t
lập ban đầu đối
với
mỗi bộ phận nhờ sản xuất hàng
loạt.
KHÁCH
HÀNG
Bermo
có
bốn
m
ƣ
ơi

khách hàng
vào cuối
năm
1990,
trong đó
có IBM (một vài
nhà
máy),
Toro, Digital Equipment, John Deere, Sun Microsystems, Xerox, National Cash Register,
Pitney-Bowes, Intergraph, Nippon Electric Corporation, Epson, Westinghouse, Western
Digital, Texas
Instruments,
và
Hewlett-Packard.
Một trong những sản phẩm
thƣờng
xuyên
đƣợc
sản xuất phục vụ
những khách hàng
này là
bàn
đặt máy
tính. Bermo cũng
có
một
số
hoạt động
về thiết bị

làm vƣờn
và
làm cỏ
(từ
Toro
và
Deere). Công ty đang tập
trung một số
nỗ lực
chào hàng
vào các
hãng
sản xuất Nhật Bản
đang
lắp ráp linh kiện điện tử cho
th
ị
trƣờng
Hoa Kỳ chẳng hạn
nhƣ
NEC. Gia
đình Berdass mong muốn
tiếp tục tập
trung
vào
máy
vi
tính nhƣng cũng
hi vọng mở
rộng sang

các sản
phẩm khác nhƣ tủ đựng
các
thiết
b
ị
điện
tử
khác. Mùa xuân năm 1990, Jerome Atherton, phó chủ
tịch Kỹ
thuật
và
bán hàng
ghi nhận
“Chúng
tôi
chƣa bao
giờ từ chối
một công
việc
nào
nằm trong khả
năng
của mình.”
Ông ƣớc
tính
rằng 90%
hoặc hơn các công
việc
của Bermo đều đƣợc giao hàng đúng hẹn

và
khoảng
30%
đơn hàng
mới là các
đơn hàng gấp
và
đang
có xu
hƣớng tăng
lên.
Ông
cho rằng
khoảng một nửa các
đơn hàng
gấp nhạy cảm với giá cả.
“Một
vài
nhân tố
quan trọng cho
phép
chúng tôi không
thực hiện vai trò là
hãng
sản
xuất
giá rẻ vào thời
điểm
này”,
Atherton

nói.
“Trƣớc hết, chúng tôi đang thực
sự giỏi CAD.
Hơn
nữa,
chúng tôi có thể
đem
lại thời
gian quay vòng nhanh
– chỉ bằng một phần
tƣ
so với
nhiều đối
thủ
cạnh tranh.
Và
nếu
chúng tôi không thể đạt đƣợc những đơn đặt hàng
lớn,
chúng tôi
sẽ cắt
giảm
chi
phí
đối với
những
đơn hàng nhỏ. Chúng tôi đang theo đuổi
vị thế
những
ngƣ

ờ
i
đi
đầu. Chúng tôi
sẽ
đạt đƣợc sản
lƣợng
về
sau
này.”
TÀI
CHÍN
H
Bermo
tài
trợ
cho sự
tăng trƣởng của mình
và
máy móc cho
sản xuất tự
động
chủ yếu từ lợi
nhuận cùng một số khoản vay
ngân hàng
cần thiết. Tổng tài sản của công
ty
tính đến
30/12/1989 đạt
xấp xỉ 8,5

triệu đô-la
(tham khảo Phụ lục 7).
Nhà máy
Circle
Pines, bao
gồm cả
đất,
chiếm 1,8 triệu trong số
đó.
Chi phí
cho hoạt động
của
nhà
máy mỗi
tháng tiêu
t
ố
n
13.000 đô
ở mức lãi
suất
6.5%. Tòa
nhà
sử dụng
năng lƣợng
rất
hợp
lý:
đèn chiếu sáng
và

máy móc sƣởi ấm nhà máy mà không
cần sử dụng hệ
thống
sƣ
ở
i.
Tuy
nhiên, trong điều
kiện thời
tiết nóng bức, công ty buộc
phải sử
dụng điều hòa không
khí.
Phụ lục 7
Bảng cân đối kế toán, công ty Bermo, 1984-1989 (đơn
vị
tính: nghìn
đô-la)
1984 1985 1986 1987 1988 1989
Tài sản
Tiền mặt
$197 $194 $279 $131 $475 $(189)
Các
khoản
phải
thu
(ròng)
1.634 1.266 1.066 1.772 1.616 1.998
Lƣu
kho

1.289 779 814 1.463 1.684 1.928
Tài
sản
khác
298 815 178 141 289 22
Tổng tài sản
ngắn hạn
$3.418 $3.054 $2.336 $3.058 $4.064 $3.760
Tài
sản
và
trang thiết
b
ị
5.231 6.511 6.866 8.083 8.791 9.569
Trừ
khấu hao
lũy kế
(2.224) (2.999) (3.704) (4.515) (4.659) (5.319)
Các
tài sản
khác
14 22 444 540 31 294
Tổng tài
sản
$6.418 $6.588 $5.905 $7.616 $8.227 $8.303
Nợ và vốn
cổ
phần
Nợ

Nợ ngắn
h
ạ
n
$2.909 $2.633 $1.724 $2.135 $2.658 $2.623
Nợ
dài hạn
(trừ nợ
sắp đáo
hạn)
63 398 353 1.008 922 884
Thuế
thu nhập phải trả
hoãn
lại
132 242 300 557 637
Tổng
nợ $3.104 $3.273 $2.377 $3.700 $4.217 $3.507
Vốn
cổ
đông
Cổ phiếu
t
hƣ
ờ
ng
20 20 20 20 20 20
Vốn góp bổ
sung
6 6 6 6 6 6

Lợi nhuận giữ lại 3.288 3.288 3.502 3.891 3.984 4.770
Tổng
vốn
cổ
phần $3.314 $3.315 $3.528 $3.916 $4.009 $4.796
Tổng
nợ và vốn
cổ
phần $6.418 $6.588 $5.905 $7.616 $8.227 $8.303
Nguồn: Tài liệu ghi chép của công ty
CHẾ TẠO
KHUÔ
N
Hoạt
động của Bermo gồm hai
nhóm công
việc chính: chế tạo
khuôn
và sản
xuất
các bộ
phận. Khi
một khách hàng muốn
thiết kế và sản xuất mẫu một bộ phận mới sẽ mời Bermo
cùng
với
các nhà cung cấp có
đủ
chuyên môn
và

danh tiếng khác tham gia đấu
thầu. Giá và thời
gian giao hàng
là các yếu tố chính để cạnh tranh việc đặt
hàng.
Bermo
không
có lợi nhuận từ
việc chế tạo
khuôn
do
công ty chủ trƣơng
bỏ thầu sản xuất
khuôn
ở mức giá hòa vốn nhằm
có
thể cạnh tranh hơn trong
việc
giành đơn hàng
sản xuất. Khi Bermo thắng thầu, các
nhà thiết
kế sẽ
làm việc với
khách hàng để
thiết kế ra
những công
cụ
(thƣờng
là khuôn và máy dập) cần thiết
cho việc sản xuất sản phẩm. Tuy

nhiên,
ở một số hợp
đồng,
khách
hàng cung
cấp
khuôn
cho
Bermo. Những hợp
đồng
này
thƣờng
liên
quan
đến những sản
phẩm khách hàng từng tự sản xuất
nội bộ nhƣng không đủ năng
lực
để sản xuất sản
l
ƣ
ợ
ng

cần
thiết.
Theo
phƣơng pháp
truyền thống, việc chế tạo
khuôn trong ngành đƣợc

thực hiện bởi những
ngƣời
thợ kỳ tài. Họ
xem
xét bản in
của khách hàng cùng
các
thông số
kỹ thuật,
sau đó
t
ạ
o
ra
những chiếc
khuôn để
sản
xuất
các sản phẩm cần thiết. Khi
những ngƣời
chế tạo khuôn
hoàn
thành, công
cụ
đƣợc
lắp
đặt
vào máy ép (tại nơi sản xuất nếu cần máy ép
công
suất lớn). Sản

phẩm mẫu cho ra sẽ
đƣợc đo đạc. Nếu chƣa thực
sự
đạt
yêu
cầu (điều này
có thể xảy ra vì bất
kỳ lý
do
gì),
khuôn
sẽ lại
đƣợc tháo
ra và làm lại hoặc điều chỉnh.
Công
việc
này
sẽ
lặp
đi lặp
lại cho tới khi có
đƣợc
bản
ép hoàn
hảo. Quy
trình này đƣợc
nhiều doanh
nghiệp trong ngành
áp dụng – đặc
biệt

là ở các
xƣởng
nhỏ hoặc
những
nơi
không
đủ khả
năng đầu tƣ
công nghệ
hiện
đại.
Dan
Berdass nhìn nhận Bermo đang dẫn đầu
về
mặt công nghệ trong
lĩnh vực thiết kế, sản
xuất
khuôn
dập,
cũng nhƣ
sản xuất phụ
tù
ng
.
Ông
nhận
xét
công ty
là “một trong những doanh
nghiệp

tiên tiến
nhất trên toàn
quốc”. Để thiết kế
khuôn
dập, Bermo sử dụng phần mềm CAD
chạy ở một
trạm máy
vi
tính cấu hình cao đặt giữa văn phòng làm
việc và
phòng
tạo khuôn dập
ở
phía nam nhà máy (tham khảo
Phụ lục 8). Phần
mềm
CAD
cho phép
n
gƣ
ờ
i thiết kế
có thể xem
trƣớc
mẫu thiết kế ở dạng hai
chiều
và
ba
ch
i

ề
u

mà không
cần tạo ra một sản phẩm mẫu thực
tế. Nhờ
đó có thể tránh đƣợc
hoặc khắc phục nhanh
một cách
ít
tốn
kém các lỗi thiết kế
cũng
nhƣ những khó khăn trong
sản xuất so với
phƣơng thức
làm mẫu thật và thủ công.
Ngay khi
Bermo
và
khách hàng đã thống
nhất về một mẫu thiết kế,
Bermo đƣa các thông
số
thiết kế
vào phần
mềm CAM. Phần
mềm này tạo
ra
các mã để hƣớng

dẫn
máy điều khiển
k
ỹ
thuật số (CNC)
đặt
tại
phòng chế tạo khuôn ngay bên
cạnh có
môi trƣờng không
bụi với độ
ẩm
và
nhiệt độ kiểm
s
oát
.
Máy CNC cắt
chiếc khuôn từ
một khối
thép chất lƣợng
cao. Chiếc
máy đắt đỏ này
sử dụng hệ
thống
gia
công
khung tia lửa
điện dây lƣu động
với dung sai rất

nhỏ khi
cắt
các
hình dạng khó
(mà các
khuôn
vẫn
thƣờng
có)
từ
các kim loại rắn. Sau khi
hoàn tất công đoạn
cắt ở máy,
khuôn đƣợc
kiểm tra kỹ
để đảm
bảo nằm trong giới hạn dung
sai cho
phép. Công nghệ
gia
công
cơ khí này chính xác đến nỗi việc gia
công
lại và các
mảnh
vụn
là
không đáng
kể.
Khách

hàng giao phó
việc tạo
khuôn
sản phẩm cho Bermo trong thời gian thực hiện hợp
đồng. Thông thƣờng,
Bermo sẽ chế tạo sản phẩm trong suốt thời gian
hợp đồng,
có
thể
từ
một
vài tuần cho tới nhiều năm. Đối với những bộ phận mới, số
lƣợng
sản
xuất ban
đầu
thƣờng
thấp
nhƣng
có thể
nhanh chóng tăng
lên nếu bộ phận đó
đƣợc
tiêu thụ tốt. Tuy
nhiên,
khi
những đơn đặt hàng
một bộ phận
tăng
lên,

khách hàng thƣờng
đòi hỏi
thƣ
ơng lƣợng giá
và
thậm
chí
một
số
khách hàng có
liên kết dọc với
xƣởng máy riêng
của họ
có
thể sản xuất nội bộ
để
tiết
kiệm
chi phí.
Khuôn dập
thuộc sở hữu của
khách hàng
và
họ
có thể lấy đi
bất
cứ lúc
nào họ
muốn. Mặc
dù hiếm nhƣng những

vụ mất mối kinh
doanh nhƣ
thế có khả
năng
xảy ra cao
hơn
trong
suốt thời kỳ suy
thoái,
khi một số
khách hàng
cố gắng
tránh
việc cắt
giảm lao động bằng
cách giảm
sự phụ
thuộc vào các nhà thầu
phụ
nhƣ
Bermo. Đối
phó
với
tình
trạng này,
Bermo
đặt ra mức phí hủy
hợp đồng
nếu
khách hàng

hủy một
đơn hàng đã khiến công ty phát sinh
chi
phí.
SẢN XUẤT PHỤ
TÙ
NG
Một
khi
khuôn dập
cần
thiết đã sẵn sàng, hoạt động
sản xuất phụ
tùng
có
thể bắt đầu.
Hầu
hết
các
đơn hàng từ
quy
mô nhỏ
tới quy mô
trung bình
đều
đƣợc
gia
công
các
công

đoạn
hàn, cơ
khí, và
l
ắ
p

ráp
ở
trung tâm phía đông nhà
máy.
Các
đơn hàng
lớn
đƣợc ép bằng
máy
ép
dập ở
phía
tây
nhà
máy. Nguồn cung nhiều loại
thép tấm dùng trong quá trình ép
đƣ
ợ
c
lƣu
ở khu vực
kho thép ngay
cạnh máy ép (tham khảo

Phụ lục 8).
Các
đơn hàng
đòi hỏi nhiều
hoạt động
khác
nhau đƣợc
sắp xếp lộ
trình khác nhau.
Do đó, các
công
việc
đƣợc
chuyển theo nhiều
đƣờng
giữa các
trung tâm
của
nhà
máy. Kết quả là
nút
cổ
chai dịch chuyển gần
nhƣ hàng ngày do
sự lẫn lộn tại
xƣởng
sản xuất và gần
n
hƣ
không

dự
tính đƣợc.
Dan Berdass nhận thấy gần
nhƣ tất
cả các
công
việc
đều
cần
đến
tạo
khuôn và ép
dập.
Nhu
cầu đối với
hai
hoạt động trên và các hoạt động khác
đ
ƣ
ợ
c

liệt kê ở Bảng
2.
Chỉ có hai
hoạt động sơn
và mạ
đƣợc
thực hiện
bên ngoài nhà

máy của Bermo. Các khâu này
có
chất lƣợng
tốt,
giao hàng đúng hẹn,
và giá cả phải
chăng.
Để tự
tiến hành
các khâu này,
Bermo
cần
khoản đầu
tƣ ƣớc tính
1,5
triệu
đô-la.
Quản trị Hoạt động – Operation Management
Phụ lục 8 Sơ
đồ nhà máy
Circle
Pines, công ty cổ
phần Bermo
Phía
B
ắ
c
Phòng
t
ạ

o
khuôn
Kho chứa
khuôn
Kho thép
Khu
vực
mẫu
Văn
phòn
g
P
h
ò
n
g
t
ạ
o
k
hu
ô
n
(
C
N
C
)
Các
máy nén

ép
Kỹ thu
ậ
t
CAD/CA
M
Lắp ráp đơn
gi
ả
n
Hàn, Công
việc
cơ
khí,
L
ắ
p

ráp
Tái
chế
các
mảnh vụn
Ép
khuôn
phun nh
ự
a
Kho
hà

n
g
chờ xử
lý
Giao và
nhận
hà
n
g
Bảng 2 Tỷ lệ
các công
việc
yêu cầu các hoạt động
cụ thể
Hoạt động
Ép
Các công việc yêu cầu hoạt động, %
90
Lắp
ráp
30
Hàn
cứng
1
Luyện
nhiệt
1
Gia
công bằng
máy

10
Sơn 50
(thuê
ngoài)
Mạ 50
(thuê
ngoài)
Chế tạo
khuôn 100
Hàn 40
Ép
khuôn phun
nhựa 10
QUẢN
LÝ
CHẤT
LƢỢNG
Mỗi
đơn hàng đều
xác định rõ giới hạn dung sai cho từng bộ phận,
đó
là
khoảng
giá trị bắt
buộc đối
với kích
thƣớc
của bộ phận. Những giới
hạn trên đƣợc đƣợc
Bermo chấp thuận khi

công ty
ký kết
hợp đồng
với
khách hàng.
Một số
khách hàng thậm
chí
còn cho phép
Bermo
tham
gia
xác định mức
dung
sai
để tránh những khó khăn không
cần thiết trong việc thiết kế bộ phận.
Những bộ
phận có
kích
thƣớc không thỏa mãn giới
hạn dung sai, hoặc
có
sai
sót
ở các khâu
hàn, lắp ráp,
hoàn thiện
bề
mặt đƣợc

xem là có
khuyết
điểm.
Khách hàng
của
Bermo đang
ngày càng
đòi hỏi tất cả các sản
phẩm đƣợc giao đều không
có bất cứ khuyết
điểm nào.
Điều
này đặc biệt đúng đối
với các
khách hàng trong ngành công nghiệp điện
tử và
máy
vi
tính, đồng
thời
các khách hàng
ở
ngành
ô
tô
và
thiết
bị
làm vƣờn
của Bermo cũng

cho phép một
tỷ lệ sai
sót ngày càng
nh
ỏ
.
Đối với
hoạt động của các hợp đồng
lớn, Bermo sử dụng hệ thống
kiểm soát quy trình
bằng
thống
kê
tại
mỗi
phân xƣởng. Còn
với
các đơn hàng nh
ỏ
,

phƣơng pháp kiểm
định sản phẩm
đầu
tiên
và sản phẩm cuối
cùng đƣợc áp dụng;
tức thợ
máy
sẽ xác định sản

phẩm đầu
tiên
có đạt
chất lƣợng tốt hay không, tiến hành công
việc và
sau đó xem xét sản
phẩm cuối cùng. Nếu sản
phẩm cuối
cùng cũng
có
chất lƣợng
tốt,
bƣớc kiểm tra
các sản
phẩm còn
lại
đƣ
ợ
c
bỏ
qua do
xác
suất quy trình
sản xuất tạo ra sản phẩm khiếm khuyết giữa sản
phẩm đầu
tiên và sản phẩm
cuối
cùng
là
không đáng

kể. Nếu sản phẩm cuối
cùng
có sai
sót
,

các
sản phẩm
sẽ đƣợc
kiểm tra
100%
và
khắc
phục
khiếm khuyết nếu
có.
Bermo đã
phát
triển
công nghệ
độc quyền kiểm tra tự
động
đòi hỏi độ chính xác rất cao hoặc
đánh giá
rất
nhiều tiêu
chí.
Điều này đƣợc
thực hiện
nhằm xóa bỏ các

lỗi
kiểm
định do sự mệt
mỏi và sự
thất thƣờng
của
con ngƣời.
Bermo cải tiến kết
hợp
máy vi
tính
với máy quay.
Ống
kính máy quay chụp lại hình ảnh của vật thể
đƣợc kiểm
tra,
sau đó phần
mềm của
Bermo
tính
toán
kích
thƣớc
của vật thể đồng thời so
sánh
với kích
thƣớc
lý
tƣởng
và giới hạn

dung
sai
đƣợc lƣu trong bộ
nhớ. Nhờ đó,
những
sản
phẩm không đạt thông
số
k
ỹ
thuật đƣợc phát hiện
và
xác định lỗi.
Những cải tiến quy trình
nhƣ
vậy rất hiếm
trong
các
xƣởng
gia
công nhƣ
Bermo và trở
thành
một lợi thế khi các khách
hàng
lớn, coi trọng
chất lƣợng nhƣ
Hewlett-Packard
tham
quan nhà máy của Bermo trƣớc

khi
quyết
định lựa
chọn nhà cung
cấp. Theo Fred Berdass, tinh
thần cải tiến của Bermo (với các dẫn
chứng
là
phần mềm
CAD/CAM,
nghiên
cứu sử
dụng
ngƣ
ờ
i
máy, và
tự động hóa trong quản
lý
chất lƣợng)
là
nhờ chính sách
tuyển dụng
sinh viên từ trƣờng đại học Minnesota vào các công
việc
cộng tác mùa hè
trong
một
vài năm
qua thay vì

phụ
thuộc
hoàn toàn
vào các kỹ
thuật
viên. Sau khi tốt nghiệp, một số trong
những
sinh viên này lựa chọn làm việc tại
Bermo thay
vì gia
nhập
các
tập đoàn
lớn. Một
trong
những điểm giúp
Bermo
thu hút
họ
chính
là cơ chế
hành chính không quan
liêu và
đƣợc
tự do thử nghiệm
những điều
mới. Fred tin rằng
trên
m
ỗ

i

đô-la
doanh thu tạo ra, công
ty tuyển dụng nhiều kỹ
sƣ hơn
bất kỳ đối thủ
cạnh tranh nào,
và
đ
i
ề
u
này
đem
lại lợi thế
cạnh tranh cho Bermo.
BỐ TRÍ VÀ SẮP XẾP LỊCH SẢN
XU
Ấ
T
Thông thƣờng,
mỗi
ngày
Bermo
nhận đƣợc
từ
năm
t
ớ

i

m
ƣ
ờ
i

đơn đặt hàng mới
từ cả những
khách hàng quen thuộc
và
khách hàng
mới.
Trong
khi
đó, chính sách của Bermo không
cho
phép
thời
gian chờ
của khách hàng kéo
dà
i

quá
90
ngày.
Đây là
một
quy tắc chung

trên
toàn
ngành,
mà
theo
Dan, là
nhằm
mục đích cắt giảm
công
việc trong quy trình. Các
đơn
hàng yêu cầu thời
gian chờ
dƣới
3-4
tuần đƣợc
xem là
những đơn hàng gấp
và
Bermo tính
thêm giá
đối
với
những
công
việc
này để bù đắp
những
khoản
chi phí

cao hơn phát sinh do
công ty phải tạm ngừng
những công
việc
khác hoặc làm thêm giờ,
vv.
Bảng 3 thể hiện những loại
máy móc
và
hoạt động chính
t
ạ
i

nhà máy
của Bermo.
Bảng 3 Máy
móc
và
các hoạt động chính
t
ạ
i

nhà máy Bermo, phân theo hoạt
động
Hoạt động
Ép dập
Số lượng
máy

25
Số lượng thợ máy có tay
nghề
40
Lắp
ráp
25 40
Hàn
cứng
3 2
Gia
công trên
máy
6 4
Khuôn
20 30
Hàn
8 10
Ép
khuôn phun
nhựa
12 15
Hầu
hết
các
máy móc của Bermo
là có
thể
di
động

chứ
không đặt
cố định một chỗ
nên
việc
bố trí nhà máy rất linh hoạt. Sự linh
hoạt
này cho
phép
Bermo
th
ƣ
ờ
ng
xuyên xây dựng
những khu vực sản xuất tạm thời
để
phục vụ
các đơn hàng
lớn. Mỗi khu vực
nhƣ
vậy
có
t
h
ể
gắn với
một đơn hàng
cụ thể và có
thể

bao gồm
nhiều máy móc
cần
thiết để
vận
hành
đơn
hàng
đó.
L
ợ
i
ích của việc sắp
xếp này
là
giảm
chi
phí
xử lý
các công
việc
trong quy trình
và sắp xếp
hợp
lý
dòng nguyên
vật
liệu đầu
vào. Điều
này cho phép một

thợ
máy
có
thể
chuẩn
bị
máy tiếp theo trong
khi
công
việc
vẫn đang chạy
ở
máy thứ
nhất nhằm tối
thiểu hóa
thời
gian dừng giữa các máy.
Ngay
khi
đơn hàng hoàn thành, khu
vực sản xuất sẽ
đƣợc tháo
dỡ và
các máy
móc
lại sẵn
sàng
để phục vụ các
công
việc khác. Những thiết bị cố định bao

gồm
các
máy ép dập công suất cao hơn đều đƣợc đặt trên cùng một dây chuyền
ở
phía
tây
nhà máy
(tham khảo
Phụ lục 8).
Những thay đổi
lịch
trình
sản xuất tại
Bermo
là
một nguyên tắc
chứ
không
ph
ả
i
là sự chấp thuận.
Việc xếp lịch
rất khó khăn do nhu cầu hoàn toàn không dự báo trƣớc đƣợc
và những điều kiện
sản xuất phức tạp. Về mặt nhu cầu,
rất khó để
dự
đoán
số

lƣợng
và
th
ờ
i

gian
có những
đơn
hàng
gấp. Những
công
việc
thông thƣờng
hoặc
không quá gấp gáp
lại dễ dự
đoán hơn do
là
những đơn hàng thƣờng
xuyên của các
khách hàng
hiện có. Trên thực tế, nhiều
đơn hàng thông
thƣờng
là các
đơn hàng
lớn và
đƣợc giao thành
nhiều lần với thời gian và số

lƣợng
giao
nhất
đ
ị
nh

hàng tuần. Đáng
tiếc là có hai yếu tố làm giảm lợi ích đối với lập kế
hoạch
và lên lịch từ
những đơn hàng dễ
dự
đoán hơn nà
y
:

thay đổi
lịch
đơn
hàng và
thay đổi
kỹ thuật. Khách
hàng
yêu cầu, và
đƣợc phép
có
những thay đổi
lớn về
quy

mô
đơn hàng cũng nhƣ
thời
gian giao hàng.
Gần
nhƣ
mọi
đơn hàng Bermo thực hiện đều
phải
điều
chỉnh lịch
trình
ít
nhất
một
lần theo yêu
cầu
của khách hàng, còn mức
từ
năm đến
m
ƣ
ờ
i lần
cũng
là việc xảy ra
hàng ngày.
Bên
cạnh
đó,

khách hàng thƣờng
có
những thay đổi
k
ỹ
thuật
làm thay
đổi
hẳn bản
chất
và kết quả của các
bƣớc quy trình
cần
thiết cho đơn
hàng.
Trung bình m
ỗ
i

ngày có một
sự
thay
đ
ổ
i

nhƣ thế trên
lịch
sản xuất của Bermo.
Tình

trạng đứt gãy trong
lịch
trình
của Bermo do việc sắp xếp lại lịch sản xuất và
thay
đổi kỹ
thuật càng nghiêm trọng hơn do công ty còn
thực
hiện
các
đơn hàng gấp
(vì
những
đơn
hàng
này
đƣợc phép
xen giữa tại các
máy đang
chạy các
đơn hàng thông thƣờng).
Sự đứt gãy lịch
trình
nhƣ
vậy làm trì
hoãn công
việc bị tạm
dừng cũng nhƣ tất
cả các
công

việc theo sau tại máy
đó,
đồng
thời
còn
đò
i
hỏi việc chuẩn bị
cho đơn hàng
chen ngang rất tốn kém. Sự
thất thoát
năng
lực sản xuất do thiết lập những
công
việc mới
thƣờng rất đáng
kể. Có
một
số
trƣờng
hợp
việc thiết lập
này kéo dài đến
10
tiếng.
Đôi khi,
Bermo cố
gắng giảm những thiết
lập ban đầu đó
ở các

đơn hàng
lớn
bằng cách
sản xuất những mẻ lớn
hơn
mức cần chuyển đi
trong
khi
khách
hàng
yêu cầu
giao hàng thành từng
đợt nhỏ. Điều này làm
tăng lƣợng hàng lƣu kho
và
phát sinh
thêm
rất
nhiều công
việc tại
công
xƣ
ở
ng.
Sự phức tạp của
môi
tr
ƣ
ờ
ng

sản
xuất cũng
khiến việc lên lịch sản xuất
gặp khó khăn.
Hầu
hết
nhân
viên sản
xuất đều cùng
lúc
vận hành một
vài máy, cài
đặt một máy trong
khi máy
khác đang
chạy. Điều này là khả thi do gần
nhƣ tất
cả thiết bị sản
xuất đều
là
bán tự
động hoặc
hoàn toàn
tự động.
Tuy
nhiên, phƣơng pháp này
có
nghĩa
m
ỗ

i

ngày,
ngƣ
ờ
i

lên
lịch sản xuất phải
quyết
định
một
vài lần về việc
một nhân
viên sẽ vận
hành
máy
nào tiếp theo
và
công
việc
nào
sẽ
đƣợc tiến
hành trên máy đó.
Rõ
ràng
là có rất nhiều khả
năng
kết hợp hai sự lựa

chọn lên
lịch này. Tuy
nhiên, ngƣời
xếp lịch
không đánh giá tất
cả
các phƣơng án
khả
thi
và
chọn phƣơng án tốt
nhất
trên
mà dựa trên
cơ
sở nguyên tắc
ra
quyết
định lựa chọn bất kỳ sự phù hợp nào và
theo
thói
quen
(ví dụ
nhƣ
giao
hàng đúng
hẹn).
Một
ví dụ cho
“nguyên tắc

ra
quyết định”
là:
phân công một công nhân đứng một máy
có
nhiều công
việc
đang chờ
nhất.
Do đó, việc xếp lịch sản xuất tại
Bermo
là
không chính
thức. Các
đơn hàng đƣợc
chuyển
xuống xƣởng
ngay khi Bermo nhận
đƣợc chúng,
và mỗi
bƣớc
thực hiện
đơn hàng
đó sẽ
đƣợc tiến hành sớm nhất có
th
ể
.

Nhìn chung, các công

việc tại mỗi
máy đƣợc
thực hiện theo
nguyên
lý “việc
nào
tr
ƣ
ớ
c
thì
thực hiện trƣớc”.
Với 5-10
đơn hàng nhận đƣợc
mỗi
ngày,
và
những ƣớc
tính
thƣờng không chính
xác về thời gian thực hiện
công
việc, việc xây dựng một
lịch
trình
chi tiết chỉ rõ ai
làm công
việc gì, ở
đâu,
và

t
ạ
i

máy nào dƣờng nhƣ
là vô ích. Một
lịch
trình
chi
tiết nhƣ thế
sẽ
nhanh chóng trở nên
lạc hậu
một
vài lần mỗi
ngày do
các
đơn hàng
gấp,
sắp xếp lại lịch
đơn hàng,
và
thay đổi
kỹ thuật.
CHIẾN LƢỢC
TƢƠNG
LAI
Dan
Berdass
hài

lòng
với việc tiếp tục
theo đuổi
những mục
tiêu mà Bermo đã đặt
ra. Ông
băn
khoăn
về việc
Bermo nên
cố
gắng phát
triển
với tốc
độ
và ở tầm cỡ
nào. Ông
cảm thấy sẽ
khó để
đƣa
văn
hóa
của
một công ty
lớn vào
một công ty
nh
ỏ
.
Dan và gia đình Berdass

muốn duy
trì và
nâng cao danh tiếng
của Bermo trở
thành doanh nghiệp dẫn đầu
về sản xuất tự
động
hóa
.
Mặc
dù
những đơn hàng quy mô
lớn rất hấp
dẫn nhƣng
việc sản
xuất theo
yêu cầu ở số
lƣợng nhỏ
là việc
Bermo làm tốt
và
thu
lợi
nhuận khá cao.
Trong
một
vài
tháng
gần đây,
Fred Berdass đã nói

chuyện
với Dan về việc
tăng
giá và
từ
chối một số
đơn hàng.
Dan lo ngại về việc
mất khách
hàng nhƣng Fred nghĩ rằng Bermo
có
thể nhận đơn hàng
có chọn lọc
hơn, duy
trì
doanh số
với ít
khách hàng hơn,
và cải thiện thời
gian giao
hàng
.

Fred
quan
sát thấy
các
giám
sát viên của
công

ty đã
bị
giãn
ra
do
việc mở rộng của
công
t
y
.

Ông
tin rằng
vấn đề chiến lƣợc
quan trọng
chính
là
“Bermo nên phục
vụ
khách hàng
nào?”.
(Chẳng hạn
nhƣ
Fred
quan tâm đến
các
khách hàng
Nhật Bản tại Hoa Kỳ.
Những khách hàng
này hấp dẫn nhờ tỷ giá hối

đoái
giữa
đồng đô-la
và
đồng
yên.
Đồng
yên giá cao
giúp
giá của Bermo
thấp hơn giá mà những nhà cung
cấp Nhật Bản
truyền thống
của các khách hàng
này
đƣa
ra.)
Ông cũng nêu nguyên nhân
rằng nếu Bermo giảm
bớt một số
đơn hàng, công ty
vẫn có
thể
thay thế
khách hàng
về sau nếu cần thiết.
Ông
nói “Nếu
con
có cơ sở vật chất

tốt
và
làm
việc tốt, sẽ
có đủ việc để
làm. Thị
trƣờng ép dập
Hoa Kỳ trị
giá
8
tỷ đô-la.
Nếu một nửa trong số
đó
là
thuộc ngành
ô
tô,
và
nếu
Bermo có
thể
tiếp
cận đƣợc
một
tỷ trong
nửa còn
lại
thì
30
triệu đô

chỉ là
một phân khúc
th
ị

trƣờng
nhỏ.”
Vào
8/10/1990, Dan
B
erdass

tổ
chức một cuộc họp tại
văn phòng
m
ì
nh

để
thảo luận về một
đơn
hàng đang đàm phán
với
khách hàng. Tham gia cuộc họp có Jerome Atherton, Pat
Haas
(giám đốc
kinh doanh khu vực), Mel
Houle (giám
đốc mảng nhựa), và Jeff

Berdass
(giám
đốc cơ
khí
mảng
nhựa).
Đơn hàng gồm
chi
ph
í

tạo khuôn dập 150.000 đô do khách hàng
chi trả, và Bermo sử
dụng
khuôn dập
đó để sản xuất sản phẩm. Doanh thu dự kiến từ khách
hàng này (sau
khi
hoàn
thiện
việc
tạo khuôn)
có
thể đạt 450.000 đô
mỗi
nă
m
.
Sau khi thảo luận, Dan
quyết

định
rằng
khách hàng
sẽ phải
thanh toán cho
Bermo “những
gì
chúng
ta sẽ
đã đặt vào đơn
hàng
”

(đó
là chi
phí trực
tiếp của việc sản
xuất khuôn dập)
ngay khi việc tạo
khuôn hoàn thành và số
dƣ
150.000
đô sẽ đƣợc
chia
đều hàng tháng trong sáu tháng
t
i
ếp

theo

đó.
Sau cuộc họp, Dan và Jerome
ăn trƣa
với
một
ngƣ
ờ
i

khách đến thăm
và suy
ngẫm
về chiến
lƣợc
của Bermo.
Một
vài
nhân tố đƣợc
xem là
quan
trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh
tranh. Họ
quan tâm tới
việc sản
xuất các
sản phẩm
chất lƣợng cao
chi
phí thấp vƣợt
trội của

Bermo, tập
trung
vào các
phân đoạn
thị
trƣờng
Bermo
đang hoạt
động. Dẫn đầu về công nghệ
đƣợc
xem là chìa
khóa
về
chất lƣợng,
thời gian
giao hàng
và cắt giảm chi phí. Một
nhân tố
khác là chi phí lao
động.
Chi phí lao
động trung bình
giờ của
Bermo
đối với một
công
việc vào
khoảng
28
đô-la,

bao gồm cả chi phí máy
móc.
Theo
ƣớc
tính của Dan, chi
phí lao động
và
phúc
lợi
tính riêng vào khoảng
20
đô-la
mỗi giờ.
Với suy
ngh
ĩ
về chi phí lao
động,
Dan tới
thăm
Tijuana, Mexico
một
số lần trong
một
vài
tháng gần đây
và
đã
có
cuộc trao đổi

với
Phòng thƣơng
mại Tujuana về khả
năng
đặt một nhà
máy
t
ạ
i
đó. Chi phí lao động tại Tujuana
khoảng
1 đô-la mỗi giờ, đã
bao gồm
cả các
khoản
phúc
lợi. Tuy
nhiên, năng suất
của lao
động
Mexico
nhìn chung thấp hơn
so với lao
động
Mỹ.
Dan nhận thức
đƣợc
cần phải
đào tạo chuyên sâu
và

giám sát
chặt chẽ
hơn đối
với các
công nhân
Mexico
để
họ có
thể
làm việc
đƣợc
với các
quy trình
và
thiết
bị
công
nghệ
cao mà Bermo
sử
d
ụ
ng
.
Các
điều
lệ kinh doanh
của chính phủ Mexico đƣợc xem
là
thoáng

hơn so
với Hoa Kỳ.
Trên
thực
tế,
Bermo không có khách hàng nào tại
Mexico khiến Jerome Atherton cảm thấy
không thích
việc
hoạt động
tại
đ
ị
a

điểm
này.
Một số
khách hàng của Bermo
đã biểu
lộ sự
không hài lòng
với việc trì
hoãn
lịch
giao
hàng, và
Dan
nhận
thấy cần phải có

hành
động khắc phục để
ngăn chặn
tình hình trở
nên tồi
tệ
hơn.
Nếu việc trì
hoãn
lịch sản
xuất kéo
dài trở
nên thƣờng
xuyên,
khách hàng
có
thể
bắt
đầu phản
đối
bằng
những động thái gây
vấn
đề lớn hơn cho Bermo.
Họ có
thể yêu
cầu giao các
đơn hàng
gấp sớm hơn
cần

thiết (để để phòng
th
ờ
i

gian
trì
hoãn), từ đó
làm
trầm
trọng
hơn
sự
đứt gãy
lịch
sản xuất của Bermo. Họ có
thể đặt những đơn hàng thƣờng
lệ
sớm
hơn
(để tăng thời
gian chờ), từ
đó làm tăng
khối
l
ƣ
ợ
ng

công

việc của Bermo trong ngắn hạn và
thậm
chí
kéo dài thời
gian chờ,
dẫn đến
việc một số
khách hàng còn đặt hàng sớm hơn
và cứ
nhƣ
thế. Không những thế,
khách hàng cũng
có thể chuyển đơn
hàng sang
đối thủ cạnh tranh
của
công
t
y
.
Trong khi
vấn đề
về
các đơn hàng chờ cần đƣợc
giải
quyết nhanh chóng, Dan nhận
thấy giải
pháp
thành công của công ty
có

thể
phụ thuộc vào các
quyết
định ở các vấn
đề chiến
lƣ
ợ
c
khác.
Bermo nên mở rộng quy mô
ở mức
nào
và ở
đâu?
Tại sao khối
lƣợng đơn hàng
chờ tại
nhà máy
lại
tăng lên
và liệu việc sản
xuất
và sắp lịch có
thể đƣợc
cải
thiện đủ để tạo nên
sự khác
biệt
hay
không?

Điều gì sẽ xảy ra nếu
Bermo tăng
giá và
từ
chối một số
đơn
hàng?
Những đơn hàng
nào?
Và
làm cách nào để
tất cả những lựa
chọn trên phù hợp đƣợc
với mục
tiêu chung
của
Bermo?
Những câu
h
ỏ
i

này
vẫn ở
trong tâm trí Dan
khi
ông
và
Jerome trở
lại

nhà máy để đón nhận
một buổi
chiều
bận
rộn có thể kéo dài tới tận đêm
khuya.