Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến năm 2015

Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƢƠNG I
CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lƣợc” khác nhau đƣợc giới thiệu
bởi các học giả trên thế giới:
- Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng,
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối
với mơi trƣờng của nó.
- Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản lý
quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
- Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức.
Trong luận văn này tác giả sử dụng quan niệm của Garry D.Smith khái
niệm về quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các tổ chức; đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

Học viên: Chu Việt Phƣơng

1

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2. Mơ hình về quản trị chiến lược:

Phân tích môi trƣờng

Mối liên hệ ngƣợc

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục
tiêu

Phân tích và lựa chọn các phƣơng án
chiến lƣợc

Thực hiện chiến lƣợc

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)

Học viên: Chu Việt Phƣơng

2

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Theo Garry D.Smith thì nội dung của mơ hình quản trị chiến lƣợc đƣợc
giải thích nhƣ sau:
1.1.2.1. Phân tích mơi trường:
Vai trị của việc phân tích mơi trƣờng là: Tạo cơ sở căn bản cho việc
hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ
đã đƣợc hoạch định từ trƣớc) và hoạch định mục tiêu; Giúp ta xác định đƣợc
việc gì cần làm để đạt đƣợc mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Việc quản lý chiến lƣợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tƣờng tận
các điều kiện môi trƣờng mà tổ chức đang phải đƣơng đầu. Các yếu tố môi
trƣờng có một ảnh hƣởng sâu rộng vì chúng ảnh hƣởng đến tồn bộ các bƣớc
tiếp theo của q trình quản lý chiến lƣợc. Chiến lƣợc cuối cùng phải đƣợc
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng dự kiến.
Môi trƣờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức
độ: môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành kinh doanh và môi trƣờng bên trong
doanh nghiệp. Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhƣng không nhất thiết phải theo một cách xác định. Môi trƣờng ngành kinh
doanh đƣợc xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các
hãng trong ngành chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng tác nghiệp trong ngành đó.
Nhiều khi mơi trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng tác nghiệp kết hợp với nhau gọi là
môi trƣờng bên ngồi hoặc mơi trƣờng nằm ngồi tầm kiểm sốt của công ty.
Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại trong
một hãng nhất định. Trong thực tế hãng là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội
bộ của nó. Đơi khi hồn cảnh nội bộ đƣợc gọi là môi trƣờng nội bộ hoặc môi
trƣờng kiểm sốt đƣợc. Ba mức độ điều kiện mơi trƣờng này đƣợc định nghĩa

và mối tƣơng quan của chúng đƣợc minh họa nhƣ sau:

Học viên: Chu Việt Phƣơng

3

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Môi trƣờng vĩ mô:
2. Các yếu tố kinh tế.
3. Các yếu tố chính phủ và chính trị.
4. Các yếu tố xã hội.
5. Các yếu tố tự nhiên.
Môi trƣờng vĩ mơ gồm
các yếu tố nằm bên ngồi
tổ chức, định hình và có
ảnh hƣởng đến các mơi
trƣờng tác nghiệp và mơi
trƣờng nội bộ, và tạo ra
các cơ hội và nguy cơ đối
với tổ chức.
Mơi trƣờng tác nghiệp
bao hàm các yếu bên
ngồi tổ chức, định hƣớng
sự cạnh tranh trong

ngành.

6. Các yếu tố công nghệ.
Môi trƣờng tác nghiệp:
2. Các đối thủ cạnh tranh.
3. Khách hàng.
4. Ngƣời cung ứng nguyên vật
liệu.
5. Các đối thủ tiềm ẩn.
6. Hàng thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ:
1. Nguồn nhân lực.

Hoàn cảnh nội bộ bao
hàm các nguồn lực nội bộ
của tổ chức.

2. Nghiên cứu và phát
triển.
3. Sản xuất.
4. Tài chính, kế tốn.
5. Marketing.
6. Nền nếp tổ chức.

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường.
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)
Môi trƣờng càng phức tạp thì càng khó đƣa ra các quyết định hữu hiệu.
Tính biến động của mơi trƣờng , bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến
Học viên: Chu Việt Phƣơng

4

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đổi trong điều kiện môi trƣờng liên quan. Trong một mơi trƣờng ổn định, mức
độ biến đổi có thể tƣơng đối thấp và có thể dự đốn đƣợc. Mơi trƣờng biến
động đặc trƣng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo
trƣớc. Tính phức tạp và và biến động của môi trƣờng đặc biệt hệ trọng khi
tiến hành phân tích các điều kiện mơi trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng ngành vì cả
hai yếu tố này đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.
Mục đích tại sao phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trƣờng liên
quan là để làm rõ các yếu tố mơi trƣờng nào có nhiều khả năng ảnh hƣởng
đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:
- Định nghĩa chức năng nhiệm vụ: Chức năng nhiệm vụ là "mệnh đề cố
định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng
tƣơng tự khác". Mệnh đề nhƣ vậy còn gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh
doanh, mục đích, triết lý và tín điều của hãng hoặc các quan điểm của cơng ty.
Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông thƣờng đó là
loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tƣợng hàng
đầu, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực công nghệm, hoặc tổ hợp các yếu tố này.
- Nội dung chức năng nhiệm vụ: bao gồm các vấn đề bao quát hơn về
những điều mong muốn có đƣợc bên ngồi doanh nghiệp, nhƣ ấn tƣợng của
cơng chúng và phƣơng cách xử thế của doanh nghiệp nói chung. Nội dung
chức năng nhiệm vụ đƣợc nêu ra làm định hƣớng và biểu lộ quan điểm thái độ

chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể.
- Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là (1)
lịch sử của hãng, (2) sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu, (3)
các kiến giải về môi trƣờng, (4) nguồn lực hiện có và (5) các khả năng đặc
biệt. Chức năng nhiệm vụ còn giúp lãnh đạo xác định các mục tiêu một cách
Học viên: Chu Việt Phƣơng

5

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cụ thể hơn. Cụ thể, phƣơng hƣớng chỉ đạo này là cần thiết ở các giai đoạn đầu
trong quá trình lập kế hoạch. Nó cịn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác
nghiệp và chiến lƣợc
- Thuật ngữ "mục tiêu" đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ
thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đƣợc. Tuy mục tiêu đƣợc suy ra trực tiếp
từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn.
- Khái niệm mục tiêu tƣơng đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần:
chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu
tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản
để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích
hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc. Mục đích
đƣợc rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức
năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh
nghiệp mọi ngƣời tham gia thực hiện phải biết đƣợc chính xác điều doanh

nghiệp muốn đạt đƣợc là gì.
1.1.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:
Sau khi phân tích các phƣơng án chiến lƣợc, cần lựa chọn sự kết hợp
thích hợp các chiến lƣợc cấp cơng ty, chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh và
chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng. Một bộ phận không tách rời của việc lựa
chọn chiến lƣợc bao gồm một phƣơng pháp đƣợc sử dụng một cách phổ biến
là lý thuyết và danh mục vốn đầu tƣ. Việc phân tích này nhằm đánh giá từng
ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này làm nảy sinh nhiều chiến
lƣợc, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ ngành nghề đang kinh
doanh.
Có nhiều chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, chiến
lƣợc cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong
Học viên: Chu Việt Phƣơng

6

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

muốn. Nội dung bao quát nhất về phƣơng cách làm thế nào để công ty đạt
đƣợc mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lƣợc. Chiến lƣợc cần đƣợc định
ra nhƣ là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng tổ
chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ
sở cho các chính sách (định hƣớng cho việc thông qua quyết định) và các thủ
pháp. Các phƣơng pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ
thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong các tình huống xác

định.
1.1.2.4. Thực hiện chiến lược:
Việc thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn là việc hết sức quan
trọng trong quản lý chiến lƣợc, thƣờng bị các chuyên gia thực hành cũng nhƣ
các nhà nghiên cứu chiến lƣợc bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức. Nhƣng
việc thực hiện chiến lƣợc chí ít cũng quan trọng nhƣ việc hoạch định ra nó và
thực tế cịn khó tiến hành hơn. Làm thế nào để các thành viên của doanh
nghiệp chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lƣợc là một việc đặc biệt
quan trọng để thực hiện chiến lƣợc (vấn đề này cũng đƣợc xem xét khi lựa
chọn các mục tiêu và chiến lƣợc)
1.1.2.5. Đánh giá và kiểm tra thực hiện:
Sau khi thực hiện chiến lƣợc, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các
chiến lƣợc đó có đƣợc tiến hành nhƣ dự định hay khơng? Có nhiều ngun
nhân khiến cho một chiến lƣợc nào đó khơng thể đạt đƣợc tốt nhƣ mục tiêu
mong muốn. Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hồn cảnh mơi trƣờng,
do khơng có khả năng thực hiện một số chiến lƣợc nhất định và do thu hút
không đủ nguồn lực. Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi
và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện.

Học viên: Chu Việt Phƣơng

7

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.3. Các cấp quản trị chiến lược:

Công ty
đa
ngành

Cấp công ty

Đơn vị
kinh
doanh
chiến
lƣợc 1

Cấp đơn vị kinh
doanh (SBU)

Cấp đơn vị
chức năng

Nghiên
cứu và
phát
triển

Sản
xuất

Đơn vị
kinh

doanh
chiến
lƣợc 2

Marke
ting

Đơn vị
kinh
doanh
chiến
lƣợc 3

Nguồn
nhân
lực

Tài
chính

Hình 1.3: Mơ hình các cấp chiến lược
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)
Tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, quản lý chiến lƣợc có thể tiến
hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức. Có thể đƣa ra 3 cấp chiến lƣợc:
chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc cấp
Học viên: Chu Việt Phƣơng

8

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đơn vị chức năng. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau
tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lƣợc đều liên quan đến những cấp
hoạch định này.
1. Chiến lƣợc cấp công ty: đƣợc điều hành bởi những ngƣời có vị trí
quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý
quan trọng và có năng lực trong doanh nghiệp và các chun gia bên ngồi.
Chiến lƣợc cấp cơng ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh
nhƣ thế nào. Nhìn chung nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mạnh
của công ty, đƣa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lƣợc
nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở thành viên. Xác định chiến
lƣợc để điều phối hiệu quả các đơn vị cơ sở thành viên có liên quan với nhau,
phân phối lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lƣợc thiết lập và duy
trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lƣợc phát triển
công ty.
2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): đƣợc điều hành bởi những
ngƣời đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các nhà quản lý quan trọng và
có năng lực. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh sẽ xác định cách thức từng
đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó, đặc biệt quan trọng là
phát triển các chiến lƣợc liên quan đến việc xác định vị trí của thị trƣờng –
sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của cấp cơ sở thành viên này.
Nhìn chung các chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở thành viên này bao gồm các
nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đƣa ra các chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục
tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

3. Chiến lƣợc cấp đơn vị chức năng: đƣợc điều hành bởi những cán bộ
đứng đầu các bộ phận chức năng nhiệm vụ, nó bao gồm tất cả các hoạt động
Học viên: Chu Việt Phƣơng

9

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực) chiến
lƣợc tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho
hoạch định chiến lƣơc cấp cơ sở thành viên.
Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh doanh trong
các đơn vị kinh doanh đa ngành, tuy chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng là
tƣơng tự nhƣ nhau, tuy chiến lƣợc cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp
trong các hãng đa ngành có phức tạo hơn. Các chiến lƣợc cấp chức năng này
tạo cơ sở cho các chiến lƣợc khác vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực nhƣ sản
xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực.
1.2. Chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau
về chiến lƣợc. Chúng tôi xin đƣợc nêu ra một số khái niệm có tính chất điển
hình về chiến lƣợc:
- Theo M.Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
- Theo General Ailleret: '' Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng

và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định
thông qua các chính sách”.
- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục
tiêu cơ bản đó”.
- Theo James B.Quinn: “ Chiến lƣợc kinh doanh đó là một dạng thức
hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”.
Học viên: Chu Việt Phƣơng

10

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Theo William J. Glueck: “ Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp”.
- Theo Mintzberg: đã tổng hợp chiến lƣợc kinh doanh có 5 tính chất, đặc
trƣng bằng 5 chữ 5P:
1. Kế hoạch dài hạn (plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách
nhất quán.
2. Thủ đoạn, cơ mƣu (ploy): cách thức cụ thể đánh lừa đối thủ để đạt
đƣợc mục tiêu.
3. Mô thức (pattem): sự kiên định về hành vi theo thời gian.
4. Vị trí (positioning): phù hợp giữa tổ chức và mơi trƣờng của nó.
5. Viễn cảnh, triển vọng (perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về

thế giới.
1.2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh ở các cấp:
1.2.2.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty:
Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác nghiệp của mình. Mặc dù có
một số tác nghiệp mang tính ảo, khả năng đạt tới thành công sẽ lớn hơn nhiều
nếu kế hoạch đó có tính thực. Kế hoạch thực tổng thể đƣợc gọi là chiến lƣợc
cơng ty và nó nhằm vào mục đích là làm sao để đạt đƣợc mục tiêu mà công ty
đề ra.
Chiến lƣợc cấp công ty thƣờng can hệ nhiều nhất đến các hãnh đầu tƣ
vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh.
Trọng tâm của cơng tác kế hoạch hóa cơng ty là hình thành một thể
thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng doanh nghiệp và chiến lƣợc công ty
phải chỉ ra đƣợc định hƣớng cho toàn bộ các mặt hoạt động của cơng ty. Vì
Học viên: Chu Việt Phƣơng

11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

vậy các phƣơng án chiến lƣợc cơng ty có nhiệm vụ, (1) hoạch định những gì
cấp cơng ty cần làm và những gì cấp cơng ty khơng cần làm, (2) điều chỉnh cơ
cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã chọn.
Quy trình lựa chọn chiến lƣợc bốn bƣớc là: (1) Nhận biết chiến lƣợc hiện
thời của cơng ty, (2) tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tƣ, (3) lựa chọn
chiến lƣợc công ty ,và (4) đánh giá các chiến lƣợc đã chọn. Việc phân tích

yếu tố chủ quan khách quan là cần thiết trong suốt quy trình nói trên. Một
điều hết sức hệ trọng cần nhận thức đƣợc là các kết quả phân tích danh mục
vốn đầu tƣ là một cơng cụ quan trọng nhƣng khơng phải duy nhất.
Có nhiều phƣơng án chiến lƣợc cấp cơng ty mà các doanh nghiệp có thể
lựa chọn, thơng thƣờng đó là các chiến lƣợc:
1. Các chiến lƣợc tăng trƣởng:
a. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là giải pháp tăng trƣởng doanh
số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất
trên chính thị trƣờng hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả
mở rộng mạng lƣới bán hàng, tăng cƣờng quảng cáo, khuyến mại, truyền
thông…)
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số,
lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên
thị trƣờng mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cƣờng doanh số,
lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế
bán trên thị trƣờng hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện
đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản
Học viên: Chu Việt Phƣơng

12

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lƣợc phối kết hợp: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số và lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đƣa sản
phẩm đó sang thị trƣờng mới.
b. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng liên kết:
+ Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách
tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu
là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp). Chiến lƣợc này nên lựa
chọn khi ngành cung ứng đang tăng trƣởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm
tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Hội nhập
phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tƣ mới, mua cổ phần, mua tồn
bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.
+ Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trƣởng bằng
cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau
để cùng phát triển. Chiến lƣợc này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ
trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trƣờng, hoặc phải cạnh tranh
với các đối thủ nƣớc ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tƣơng quan so sánh,
doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia
nhập. Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang đƣợc thực hiện nhằm giúp các bên
tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trƣởng cho ngành kinh tế.
+ Chiến lƣợc hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách
tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp.
Hội nhập dọc xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ
tăng trƣởng nhanh, có khả năng thu đƣợc nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của
doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ nhƣ tồn kho với giá trị lớn, thƣờng
xuyên ngừng sản xuất. Chiến lƣợc này đƣợc xem là giải pháp tăng khả năng
Học viên: Chu Việt Phƣơng

13

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Hình thức hội
nhập dọc xi cá thể là đầu tƣ mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh
nghiệp khác, liên doanh.
c. Chiến lƣợc đa dạng hóa:
+ Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trƣởng bằng
cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trƣờng mới, sản phẩm này có
liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng
hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm
sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng
tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tƣ, mua lại tồn bộ hoặc cổ phần của
cơng ty khác, liên doanh.
+ Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trƣởng bằng
cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện
tại, nhƣng đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm
mới đƣợc bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc này bằng cách: mua lại, đầu tƣ mới,
liên doanh. Chiến lƣợc này thực hiện hiệu quả khi mơi trƣờng kinh tế, văn
hóa, xã hội biến động theo chiều hƣớng thuận lợi, nhu cầu con ngƣời đòi hỏi
đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp
ứng có uy tín trên thị trƣờng.
+ Chiến lƣợc đa dạng hóa tổ hợp: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trƣờng mới,không liên quan đến công

nghệ và thị trƣờng hiện tại. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện nhằm hạn chế rủi
ro trong ngành kinh doanh hiện tại nhƣ : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, mơi trƣờng kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có
Học viên: Chu Việt Phƣơng

14

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dƣ vốn kinh doanh. Chiến lƣợc này có thể
thực hiện bằng đầu tƣ mới, thực hiện chiến lƣợc hƣớng ngoại.
2.Các chiến lƣợc suy giảm:
a. Cắt giảm chi phí: đây là chiến lƣợc ngắn hạn hoặc tạm thời hƣớng vào
việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn
tạm thời liên quan đến điều kiện mơi trƣờng. Việc giảm chi phí gần gũi với
một số chiến lƣợc suy giảm khác, cụ thể là chiến lƣợc thu hồi vốn đầu tƣ.
Trong thực tế sự khác biệt chủ yếu giữa thu hồi vốn đầu tƣ và giảm chi phí
thƣờng chỉ là ở mức độ hoặc quy mô suy giảm.
b. Thu hồi vốn đầu tƣ: quá trình này diễn ra khi hãng nhƣợng bán hoặc
đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội
dung hoạt động. Kết quả việc thu hồi vốn đầu tƣ dẫn đến việc phân phối lại
các nguồn lực làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh
doanh mới.
c. Tăng cƣờng thu tiền: là tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền vì
mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài nhƣ thế nào. Chiến lƣợc này

đƣợc áp dụng ở các doanh nghiệp có tƣơng lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi
tự bán đi nhƣng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
d. Phá sản: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với chiến lƣợc suy giảm
khác, khi mà doanh nghiệp ngừng tồn tại.
3. Các chiến lƣợc hƣớng ngoại:
a. Sáp nhập: sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với
nhau tạo thành công ty mới, duy nhất. Quá trình này thƣờng là kết quả của sự
thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và
danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có
Học viên: Chu Việt Phƣơng

15

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

những thay đổi khác.
b. Mua lại: việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và
thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành,
thƣờng là với tƣ cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
c. Liên doanh: việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực
để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không làm đƣợc. Quyền
sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi.
1.2.2.2. Chiến lƣợc kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business
Unit - SBU):
Cũng nhƣ chiến lƣợc công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến

lƣợc đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. Nếu Doanh nghiệp chỉ có một
đơn vị cơ sở thì chiến lƣợc cơng ty và chiến lƣợc đơn vị cơ sở về căn bản là
nhƣ nhau.Đối với các doanh nghiệp đa ngành, chiến lƣợc của mỗi doanh
nghiệp thành viên là khác nhau.
Các đơn vị kinh doanh (SBU) phải xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh
định hƣớng, chiến lƣợc này phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, chiến lƣợc
chung của cấp công ty.
Sau khi lựa chọn đƣợc chiến lƣợc định hƣớng, lựa chọn các chiến lƣợc
cạnh tranh:
1. Lợi thế cạnh tranh:
a. Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
b. Lợi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt.
c. Vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
2. Các chiến lƣợc của SBU:
Học viên: Chu Việt Phƣơng

16

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

a.Chiến lƣợc cạnh tranh bằng giá thấp.
b.Chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm.
c. Chiến lƣợc tập trung giá thấp.
d.Chiến lƣợc tập trung khác biệt sản phẩm.
Các chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc thể hiện rất rõ nét trong ma trận cạnh

tranh của Porter:

Lợi thế cạnh tranh

Tạo sự khác biệt

Chi phí thấp

Thị trƣờng lớn

Chiến lƣợc cạnh
tranh bằng giá
thấp

Chiến lƣợc cạnh
tranh bằng sự
khác biệt sản
phẩm

Thị trƣờng nhỏ

Chiến lƣợc tập
trung giá thấp

Chiến lƣợc tập
trung khác biệt
sản phẩm

Nội
dung

cạnh
tranh

Hình 1.4: Ma trận cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)

Học viên: Chu Việt Phƣơng

17

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.2.3. Chiến lƣợc kinh doanh cấp đơn vị chức năng:
Các đơn vị chức năng phải xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh định
hƣớng cho đơn vị chức năng.
Lựa chọn các chiến lƣợc chức năng, phải dựa vài mục tiêu chiến lƣợc
cạnh tranh, chiến lƣợc kinh doanh của SBU, phải dựa vào thực trạng về nguồn
nhân lực của cơ sở chức năng và nguồn nhân lực đơn vị liên quan. Các chiến
lƣợc của đơn vị chức năng:
1.Chiến lƣợc marketting:
a. Phân tích về khách hàng.
b. Chiến lƣợc sản phẩm.
c. Định giá.
d. Phân phối/ tiêu thụ.
e. Khuyến mãi.

2.Chiến lƣợc tài chính:
a. Cơ cấu vốn.
b. Chính sách về lợi tức cổ phần.
c. Vốn lƣu động.
d. Thị trƣờng tài chính.
3.Chiến lƣợc nhân sự:
a. Thể thức khuyến khích nhân viên.
b. Đào tạo.
c. Thù lao.
d. Thuê mƣớn.
Học viên: Chu Việt Phƣơng

18

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

4.Chiến lƣợc công nghệ:
a.Đổi mới kỹ thuật.
b. Phát triển kỹ thuật.
c. Biết trƣớc quy trình sản xuất.
5.Chiến lƣợc sản suất:
a.Kiểm tra chất lƣợng.
b. Vị trí đặt nhà máy.
c. Việc mua hàng.
d. Bảo trì phƣơng tiện và thiết bị sản xuất.

e. Lịch trình sản xuất
6.Chiến lƣợc hậu cần.
Từ đó xây dựng các chƣơng trình hành động cho mình.
1.3. Các nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến lƣợc:
Theo mơ hình của Gary D.Smith gồm có 5 nội dung nhƣng hoạch
định chiến lƣợc chỉ tập trung vào 3 nội dung đầu (Hình1.1: Mơ hình quản trị
chiến lược) và mơ hình nhƣ sau:
Phân tích mơi trƣờng

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục
tiêu
Phân tích và lựa chọn các phƣơng án
chiến lƣợc
Học viên: Chu Việt Phƣơng

19

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.1. Phân tích mơi trƣờng
1.3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
- Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các
yếu tố nhƣ lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh

tốn, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tƣơng đối rộng nên các
doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hƣởng trực
tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội
hoặc nguy cơ.
- Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có
ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải tuân theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an tồn ,vị trí đặt nhà
máy và bảo vệ mơi trƣờng.... Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra
cơ hội hoặc nguy cơ.
- Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các
yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một
hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, nhƣ xu
hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan
điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
- Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết
định kinh doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn
đề ô nhiễm môi trƣờng, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên
thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên
cung cấp. Xu hƣớng hiện nay, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản
phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi
Học viên: Chu Việt Phƣơng

20

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trƣờng trong q trình sản xuất. Do đó địi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc
phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện quyết định. Bên cạnh
đó, yếu tố tài ngun thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lƣợc của
doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn
duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên.
- Yếu tố cơng nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ mới ra đời, tạo ra
các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh
nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành
thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ
sống của sản phẩm. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét cơng
nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có lạc hậu hay khơng. Vì điều này có
thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hƣớng bị lạc hậu trực tiếp hay gián
tiếp.
Tóm lại các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ có sự tƣơng tác nhau đồng thời có
vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp đƣợc biểu hiện cụ thể nhƣ sau:
- Các yếu tố môi trƣờng vĩ mơ sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định
chiến lƣợc, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lƣợc.
- Các yếu tố môi trƣờng vĩ mơ sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà
chiến lƣợc cần phải phát hiện sớm để có chiến lƣợc thích nghi.
- Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời để
dự đốn cho tƣơng lai mà trong hồn cảnh đó chiến lƣợc của doanh ngiệp
phải thích nghi.
1.3.1.2. Phân tích mơi trường ngành:
Môi trƣờng ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành cạnh tranh đó.
Học viên: Chu Việt Phƣơng

21

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe dọa của
ngƣời nhập mới

Quyền lực
của nhà
cung cấp

Đối thủ cạnh
tranh hiện có

Quyền lực
của khách
hàng

Khách hàng

Nhà cung cấp
Cƣờng độ cạnh
tranh

Sự đe dọa của
sản phẩm/ dịch
vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.5: Các yếu tố mơi trường ngành
(Nguồn: Michael E.Porter, "Corporate Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors", 1980, The Free Fress)
- Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý
nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành
phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc
vào mối tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ số lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa
dạng hóa sản phẩm. Hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp
Học viên: Chu Việt Phƣơng

22

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hoạch định chiến lƣợc nhằm vơ hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và nhận định của mọi
ngƣời về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tƣơng lai, chiến lƣợc hiện tại, điểm

mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận khơng tách rời trong mơi
trƣờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đƣợc do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu
và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngƣời mua có ƣu
thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
- Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do
các nhà cung cấp bán. Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt
động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là
không thể thiếu trong q trình phân tích mơi trƣờng. Nhà cung cấp bao gồm:
các nhà cung cấp về máy móc thiết bị, vật tƣ, nhà cung cấp nguồn lao động,
cộng đồng tài chính…Phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá,
giảm chất lƣợng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích họ để xem xét họ có đáng
tin cậy hay khơng hoặc để biết họ tín nhiệm mình ở mức độ nào.
- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có
thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn
lực cần thiết. Biểu hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua
lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trƣờng. Việc
bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp
pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài nhƣ: lợi thế do sản xuất trên quy
mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt
Học viên: Chu Việt Phƣơng

23

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững
vàng, ƣu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra đƣợc.
- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không
chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các
thị trƣờng nhỏ bé. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng
nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thƣờng có ƣu thế hơn,
sản phẩm bị thay thế ở các đặc trƣng riêng biệt. Vì vậy, doanh nghiệp cần
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn
sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt
đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển
và vận dụng cơng nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
1.3.1.3. Phân tích mơi trường bên trong
Mơi trƣờng bên trong là tồn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh
nghiệp có. Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xƣởng, máy móc
thiết bị. Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, cơng nghệ,
nhân sự.
Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc điểm
mạnh, điểm yếu của mình từ đó đƣa ra các chiến lƣợc thích hợp.
- Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức
nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con ngƣời, kỹ năng tƣ
duy cần đƣợc đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp,
nhất là các nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián
tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chun mơn
tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các

Học viên: Chu Việt Phƣơng

24

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lƣợng theo thời gian. Con ngƣời là yếu tố
cực kỳ quan trọng, con ngƣời quyết định thành công hay thất bại trong mọi
hoạt động. kiểm tra, phân tích, đánh giá con ngƣời thƣờng xuyên nhằm nâng
cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị,
cơ sở hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thơng tin mơi trƣờng kinh doanh. Phân
tích nguồn lực vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh
nghiệp, xác định quy mơ cơ cấu chất lƣợng và các đặc trƣng của nguồn lực
vật chất. Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực
trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh điểm yếu về nguồn lực vật chất với
đối thủ cạnh tranh. Phân tích đúng nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết
định thích nghi với thực tế.
- Các nguồn lực vơ hình: Phân tích nguồn lực vơ hình là phân tích kết
quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể
ảnh hƣởng đến các quá trình lao động. Các nguồn lực vơ hình là: tƣ tƣởng chỉ
đạo trong triết lý kinh doanh, sự thích nghi mơi trƣờng, cơ cấu tổ chức hữu
hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản lý các cấp, uy tín của doanh nghiệp
trong q trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị
trƣờng, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín của ngƣời chào

hàng, ý tƣởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững. Phân tích
đánh giá nguồn lực vơ hình trƣớc tiên phải nhận diện và phân loại nguồn lực
vơ hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vơ hình
với các đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực cần phát triển.
- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: Bao
gồm phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận nhân
sự, bộ phận tài chính kế tốn, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản
Học viên: Chu Việt Phƣơng

25

Viện Kinh tế và Quản lý