Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí giai đoạn 20122016
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (15.07 MB, 108 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------
PHẠM ĐÌNH NHU
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ LẮP MÁY DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2012 - 2016
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN
HÀ NỘI - 2012
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của
riêng tơi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ
Phạm Đình Nhu
Phạm Đình Nhu
-1-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................1
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG .....................................................................................6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ................................................................7
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................8
CHƯƠNG I..........................................................................................................11
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH ......................... 11
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................................... 11
1.1 Chiến lược và phân loại chiến lược...................................................................... 11
1.1.1 Khái niệm chiến lược............................................................................................11
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ......................................................................... 11
1.1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược ......................... 11
1.1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh .................................................12
1.1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất...........................................13
1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh cấp cơng ty .............................................. 14
1.1.3.1 Các chiến lược tăng trưởng .............................................................. 14
1.1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng ổn định .................................................18
1.1.3.3 Các chiến lược suy giảm ..................................................................18
1.1.3.4 Chiến lược hướng ngoại.................................................................. 19
1.2 Quản trị chiến lược...............................................................................................19
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược ......................................................................... 19
1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược.............................................................. 20
1.2.3 Vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................. 22
1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược............................................. 24
1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh.......................................................................25
1.3.1 Khái niệm............................................................................................................... 25
1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược...................................................................... 25
1.3.3 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp .......................................... 26
1.3.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ.............................................................. 26
1.3.3.2 Phân tích mơi trường ngành. ............................................................29
1.3.3.3 Phân tích mơi trường bên trong........................................................ 32
1.3.3.4 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp ......................................... 35
1.3.3.5 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ...........................................35
1.4 Các công cụ (phương pháp, mơ hình) phân tích chiến lược ................................37
Phạm Đình Nhu
-2-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
1.4.1 Hệ thống thông tin................................................................................................. 37
1.4.2 Phương pháp dự báo ............................................................................................. 37
1.4.3 Phương pháp Ma trận SWOT .............................................................................. 37
TÓM TẮT CHƯƠNG I .............................................................................................44
CHƯƠNG 2 ......................................................................................................... 46
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ MÁY DẦU KHÍ ......................................................46
2.1 Giới thiệu Cơng ty mẹ-Tổng Cơng ty Cổ phần Xây Lắp Dầu Khí Việt Nam ..... 46
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển............................................................................ 46
2.1.2 Vị trí của Tổng Cơng ty Cổ phần Xây Lắp Dầu Khí Việt Nam ........................ 48
2.2 Giới thiệu Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí ...............49
2.2.1 Giới thiệu chung.................................................................................................... 49
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh................................................... 50
2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động........................................................................52
2.2.4 Sơ lược về tình hình hoạt động của Cơng ty từ năm 2009-2011 ....................... 53
2.2.4.1 Nguồn vốn ....................................................................................... 53
2.2.4.2 Nguồn nhân lực ...............................................................................53
2.2.4.3 Tình hình đầu tư .............................................................................. 53
2.2.4.4 Tình hình sản xuất ...........................................................................54
2.2.4.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 .........55
2.3 Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty...................................................... 56
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ.................................................................................. 56
2.3.2 Phân tích mơi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty PVC-MS .................................................................................................... 59
2.3.2.1 Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam ...........59
2.3.2.2 Phân tích quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến
năm 2015 và định hướng đến năm 2025 ......................................................61
2.3.2.3 Phân tích nhu cầu phát triển xây lắp ngành dầu khí Việt Nam .......... 62
2.3.3 Phân tích nội bộ của Cơng ty PVC-MS ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến
lược sản xuất kinh doanh................................................................................................68
2.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh ...........................................68
2.3.3.2 Phân tích máy móc thiết bị thi cơng ................................................. 73
2.3.3.3 Phân tích năng lực tài chính............................................................. 75
2.3.3.4 Phân tích chất lượng nhân sự ...........................................................77
2.3.3.5 Phân tích trình độ tiếp thị và quản lý dự án ...................................... 80
Phạm Đình Nhu
-3-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
2.3.3.6 Phân tích mơi trường cơng nghệ ...................................................... 82
2.3.3.7 Phân tích cơng tác quản lý an tồn, sức khoẻ, mơi trường (HSE) .....83
TÓM TẮT CHƯƠNG II............................................................................................ 83
CHƯƠNG III....................................................................................................... 85
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
KẾT CẤU KIM LOẠI VÀ LẮP MÁY DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 ...85
3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh.................................................85
3.2 Xác định mục tiêu tổng quát ................................................................................85
3.2.1 Triết lý kinh doanh................................................................................................ 85
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh................................................................................................ 85
3.2.2.1 Tầm nhìn chiến lược ........................................................................ 85
3.2.2.2 Sứ mệnh .......................................................................................... 86
3.2.3 Mục tiêu kinh doanh ............................................................................................. 86
3.2.3.1 Mục tiêu dài hạn .............................................................................. 86
3.2.3.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................ 86
3.3 Xác định chiến lược kinh doanh........................................................................... 88
3.3.1 Xác định chiến lược kinh doanh tổng quát.......................................................... 88
3.3.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận......................................89
3.3.2.1Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành .................................. 91
3.3.2.2 Chiến lược liên doanh, liên kết ........................................................91
3.3.2.3 Chiến lược marketing quảng bá thương hiệu.................................... 91
3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh .............................................92
3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.................................................................... 92
3.4.2 Giải pháp về thực hiện đầu tư, xây dựng cơ bản.................................................94
3.4.3 Giải pháp về tài chính, vốn ................................................................................... 95
3.4.4 Giải pháp marketing và quảng bá thương hiệu .................................................. 96
3.5 Một số kiến nghị...................................................................................................97
3.5.1 Kiến nghị nội bộ.................................................................................................... 97
3.5.1.1 Kiến nghị Ban lãnh đạo Công ty PVC-MS.......................................97
3.5.1.2 Kiến nghị với Tổng Công ty PVC .................................................... 98
3.5.2 Kiến nghị về quản lý vĩ mô................................................................................... 99
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 102
TÓM TẮT LUẬN VĂN .................................................................................... 104
Phạm Đình Nhu
-4-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
1.
PVC:
Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam
2.
PTSC:
Tổng cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
3.
PV OIL:
Tổng cơng ty dầu Việt Nam
4.
PV GAS: Tổng cơng ty khí Việt Nam
5.
LILAMA: Tổng công ty lắp máy Việt Nam
6.
PVC-MS: Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí
7.
PVC-PT: Cơng ty Cổ phần Xây lắp Đường Ống Bể Chứa Dầu Khí
8.
QLTĐ:
Quản lý tiến độ
9.
QLDA:
Quản lý dự án
10. CBCNV: Cán bộ công nhân viên
11. BDA:
Ban dự án
12. SXKD:
Sản xuất kinh doanh
13. SWOT:
Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
14. PSC:
Hợp đồng phân chia sản phẩm
15. JOC:
Hợp đồng điều hành chung
16. EPC:
Hợp đồng trọn gói thiết kế, mua sắm và thi cơng
17. EPCI:
Hợp đồng trọn gói thiết kế, mua sắm, thi cơng và lắp đặt
Phạm Đình Nhu
-5-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung .............................................................16
Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược ................................................ 37
Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ .................................................................................. 53
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động..................................................................................... 53
Bảng 2.3: Cơ cấu giá trị sản lượng ......................................................................... 54
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2009 – 2011 .................................55
Bảng 2.5: Dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị năm 2012................................ 73
Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2009 đến 2011.........................................76
Bảng 2.7: Số liệu báo cáo lao động của PVC-MS .................................................. 78
Bảng 2.8: Các hợp đồng đã ký và sắp ký trong năm 2011-2012............................. 80
Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của PVC-MS giai đoạn 2012-2016. ............ 86
Bảng 3.2 Cơ cấu kinh tế của PVC-MS giai đoạn 2012-2016.................................. 88
Bảng 3.3: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận ........................... 90
Bảng 3.4 Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm thiết bị 2012 đến 2016 .......95
Bảng 3.5 Lộ trình tăng vốn giai đoạn 2012-2016 ................................................... 96
Phạm Đình Nhu
-6-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mơ hình quản lý chiến lược.....................................................................20
Hình 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường ..........................26
Hình 1.3 Các yếu tố của mơi trường ngành............................................................ 29
Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt mơ hình chiến lược............................................................ 36
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức..............................................................................48
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức quản lý của Cơng ty PVC-MS .........................................52
Phạm Đình Nhu
-7-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Kết cấu Kim loại & Lắp máy Dầu khí (PVC-MS) là đơn vị
thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC), Tập đồn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN). Được thành lập năm 1983 với chức năng cung
cấp các dịch vụ xây lắp chuyên ngành dầu khí, dân dụng và các ngành cơng nghiệp
khác. Sản phẩm truyền thống của PVC-MS là các kết cấu giàn khoan, bồn bể,
đường ống công nghệ và các tuyến ống dẫn cho ngành cơng nghiệp Dầu khí.
Qua 28 năm xây dựng và phát triển, đến nay, Công ty Cổ phần Kết cấu Kim
loại & Lắp máy Dầu khí đã có đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên trên 1.600 người,
trong đó có hơn 300 cán bộ có trình độ thạc sỹ, kỹ sư được đào tạo trong và ngoài
nước và gần 500 thợ hàn có chứng chỉ Quốc tế. Đội ngũ người lao động của PVCMS vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ, có ý thức tự giác, có tác phong cơng
nghiệp và ln có tinh thần nỗ lực phấn đấu trong công tác, sẵn sàng đáp ứng mọi
yêu cầu thi cơng, chế tạo các cơng trình có u cầu cơng nghệ và kỹ thuật khắt khe
nhất của ngành Dầu khí trong nước và quốc tế.
Trong bối cảnh hiện nay, khi môi trường kinh doanh nhiều biến động, mức độ
cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng
lớn ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để có
thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao
lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch
định chiến lược phát triển cho Công ty là hết sức cần thiết.
Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí giai
đoạn 2012-2016” để nghiên cứu và làm đề tài luận văn của mình.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh và áp dụng
cơng cụ phân tích chiến lược SWOT kết hợp phân tích thực trạng tình hình sản xuất
Phạm Đình Nhu
-8-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
kinh doanh của Công ty để xây dựng và lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh
doanh, nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy
Dầu Khí. Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, áp dụng cơng
cụ phân tích chiến lược vào các lĩnh vực kinh doanh cụ thể, định hướng các lĩnh vực
kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2012 – 2016.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, sử dụng
phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các
số liệu thống kê thu thập từ doanh nghiệp, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có
liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra
những nhận xét, đánh giá và đề xuất các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các giải
pháp thực hiện mang lại hiệu qủa sản xuất kinh doanh cho cơng ty.
Tóm tắt cơ đọng các nội dung chính và đóng góp mới của tác giả
Trong khuôn khổ luận văn này, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã thực
hiện đề tài luận văn và đã đạt được các kết quả sau đây:
- Hệ thống một cách cụ thể lý luận về chiến lược kinh doanh được vận dụng để
phân tích và lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trường kinh doanh hiện tại, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt
động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Tìm ra những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh,
điểm yếu của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong thời
gian tới.
- Nghiên cứu và ứng dụng những công cụ phân tích chiến lược vào phân tích
các lĩnh vực kinh doanh của cơng ty cần hướng tới, từ đó xây dựng và đề xuất, lựa
chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012 – 2016
và các giải pháp thực hiện chiến lược đó, hướng tới mục tiêu đứng vững và phát
triển hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho cơng ty.
Phạm Đình Nhu
-9-
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương với nội dung cơ bản sau đây:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Kết Cấu Kim
Loại và Lắp Máy Dầu Khí.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim
Loại và Lắp Máy Dầu Khí giai đoạn 2012 – 2016.
Phạm Đình Nhu
- 10 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược và phân loại chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và
đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”. Tùy theo
từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng
danh giới của sự thỏa hiệp”, ơng nhấn mạnh “khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng
cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi ”.
Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”.
Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau”
Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ”.
Thơng qua các quan điểm trên có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ
quan vào nguồn lực của doanh nghiệp có thể đưa ra mưu lược, con đường, biện
pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định lâu dài theo mục tiêu phát triển
mà doanh nghiệp đặt ra.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược
Phạm Đình Nhu
- 11 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
Chiến lược cấp cơng ty là chiến lược bao trùm tồn bộ hoạt động của tổng
cơng ty, nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính
của công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng
vốn đầu tư. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
trong đó cơng ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc
thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định
cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng, nhiệm vụ ra sao để góp phần
hồn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong cơng ty, để
hậu thuẫn cho việc hồn thành chiến lược và mục tiêu chung. Nếu công ty là đơn
ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được coi là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ các
chiến lược của cơng ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế
toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận marketing,
bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực, bộ phận thông tin,..
Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau. Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm
ở mỗi cấp có khác nhau về nội dụng và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống
nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ tạo nên quản trị
chiến lược cao..
1.1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược sản xuất sản phẩm: chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc
chế tạo giúp cơng ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường
về giá sản phẩm đó là thế mạnh của cơng ty.
Chiến lược Marketing: chọn lựa phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến
lược marketing và định vị được thị trường, đó là ba yếu tố chủ yếu của chiến lược
marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may của thị trường.
Chiến lược mua sắm vật tư: vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết
hợp được 3 chức năng chính: (1)thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản
Phạm Đình Nhu
- 12 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
xuất kinh doanh, (2)kiểm soát sản xuất, (3)phân phối sản phẩm đầu ra. Chiến lược
này đóng vai trị quan trọng trong doanh nghiệp để đạt được vị thế chi phí thấp.
Chiến lược khoa học và công nghệ: trong các chức năng kinh doanh thì việc
đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao cho doanh
nghiệp. Chiến lược khoa học cơng nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là:
(1)Chiến lược đổi mới sản phẩm, (2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược
đổi mới công nghệ chế tạo.
Chiến lược tổ chức và nhân sự: gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh nghiệp
sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn cán bộ đúng cương vị phụ
trách với việc cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích tốt cung cầu thị
trường nhân lực để có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực.
Chiến lược thông tin: các hệ thống thơng tin cần được hỗ trợ cho các mục đích
và mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường nhiều công ty
đang sử dụng phương pháp kế hoạch hóa hệ thống thơng tin kinh doanh là để xác
định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân tích dữ liệu và
xác định kiến trúc thơng tin.
Chiến lược tài chính: doanh nghiệp xử lý tốt hệ thống tài chính khơng ngừng
củng cố và phát triển kinh doanh ngày càng đi lên. Quản lý tài chính của doanh
nghiệp ln chủ động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế
toán sát sao, năng động. Ban quản trị cấp cao luôn đặt ra câu hỏi : Doanh nghiệp
đầu tư dài hạn vào đâu? Đầu tư bao nhiêu? Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp
khai thác từ nguồn vốn nào? Cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu
quả cao.
1.1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất
Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển thị
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hóa, dịch vụ hiện có bằng các
biện pháp marketing, giảm giá,..biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện
có để mở rộng thị trường.
Phạm Đình Nhu
- 13 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
Chiến lược phát triển sản phẩm: nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải
tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã
bao bì để đưa ra thị trường sản phẩm mới phù hợp.
Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: mở ra các lĩnh vực kinh doanh mới,
kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm,
dịch vụ, hàng hóa mà các đối thủ cạnh tranh khơng có như chất lượng sản phẩm
cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét đặc trưng riêng cho sản phẩm của doanh
nghiệp.
Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công
nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí
trong sản xuất.
Chiến lược marketing hỗn hợp: “Marketing hỗn hợp là sự phối hợp hay sắp xếp
các thành phần của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế để sản xuất
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp”. Nếu sự sắp xếp phối hợp tốt thì hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ thành đạt và phát triển. Bốn thành phần cơ bản (4P) của
chiến lược marketing mix là: Sản phẩm (produce), Giá cả (price), Phân phối (place),
Xúc tiến bán hàng (Promotion).
1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh cấp công ty
Các chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, bao trùm
tồn bộ các chương trình, hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến
lược và các mục tiêu chính của cơng ty. Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn liền với việc
điều chỉnh chiến lược hiện tại, cũng như lựa chọn các chiến lược kinh doanh mới.
Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh cơ bản: (1)tái thiết kế cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp, (2)tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp, (3)tái cấu trúc danh mục
vốn đầu tư. Trong thực tế đối với cấp công ty những chiến lược cơ bản có thể lựa
chọn bao gồm.
1.1.3.1 Các chiến lược tăng trưởng
Phạm Đình Nhu
- 14 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cho
công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận cho các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc
bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu
tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là những giải pháp được thực hiện nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường. Chiến lược này
giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai
thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Chiến lược tăng trưởng tập trung có
khả năng duy trì văn hóa tổ chức bề vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh doanh
nghiệp.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh cịn có khả
năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải
tiến hay đa dạng hóa mẫu mã. Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện
có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing.
- Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ
các sản phẩm hiện có. Theo chiến lược này khi qui mơ nhu cầu của thị trường hiện
tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang
sản xuất. Thị trường mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục
tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: đưa các sản phẩm mới vào thị
trường vốn có để tiêu thụ. Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là sản
phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hồn thành, sản phẩm mới mơ phỏng.
Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở
trường của doanh nghiệp.
Phạm Đình Nhu
- 15 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung
Chiến lược Sản phẩm
Thị trường
tập trung
Thâm nhập Hiện hữu
Ngành
Cấp ngành
Công nghệ
kinh doanh
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
Mới
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
Hiện hữu
thị trường
Phát triển Hiện hữu
thị trường
Phát triển Mới
sản
phẩm
mới
Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận khi mơi trường
kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà cơng ty có thể hạn chế
hoặc ngăn chặn. Chiến lược tăng trưởng hội nhập thường được áp dụng khi các cơ
hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty, có thể giúp cơng ty củng cố và
tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát huy các tiềm năng trong nội bộ,
khắc phục những khó khăn mà cơng ty đang đương đầu.
Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệp
cần có những điều kiện cơ bản như: có đủ nguồn vốn để đầu tư, nguồn nhân lực có
khả năng hồn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghi
với chiến lược mới.
Hội nhập có 2 loại: hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trước
- Hội nhập về phía sau: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng
nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. Hội nhập phía sau
là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi
Phạm Đình Nhu
- 16 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai
thác hết.
- Hội nhập về phía trước: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Hội nhập
phía trước là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăng
trưởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có
hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại.
Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân và
giải quyết những vấn đề xã hội của đất nước.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những
ngành khác có liên quan hoặc khơng liên quan gì đến ngành kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp.
Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do: như khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trường giảm, đa dạng hóa để tìm cách phân
tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động. Lý do khác là khi các
sản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu
quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năng
của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới
phù hợp về cơng nghệ và marketing hiện có. Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ
doanh nghiệp. Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sản
phẩm mới hồn tồn hay đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản
xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối.
- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của
thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hồn tồn hoặc đã có trên
thị trường mà cơng ty chưa sản xuất.
Phạm Đình Nhu
- 17 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
- Đa dạng hóa kết hợp: là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản
phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang có. Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu
vốn hoặc là thiếu mơi trường hấp dẫn. Khi thực hiện chiến lược này cần chuẩn bị
đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của mơi trường bên ngồi và có
biện pháp đề phòng.
1.1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng ổn định
Chiến lược này là giải pháp có khả năng giúp doanh nghiệp tăng doanh số và
lợi nhuận, bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành. Chiến lược này gắn liền
với mục tiêu tăng trưởng ổn định.
- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: chiến lược này để duy trì các
lợi thế cạnh tranh, bằng việc tập trung cải tiến quản lý và khai thác các năng lực sản
xuất tiềm tàng trong các đơn vị kinh doanh hiện tại, nhằm phịng thủ vị trí một cách
chắc chắn đồng thời phải đổi mới để kéo dài các lợi thế cạnh tranh sẵn có, kéo dài
chu kỳ đời sống sản phẩm.
- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành: chiến lược này được thực
hiện nhằm duy trì mức tăng trưởng bình thường về doanh số hoặc qui mơ kinh
doanh tương tự các đơn vị cạnh tranh trong ngành.
1.1.3.3 Các chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp
cần sắp xếp lại, trường hợp ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hoặc nền kinh
tế khơng ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn.
Có 4 chiến lược suy giảm chính
- Cắt giảm chi phí: là biện pháp tình thế nhằm tái cấu trúc hoạt động cơng ty
để ngăn chặn sự sụp đổ. Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm
bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản.
- Thu hồi vốn đầu tư: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhượng, đóng cửa các
đơn vị kinh doanh chiến lược của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút
Phạm Đình Nhu
- 18 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
lui. Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo
cơ hội phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
- Chiến lược thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc
duy trì, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả.
- Chiến lược giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ
sức cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho
doanh nghiêp.
1.1.3.4 Chiến lược hướng ngoại
- Sáp nhập: các doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một cơng ty duy
nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
- Mua lại cơng ty: là việc bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang
tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hoạt động tài chính liên quan đến
vốn vay lãi xuất thấp. Thực hiện lợi thế về qui mơ, giảm chi phí khi thực hiện một
số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi và tìm kiếm sự cạnh tranh
quyền lực trên thị trường.
- Liên doanh: khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động
kinh doanh nào đó mà tự mình khơng thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như sự đe
doanh bước đường phát triển của họ. Nhiều nghiên cứu cho thấy lĩnh vực công
nghiệp được liên danh nhiều nhất ở đó lợi thế qui mơ và kinh nghiệm được coi là
quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà tồn cầu hóa sản phẩm và
cạnh tranh là hiển nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế.
1.2 Quản trị chiến lược.
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược mà các nhà kinh tế học
đề cập đến như sau:
+ Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với mơi trường của nó.
Phạm Đình Nhu
- 19 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty.
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Trong khuôn khổ luận văn này, ta dùng định nghĩa sau làm cơ sở: “ Quản trị
chiến lược là q trình nghiên c ứu các mơi trườg hiện tại cũng như trong tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như
tương lai”
1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược
Hình 1.1 Mơ hình quản lý chiến lược.
Phân tích mơi trường
xác định chức năng nhiệm vụ và mục
tiêu
phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
thực hiện chiến lược
đánh giá và kiểm tra chiến lược
(Nguồn: Bùi Văn Đông 2007, ”Chiến lược và Sách lược kinh doanh”,
NXB Lao động).
Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản trên, nhưng trong thực tế mỗi
giai đoạn trong tiến trình khơng độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bất
Phạm Đình Nhu
- 20 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
cứ sự thay đổi ở mỗi bước cụ thể nào cũng ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong
tiến trình quản trị chiến lược.
Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất
ngày càng có nhiều yếu tố như: môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh
an tồn mơi trường,.. tác động một cách mạnh mẽ. Bên cạnh sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập
quốc tế hóa ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động
sản xuất kinh doanh ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất
mang tính độc quyền thì áp lực này cũng khơng loại trừ.
Chính vì vậy quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay
là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những chiến lược thích
hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh
doanh, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Với vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: “q trình
nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.
Qui trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: (1)hình thành chiến lược,
(2)thực hiện chiến lược, (3)đánh giá chiến lược.
Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp
cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ
yếu như sau:
- Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh
nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và
ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập.
Phạm Đình Nhu
- 21 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hóa, chú ý phát triển
doanh nghiệp đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng
nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.
- Chiến lược ln biểu hiện vai trị can thiệp, định hướng của nhà nước trong
việc quyết định phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ
trương của nhà nước.
Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển
kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hóa, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa
phương mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù
hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó.
1.2.3 Vai trị của quản trị chiến lược
Khơng thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia
tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong mơi trường có nhiều biến số tác động và
rất phức tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận
của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế cạnh tranh.
Quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích:
- Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem
doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt vị trí nhất định. Việc nhận thức
kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như các
thành viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công.
- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ. Dùng quản trị chiến
lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức bất ngờ. Dùng quản trị
chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai.
Mặc dù các q trình kế hoạch hóa khơng loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến
hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các q trình đó
khơng chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, q trình quản lý chiến lược buộc nhà
quản lý phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai gần cũng như
Phạm Đình Nhu
- 22 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm
bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan
đến điều kiện môi trường.
- Nhờ có q trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi
trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động
hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện mơi
trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt
được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai thơng qua biện pháp hành động tối ưu hóa vị thế của doanh
nghiệp trong mơi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị
tốt hơn để thực hiện bằng cơ hội tiềm tàng.
- Doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn
nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và tốt hơn kết quả của doanh
nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó khơng có nghĩa là các doanh
nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể
bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi
ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các
cơ hội trong mơi trường khi nó xuất hiện.
Quản trị chiến lược cũng đòi hỏi doanh nghiệp lưu ý:
- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực. Tuy
nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về q trình quản trị chiến lược thì vấn
đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian
cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp
nhiều lợi ích.
- Các kế hoạch có thể bị coi là cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản. Đây là
sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược.
Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện mơi trường biến
đổi, cơng ty có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị
Phạm Đình Nhu
- 23 -
Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu khí
chiến lược quá tin tưởng kế hoạch của họ nhất thiết phải thực hiện mà không đếm
xỉa đến các thông tin bổ sung.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi có thể rất lớn.
Thực ra việc đánh giá triển vọng khơng nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết
tường tận, mà chúng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra
những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến mơi trường ít
đổ vỡ hơn.
- Một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít
đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính
hữu ích của q trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị
chiến lược mà tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra
kế hoạch để thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại
hiệu quả.
1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh
chứ không dụng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu, tới mức
không đầu tư thêm cho các mặt mạnh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra
nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiếc lược theo kiểu
ăn được cả, ngã về không.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục tiêu kinh doanh trong chiến lược kinh doanh
phải khắc phục được sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không sử dụng hết nguồn
lực). Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục
tiêu rõ ràng, ngắn gọn, xúc tích, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Cần có hệ
Phạm Đình Nhu
- 24 -
Luận văn Thạc sỹ
