Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty Quảng cáo Hatuba

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
Lêi nãi ®Çu
Nền văn minh nhân loại đã phát triển như ngày nay là cả một quá trình
phấn đấu lâu dài và gian khổ của xã hội loài người. Một trong những nhân tố
quan trọng đóng góp một phần không nhỏ vào sự thành công của sự phát triển
ấy, đó là yếu tố con người - một yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất.
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế xã hội cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là đem lại hiệu quả kinh tế xã hội trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đứng vững trên thương trường và liên
tục phát triển lên tầm cao mới. Muốn vậy, không chỉ có những kế hoạch kinh
doanh tốt, hợp lý mà còn cần phải có đội ngũ nhân viên nhiệt tình với công việc,
cùng công ty đi lên. Nguồn lao động quyết định mọi thành công của doanh
nghiệp, do đó đòi hỏi phải có một cách thức quản lý phù hợp để có thể phát huy
được tối đa tiềm năng của nó.
Đội ngũ nhân lực được sử dụng và quản lý tốt trong nền kinh tế thị trường
cạnh tranh khốc liệt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh. Đồng thời đây cũng là nền tảng để cho Doanh nghiệp đứng
vững trên thương trường và liên tục phát triển. Muốn làm được điều đó Doanh
nghiệp cần phải có những biện pháp quản lý một cách khoa học, phù hợp với
định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Trong những năm qua, Công ty Quảng cáo Hatuba nói riêng cũng như
những doanh nghiệp khác nói chung đã xây dựng được một chính sách quản trị
nhân lực hợp lý nhằm đảm bảo sự hài hoà về lợi ích kinh tế giữa đội ngũ nhân
lực và doanh nghiệp.
Tổ chức tốt công tác quản trị nhân sự không những giúp cho doanh
nghiệp tính và trả lương cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức được chính
xác, kịp thời, phân bổ đúng tiền lương vào giá thành sản phẩm, đảm bảo đúng
chế độ tiền lương, BHXH, BHYT và các quyền lợi khác đối với đội ngũ cán bộ
công nhân viên mà còn qua đó có tác dụng động viên khuyến khích họ phát huy
tính chủ động, sáng tạo để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời tạo cho
doanh nghiệp một lợi thế trên thương trường về chi phí sản xuất, năng suất lao

động và khả năng cạnh tranh.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
1
Bỏo cỏo thc tp tt nghip GVHD: Nguyn ng By
Nhn thc c tm quan trng ca cụng tỏc qun tr nhõn lc, do ú em
ó i sõu tỡm hiu v chn ti Thc trng v mt s gii phỏp nhm nõng
cao hiệu quả cụng tỏc qun tr nhõn lc ti Cụng ty Qung cỏo Hatuba. Ni
dung bỏo cỏo gm 3 phn:
Chơng I: C s lý lun chung v quản trị nhân lực.
Chơng II: Thc trng cụng tỏc qun tr nhõn s ti Cụng ty Qung cỏo Hatuba.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử dụng nhân
lực ở công ty Hatuba.
Qua ti ny em mong mun s gúp mt phn nh vic qun tr nhõn
lc ca cụng ty Qung cỏo Hatuba ngy mt hiu qu hn.Trong quỏ trỡnh thc
tp ti Cụng ty Qung cỏo Hatuba em ó c s ng h v hng dn nhit
tỡnh ca cỏc chỳ, cỏc bỏc cựng cỏc anh ch trong Cụng ty v s liu cng nh
mt s kin thc thc t. c bit l s hng dn nhit tỡnh ca thy giỏo
Nguyn ng By v mt s thy cụ giỏo trong khoa ó giỳp em hon thnh
bỏo cỏo tt nghip ny. Tuy nhiờn vi vn kin thc ca bn cũn hn ch, hn
na thi gian thc tp cng khụng nhiu nờn trong bỏo cỏo khụng th trỏnh khi
nhng thiu sút.
Rt mong s thụng cm v úng gúp ý kin ca cỏc thy cụ giỏo, ban lónh
o v tp th cỏn b cụng nhõn viờn ca Cụng ty chuyờn ny c hon
thin hn.
Em xin chõn thnh cm n !
Sinh viờn
Nguyn Mnh Quyn
SV: Nguyn Mnh Quyn H QTKD K4
2
Bỏo cỏo thc tp tt nghip GVHD: Nguyn ng By

Ch ơng I:
Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
I. Mụt sụ võn ờ c ban vờ quan tri nhõn lc trong doanh nghiờp.
1. Khai niờm vờ nguụn nhõn lc.
1.1. Khỏi nim.
Nhõn lc l ngun lc ca mi con ngi, nú bao gm cú th lc v trớ
lc. Vic tn dng cỏc tim nng v th lc l quan trng song vic khai thỏc
tim nng trớ lc cng ht sc c cao vỡ nú cú th khai thỏc nhng tim
nng to ln ca con ngi.
Xó hi mun tn ti v phỏt trin cn phi cú lao ng lao ng l hot
ng cú mc ớch, cú ý thc ca con ngi nhm to ra ca ci vt cht phc v
cho nhu cu ca mỡnh. Nhng h khụng th trc tip sn xut ra sn phm phc
v nhu cu mỡnh ũi hi. Vỡ th m trong xó hi xut hin s phõn cụng lao
ng xó hi phc v cho cỏc i tng khỏc ch khụng phi ch phc v cho
riờng mỡnh.
1.2.c im ca lao ng trong Cụng ty.
Trong cỏc Cụng ty lao ng u rt nhiu, m nhn nhng cụng vic
khỏc nhau theo chuyờn mụn nghip v, trỡnh ca mi ngi. Ngy nay lao
ng tr ang gia tng. Vúi trỡnh lao ng tr thỡ s giỳp cho cụng ty phỏt
trin rt nhiu. Cỏc th h tr nng ng, linh hot, nhy bộn vi cụng vic.
Lao ng gn lin vi quỏ trỡnh sn xut ca cụng ty. Lao ụng trong
cụng ty cú nhng lao ng ó qua o to cú nhng lao ng cha qua o to
nờn tớnh cht cụng vic s phi phự hp vi tng loi lao ng. Cụng ty phi b
trớ cụng vic sao cho hp lý vi tng lao ng nõng cao hiu qu sn xut
trong Cụng ty.
1.3.Phõn loi lao ng trong Cụng ty.
Mun cú cỏc thụng tin v s lng lao ng v c cu lao ng chớnh xỏc,
phi tin hnh phõn loi lao ng. Vic phõn loi lao ng trong cỏc doanh
nghip nhm mc ớch phc v cho nhu cu qun lý, tớnh toỏn chi phớ sn xut
kinh doanh, theo dừi cỏc nhu cu v sinh hot kinh doanh, v tr lng v kớch

thớch lao ng. Chỳng ta cú th phõn loi lao ng theo nhiu tiờu thc khỏc
nhau tu theo mc ớch nghiờn cu.
1.3.1. Phõn loi theo vai trũ v tỏc ng ca lao ng n quỏ trỡnh kinh doanh.
SV: Nguyn Mnh Quyn H QTKD K4
3
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
-Lao động trực tiếp kinh doanh:Là lao động tham gia trực tiếp vào
công việc sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Lao động gián tiếp: Bao gồm các nhân viên hành chính, nhân viên
kinh tế, kế toán, thống kê, nhân viên bảo vệ của doanh nghiệp .
1.3.2. Phân loại theo nghiệp vụ chuyên môn của người lao động.
Mục đích của phương pháp phân loại này là để tính toán, sắp xếp, và bố trí
lao động trong từng nghiệp vụ chuyên môn, xác định cơ cấu lao động hợp lý từ
đó có phương pháp trả lương và kích thích lao động đối với từng loại lao động
của doanh nghiệp.
1.3.3.Vai trò của lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lao động là yếu tố không thể thiếu quyết định đến thành công trong kinh
doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào lao động đóng vai trò rất quan trọng
trong doanh nghiệp. Lao động tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp cũng như
cho toàn xã hội. Nếu như không có lao động thì quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh không thể thự hiện được. Dù cho có các nguồn lực khác như đất đai,
tài nguyên, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ sẽ không được sử
dụng và khai thác có mục đích nếu như không có lao động. Một doanh nghiệp
mà có nguồn lao động dồi dào, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao… sẽ tạo điều
kiện cho doanh nghiệp phát triển mạnh.
Ngày nay, với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật cùng với sự
bùng nổ của công nghệ thông tin thì lao động trong các doanh nghiệp có xu
hướng giảm đi. Các doanh nghiệp đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn trong lĩnh vực
chuyên môn nghiệp vụ, năng lực trình độ….. của người lao động.
2. Khái niệm về quản trị nhân lực và tầm quan trọng của Quản trị

nhân lực.
2.1. Khái niệm.
Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp, nghệ thuật chọn lựa,
thủ tục áp dụng cho những nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những
trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó để sao cho hiệu quả của
công việc lớn nhất, năng suất và chất lượng cao nhất.
2.2. Thực chất của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng
quản lý, có mặt ở mọi cấp quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nhân lực phải
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực
của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu
trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt
thể lực và trí lực của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất
kỳ một doanh nghiệp nào.
Quản trị nhân lực ( còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là lĩnh
vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh điều tra sự trao đổi chất ( năng lượng, tinh
thần, bắp thịt ) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên... ). Trong quá
trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người, nhằm
duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển sức tiềm năng vô tận của con người.
Mục tiêu của QTNL trong doanh nghiệp là đảm bảo cung cấp cho các
khâu hoạt động trong doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực ( trí óc và chân tay) và
xác định nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này. Đó
không phải là mục tiêu cuối cùng mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý
thực hiện mục tiêu hoạt động của mình góp phần làm cho doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả cao và không ngừng phát triển.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người

làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp
nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cũng tạo điều kiện để
hoàn thiện chính bản thân con người. QTNL bao gồm tổng thể các quan hệ
nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các
khâu: Sản xuất – phân phối – tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu
dùng sức lao động ( nhân lực ). Bởi vì trong quá trình lao động bao gồm các quá
trình trực tiếp sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để
tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ…Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là mục
tiêu của hoạt động quản trị nhân lực.
QLNL theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự phụ thuộc lao
động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.
Đối tượng quản trị nhân lực là vấn đề quản lý nhân lực trong một đơn vị cụ thể.
Trước hết đó là hình thức, phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa người
làm việc trong một tổ chức ( DN ), các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm
về mặt luật pháp cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực,
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
5
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sự cố gắng trong việc nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh và chất lượng công tác.
2.3. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, do
vậy các tổ chức kinh doanh buộc phải cải thiện tổ chức mà trong đó yếu tố con
người là yếu tố quyết định. Việc tìm và giao đúng người, đúng việc là công việc
được quan tâm hàng đầu.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền
kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị phải thích ứng. Do vậy việc tuyển chọn, sản
xuất, đào tạo nhân lực trong bộ máy của tổ chức để đạt được hiệu quả cao nhất
đang là vấn đề bức bách của các nhà quản trị.

Quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản lý biết cách giao tiếp với người
khác, biết lắng nghe, đặt câu hỏi, tìm ra tiếng nói chung đội ngũ nhân lực. Từ đó
biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong việc
tuyển chọn nhân lực, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
2.4. Phương pháp Quản trị nhân sự.
2.4.1. Phương pháp hành chính.
Là phương pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản
lý. Về phương diện quản lý nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và
phục tùng. Sử dụng phương pháp này mang lại hiệu quả nhanh chóng, nó đòi
hỏi các quyết định đưa ra phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực
hiện. Muốn vậy các quyết định đó phải có căn cứ, luận chứng khách quan hợp
lý. Các quyết định hành chính thường xuất phát từ lợi ích chung tránh sử dụng
một cách tuỳ tiện, đảm bảo tương xứng giữa quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ
phận, từng người trong bộ máy quản lý.
Sử dụng phương pháp hành chính trong công tác quản trị nhân lực thường
mang lại hiệu quả cao, nhanh chóng trong một thời gian nhất định. Tuy nhiên sử
dụng phương pháp này vẫn còn một số hạn chế nhất định như : Phương pháp
này chỉ phù hợp trong thời gian ngắn.
2.4.2. Phương pháp kinh tế.
Là phương pháp tác động gián tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản
lý. Thực chất của phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động vào những điều
kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của xã
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
hội. Sử dụng các định mức kinh tế, đòn bẩy kinh tế, như khoán lương, tiền lương
để khuyến khích người lao động hoàn thành vượt mức kế hoạch công việc.
Sử dụng phương pháp này tạo ra hiệu quả cao và có tác dụng trong thời
gian dài nhằm duy trì sự ổn định, nhưng phương pháp này có thể diễn ra chậm
hơn so với việc thực hiện các phương pháp khác và tốn kém. Tuy nhiên phương

pháp này vẫn giữ vai trò chủ đạo trong các phương pháp quản lý.
2.4.3. Phương pháp tâm lý.
Là phương pháp tác động gián tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản
lý dựa vào mối quan hệ về tinh thần, tình cảm, tâm lý xã hội nhằm tận dụng triệt
để khả năng sẵn có của người lao động trong công việc.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì việc quản lý nhân lực ngày càng
phức tạp. Để đảm bảo cho công tác quản trị nhân lực đạt hiệu quả cao đòi hỏi
các nhà quản lý phải biết áp dụng và kết hợp các phương pháp với nhau một
cách hợp lý trong từng trường hợp cụ thể.
2.5. Những nguyên tắc trong Quản trị nhân sự.
Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau, có
thể vận dụng phương pháp, hình thức quản trị nhân lực thích hợp, song phải tuân
thủ các nguyên tắc sau :
- Đảm bảo cung cấp số lượng và chất lượng lượng lao động cho doanh
nghiệp trong mỗi thời kỳ.
- Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang thiết bị kiến thức tổng hợp.
- Phối hợp chặt chẽ giữa hợp tác lao động và phân công lao động.
- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý ( đảm bảo
giữa cống hiến và hưởng thụ ).
- Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao
trình độ lao động.
- Kết hợp thưởng, phạt vật chất – tinh thần với tăng cường kỷ luật lao
động.
II. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong công ty.
A. Công tác sử dụng lao động.
1. Sử dụng số lượng lao động.
Số lượng lao động của doanh nghiệp gồm những người thuộc quyền quản
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy

lý của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tiếp nhận quản lý và trả thù lao lao
động. Tùy theo mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ kinh doanh của từng doanh
nghiệp mà lượng lao động nhiều hay ít, đồng thời sử dụng nguồn lao động này
sao cho hiệu quả cao nhất.
Như chúng ta đã biết, sử dụng số lượng lao động cần sử dụng hết số lao
động hiện có để tránh sự lãng phí đang dư thừa, trên cơ sở giảm chi phí, hạ giá
thành và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình sử dụng
lao động ở doanh nghiệp người ta thường xét 2 phạm trù sau để đánh giá lượng
lao động của mình sử dụng có hiệu quả không.
* Thừa tuyệt đối: Là số người đang thuộc danh sách quản lý của doanh
nghiệp, nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra định biên (định
mức) cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh.
* Thừa tương đối: Là số người lao động được cân đối trên dây chuyền sản
xuất kinh doanh và các khâu công tác, nhưng không đủ việc làm do nhiều
nguyên nhân như: thiếu nguyên vật liệu, hỏng máy móc, mất điện…..
Để giải quyết tình trạng dư thừa lao động hiện nay nhiều doanh nghiệp đã
áp dụng các biện pháp sau:
- Phân loại lao động, trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động đưa những
người không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất. Tức là cân đối giữa số
lượng người với công việc, cân đối giữa các bộ phận sản xuất, cân đối giữa lao
động gián tiếp và lao động trực tiếp nhằm giảm bộ máy quản lý và sản xuất để
cho dây chuyền sản xuất được bố trí ăn khớp nhịp nhàng, không chồng chéo.
- Mở rộng hoạt động sản xuất phụ, dịch vụ để giải quyết việc làm cho
những người dôi ra.
- Giải quyết chế độ nghỉ hưu, cho thôi việc, cho đi đào tạo lại, bồi dưỡng
trình độ chuyên môn đối với những người trẻ, khỏe, có triển vọng trong nghề
nghiệp.
2. Sử dụng chất lượng lao động.
Sử dụng chất lượng lao động là sử dụng đúng nghành, đúng nghề, bậc
thợ, chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp của từng lao động

trong doanh nghiệp, chất lượng lao động còn được thể hiện ở bằng cấp hay trình
độ bậc thợ.
Để sử dụng tốt chất lượng đào tạo lao động thì doanh nghiệp cần:
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
- Lựa chọn, sắp xếp con người có phẩm chất phù hợp với vị trí trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Có nghĩa là phân công lao động đúng ngành nghề
được đào tạo hay phân công lao động theo nghề. Nếu doanh nghiệp mà sử dụng
trái nghề hay sử dụng chất lượng lao động khôn hợp lý sẽ gây nên một hậu quả
là năng suất lao động giảm, lãng phí thời gian lao động tăng, khó hoàn thành
được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Dựa vào tính chất phức tạp của công việc để phân công lao động. Có
nghĩa là tùy từng công việc để bố trí lao động, công việc càng phức tạp càng cần
những lao động có trình độ, tay nghề cao đảm nhận những phần việc trực tiếp
tạo ra sản phẩm chính của Công ty mới có thể hoàn thành các bước công việc.
Ngoài ra nếu số công việc dễ dàng mà lại để cho lao động có trình độ cao làm
thì họ sẽ sớm hơn. Nên yêu cầu chất lượng lao động của doanh nghiệp luôn
được coi là hàng đầu
- Phân công lao động theo công việc chính, phụ và phục vụ.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh có những khâu công việc chính để
tạo ra sản phẩm chủ yếu của công ty và phân công lao đông theo kiểu này là lựa
chọn những công nhân có trình độ, tay nghể cao để đảm nhiệm những phần việc
trực tiếp tao ra sản phẩm chính của công ty và ngược lại, còn công việc phụ,
phục vụ không có tác dụng trực tiếp đến sản xuất chính thì được bố trí cho các
công nhân phụ đảm nhiệm.
Trong thực tế hiện nay, việc sử dụng chất lượng lao động trong các doanh
nghiệp nói riêng và xã hội nói chung đang ngày càng được quan tâm chú trọng,
các doanh nghiệp đã xác định được vị trí của mình trong nền kinh tế, muốn đứng
vững và phát triển hơn nữa thì đòi hỏi người lao động phải có chất lượng cao.

Ngoài ra cần phải thường xuyên nâng cao trình độ, trau dồi nghiệp vụ để phù
hợp với xu thế hiện nay.
3. Sử dụng thời gian lao động.
Doanh nghiệp một mặt phải tìm mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian
lao động theo chế độ, mặt khác đảm bảo thù lao thích đáng, phù hợp với kết quả
lao động của mỗi người. Nhưng trong hoạt động không tránh khỏi có lúc đơn
điệu, gây cảm giác khó chịu khi mệt mỏi tâm lý gây ra. Để giải tỏa mệt mỏi này
thì phải làm sao chuyển được sự chú ý của hệ thần kinh sang một phạm trù hoạt
động mới, hoạt động tự do, càng khác với hoạt động trong thời gian làm việc có
quan hệ lao động càng tốt. Do vậy, sau khi lao động con người cần phải có thời
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
gian nghỉ ngơi thoải mái.
Chỉ tiêu đánh giá sử dụng thời gian lao động là số ngày làm việc theo chế
độ bình quân năm và số giờ làm việc bình quân theo chế độ trên một ngày.
- Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo công thức sau:
N
cđ
= N
L
– ( L + T + CN + F )
Trong đó: - N
cđ
: là số ngày làm việc theo chế độ.
- N
L
: là số ngày theo lịch trong một năm (365 ngày).
- L: là số ngày nghỉ lễ trong năm (4 ngày).
- T: là số thời gian nghỉ tết trong năm (5 ngày).

- CN: là số ngày nghỉ chủ nhật trong năm (52 ngày).
- F: là số ngày nghỉ phép trong năm của 1 lao động.
- Như ta đã biết con người là một sinh thể, hệ thần kinh của con người
nhu chiếc đồng hồ sinh học hoạt động theo chu kỳ. Khó có thể trả lời cho nhu
cầu của con người cần bao nhiêu thời gian cho lao động và bao nhiêu cho nghỉ
ngơi trong một ngày đêm. Nhưng nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu và nhất trí
cho rằng người lao động binh thường đúng 1/3 thời gian 1 ngày đêm (8 tiếng) để
làm việc là hợp lý nhất và nó được thực hiện từ ngày 1/5/1886. Cho đến nay,
việc sử dụng thời gian lao động theo chế độ 8h/ ngày phải được coi là kỷ luật và
nghĩa vụ của người lao động trong doanh nghiệp.
4. Sử dụng cường độ lao động.
Cường độ lao động là mức độ khẩn trương khi làm việc, là hao phí trí óc,
cơ bắp trong một đơn vị thời gian.
Như vậy có thể nói cường độ lao động nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng
suất lao động và chất lượng công tác của cán bộ công nhân viên. Song không vì
thế mà doanh nghiệp tăng cường độ lao động của người lao động, ma doanh
nghiệp phải tao điều kiện đảm bảo duy trì cường độ lao động ở mức trung bình.
Nếu cần phải tăng cường độ lao động thì phải có chế độ vật chất bù đắp sức lực
của con người lao động nhằm động viên, khuyến khích họ. Còn cứ tăng cường
độ liên tục sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh sau này. Bởi con
người là một sinh thể và hệ thần kinh như là một chiếc đồng hồ sinh vật hoạt
động theo chu kỳ.
5. Năng suất lao động và tăng năng suất lao động.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
a). Năng suất lao động.
Là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả hoạt động sản xuất của người lao
động trong quá trình sản xuất sản phẩm. Đó là phạm trù kinh tế biểu hiện “khả
năng sản xuất” hay quan hệ so sánh giữa “đầu ra và đầu vào” kết quả kinh tế mà

doanh nghiệp đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được điều đó.
Ta có công thức:
Trong đó: - W: là năng suất lao động.
- Q: là số lượng sản phẩm trong thời gian T.
- T: là thời gian sản xuất ra sản phẩm Q.
b). Tăng năng suất lao động và ý nghĩa của nó.
Tăng năng suất lao động là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra trong
một đơn vị thời gian hay giảm bớt đi thời gian cần thiết sản xuất ra sản phẩm.
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng. Tất cả các doanh nghiệp cần quan tâm
đến năng suất lao động vì đó là cái quyết định để cho doanh nghiệp đứng vững
trên thị trường và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Tăng năng suất
lao động là nhân tố cơ bản để tăng sản phẩm xã hội và sản phẩm trong nước
(GDP), tăng thù lao lao động, giảm giá thành sản phẩm và giá cả hàng hóa, tăng
khả năng cạnh tranh, tăng doanh thu của các doanh nghiệp, cải thiện đời sống
công nhân. Có thể nói tăng năng suất lao động là “Quy luật thép” của tât cả các
nghành, các cấp.
Cho nên nâng cao năng suất lao động có ý nghĩa quan trọng đối với yêu
cầu tăng trưởng và phát triển kinh tế nói riêng và sự phát triển của xã hội nói
chung. Như vậy, tăng năng suất lao động trong doanh nghiệp là một trong những
yêu cầu khách quan trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Có nghĩa là tăng năng suất lao động có ý nghĩa rất lớn cả về kinh tế lẫn
chính trị.
- Về kinh tế: Tăng năng suất lao động thì công nhân có thu nhập cao hơn,
đời sống ổn định, tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp sẽ phát
triển bền vững. Ngoài ra nó còn tạo điều kiện cho hoạt động của công ty có hiệu
quả hơn, có điều kiện mở rộng sản xuất, có tiềm lực cạnh tranh trên thị trường.
- Về chính trị: Tăng năng suất lao động cải thiện được điều kiện lao động,
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
11
W

=
Q
T
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
tăng cường an ninh chính trị trong doanh nghiệp, mặt khác tăng cường niềm tin
với khách hàng để có điều kiện mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho lao
động, đem lại lợi ích xã hội.
B. Công tác tổ chức của nhà Quản trị.
1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nhân lực là một tiến trình dự báo và ra quyết định liên quan
đến các dòng luân chuyển nhân sự gia nhập và rời khỏi doanh nghiệp.
Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và
cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại,
tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh
nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản
kinh phí cần có…
Đây là một trong những các chức năng chủ yếu của quản lý nguồn nhân
lực là lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực
lượng lao động của doanh nghiệp là một bộ phận của kế hoạch nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau đây: Chúng ta
cần những người như thế nào? Khi nào chúng ta cần họ? Họ sẽ cần phải có
những kỹ năng nào? Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa? Và liệu họ
có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Khi đã có
những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo: Sẽ tuyển dụng người từ bên
ngoài, hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Tại sao doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực?
Trong hoạt động kinh doanh, công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp
định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của đơn vị bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế hoạch
nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng. Đây là quá trình

nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân
lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao. Vậy tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực?
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Trong
điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp phải
đưa ra những quyết định cạnh tranh theo những cách khác nhau. Tuy nhiên lợi
thế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được ở đây hoàn toàn phụ thuộc vào con
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
12
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
người trong tổ chức đó. Doanh nghiệp cần phải tin rằng con người là chìa khoá
dẫn đến mọi thành công. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc
tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để
họ có thu nhập ổn định hơn... Từ đó, giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao
động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các
công việc của mình.
Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay
không. Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá bằng việc
sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất
mới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính. Cũng giống như
những trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời
gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các chi phí của những
hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành hạot động đó.
Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý...
Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt
động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những
vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực
có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay

không...
Nhìn chung, chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả
lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương
lai tốt nhất, bất kể các điều kiện tương lai như thế nào. Chiến lược này phải chú
trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sáng tạo, trí thông
thông minh, tính ham hiểu biết, có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Điều
này sẽ dẫn đến những chiến lược sáng suốt và hiện thực trong tương lai. Mặt
khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công
việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, để nhân viên gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến
trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng cao lợi
ích của chính bản thân họ. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác
quản trị và phát triển nguồn nhân lực, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Tổ chức tuyển chọn nguồn nhân lực.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
2.1. Yêu cầu và trình độ tuyển chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực là một quá trình thu hút những nhân lực có khả năng
đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng (một chức vụ, một công việc đang trống).
Trong các doanh nghiệp nhân lực luôn luôn là vấn đề được quan tâm hàng
đầu. Bởi hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào
phẩm chất, trình độ năng lực của đội ngũ nhân lực. Việc lựa chọn nhân lực có ý
nghĩa vô cùng quan trọng, nó quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của
DN. Vì vậy khi tuyển chọn nhân lực cần phải xuất phát từ lợi ích của DN và xã
hội. Xuất phát từ mục tiêu cụ thể, nhiệm vụ…trong sản xuất kinh doanh, loại
công việc, khối lượng công việc, trình độ của người lao động để xác định số
lượng nhân lực cho phù hợp.
* Các bước tuyển chọn:

Sự thành công của bất kỳ DN nào dù lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào
năng lực hay hiệu suất của những nhân lực. Hơn nữa các phương pháp tuyển
chọn không phải lúc nào cũng có tác dụng tuyệt đối mà cũng có thiếu xót nhất
định.
Thông thường các bước tuyển chọn gồm những bước sau :
- Xác định những công việc khác nhau trong DN đề ra những tiêu chuẩn phù hợp.
- Xem xét tình hình nhân lực trên cơ sở đó tuyển chọn và thuê mướn nhân
lực.
- Thông báo yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt.
Bên cạnh đó thông báo những điều kiện làm việc cho đội ngũ nhân lực vào làm việc.
- Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng.
- Kiểm tra sức khỏe người xin việc.
- Thuê những người xin việc đã được lựa chọn.
- Giới thiệu cho người mới vào tình hình và phương pháp lao động của DN.
- Qua thời gian làm việc thử thách sẽ ra quyết định chính thức là tiếp nhận
hay không tiếp nhận người xin việc.
2.2. Các phương pháp tuyển chọn nhân lực.
Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn nhân sự được các chuyên gia sử
dụng thường xuyên là:
1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến
thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm
tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận
hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty
còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián
tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục
đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho

nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.
2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận
thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức
độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả
năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ
chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính
xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim
mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây
là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì
từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ
một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm,
ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý.
Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời
thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và
trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó
khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách
cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu
quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy
đánh giá...
3. Phỏng vấn
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
15
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng

viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng
không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn,
sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai
phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống
chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra
trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện
ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán
được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ
thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến
công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không.
Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ
1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm
khác nhau:
• Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử
trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng
viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu
có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
• Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một
tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải
trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng
vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử
sự trong tương lai.
• Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu
hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị
trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
• Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế
khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là

thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm
xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công
ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ,
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
16
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách
phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết
quả sai.
Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy
vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp
để đạt hiệu quả tốt nhất.
2.3. Các nguyên tắc tuyển chọn nhân lực.
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm
việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những người có kỷ luật trung thực, gắn bó với công việc của
doanh nghiệp.
- Tuyển chọn những người có sức khoẻ làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
- Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêuvà nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Thuyên chuyển và đề bạt nhân lực
3.1 Thuyên chuyển và đề bạt nhân lực.
a/ Thuyên chuyển nhân lực: nhằm mục đích kích thích giỏi nhiều nghề
và linh hoạt, đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về thời gian, nâng cao tích hiệu
quả trong việc thực hiện các mục tiêu.
Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai là
người được giao quyền lực và trách nhiệm, trong các trường hợp người lao động
có yêu cầu thuyên chuyển thì ai sẽ được thực hiện hoặc khi thực hiện sự thuyên
chuyển sẽ quyết định theo tiêu chuẩn gì.
Ngoài ra công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát huy tài năng tính sở trường

của người lao động, khắc phục được những sai sót của người lao động và điều chỉnh kịp
thời.
Trong công tác thuyên chuyển nhân lực có các loại sau:
- Thuyên chuyển tạm thời: tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng biết
nhiều nghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động .
- Thuyên chuyển vĩnh viễn: tạo điều kiện cơ hội cho người lao động chứng
minh giá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh hướng hiện
thời.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
17
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
b/ Đề bạt nhân lực: là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc tốt
hơn kèm theo đó là trách nhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn. Đồng thời được
trả lương cao hơn, thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn.
Đề bạt nhân lực nhằm mục đích củng cố tính trung thành của nhân lực, giữ
được những những nhân lực tốt có tài và đề cao phẩm chất lao động khuyến
khích nhân lực phục vụ tốt nhất theo khả năng của họ
Cơ sở của việc đề bạt nhân lực: từ việc nghiên cứu đối tượng phân tích công
việc để đưa ra những tiêu chuẩn của mỗi công việc sau đó đánh so sánh với
những tiêu chuẩn, yêu cầu mới đề bạt đúng người đúng việc. Khi những mối
quan hệ công việc đã được khảo sát đầy đủ thì đó là cơ sở đầy đủ cho việc đề
bạt.
* Các hình thức đề bạt:
- Đề bạt trong bộ phận: việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến một cấp
bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.
- Đề bạt ngang: một người có thể được thuyên chuyển từ một cương vị
trong một bộ phận đến một cương vị trong bộ phận khác có cấp bậc cao hơn.
3.2. Kỷ luật lao động.
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc
nhóm người trong xã hội, nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và

chuẩn mực đạo đức xã hội.
Các hình thức của kỷ luật lao động là:
- Kỷ luật ngăn ngừa: là kỷ luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở và
sự phê bình nhẹ nhàng mang tính xây dựng.
- Kỷ luật tích cực: là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành
tế nhị, kín đáo hơn. Mục đích làm cho người lao động có những nhận thức
chuyển biến trong công việc.
- Kỷ luật trừng phạt: là hình thức kỷ luật cuối cùng, nó đưa ra hình phạt
nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thời gian đối với những người bị kỷ luật.
Nó có tác dụng từ thấp đến cao : cảnh cáo miệng, văn bản, tạm dừng, nghỉ việc.
Kỷ luật lao động phải dựa trện các nguyên tắc sau đây:
+ Nền tảng của kỷ kuật là việc giáo dục đào tạo và chỉ dẫn nhân lực. Trên
cơ sở đó làm cho nhân lực hiểu, nếu công việc không được thực hiện theo đúng
quy tắc thì hình phạt sẽ được áp dụng.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
18
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
+ Nhân lực phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt áp dụng
trong trường hợp sai phạt để họ tự giữ kỷ luật.
+ Mức độ kỷ luật cần không ít hơn nhưng cũng không lớn hơn mong đợi.
+ Các quy tắc trong quản ký phải được coi trọng và không tuân theo bất
kỳ ý kiến của cá nhân nào.
+ Các quy tắc cần được xác lập tuân thủ đối với việc xác minh các tình
huống trong mỗi trường hợp trước khi xác định việc tiến hành kỷ luật.
* Quy trình tiến hành kỷ luật lao động
Bước 1: Mục tiêu của doanh nghiệp
Bước 2: Đề ra luật lệ, quy định.
Bươc 3: Thông đạt luật lệ với đội ngũ nhân lực.
Bước 4: Quan sát, giám sát việc thi hành.
Bước 5: Đối chiếu việc thi hành với luật lệ.

Bước 6: Tiến hành kỷ luật phù hợp.
4. Nội dung của công tác tổ chức lao động khoa học.
4.1. Tổ chức phân công và hiệp tác lao động.
a/ Phân công lao động trong doanh nghiệp: là sự chia nhỏ toàn bộ các công
việc của doanh nghiệp để giao cho từng người hoặc một nhóm người thực hiện, là
quá trình gắn từng ngưòi lao động với những nhiệm vụ sản xuất phù hợp với khả
năng của họ .
Phân công lao động trong doanh nghiệp góp phần hình thành nên cơ cấu
lao động trong doanh nghiệp, hình thành bộ máy với các chức năng cần thiết,
với những tỷ lệ tương ứng theo yêu cầu thực tế của sản xuất.
Nội dung của phân công lao động: bố trí nhân lực đúng yêu cầu của công
việc. Để làm được công việc đó cần biết công việc có những yêu cầu kỹ thuật,
tâm-sinh lý gì mà con người cần đáp ứng, để tuyển chọn và bố trí những nhân
lực có đủ tiêu chuẩn đáp ứng yêu cầu công việc.
* Yêu cầu của phân công lao động trong doanh nghiệp là:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công với trình
độ phát triển của lực lượng sản xuất, với các tỷ lệ khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa khả năng, phẩm chất con người với yêu cầu công
việc.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
19
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
- Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc với khả năng và đặc điểm của nhân
lực (phát triển hơn nữa nhân lực, làm cho nội dung lao động hấp dẫn, phát huy
sáng tạo trong lao động).
Phân công lao động được coi như là hợp lý khi nó đem lại hiệu quả kinh
tế, tức là làm giảm các chi phí để sản xuất sản phẩm, rút ngắn chu kỳ sản xuất,
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo chức năng tức: là phân công lao động theo vị

trí, vai trò của từng chức năng trong quá trình sản xuất.
- Phân công lao động theo công nghệ: là hình thức phân công trong đó tách
riêng các loại công việc khác nhau về tính chất và đặc điểm của kỹ thuật và công
nghệ.
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức
phân công trong đó tách riêng các công việc khác nhau về tính chất phức tạp,
tính chất quan trọng để trao cho những người có trình độ thành thạo tương ứng
thực hiện.
b/ Hợp tác lao động: là sự phối hợp các dạng lao động được chia nhỏ, do
phân công lao động nhằm thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm của doanh
nghiệp.
Theo C. Mác: " Hình thức lao động mà nhiều người làm việc trong cùng
một quá trình sản xuất hay trong những quá trình khác nhau một cách có kế
hoạch được gọi là hợp tác lao động ".
* Các hình thức của hợp tác lao động gồm:
+ Hợp tác về mặt không gian :
- Hợp tác giữa các bộ phận sản xuất và quản lý (Các phân xưởng các
phòng ban...)
- Hợp tác giữa những nhân lực trong tổ sản xuất và trong một đội sản
xuất Trong tổ sản xuất thường tổ chức các loại tổ sản xuất như sau:
Tổ sản xuất chuyên môn hoá: Trong tổ gồm những công nhân có cùng
ngành nghề, hoàn thành những công việc có quy trình giống nhau.
Tổ sản xuất tổng hợp : Gồm những công nhân có các nghề khác nhau,
cùng hoàn thành các công việc của quá trình sản xuất
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
+ Hợp tác về mặt thời gian: Thể hiện qua tổ chức hợp lý các ca làm việc
trong tuần. Tuỳ theo tính chất công việc (sản phẩm) và tính chất sản xuất mà
việc tổ chức ca làm việc có thể 1 ca, 2 ca hay 3 ca trong ngày đêm. Đối với

những công nhân sản xuất với công nghệ không liên tục, yêu cầu khối lượng sản
phẩm không lớn, người ta tổ chức sản xuất 1 ca hoặc 2 ca trong ngày, nghỉ chủ
nhật. Nếu yêu cầu khối lượng sản phẩm lớn và để giải quyết việc làm cho công
nhân người ta có thể tổ chức 3 ca, nghỉ chủ nhật.
4.2. Tổ chức nơi làm việc hợp lý.
- Nơi làm việc phải được thiết kế, bố trí hợp lý và phù hợp với khả năng
tài chính của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo an toàn lao động .
- Trang thiết bị sắp xếp khoa học, gọn gàng đảm bảo an toàn dễ thấy dễ
tìm, tiết kiệm thời gian lao động.
- Thường xuyên cải tiến nơi làm việc theo hướng nâng cao trình độ cơ
giới hoá, hiện đại hoá. Gắn liền trách nhiệm phục vụ với kết quả sản xuất kinh
doanh.
4.3. Đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng
vào sự thay đổi hành vi và nghề nghiệp của nhân lực. Nó bao gồm ba nội dung
là đào tạo, giáo dục và phát triển.
Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho các nhân lực có thể thực
hiện được chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả hơn.
Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho
tương lai, nhân lực cho tương lai hoặc thực hiện được mục đích thuyên chuyển
sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho người các nhân
lực những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức
hay của doanh nghiệp.
Sự kết hợp trên là yếu tố dẫn đến sự thành công của tổ chức và sự phát
triển tiềm năng của con người.
Như chúng ta đã biết trình độ lành nghề của mỗi nhân lực gốm sự hiểu
biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc có mức độ phức tạp nhất định trong một
nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề

SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
21
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
có chất lượng cao hơn, thực hiện được những công việc chính xác và khéo léo
hơn tạo ra giá trị nhiều hơn trong một thời gian.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực thực chất là quá trình giảng dạy và nâng
cao trình độ cho đội ngũ nhân lực những kỹ năng cơ bản cần thiết để thực hiện
công việc đó. Do đó việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là rất cần thiết.
Việc áp dụng các trang thiết bị vào trong quá trình sản xuất kinh doanh làm cho
lao động thủ công dần và được thay thế bằng lao động máy móc. Người công
nhân phải có kiến thức kỹ thuật mới, đưa ra kiến nghị cải tiến kỹ thuật nâng cao
các thông số kỹ thuật của máy móc phù hợp với đặc điểm sinh lý của con người.
Muốn đào tạo và bồi dưỡng nhân lực có hiệu quả cần xác định sự cần thiết
của nhu cầu và khả năng đào tạo và bồi dưỡng, đặc điểm cơ cấu và tính chất
lành nghề, từ đó tổ chức và đào tạo các hình thức phù hợp.
Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên bao
gồm khả năng những người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh là những
người tham gia lao động sản xuất nhưng chưa làm công việc đó bao giờ. Nhân viên
đang thực hiện nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu và giám thị của cấp trên. Việc
xác định được các nhu cầu đào tạo được số nhân viên này là rất khó, nhiều khi
nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần là do công việc, do nhân viên không
có động lực trong công việc.
Vậy mục tiêu cuối cùng của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là đạt
hiệu quả tốt nhất về mặt tổ chức.Tuy nhiên không phải lúc nào việc đào tạo và
bồi dưỡng nhân lực cũng dẫn đến hiệu quả cao như mong muốn. Mục tiêu đã nói
ở trên là mục tiêu khá chung chung và trừu tượng. Ở đây không có khái niệm
chung cho hiệu quả cao nhất, đó là yêu cầu đặt ra ở bản thân của mỗi doanh
nghiệp
5. Tổ chức kiểm tra đánh giá nhân lực.
Tổ chức kiểm tra đáng giá nhân lực nhằm mục đích :

- Biết rõ ràng, chính xác của con người, phần đóng góp của người đó cho
doanh nghiệp.
- Những điểm manh và điểm yếu của từng người để tìm cách giúp họ phát
huy và khắc phục.
Công việc không nên quan niệm là đơn giản trái lại nên tiến hành có hệ
thống, liên tục nhiều năm và có phương pháp.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
Việc tìm hiểu đánh giá một con người về các mặt đòi hỏi công phu, có
thời gian đủ để người đó bộc lộ hết khả năng của họ trong đời sống lao động ở
doanh nghiệp. Vì thế không nên chỉ dựa vào một lần đã coi là đủ, càng không
thể không cẩn thận để tránh khỏi chủ quan, định kiến, thiên lệch.
Có thể sử dụng một số phương pháp khác nhau như: Tự đánh giá, hỏi ý
kiến cấp trên, thành lập một tiểu ban chịu trách nhiệm về đánh giá nhân lực.
Việc xem xét đánh giá có những điểm nên trao đổi với những công nhân
cho họ biết để họ tự phát huy hoặc sữa chữa ; đồng thời họ có quyền bảo lưu ý
kiến chưa đồng ý của họ. Mục đích đánh giá là nhân đạo nhằm giúp con người
có điều kiện tự hoàn thiện hơn .
6. Chế độ lương bổng và đãi ngộ.
6.1 Các hình thức trả lương.
Hiện nay tại các doanh nghiệp người ta thường áp dụng hai hình thức trả
lương chủ yếu sau:
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức tiền lương mà số tiền trả cho
nhân lực căn cứ vào thời gian làm việc và tiền lương của một đơn vị thời gian
(giờ hoặc ngày). Như vậy tiền lương theo thời gian phụ thuộc vào 2 yếu tố:
+ Mức tiền lương trong một đợn vị sản phẩm.
+ Thời gian đã làm việc.
Tiền lương trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những người làm
công tác quản lý, còn đối với công nhân sản xuất chỉ nên áp dụng ở những bộ

phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác hoặc vì tính
chất hạn chế do việc trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng
sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực. Tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản
lý việc tính và trả lương theo thời gian có thể thực hiện theo hai cách:
Trả lương theo thời gian giản đơn: (giờ, ngày, tháng...)
Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn là chế độ trả lương mà tiền
lương nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp
và thời gian làm việc thực tế ít hay nhiều quyết định.
Tiền lương trả cho nhân lực được tính theo công thức:
L = L
CB
x T
H
Trong đó: L: Lương nhận được.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
23
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
L
CB
: Lương cấp bậc.
T
H
: Thời gian làm việc thực tế.
Chế độ trả lương này chỉ áp dụng ở những nơi khó định mức lao động,
khó đánh giá công việc một cách chính xác. Có 3 loại tiền lương theo thời gian
đơn giản:
Lương giờ: tính theo mức lương cấp bậc và số giờ làm việc.
Lương ngày: tính theo mức lương cấp bậc và số ngày làm việc thực tế.
Lương tháng: tính theo mức lương cấp bậc tháng.
Hình thức này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán. Hơn nữa người công

nhân có thể tự tính được tiền công mà mình được lĩnh. Bên cạnh đó, hình thức
trả lương này cũng có những nhược điểm là nó mang tính chất bình quân nên
không khuyến khích việc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên
vật liệu, không tập trung công suất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao
động.
* Trả lương theo thời gian có thưởng:
Theo hình thức này thì tiền lương mỗi nhân lực nhận được gồm tiền lương
thời gian giản đơn và một khoản tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số
lượng hoặc chất lượng đã quy định như: nâng cao năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao...
Hình thức này chủ yếu áp dụng đối với công nhân phụ, làm việc phục vụ
công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị... Ngoài ra còn áp dụng cho công nhân
chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự động hoá
hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo chất lượng. Chế độ trả lương này
phản ánh trình độ thành tích công tác thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt đ-
ược. Do vậy nó khuyến khích các nhân lực quan tâm đến trách nhiệm và kết quả
công tác của mình. Do đó cùng với ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật chế
độ tiền lương này ngày càng được mở rộng hơn.
- Trả lương theo sản phẩm.
Do có sự khác nhau về đặc điểm sản xuất kinh doanh nên các doanh
nghiệp đã áp dụng rộng rãi các hình thức tiền lương theo sản phẩm với nhiều
chế độ linh hoạt. Đây là hình thức tiền lương mà số tiền mỗi nhân lực nhận được
căn cứ vào đơn giá tiền lương, số lượng sản phẩm hoàn thành và được tính theo
công thức:
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
24
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng Bảy
Lsp

=

∑
=
n
i 1
( Qi x ĐGi)
Trong đó: Lsp: lương theo sản phẩm.
Qi: khối lợng sản phẩm i sản xuất ra.
ĐGi: đơn giá tiền lương một sản phẩm loại i.
i: số loại sản phẩm i.
Tiền lương tính theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động sản
xuất của mỗi người. Nếu họ làm được nhiều sản phẩm hoặc sản phẩm làm ra có
chất lượng cao thì sẽ được trả lương cao hơn và ngược lại. Chính vì vậy nó có
tác dụng khuyến khích mỗi nhân lực quan tâm đến kết quả lao động sản xuất của
mình, tích cực cố gắng hơn trong quá trình sản xuất, tận dụng tối đa khả năng
làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng lao động. Hơn nữa trả lương theo
sản phẩm còn có tác dụng khuyến khích nhân lực học tập nâng cao trình độ văn
hoá kỹ thuật, tích cực sáng tạo và áp dụng khoa học kỹ thuật vào quá trình sản
xuất. Điều này tạo điều kiện cho họ tiến hành lao động sản xuất với mức độ
nhanh hơn, sản xuất ra nhiều sản phẩm với chất lượng cao hơn. Trả lương theo
sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị nhất định như định mức lao động, xây
dựng đơn giá tiền lương cho một sản phẩm, thống kê, nghiệm thu sản phẩm...
đảm bảo cho quá trình tái sản xuất được cân đối hợp lý.
6.2. Các loại tiền thưởng.
Tiền thưởng là một biện pháp kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực
đối với việc thúc đẩy đội ngũ nhân lực phấn đấu thực hiện công việc ngày càng
tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế doanh nghiệp có thể áp dụng
một số hay tất cả các loại tiền thưởng sau:
- Thưởng năng suất, thưởng chất lượng: áp dụng khi nhân lực thực hiện
tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ.

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi nhân lực sử dụng tiết kiệm các loại vật
tư, nguyên vật liệu... có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà
vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi nhân lực có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
tìm ra các phương pháp làm việc mới... có tác dụng nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền ĐH – QTKD – K4
25