câu hỏi ôn tập hành vi tổ chức

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
1. KN hành vi tổ chức là gì? Trình bày các chức năng và tầm quan trọng của môn hành vi tổ chức đối với
nhà quản trị? Xác định đối tượng và phương pháp nghiên cứu môn này?
• Khái niệm hành vi tổ chức: là hành vi của con người trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách
hệ thống về hành vi và thái độ của con người trong mối tương tác giữa cá nhân, nhóm và tổ chức
• Vai trò của hành vi tổ chức: nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trò của con người trong tổ chức,
khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người .v.v… tạo nên được mối
quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức
• Chức năng của hành vi tổ chức : có 3 chức năng cơ bản là : giải thích, dự đoán và kiểm soát
- Chức năng giải thích
Chức năng Giải thích của Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tìm cách lý giải những hành vi của cá nhân,
nhóm và tổ chức. Theo quan điểm quản lý thì “Giải thích” có thể là chức năng ít quan trọng nhất trong số ba
chức năng của Hành vi tổ chức bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra.
- Chức năng dự đoán
Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác định một hành động cho
trước sẽ dẫn đến những kết cục nào.
- Chức năng kiểm soát
Kiểm soát là tác động đến người khác để đạt được những mục tiêu nhất định. Chức năng kiểm soát của
Hành vi tổ chức là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có quan điểm cho rằng kiểm soát hành vi của người lao
động là vi phạm tự do cá nhân; kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát là
không “danh chính ngôn thuận” về mặt đạo đức. Đối lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà
nghiên cứu hiện nay cho rằng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết. Không vi
phạm quyền tư do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Trong thực tế, các nhà quản lý ngày càng áp dụng các công nghệ, kỹ thuật hiện đại để kiểm soát người
lao động trong tổ chức của mình và các nhà quản lý đều nhận thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của
Hành vi tổ chức nó đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.
• Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là hành vi của con người trong tổ chức
- Môn học giúp các nhà quản trị giải thích, dự đoán, kiểm soát hành vi một cách tốt hơn
- Nội dung môn học được thể hiện qua 3 cấp độ là : cá nhân, nhóm, tổ chức và dựa trên 5 biến số là :

Hiệu quả, vắng mặt, nghĩ việc ( luân chuyển). thoả mãn công việc và hành vi mang tính tập thể
2. Tình huống đặt ra: Hàng trăm ngàn người lao động đang tìm việc làm, trong khi các công ty phàn nàn
họ không kiếm được người có chất lượng phù hợp công việc. Bạn hãy giải thích mâu thuẫn này?
 (dựa vào IV để giải thích)  tham khảo
Trước đây, người lao động đều có xu hướng chung là lựa chọn những công việc phù hợp với chuyên môn và
kỹ năng của mình, tuy nhiên điều này đến nay đã có sự thay đổi. Trên thị trường lao động, có những người có nhu
cầu làm những công việc đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng thấp hơn so với khả năng của họ để nhận được một mức
lương gắn với mức lương tối thiểu. Ngược lại cũng có những người lao động mong muốn làm các công việc có
chuyên môn, kỹ năng phù hợp thâm chí cao hơn so khả năng để có điều kiện duy trì một mức sống cao trong xã hội.
Hiện tượng này được gọi là “lao động hai cấp” và là một thực tế mà các doanh nghiệp phải đối mặt.
Do đặc điểm của thị trường lao động như vậy nên trong doanh nghiệp cũng sẽ tồn tại lực lượng lao động hai
cấp. Tình hình này đã dẫn đến thách thức to lớn cho các nhà quản lý: làm thế nào để tạo động lực, khuyến khích
sáng tạo cho cả hai lực lượng lao động?
Thừa và thiếu lao động
Tình trạng thiếu hụt nhân lực đang là vấn đề nóng nhất hiện nay của TPHCM. Nghịch lý là trong khi người lao
động tìm việc ngày càng khó khăn hơn thì từ trong đến ngoài các khu chế xuất, khu công nghiệp của TP, khắp
nơi doanh nghiệp (DN) kêu ca thiếu hụt lao động
Một con số rất đáng chú ý là đến thời điểm này, theo báo cáo của cơ quan chức năng, tổng số lao động thiếu
hụt của các DN trên địa bàn TP khoảng 61.000 người, trong đó hơn 90% tập trung ở những ngành nghề sản xuất
vốn thâm dụng lao động cao, như dệt may, giày da, chế biến thủy hải sản
Thực ra, thiếu hụt lao động tại TPHCM đã diễn ra từ hơn 10 năm nay và trở thành chuyện “Biết rồi! Khổ
lắm! Nói mãi!”. Nhưng điều đáng nói là sự thiếu hụt ở đây không hẳn xuất phát từ việc DN mở rộng sản xuất dẫn
đến cần lao động phải tuyển thêm mà thiếu hụt do phần đông DN để mất lao động, tỉ lệ lao động nghỉ việc, thôi việc
cao. Theo ước tính, hằng năm, TPHCM có hơn 40.000 lao động nghỉ việc, chủ yếu là công nhân, lao động phổ
thông ở các ngành nghề thâm dụng lao động như nói trên. Nguyên nhân là do việc làm bấp bênh, nặng nhọc, thu
nhập thấp; cùng với việc DN không thực hiện các chế độ phúc lợi, không tôn trọng các quyền hợp pháp của người
lao động
Có một thực tế là hiện nay, xu hướng lao động rời nhà máy ngày càng phổ biến, một bộ phận không nhỏ
công nhân, lao động nữ chuyển sang ngành dịch vụ cấp thấp, làm những công việc tạm thời như bưng bê, phục vụ
quán bar, nhà hàng, quán nước Một chuyên gia lao động nói rằng: “Giữa hai công việc bấp bênh như nhau, người

ta sẽ chọn công việc nào ít bấp bênh hơn ”. Mặt trái của xu hướng trên là tạo ra sự chuyển dịch lao động trái
ngược so với yêu cầu phát triển kinh tế, với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”.
Nhân lực cho phát triển kinh tế là vấn đề được Đảng và Nhà nước quan tâm hàng đầu trong chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội. Nhận ra vấn đề này, từ hơn 10 năm trước, TPHCM đã đưa ra chủ trương quy hoạch lại các
ngành nghề kinh tế theo hướng giảm dần các ngành nghề thâm dụng lao động, ưu tiên tập trung phát triển các
ngành nghề mũi nhọn sản xuất theo công nghệ hiện đại, sử dụng chủ yếu lao động có hàm lượng chất xám, trình độ
chuyên môn cao. Nhưng thực tế là từ đó đến nay, việc chuyển đổi này chưa mang lại hiệu quả. Trong khi đó, các
khu chế xuất, khu công nghiệp đang từng ngày được lấp đầy diện tích bằng các DN sản xuất, gia công theo công
nghệ thấp thì khu công nghệ cao của TP cũng vẫn chưa thực sự cao trong việc lựa chọn, thu hút nhà đầu tư.
Một khi bài toán quy hoạch ngành nghề kinh tế không giải quyết triệt để và có hiệu quả thì còn lâu mới điều
chỉnh được cơ cấu, cung – cầu lao động theo ngành nghề. Và do vậy, năm, mười năm sau hoặc xa hơn nữa, tình
trạng khan hiếm giả tạo, thừa – thiếu lao động vẫn cứ thế diễn ra và giải quyết nó chẳng khác nào kiến bò miệng
chén.
Sức hút giảm
Theo bà Đoàn Thị Thu Hà, Trưởng phòng Lao động - Tiền lương thuộc Hepza, sở dĩ nhiều doanh nghiệp
tuyển không ra người vì lượng lao động trở về quê khi mất việc, thiếu việc chưa trở lại thành phố. Doanh nghiệp
đang ra sức thu hút lao động, nhưng vẫn thiếu trầm trọng mặc dù đã hạ chuẩn đầu vào. Một số công ty gặp khó
khăn cả trong việc tuyển dụng lao động phổ thông như Công ty Nissei, Công ty Tân Hưng Vương, Công ty Nidec
Copal, Công ty Phúc Yên
Mức lương khởi điểm dành cho lao động phổ thông hiện nay tại nhiều khu công nghiệp - khu chế xuất
khoảng 1,2 triệu đồng/người/tháng, tính cả phụ cấp, thưởng, tăng ca có thể lên khoảng 2 triệu đồng/người/tháng.
Mức thu nhập trên so với mức sống tại thành phố rõ ràng chưa hấp dẫn với nhiều lao động ngoại tỉnh, khi các chi
phí sống ngày càng đắt đỏ.
Bên cạnh đó, trong giai đoạn khó khăn, một lượng lớn lao động đã chuyển dịch từ những ngành cắt giảm
nhiều như may mặc, da-giày, chế biến gỗ sang lĩnh vực khác, chủ yếu là thương mại - dịch vụ.
Không chỉ thiếu lao động phổ thông, các doanh nghiệp tuyển dụng lao động kỹ thuật cũng đang đứng ngồi
không yên khi bói không ra người. Thành phố đang có xu hướng chuyển dịch cơ cấu lao động sang phục vụ các
ngành công nghiệp mũi nhọn, hạn chế những ngành thâm dụng lao động. Nhưng không thể ngày một ngày hai có
thể đào tạo được hàng nghìn công nhân kỹ thuật thuộc nhiều ngành nghề.
Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay, nhiều doanh nghiệp vẫn phải bằng lòng khi tuyển dụng lao động phổ thông

rồi tự đào tạo, đồng thời phải giữ được chân họ tránh bị doanh nghiệp khác nẫng tay trên.
Vì sao doanh nghiệp khó tuyển người?
Ngay đầu năm 2011, nhiều doanh nghiệp trên địa bàn thành phố đã đồng loạt ra thông báo tuyển dụng lao
động. Người lao động tìm việc cũng không ít, nhưng thực tế số tuyển dụng được lại không đáng kể. Có nhiều lý do
song một nguyên nhân quan trọng là thị trường chưa tìm được “tiếng nói chung” giữa người lao động và người sử
dụng lao động…
Cung - cầu “lệch pha”
Tại KCN Noumura, nhiều doanh nghiệp như các công ty: TNHH SIK Việt Nam, Takahata Precision
Vietnam, PV Hải Phòng… tuyển nhiều vị trí như nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, công nhân sản xuất.
Song đại diện của các công ty này cho biết, dù đã đưa ra các chính sách ưu đãi nhưng vẫn không dễ dàng tuyển
được lao động.
Tình trạng treo biển nhưng khó tuyển được công nhân cũng diễn ra ở hầu hết các KCN như Đình Vũ,
Dương Kinh, Đồ Sơn Thậm chí nhiều doanh nghiệp buộc phải “hạ chuẩn” trong quá trình tuyển chọn lao động
như không đưa ra tiêu chí về tuổi, học vấn, trình độ khi tuyển dụng hoặc chấp nhận đào tạo nghề cho những lao
động chưa có tay nghề. Công ty TNHH phân phối sản phẩm cao cấp LPD Việt Nam là một ví dụ. Công ty cần tuyển
10 nhân viên bán hàng với thu nhập từ 3,5-5 triệu đồng/tháng; người lao động chưa có nghiệp vụ bán hàng sẽ được
đào tạo ngay sau khi tuyển dụng.
Ông Vũ Ngọc Sơn, Trưởng phòng tư vấn việc làm Trung tâm giới thiệu việc làm và dạy nghề Liên đoàn lao
động thành phố - đánh giá: sau tết, nhiều nhóm ngành, nghề như dệt may - giày da, nhựa - bao bì, cơ khí, trang trí
nội thất, xây dựng, chế biến thực phẩm, bán hàng, nhân viên kinh doanh… sẽ tiếp tục phải đối mặt với bài toán
thiếu lao động. “Dù đưa ra nhiều “chiêu” để thu hút lao động nhưng doanh nghiệp vẫn khó tuyển được lao động
trong thời điểm hiện nay. Tỷ lệ lao động tìm được việc, chủ sử dụng tìm được người ưng ý vẫn khiêm tốn, chỉ
chiếm khoảng 20% nhu cầu”.
Theo dự báo của một số chuyên gia quan hệ lao động, nhu cầu nguồn nhân lực cho các lĩnh vực sẽ tiếp tục
tăng từ nay tới hết quý III/2011. Các doanh nghiệp cần hàng chục nghìn lao động, kể cả nhu cầu về lao động thay
thế và lao động tuyển mới. Theo kế hoạch, giai đoạn 2011-2015 toàn thành phố sẽ giải quyết việc làm cho 255.000
lao động, bình quân mỗi năm là 51.000 lao động. Trong năm 2011, dự báo toàn thành phố sẽ giải quyết việc làm
cho 48.000 lao động, trong đó nhóm ngành công nghiệp xây dựng là 14.100 lao động, nông - lâm - ngư 15.400 lao
động, dịch vụ 15.300 và xuất khẩu là 3.200 lao động. Năm 2011 được coi là “năm bản lề” để thực hiện kế hoạch
phát triển thị trường lao động giai đoạn 2011-2015.

Cần hệ thống thông tin thị trường lao động
Ông Nguyễn Lê Hoàng, Phó phòng Lao động - Tiền lương và Bảo hiểm xã hội, Sở Lao động Thương binh
và Xã hội cho biết: Hiện tổng số lao động toàn thành phố ước khoảng trên 1,1 triệu lao động, trong đó số lao động
qua đào tạo đạt tỷ lệ khoảng 55%. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế của thành phố như hiện nay thì mức cung lao
động sẵn sàng là không thiếu. Thế nhưng, người cần việc vẫn cứ tìm việc, nhà tuyển dụng vẫn cứ treo biển nhưng
không tìm được người. “Thực tế trên là kết quả của một thời gian dài thị trường lao động “đói” thông tin dự báo,
công tác giáo dục - đào tạo chưa gắn với nhu cầu xã hội”.
Cũng theo ông Hoàng, thị trường lao động thành phố đang thực sự thiếu một hệ thống thông tin có tính hệ
thống, cụ thể và tương đối chính xác. Biểu hiện là Hải Phòng vẫn chưa có trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực trong
khi sàn giao dịch việc làm lại chưa đi vào hoạt động. Hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp vẫn theo kiểu
“truyền thống” là đăng tuyển dụng hoặc gián tiếp thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Điều này vừa đẩy
doanh nghiệp vào thế bị động đồng thời làm cho người sử dụng lao động và người lao động khó có điều kiện để tìm
hiểu kỹ về nhau trước khi hình thành quan hệ lao động. “Chính vì vậy, thị trường lao động rơi vào tình trạng thừa
mà thiếu. Nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động, không chỉ là lao động qua đào
tạo mà còn khó tuyển cả lao động phổ thông”.
Rõ ràng, để giải quyết tình trạng mất cân đối về cung - cầu lao động đòi hỏi một tổng thể giải pháp có tính
đồng bộ, trong đó công tác dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động có vai trò quan trọng. Hiện
một số tỉnh thành như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh… đã thành lập trung tâm dự báo nguồn nhân lực và hoạt động khá
hiệu quả. Chính vì vậy thành phố cần xây dựng hệ thống thông tin thị trường lao động nhằm cung cấp những thông
tin chính xác, có căn cứ về nhu cầu các ngành kinh tế cũng như khả năng đào tạo của các cơ sở đào tạo nghề. Mặt
khác, cần đẩy mạnh hơn các kênh giới thiệu việc làm bằng hoạt động liên tục của sàn giao dịch việc làm và các
phiên giao dịch việc làm lưu động tại các quận, huyện.
Chương 2: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN
3. Tình huống đặt ra: Câu phát biểu “Tất cả các công ty đều có lợi khi thuê những người thông minh (khả
năng trí tuệ) làm việc cho mình”. Bạn có đồng ý hay không? Giải thích? (dung phần khả năng để giải thích) 
Câu phát biểu trên không hoàn toàn đúng.
Khả năng nhân viên liên quan đến năng lực cá nhân thực hiện các nhiệm vụ ở một vị trí công tác. Thông
thường khả năng được đáng giá qua những gì nhân viên có thể làm được trong một tổ chức. Khả năng nhân viên
được cấu thành từ 2 yếu tố chính: khả năng tư duy và khả năng hành động.
a. Khả năng tư duy

Liên quan đến những năng lực cần thiết thực hiện các hoạt động nghiêng về mặt tư duy bao gồm khả năng
tính toán, đọc hiểu, tốc độ nhận thức - diễn giải hay quy nạp, khả năng tưởng tượng và ghi nhớ.
Trong tổ chức, ở các vị trí có mức độ phức tạp cao tương quan với mức lương cao sẽ sử dụng càng nhiều tới
khả năng tư duy trong giải quyết công việc. Đối với các chức danh công việc thuộc nhóm thừa hành khi làm việc rất
ít sử dụng đến khả năng này.
b. Khả năng hành động
Liên quan đến những năng lực thực hiện các nhiệm vụ phụ thuộc vào mặt thể lực bao gồm khả năng sức
mạnh, linh hoạt và khả năng phối hợp các cơ quan của cơ thể cũng như sức chịu đựng khi mang vác, chuyển động
và cân bằng.
 Sự phù hợp khả năng và công việc
Kết quả thực hiện của nhân viên được nâng cao khi có sự phù hợp cao giữa khả năng và tiêu chuẩn công
việc yêu cầu. Nhưng khi một nhân viên làm việc có khả năng nhưng vị trí công việc không đòi hỏi và yêu cầu, điều
này sẽ gây ra cho bản thân nhân viên một sự giảm sút về thỏa mãn công việc, kết quả dẫn đến việc bất mãn và nghĩ
việc cao. Điều này sẽ tạo một khó khăn trong việc trả lương cho nhân viên có khả năng nhưng không cần thiết cho
công việc yêu cầu, lúc này tổ chức cần thiết phải trả lương ở mức độ nhằm thu hút họ vào làm với mức lương xứng
đáng với khả năng của họ trong thời gian ngắn để chyển đổi họ sang vị trí mới để kích thích họ làm việc với khả
năng được tận dụng tối đa.
Kết luận đưa ra khi sắp xếp con người làm việc cần thiết tránh con người không đủ khả năng đáp ứng công
việc hay khả năng có thừa dẫn tới làm giảm mức độ thỏa mãn torng công việc của nhân viên.
4. Trong đặt tính tiểu sử, anh chị hãy cho biết biến số nào có thể dự đoán tốt hiệu quả công việc? Tỷ lệ
vắng mặt? Tỷ lệ nghỉ việc? Mức độ hài lòng trong công việc? Trong điều kiện cụ thể nào có liên quan đến khả
năng và tính cách của cá nhân giúp cho cá nhân đó có kết quả làm việc tích cực?

Đó là sự phù hợp với yêu
cầu công việc.
Tuổi già (trẻ) Giới tính
Nam (nữ)
Gia đình có
(không)
Số lượng nuôi

dưỡng nhiều (ít)
Thâm niên cao
(thấp)
Hiệu quả

Vắng mặt
    
Bỏ việc


  
Hài lòng





Trong đặc tính tiểu sử, biến số "thâm niên" có thể dự đoán tốt hiệu quả công việc, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ nghĩ
việc và mức độ hài lòng trong công việc
Trong điều kiện khả năng và tính cách cá nhân phù hợp với yêu cầu công việc, có thể nâng cao hiệu quả làm
việc của họ. Khi đó sự thỏa mãn là cao nhất và mức độ nghĩ việc, bỏ việc là thấp nhất
Chương 3: GIÁ TRỊ - THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
5. Trình bày KN giá trị là gì? Nêu điểm giống và khác nhau giữa giá trị và thái độ?
Khái niệm giá trị : những giá tri thể hiện sự phán quyết cơ bản về các dạng cụ thể của hành vi hoặc tình
trạng cuối cùng là được ưa thích hay không được ưa thích ( đối với cá nhân và xã hội). Giá trị nằm trong mỗi người,
không thấy được, chỉ được biểu hiện qua : thái độ, động cơ, nhận thức dẫn đến thỏa mãn công trong công việc
Giống nhau giữa giá trị và thái độ :
Cơ sở : giống như giá trị, thái độ được hình thành từ cha mẹ, thầy cô và các thành viên trong nhóm. Trong
những năm đầu đời, chúng ta bắt đầu mô hình hóa thái độ của chúng ta khi chúng ta khâm phục, kính trọng hay sợ
hãi. Chúng ta quan sát cách cư xử của gia đình, bạn bè từ đó hình thành thái độ và hành vi của chúng ta cho thích

ứng với những cách thức của họ. Con người bắt chước thái độ của những cá nhân bình thường hoặc những người
mà họ khâm phục, kính trọng
Từ thái độ, chúng ta có thể chỉ ra được những giá trị
Giá trị Thái độ
Ổn định và bền vững trong một thời gian Ít tính ổn định
Thay đổi được nhưng rất chậm Thay đổi liên tục
Trừu tượng, không nhìn thấy được Cụ thể hơn, quan sát được
6. Trình bày cụ thể thuyết bất hòa trong nhận thức? Trong tổ chức, nhà quản trị cần quan tâm đến loại
thái độ cụ thể nào? Trình bày mối quan hệ giữa chúng?
• Thuyết về sự bất hoà nhận thức
Từ nguyên tắc nhất quán liệu chúng ta có thể cho rằng chúng ta có thể luôn luôn dự báo hành vi của một cá
nhân nếu chúng ta hiểu thái độ của họ về đối tượng ? Câu trả lời là rất phức tạp, nó không chỉ đơn giản là có hoặc là
không.
Vào khoảng cuối những năm 1950, Lon Festinger đưa ra thuyết về sự bất hoà nhận thức. Thuyết này cho
phép giải thích quan hệ giữa thái độ và hành vi.
Sự bất hoà nhận thức đề cập tới bất kỳ sự không tương đồng (sự khác biệt) mà một cá nhân có thể nhận thức
giữa các thái độ của anh ta hoặc giữa thái độ và hành vi. Festinger cho rằng bất kỳ nhưng dạng không nhất quấn nào
cũng tạo ra sự khó chịu, sự không thỏai mái và các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hoà, sự khó chịu, hoặc sự
không thoải mái. Do đó các cá nhân sẽ theo đuổi một tình trạng cân bằng tại dó sự bất hoà là nhỏ nhất.
Tất nhiên, không một cá nhân nào có thể tránh hoàn toàn sự bất hòa. Festinger cho trông mong muốn giảm sự
bất hoà có thể được xác định bằng:
1. Tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hoà;
2. Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố.
3. Các phần thưởng có thể nhận được trong sự bất hoà.
Nếu các nhân tố tạo ra sự bất hoà là không quan trọng, sức ép cho việc điều chỉnh sự bất hoà là thấp. Ví
dụ, nếu bạn có niềm tin mãnh liệt là không một công ty nào được gây ô nhiễm môi trường nhưng bạn lại phải ra
quyết định về vấn đề này để bảo đảm lợi nhuận của công ty (giả sử là việc đổ nước thải ra sông là hợp pháp). Bất
hoà nhận thức ở mức cao, và do tầm quan trọng của nhân tố này bạn không thể lờ di sự bất hòa. Bạn có thể sẽ hành
động theo bốn cách: Thứ nhất, bạn sẽ chấm dứt gây ô nhiễm (chấm dứt việc đổ nước thải chưa qua xử lý ra sông).
Thứ hai, giảm sự bất hoà bằng cách kết luận mâu thuẫn này là không quan trọng và tiếp tục đổ nước thải ra sông.

Thứ ba, bạn có thể thay đổi thái độ và cho rằng không có gì là sai trái khi đổ nước thải ra sông. Thứ tư, điều hoà sự
bất hoà bằng cách cho rằng lợi ích mà công ty mang lại là lớn hơn so với những chi phí mà xã hội phải bỏ ra để xử
lý ô nhiễm.
Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố sẽ ảnh hưởng tới cách mà họ phản
ứng đối với sự bất hòa. Nếu họ nhận thức sự bất hòa kết quả của các nhân tố mà họ không kiểm soát được thì họ
dường như ít được nhận thức cho sự thay đổi thái độ. Ví dụ, hành vi tạo ra sự bất hoà là dược đòi hỏi từ cấp trên,
sức ép cho giảm sự bất hoà sẽ thấp hơn là hành vi dược thực hiện một cách tự nguyện. Khi sự bất hoà tồn tại, nó có
thể được hợp lý hóa và được biện hộ.
Các phần thưởng cũng ảnh hưởng.tới mức độ mà mỗi cá nhân được động viên trong giảm bất hoà. Sự bất
hoà cao trong khi gắn liền với nó là phần thưởng lớn sẽ có xu hướng làm giảm sự căng thẳng trong bất hoà.
Những điều trên cho thấy khi con người cảm thấy bất hoà thì diều đó không có nghĩa là họ phải làm giảm sự
bất hoà. Nếu sự bất hoà là không quan trọng, do các nguyên nhân bên ngoài gây ra, hoặc phần thường nhận được là
lớn con người có ít có mong muốn giảm bất hoà.
• Trong tổ chức, nhà quản trị cần quan tâm đến loại thái độ cụ thể:
Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú ý trong các thái độ có liên
quan tới công việc. Những thái độ có liên quan tới công việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của
người lao động về các khía cạnh của môi trường làm việc của họ. Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần được quan
tâm: Sự thỏa mãn đối với công việc; Sự gắn bó với công việc; và Sự tích cực nhiệt tình với tổ chức.
Thỏa mãn
Gắn bóNhiệt tình
Sự thỏa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một
người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược
lại. Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động điều đó thường là sự thỏa mãn đối với công việc.
Sự gắn bó với công việc đề cập việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia
tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng. Những người thể hiện sự gắn bó cao với công
việc của họ là những người có năng suất cao hơn, có mức độ thỏa mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên
chuyển hơn những người có sự gắn bó thấp.
Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con người bằng việc trung thành với tổ
chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Một người có mức độ nhiệt tình .cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công việc của
họ - không kể họ có thỏa mãn hay không. Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tương quan nghịch biến

giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.
• Mối quan hệ giữa 3 loại thái độ này
+ Có 1 trong 3 sẽ có cả 3
+ Mất 1 trong 3 sẽ mất tất cả
7. Tình huống đặt ra: Câu phát biểu “35 năm trước đây, nhân viên trẻ tuổi có phẩm chất đầy tham vọng, chịu
khó làm việc, tận tâm và tử tế, còn giờ họ không còn giống như xưa”. Bạn có đồng ý không? Giải thích?
Theo kết quả thăm dò ý kiến độc giả Ngôi sao, hơn 45% bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30% là
vì lương không phản ánh đúng năng lực, 16% do không phục trình độ xếp và 9% là do đồng nghiệp ghen ghét nói
xấu. Trên thực tế, cũng vì những lý do này mà nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng chảy máu chất xám,
trừ những đơn vị chọn cách thay đổi nhân sự thường xuyên để "thay máu". Do thiếu kinh phí và chưa có chỗ đứng
vững chắc trên thương trường mà nhiều doanh nghiệp phải chấp nhận chuyện nhân tài ra đi. Thậm chí, nhiều nơi
còn được xem như chỗ để những sinh viên mới ra trường thử việc và thu lượm kinh nghiệm (họ chấp nhận điều
kiện làm việc thấp để lấy kinh nghiệm đi làm chỗ khác).
Tuy nhiên, có một tác nhân nằm ngoài sự kiểm soát của mỗi doanh nghiệp, đó chính là các công ty săn đầu
người. Thường thì những công ty cung ứng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm chất xám cho
doanh nghiệp. Song chính họ cũng là nhân tố làm rối loạn cơ cấu nhân sự cao cấp của các công ty. Trường hợp của
Đinh Văn Vương cũng vậy, lâu nay anh luôn nằm trong danh sách VIP của một công ty môi giới lao động cao cấp.
9 LÝ DO NHÂN VIÊN ĐƯA RA ĐỂ BỎ ĐI
1. Tuyển dụng và tuyển chọn
Vấn đề này thuộc về các công ty có những chiến lược tuyển dụng và tuyển chọn nghèo nàn, rồi hình như chỉ định
một nhân viên không phù hợp và thiếu năng lực tiến hành vậy nên người đó chẳng thể làm được gì với vai trò của
họ. Các tổ chức có chính sách tuyển dụng và tuyển chọn kỹ lưỡng có khuynh hướng ít chịu khổ sở đáng kể về mức
độ thay đổi nhân viên.
2. Chính sách công ty và cách thực hiện
Chính sách và cách thực hiện là một trong số những nhân tố góp phần vào sự từ chức của nhân viên.
Nếu tổ chức của bạn nhỏ, vậy thì không thể gắn liền với lương bổng, phúc lợi mà người lao động đang mong đợi.
Nếu Công ty bạn mới trải qua sự liên kết hoặc sát nhập thì có thể chưa ổn định người lao động. Nếu tổ chức bạn
lớn, thế thì có thể bạn đã bỏ qua không thăng cấp hoặc phát triển họ. Các cách thực hiện của công ty dù đáng kể hay
tầm thường đều khiến người lao động cảm nhận về công việc của họ.
3. Huấn luyện và phát triển

Huấn luyện và phát triển không đủ thường được kể ra như là một nhân tố khiến người lao động đi tìm việc khác.
Nếu một tổ chức không có các chương trình huấn luyện thích hợp, cảm tưởng không thỏa mãn có thể bắt đầu ngay
khi người lao động tham gia. Thật thú vị khi người lao động cũng thường nản lòng đối với các huấn luyện không
liên quan, không cần thiết cho họ. Vì thế, huấn luyện và phát triển là nhân tố quan trọng trong mức độ thay đổi
nhân viên.
4. Thỏa mãn việc làm
Đây cũng là một lý do thông thường được kể ra khi rời bỏ công ty. Người lao động có thể nói rằng họ cảm thấy
dưới giá trị, rằng nỗ lực họ trôi qua không được chú ý, hoặc họ nhận được ít hoặc không có phản hồi nào về thành
tích của họ.
Một số vấn đề khác liên quan đến thỏa mãn công việc:
Người lao động tin rằng công việc của họ ít cơ hội, họ không cảm thấy phải ráng sức. Để phản ánh điều này, họ có
thể lên tiếng đề nghị một thử thách mới.
Bạn phải có khả năng nhận biết người lao động cần phát huy tố chất và có những công cụ đo lường tại chỗ để dự
tính các nhu cầu của họ.
Thỏa mãn công việc, hoặc thiếu điều đó, có thể có nhiều dạng nhưng người lao động rời đi vì các phát sinh liên
quan đến các vấn đề sau:
- Không đủ trách nhiệm
- Thiếu an toàn về việc làm
- Nhiệm vụ thiếu sự kiểm tra quan tâm của quản lý
- Thời hạn hoàn thành nhiệm vụ quá thúc bách
- Quá nhiều nhiệm vụ
- Nhiệm vụ lặp lại quá nhiều
- Thiếu sự đa dạng
- Giờ làm việc quá dài
- Tài năng ít có cơ hội được sử dụng
Người quản lý cần nhạy với những người lao động tài năng và sẵn sàng giảm mức độ nhàm chán trong công việc
của họ. Hãy nhớ rằng cho người lao động những nhiệm vụ nhiều thích thú để làm chứ không có nghĩa là cho họ số
lượng lớn hơn công việc để làm.
5. Thăng tiến
Rất khó để đề nghị các cơ hội thăng tiến cho người lao động như họ mong muốn. Người lao động có thể phải từ

chức và đi làm cho một tổ chức khác để tiếp tục tiến trình trong sự nghiệp của họ.
Ở các tổ chức lớn, người lao động có thể cảm thấy họ bị bỏ qua sự thăng tiến và vì thế phải bỏ đi để đạt được sự
nhận biết mà họ cảm thấy xứng đáng. Họ thấy các đồng sự luôn luôn vượt trước mặt họ và cảm thấy không công
bằng.
Quá trình đánh giá phù hợp với dự tính sử dụng các kế hoạch phát triển cá nhân có thể giúp duy trì kiểm soát nghề
nghiệp và các cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Dù trong bất cứ tình huống nào, tổ chức phải xem xét cẩn thận ảnh
hưởng mà sự thăng tiến của người lao động tác động đến đồng sự, các thành viên trong tổ, phòng và toàn bộ tổ
chức. Vì vậy, phải đảm bảo rằng chính sách thăng tiến trong tổ chức được đặt trên cơ sở năng lực và thành tích.
6. Căng thẳng
Mọi công việc đều có căng thẳng và căng thẳng là nguyên do nhiều nhất dẫn đến sự vắng mặt, ốm đau của nhân
viên.Vì vậy, căng thẳng được kể như là một lý do tại sao nhân viên rời bỏ tổ chức, thế thì bạn làm gì để giải quyết
vấn đề đó?
- Bạn và các đồng sự đang làm gì để phòng chống hoặc giảm bớt căng thẳng trong tổ chức?
- Bạn có nhận ra các nhân viên phải chịu áp lực đặc biệt lúc này? Áp lực đó có được điều chỉnh?
- Bạn có nhận ra được dấu hiệu căng thẳng không? (Thiếu ngủ, mất bình tĩnh, dễ nổi cáu, hay cãi vã, thiếu cảm tình,
lo lắng, đau đầu, đau bao tử ).
- Bạn có đặt ra thời hạn cuối thực tế và so với mục tiêu không?
- Nhân viên của bạn có được huấn luyện để thích không?
7. Tiền lương
Không từ chối tiền bạc là lý do chủ yếu tại sao nhân viên bỏ đi làm cho tổ chức khác. Công việc có thể tương tự
nhưng một công ty khác sẵn sàng trả nhiều hơn bạn thế thì sẽ có một số người lao động sẽ bị cám dỗ. Tuy nhiên,
đấy không phải là tiêu chuẩn quan trọng như nhiều ông chủ tưởng. Tiền bạc hiếm khi là nguyên do độc nhất khiến
cho người lao động rời bỏ tổ chức (bởi hầu như chẳng bao giờ là một ý hay để động viên người lao động đã từ chức
ở lại bằng cách đề nghị thêm tiền).
Thường đấy là chính sách đãi ngộ, hơn là lương, mới có giá trị cho người lao động. Hai công ty có thể đề nghị
lương tương tự nhưng một công ty có thể đưa ra mức lương với một chính sách đãi ngộ rộng rãi, hấp dẫn hơn sẽ thu
hút được người lao động như:
- Được vay theo mùa
- Giờ làm việc linh hoạt
- Cho phép ngày nghỉ rộng rãi

- Kế hoạch đóng tiền hưu
- Chăm sóc sức khỏe.
Người lao động đang tìm kiếm những điều đó và các phúc lợi khác khi họ tìm một công việc dài hạn.
Bạn tự hỏi các câu hỏi sau:
- Bạn có biết tiền lương của bạn so sánh thế nào với chính sách đãi ngộ mà đối thủ cạnh tranh với bạn đưa ra?
- Chính sách tiền lương của bạn có công bằng?
- Chính sách đãi ngộ có được ưu tiên thực hiện?
Giải quyết được những câu hỏi đó có thể sẽ cầm được chìa khóa để giữ chân nhân viên chủ chốt một cách hiệu quả.
Đáng nói thêm, mặc dù tiền là một hạng mục quan trọng, có thể khiến người lao động ở lại hay ra đi nhưng hiếm
khi là hạng mục quyết định về sự lưu giữ nhân viên. Trong hầu hết các tổ chức, những người ra đi hay ở lại đều
than phiền như nhau về tiền lương.
8. Sự quản lý
Nhiều người lao động đổ việc từ chức của họ cho người quản lý. Điều này thông thường là do người lao động được
thăng cấp quản lý hay đốc công không được huấn luyện về quản lý hoặc lãnh đạo thích hợp mà ra. Một số quản lý
theo cách truyền thống yếu kém trong lúc số khác lại yếu kém việc thúc đẩy nhân viên.
Bạn có cảnh báo về phòng, tổ có quản lý yếu kém trong tổ chức của bạn không? Các lao động có than phiền về cách
quản lý truyền thống yếu kém đó không? Đã có nhân viên nào từ chức vì quan hệ giữa họ và nhà quản lý chưa? Đã
có phỏng vấn ra đi nào theo dõi các vấn đề quan hệ đó chưa?
Bất kỳ một điều sau đây có thể dẫn đến người lao động cân nhắc tìm tới tổ chức khác :
- Thiếu sựu quản lý
- Ít hoặc không có động cơ
- Thiếu giám sát
- Phản hồi yếu kém
- Thiếu chỉ dẫn
- Truyền thông yếu
- Người quản lý khó gần.
9. Công việc bên ngoài
Chúng ta cần nhắc nhở chúng ta rằng có một cuộc sống bên ngoài văn phòng. Người ta thường cố tạo được sự cân
bằng làm việc/ cuộc sống, và người lao động cũng xem xét như thế về một công việc thay thế nhằm đạt được điều
đó. Có thể một nhân viên mới lập gia đình muốn có thêm thời gian sống với gia đình? Có thể một nhân viên bỏ mặc

cộng sự làm việc nhiều giờ để theo dõi các mục tiêu khó đạt? Bạn có nhân viên đang trải qua thời gian dài ở trên
đường, khách sạn và xa nhà? Những tình huống như thế tác động đến người lao động, còn một số khác thì không.
Bạn cần tôn trọng sự thay đổi hoàn cảnh của người khác.
Cần phải linh hoạt và tìm hiểu đến từng trường hợp với từng cá nhân. Bạn có thể đề nghị gì để hỗ trợ nguời lao
động muốn có thêm thời gian ở nhà? Còn thế nào đối với người muốn trở lại đại học? Làm việc ít giờ chăng? Làm
việc theo giờ khác? (Đây sẽ là chủ đề tiếp theo: Sự cân bằng làm việc/ cuộc sống – Edward Peppitt)
Trong tất cả các nhân tố trên về nhữn lý do vì sao người lao động bỏ đi, 2 lý do quan trọng nhất là:
1. Thỏa mãn công việc
2. Quản lý và giám sát
Trái ngược với tin tưởng tiền bạc, bổng lộc, phúc lợi thông thường trong khi điều quan trọng là đi sâu vào các ưu
tiên của người lao động.
Chương 4: NHẬN THỨC VÀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
8. KN nhận thức là gì? Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nhận thức? Nêu các lỗi làm sai lệch quá
trình nhận thức của cá nhân.
• KN: Nhận thức được xem là quá trình trong đó cá nhân tổ chức và diễn đạt những ấn tượng mang tính cảm
giác để giải thích về môi trường của họ.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nhận thức
Chúng ta sẽ giải thích thế nào với một sự thật là những cá nhân có thể nhìn cùng một vật song nhận thức của
họ về vật đó là rất khác nhau. Có nhiều nhân tố xác định và đôi khi bóp méo nhận thức. Các nhân tố này có thể
trú ngụ trong người nhận thức, đối tượng nhận thức, và tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra.
a. Người nhận thức
Khi con người nhìn một đối tượng và diễn đạt cái mà anh ta thấy, sự diễn đạt đó bị ảnh hưởng mạnh bởi
những đặc tính cá nhân của người đó. Những đặc tính cá nhân ảnh hưởng rất mạnh đến nhận thức là thái độ, động
cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ, và những mong đợi của con người.
b. Đối tượng nhận thức
Những đặc tính của đối tượng nhận thức chi phối đến đều được nhận thức. Một người hay ồn ào dường như
được chú ý trong nhóm nhiều hơn là những người khác. Cử chỉ, giọng nói, dáng dấp, và những đặc điểm khác của
đối tượng nhận thức sẽ hình thành cách mà con người thấy nó.
Do đối tượng không được nhìn một cách cô lập, quan hệ của đối tượng với nền của nó ảnh hưởng tới nhận
thức. Cách mà con người nhìn là phụ thuộc vào cách mà con người phân chia các hình ảnh, hình dáng từ nền của

nó.
Con người có xu hướng nhóm những cái giống nhau hoặc tương tự nhau thành một nhóm. Mức độ tương
tự càng lớn, càng dễ có khả năng là con người sẽ hướng tới nhận thức nó như là một nhóm.
Những đối tượng là gần với nhau sẽ có xu hướng được nhận thức thành cùng một đám hơn là từng phần riêng
biệt. Do đặc điểm này, con người thường nhóm những sự kiện, hoặc đối tượng không có liên quan với nhau thành
một nhóm. Ví dụ, người lao động trong cùng một đơn vị thường được xem là một nhóm. Nếu trong đơn vị có hai
người đột nhiên xin chuyển công tác chúng ta có xu hướng nhìn họ là có những điểm giống nhau trong khi thực
chất họ rất khác nhau.
c. Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra
Bối cảnh trong đó con người nhìn các đối tượng hoặc sự kiện là quan trọng. Những yếu tố của môi trường ảnh
hưởng quan trọng đến nhận thức của chúng ta. Bạn sẽ không chú ý đến một cô gái trang điểm đậm, mặc váy rất
ngắn tại một sàn nhảy, song vẫn cô gái đó với trang phục đó ở lớp học thì sẽ tạo ra một sự chú ý đặc biệt bởi bạn.
Trong trường hợp này, người nhận thức và đối tượng nhận thức là không đổi song nhận thức là rất khác nhau.
• Những lỗi làm sai lệch quá trình nhận thức của cá nhân
Nhận thức và diễn đạt những điều người khác làm là những việc khó khăn. Vì thế, các cá nhân khi thực
hiện những nhận thức thường bị sai lầm dẫn tới việc méo mó trong đánh giá. Sự hiểu biết về những nhược điểm này
là có ích khi nó có thể dẫn tới những sự bóp méo lớn. Đó là các lỗi quy kết cơ bản như sau:
+ Xu hướng hạ thấp các yếu tố bên ngoài và đề cao sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong khi nhận xét
hành vi của cá nhân
+ Xu hướng cá nhân sẽ quy kết các thành công của họ do yếu tố bên trong, trong khi đó đổ thừa những thất
bại do yếu tố bên ngoài
9. Tình huống đặt ra: Câu phát biểu “Hầu hết việc ra quyết định của cá nhân trong tổ chức là quá trình không
hợp lý”. Bạn có đồng ý không? Giải thích?
• Quan điểm hành vi về quá trình ra quyết định thực tế
Quan điểm hành vi cho rằng cá nhân không thể tối ưu hoá hành vi của họ. Vậy họ ra quyết định thế nào ? Họ
ra quyết định trên cơ sở sự thoả mãn. Điều này nghĩa là họ theo đuổi một giải pháp mà giải pháp đó là thỏa mãn và
đủ. Họ không chọn giải pháp tốt nhất, mà họ thường chọn một giải pháp chấp nhận được. Họ phản ứng với sự phức
tạp của nhiệm vụ bằng việc đơn giản hoá các vấn đề tới mức có thể hiểu được. nghĩa là họ tạo ra một bối cảnh đơn
giản để có thể thấy được những yếu tố cơ bản từ vấn đề cần giải quyết mà không có tất cả sự phức tạp của nó . Thay
vì phát triển một danh mục đầy đủ các giải pháp người ra quyết định nhận dạng những chọn lựa dễ thấy nhất, nếu

một chọn lựa thoả mãn không được tìm thấy trong danh sách họ sẽ tiếp tục tìm kiếm các giải pháp. Khi giải pháp
thoả mãn được tìm thấy quá trình tìm kiếm sẽ kết thúc.
1. Xác định vấn đề
2. Xác định các tiêu chí quyết định
3. Cân nhắc các tiêu chí
4. Đưa ra những phương án giải quyết vấn đề
5. Đánh giá phương án theo từng tiêu chí
6. Tính toán tối ưu và quyết định
Tại sao cá nhân lại ra quyết định trên cơ sở thoả mãn hơn là tối ưu hoá ? Đơn giản là vì năng lực xử lý
thông tin của con người là bị giới hạn. Quan điểm cổ điển giả sử rằng con người người ra quyết định là người biết
tất cả và thấy tất cả. Rỡ ràng điều này là không thể có. Năng lực của con người bị giới hạn trong việc lĩnh hội sự
phức tạp vốn có khi ra quyết định. Những giới hạn nhận thức làm suy yếu năng lực của người ra quyết định trong
việc xác định vấn đề một cách rõ ràng, trong việc nhận dạng các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất trong số
các giải pháp. Vì vậy, nhận thức hoạt động như một bộ lọc trong việc đơn giản hoá những sự phức tạp, biến các
nhiệm vụ phức tạp dường như không thể thực hiện thành những nhiệm vụ có thể thực hiện, người ta còn gọi đây là
tính chất hợp lý có giới hạn.
• Những hạn chế của tổ chức trong việc ra quyết định cá nhân
Trong quá trình ra quyết định, mọi cá nhân trong tổ chức sẽ chịu sự chi phối của các trường hợp tiêu biểu sau
đây:
 Đánh giá kết quả
 Tác động bởi các tiêu chí được sử dụng để đánh giá.
 Hệ thống khen thưởng
 Tác động đến những người ra quyết định bằng việc gợi ý cho họ thấy sự lựa chọn nào được khuyến
khích.
 Các nội quy chính thức
 Các luật lệ và chính sách tổ chức giới hạn sự lựa chọn của người ra quyết định.
 Những hạn chế về thời gian mang tính hệ thống
 Các tổ chức đặt các quyết định đi kèm về thời gian cụ thể.
 Những tiền lệ
 Những quyết định trong quá khứ liên tục ảnh hưởng đến những lựa chọn của hiện tại.

 Những khác biệt văn hóa trong việc ra quyết định
 Lựa chọn vấn đề
 Chiều sâu thời gian
 Mức độ nhấn mạnh vào logic và tính hợp lý
 Tinh tưởng vào khả năng cá nhân giải quyết vấn đề
 Tham khảo Preference for collect tính chất tập thể trong các quyết định
 Tiêu chuẩn quyết định mang tính đạo đức
 Tối ưu hóa: Tìm kiếm cái tốt nhất trong hàng loạt chọn lựa.
 Quyền cá nhân: Tôn trọng và bảo vệ các quyền cá nhân cơ bản.
 Công bằng: Áp đặt và củng cố các luật lệ thật công bằng và không cục bộ.
 Đạo dức và văn hóa quốc gia
 Không có các chuẩn mực đạo đức toàn cầu.
 Các nguyên tắc đạo đức của các tổ chức toàn cầu phản ánh và tôn trọng các chuẩn mực văn hóa địa
phương thật sự cần thiết và thống nhất thực hiện.
Mặc dù ở phạm vị cá nhân, nhưng trong quá trình ra quyết định, mọi cá nhân cần lưu ý các điểm trên bởi vì tất
cả đều có tác động phần nào đến kết quả và mức độ của việc ra quyết định.
Chương 5: ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG
10. KN động viên là gì? Trình bày đặc điểm và các ứng dụng của thuyết động viên sau đây:
- Thuyết nhu cầu của Maslow
- Thuyết 2 nhân tố
- Thuyết mong đợi
- Thuyết công bằng
• Khái niệm động viên : là các tác nhân tâm lý quyết định phương hướng hành vi của một cá nhân trong một
tổ chức, mức độ nỗ lực của cá nhân, mức độ kiên trì trong việc đối mặt với những khó khăn trước mắt
Những nhân tố tâm lý tác động ở mỗi cá nhân sẽ quyết định tới
+ Các hành vi cá nhân có thể có theo dự tính diễn ra - có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan
trọng
+ Làm việc tích cực - mức độ cá nhân cố gắng chịu khó để làm
+ Việc duy trì nhịp độ làm việc tích cực - liệu cá nhân sẽ kiên trì thực hiện hay không
• Đặc điểm thuyết Maslow : mọi người đều có nhu cầu, nhà quản trị phải hiểu chính xác và hiểu nhu cầu cao

nhất ở đâu. Có 5 cấp độ
+ Tự thể hiện (phát triển cá nhân, tự hoàn thiện - VD thể hiện hết khả năng)
+ Tự trọng (tự tin, tự trọng - VD thăng tiến và công nhận)
+ Xã hội (được yêu thương, chấp nhận - VD quan hệ cá nhân, tiệc tùng)
+ An toàn (sự đảm bảo, sự ổn định - VD đảm bảo việc làm, bảo hiểm y tế)
+ Vật chất (thức ăn, nước, chỗ ở - VD có đủ tiền tối thiểu để mua đồ)
• Đặc điểm thuyết hai nhân tố của Herzberg :
a) Nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy bạn không thể
mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
b) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và
động viên, không chỉ chú trọng một nhóm nào cả
Yếu tố động viên
Thưởng : thoả mãn  không bất mãn
Nhóm duy trì
Lương : bất mãn  không thoả mãn
Thưởng : phải đột xuất, không thường xuyên
Muốn thoả mãn nhân viên phải xử dụng đồng thời cả hai nhân tố
VD : nếu lương là 10 đồng, trả thiếu 1 đồng thì là bất mãn, trả dư 1 đồng thì là không thoả mãn.
Thưởng nhiều thì là thoả mãn thưởng ít là không bất mãn
• Thuyết mong đợi ( kỳ vọng) : tạo sự tin tưởng ở 3 vế
+ Làm nhiệt tình sẽ đặt được hiệu quả
+ Khi có hiệu quả sẽ được thưởng xứng đáng với hiệu quả
+ Phần thưởng sẽ đáp ứng được cái anh cần
• Thuyết công bằng : Tỷ lệ phần thưởng/ công tác của mình so với người khác (tham chiếu) được nhận
thức là tương đương, không khác nhau
Tập trung vào sự nhận thức của từng người đến sự công bằng ( hoặc thiếu sự công bằng) của phần thưởng
công việc so với công sức họ đóng góp trong tổ chức
+ Tỷ lệ phần thưởng/ công tác của mình so với người khác (tham chiếu) được nhận thức là tương đương,
không khác nhau
+ Sự công bằng tồn tại khi mỗi người nhận thức ra rằng tỷ lệ phần thưởng/ công sức bằng với tỷ lệ của

người khác (được chọn để tham chiếu)
+ Nếu người khác nhận nhiều phần thưởng thì họ nên đóng góp thêm công sức để đạt sự công bằng so
với mọi người
Sự bất công xảy ra khi tỷ lệ phần thưởng/công sức của một nhân viên không tương đương với người khác
(được chọn để tham chiếu)
+ Sự bất công do phần thưởng công việc không xứng đáng: tỷ lệ của họ thấp hơn người khác. Nhân
viên nhận thức rằng họ không nhân đúng mức mà họ nên hưởng dựa theo công sức đã bỏ ra cho tổ chức
+ Sự bất công do phần thưởng công việc quá mức xứng đáng : tỷ lệ của họ cao hơn của người khác.
Nhân viên nhận thức rằng họ nhận quá mức mà họ nên hưởng dựa theo công sức họ đã bỏ ra cho tổ chức
Khôi phục sự công bằng : sự bất công sẽ tạo sự căng thẳng trong mỗi người khiến họ cố gắng khôi phục lại
công bằng
+ Ở tình trạng bất công do phần thưởng công việc không xứng đáng, nhân viên giảm công sức bỏ ra để
điều chỉnh mức cân bằng tỷ lệ hoặc tìm kiếm nâng cao phần thưởng công việc
+ Ở tình trạng bất công do phần thưởng công việc quá xứng đáng, nhân viên có thể thay đổi người tham
chiếu và điều chỉnh lại ý nghĩ về nhận thức tỷ lệ của họ
+ Nếu sự bất công tiếp tục, nhân viên sẽ thường chọn cách rời bỏ hoặc nghĩ việc
A B A: nghĩ việc
A: làm ít lại
Xa/Y < Xb/Y A: so với C
Chương 6: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM
11. Trình bày các lý do cá nhân tham gia nhóm? Nêu các yếu tố tạo nét đặc trưng hành vi nhóm xây dựng
nên cấu trúc của nhóm
Có 6 lý do cá nhân tham gia nhóm
+ An toàn : nhằm hạn chế mức độ mất an toàn của tình trạng đơn lẻ
+ Địa vị: nhằm đạt ham muốn địa vị trong tổ chức
+ Tự trọng : nhằm thoả mãn nhu cầu tự trong như trong ý nghĩa tháp nhu cầu của maslow
+ Liên minh : nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội của loài người
+ Quyền lực : nhằm đạt nhu cầu ham muốn có quyền hạn chỉ có được trong một tổ chức
+ Đạt mục tiêu đề ra : nhằm thực hiện được, mang tính khả thi khi có sự tham gia nhóm
• Các nhân tố tạo sự khác biệt

1) Những điều kiện áp đặt bên ngoài và nguồn lực bên trong của nhóm
a) Điều kiện áp đặt bên ngoài
+ Chiến lược toàn công ty
+ Bộ máy tổ chức
+ Luật lệ chính thức
+ Giới hạn về tài nguyên
+ Xử lý được chọn lựa
+ Thực hiện và hệ thống đánh giá
+ Văn hoá tổ chức
+ Thiết lập công việc thực tế
b) Nguồn lực bên trong của nhóm
+ Kiến thức, kỹ năng, khả năng
2) Vai trò
+ Mỗi người thường có nhiều vai trò
+ Hành vi của con người thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm
Mỗi ngùơi thường có khả năng chuyển đổi vai trò một cách nhanh chóng khi họ nhận thấy rằng tình
huống và các nhu cầu đòi hỏi phải có những thay đổi
Mỗi người thường trải qua sự xung đột về vai trò khi việc tuân thủ một yêu cầu về vai trò này lại xung
đột với một yêu cầu của vai trò khác
3) Chuẩn mực : chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà cách
thành viên tuân thủ. Những chuẩn mực này có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của cá nhân
4) Địa vị : là một nhân tố tạo sự khác biệt về lợi ích và trách nhiệm về từng vị trí công việc. Do đó,
điều quan trọng là phải làm cho các thành viên nhóm tin rằng lợi ích gắn liền với các vị trí chính thức nhằm
tạo nên nhân tố động viên mạnh mẽ khi các cá nhân nhận thức sự chênh lệch giữa nhận thức của họ và
những người khác về địa vị của họ
5) Thành phần nhóm : hầu hết các hoạt động nhóm dòi hỏi nhiều kỹ năng và kiến thức khác nhau
6) Quy mô nhóm : có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhóm – nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại
7) Sự liên kết nhóm : là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên kết ảnh hưởng đến năng suất
của nhóm
Chương 7: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC

12. KN giao tiếp là gì? Trình bày các chức năng và yếu tố của quá trình giao tiếp làm ảnh hưởng đến chất lượng
thông tin giao tiếp?
• Khái niệm giao tiếp : là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể
hiểu những thông điệp truyền đi
• Các chức năng của giao tiếp trong tổ chức : có 4 chức năng cơ bản : kiểm soát, tạo động lực, bày tỏ
cảm xúc và thu nhận thông tin
+ Giao tiếp có thể thực hiện chức năng kiểm soát. Chẳng hạn, các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra
một số yêu cầu mà các nhân viên dưới quyền phải tuân thủ
+ Giao tiếp thúc đẩy động lực bằng cách hình thành các mục tiêu cụ thể, thông tin phản hồi về sự tiến bộ của
cá nhân, tăng cường các hành vi mong muốn, tất cả đều tạo nên động lực lao động và cần có giao tiếp
+ Đối với nhiều nhân viên, nhóm làm việc là môi trường chủ yếu để các thành viên bày tỏ sự thất vọng, cảm
giác mãn nguyện
+ Chức năng cuối cùng của giao tiếp là cung cấp thông tin mà các cá nhân và các nhóm cần đưa ra quyết
định
Trong 4 chức năng này, không có chức năng nào được xem là quan trọng hơn. Mọi quá trình
giao tiếp xảy ra trong một nhóm hay một tổ chức đều là sự kết hợp của một hay nhiều chức năng trên
• Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
1) lọc tin : là quá trình lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thông tin có chú ý của người gởi để làm vui
lòng người nhận
2) Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính
3) Sự khác biệt về giới tính : nam tính dùng trò chuyện để nhấn mạnh địa vị còn phụ nữ dùng nó để tạo
mối liên hệ
4) Cảm xúc khi nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn dịch và hiểu thông điệp đó
5) Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp
6) Các dấu hiệu phi ngôn từ
Chương 8: LÃNH ĐẠO
13. KN lãnh đạo? Trình bày đặc điểm của các thuyết lãnh đạo sau:
- Cá tính điển hình
- Thuyết hành vi
- Thuyết lãnh đạo theo tình huống

• KN: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt
được mục đích trong tình huống nhất định
• Cá tính điển hình
Học thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường
không có.
Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh đạo ở chỗ họ có 6 đặc điểm sau đây: (1)
Nghị lực và tham vọng; (2) Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với người
khác; (3) Chính trực (trung thực và chân thật trong quan hệ với nhũng người khác); (4) Tự tin (quyết đoán, dứt
khoát và tin tưởng ở mình); (5) Thông minh; (6) Hiểu biết rộng về chuyên môn.
Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ những người có những phẩm
chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Học thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để
họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo. Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với những người có
năng lực lãnh đạo bẩm sinh.
Nhược điểm cơ bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yếu
tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Trên thực tế, một cá nhân có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các
đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu trên. Tuy nhiên, họ chỉ có thể lãnh đạo một tổ chức thành công nếu họ biết
lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể.
• Thuyết hành vi
 Nghiên cứu của Trường đại học Ohio
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng trên cơ
sở nghiên cứu của Trường đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định
những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là
khả năng tổ chức và sự quan tâm.
Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối
hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công
việc và đề ra các mục tiêu.
Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn
trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc
hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thoả mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan

tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng
mang lại kết quả tích cực. Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hỏi nhân viên của mình phải
hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp hành tốt kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ công việc
Những người không đáp ứng yêu cầu có thể bị khiển trách hoặc sa thải. Vì vậy, mức độ thoả mãn công việc của một
số người giảm đi và biến động nhân sự sẽ xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio
cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết quả tích cực.
Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Vì vậy các nhân tố ngoại cảnh cần
được đưa thêm vào xem xét trong lý thuyết này.
 Nghiên cứu của trường đại học Michigan
Trong cùng thời gian, trường đài học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự:
Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: Lãnh đạo lấy con người làm trọng
tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá
nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên
Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ
thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong
nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này
• Thuyết lãnh đạo theo tình huống
Fred Fiedler đã phát triển mô hình đầu tiên về sự lãnh đạo theo tình huống. ông cho rằng hiệu quả hoạt động
của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên
ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào
hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó.
Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 4 giai đoạn:
(1) Xác định phong cách của người lãnh đạo
- Phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
- Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm.
(2) Xác định các nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo
- Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo.
- Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dưới. '
- Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp

và tăng lương cho nhân viên.
(3) Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biên số ngẫu nhiên): 3 biến số tạo nên 8 tình huống
(4) Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên nếu phong cách
không phù hợp với tình huống, ta có 2 cách để điều chỉnh:
- Lựa chọn lãnh đạo để phù hợp với tình huống
- Thay đổi tình huống để phù hợp với lãnh đạo hiện tại.
Chương 9: QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM
14. KN quyền lực là gì? Trình bày điểm giống và khác nhau giữa quyền lực và lãnh đạo? Trình bày cách thức
tạo nên quyền lực giúp nhà quản trị kiểm soát hành vi của nhóm và cá nhân?
• Khái niệm quyền lực : là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể
Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc
Tính phụ thuộc có quan hệ với các nguồn cung ứng thay thế, yếu tố có ý nghĩa quan trọng và khan hiếm
• Điểm giống nhau : cả hai đều là quá trình gây ảnh hưởng đến các quyết định cá nhân hay tập thể
• Điểm khác nhau : Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm. Tuy
nhiên, lãnh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau : tính phù hợp của mục tiêu và quan hệ cần và đủ
Lãnh đạo chắc chắn có quyền lực, nhưng có quyền lực chưa chắc là lãnh đạo
• Cách thức tạo nên quyền lực :
Chúng ta có được quyền lực đối với những mọi người khi biết cách để chuyển đổi quyền lực vào các hành
động cụ thể khi gặp các dịp như sau : lý do, bạn bè, liên minh, thỏa thuận, quyết đoán, thẩm quyền cao hơn, thưởng
phạt
15. Trình bày các quan điểm về xung đột sau đây:
- Quan điểm về truyền thống
- Quan điểm về các mối quan hệ giữa con người
- Quan điểm về quan hệ tương tác
Và phát biểu ý kiến cá nhân dưới góc độ là nhà quản trị về vấn đề xung đột nên tồn tại hay không trong 1 tổ
chức?
Dưới vai trò là nhà quản trị, các tổ chức, cho ý kiến cá nhân về vấn đề xung đột trong tổ chức
Thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản do thiếu xung đột chức năng.
Các doanh nghiệp đã tuyển dụng và bổ nhiệm những người chỉ biết vâng lời ! không bao giờ chấn vấn về các hoạt
động của công ty. Phần lớn các giám đốc của các công ty này là những người bảo thủ, họ thích nhìn thành công

trong quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai
Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất hiện các quyết định phù hợp và nâng cao hiệu quả của nhóm.
Quyết định được xây dựng trên cơ sở các ý kiến được tranh luận giữa các thành viên đưa ra thường hoạt động có
hiệu quả hơn là những nhóm mà sự đồng thuận đạt được tương đối dễ dàng
Ngày nay, các nhà quản trị luôn muốn xung đột xảy ra ở mức độ thấp nhất (trong vòng kiểm soát) để giúp
doanh nghiệp phát triển tốt hơn
Chương 11: VĂN HÓA TỔ CHỨC
16. KN văn hóa tổ chức là gì? Trình bày các chức năng của văn hóa tổ chức và nêu lợi ích của văn hóa tổ chức
đối với nhà quản trị?
• Khái niệm văn hóa tổ chức: là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi
các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Cụ thể là những câu
chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất, ngôn ngữ
• Những lợi ích của nền văn hóa tổ chức mạnh
+ Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên
+ Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động và làm tăng tính nhất quán của hành vi
+ Văn hóa mạnh thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng
hành vi của người lao động sẽ giảm đi
• Chức năng văn hóa tổ chức
1) VHTC có vai trò xác định ranh giới
2) VHTC có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức
3) VHTC thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức đối với những gì lớn hơn so với lợi
ích riêng của cá nhân họ
4) VHTC làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức
17. Trình bày cách thức thay đổi văn hóa tổ chức để có thể kiểm soát quá trình thay đổi cần thiết này?
Cách thức thay đổi văn hóa tổ chức : có 3 yếu tố phải thực hiện cùng lúc
1) Thay đổi con người : thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa
thải người lao động. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới
2) Thay đổi cơ cấu tổ chức : nhà quản lý có thể tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của
vai trò người lao động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu
mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay

3) Thay đổi hệ thống quản lý : thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen
thưởng, đào tạo và phát triền, công tác đánh giá thực hiện công tác… sẽ góp phần thay đổi văn hóa tổ chức