Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp chiến lược phát triển ngành chế biến điều xuất khẩu của việt nam từ nay đến năm 2020

Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học kinh tế tp. HCM
-------------------

Lê Thành An

GiảI pháp chiến lợc phát triển ngnh
CHế BIếN điều XUấT KHẩU CủA việt nam
từ nay đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học kinh tế tp. HCM
-------------------

Lê Thành An

GiảI pháp chiến lợc phát triển ngnh
CHế BIếN điều XUấT KHẩU CủA việt nam
từ nay đến năm 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
MÃ số : 60.34.05

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Ngời hớng dẫn khoa học: gs. TsKH. Trần văn chánh

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mục lục
Trang

Lời mở đầu

1

Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc

4

1.1 Các khái niệm

4

1.1.1 Chiến lợc

4

1.1.2 Quản trị chiến lợc

4

1.1.3 Ưu nhợc điểm của việc quản trị chiến lợc kinh doanh

6

1.2 Quy trình xây dung và lựa chọn chiến lợc
1.2.1 Sứ mạng và mục tiêu của chiến lợc hiện tại

7
7

1.2.2 Phân tích ảnh hởng của môi trờng đến chiến lợc của
doanh nghiệp

11

1.2.2.1 Môi trờng vĩ mô

12

1.2.2.2 Môi trờng vi mô

13

1.2.2.3 Môi trờng nội bộ

16

1.2.3 Thiết lập các mục tiêu dài hạn

17

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc thực hiện

19

Kết luận chơng I

21

Chơng II: Thực trạng ngành chế biến xuất khẩu điều Việt Nam trong
thời gian qua

22

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngành chế biến xuất khẩu điều VN

22

2.2 Thực trạng ngành chế biến xuất khẩu ®iỊu ViƯt Nam trong thêi gian qua

23

2.2.1 T×nh h×nh chÕ biÕn

24

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2.2.2 Tình hình tiêu thụ nhân điều trong thời gian qua

26

2.2.2.1 Thị trờng nội địa

26

2.2.2.2 Thị trờng xuất khẩu

27

2.2.3 Những thành tựu và tồn tại trong phát triển ngành điều xt khÈu
ViƯt Nam trong thêi gian qua

29

2.2.3.1 Thµnh tùu

29

2.2.3.2 Tån tại

30

2.3 Phân tích ảnh hởng của môi trờng đến ngành chế biến điều xuất
khẩu Việt Nam.

31

2.3.1 Phân tích ảnh hởng của mội trờng bên ngoài

31

2.3.1.1 Môi trờng vĩ mô

31

2.3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế

31

2.3.1.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

32

2.3.1.1.3 Các yếu tố tự nhiên

33

2.3.1.1.4 Các yếu tố liên quan đến công nghệ

33

2.3.1.2 Môi trờng vi mô

34

2.3.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh

34

2.3.1.2.2 Khách hàng

39

2.3.1.2.3 Nhà cung cấp

41

2.3.1.2.4 Các sản phẩm thay thế

41

2.3.1.3 Xác định cơ hội và mối đe dọa từ môi trờng đến ngành
chế biến điều xuất khẩu Việt Nam

42

2.3.1.3.1 Các cơ hội

42

2.3.1.3.2 Các mối đe dọa

42

2.3.1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

43

2.3.2 Phân tích môi trờng bên trong

45

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2.3.2.1 Các nhân tố ảnh hởng

45

2.3.2.1.1 Tổ chức và quản lý sản xuất

45

2.3.2.1.2 Nguồn nhân lực

46

2.3.2.1.3 Hoạt động Marketing

46

2.3.2.1.4 Máy móc thiết bị và nguồn vốn

47

2.3.2.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngành chế biến điều
Xuất khẩu Việt Nam

48

2.3.2.2.1 Điểm mạnh

48

2.3.2.2.2 Điểm yếu

48

2.3.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

49

Kết luận chơng II

51

Chơng III: Chiến lợc phát triển ngành chế biến điều xuất khẩu Việt Nam
từ nay đến năm 2020
3.1 Căn cứ xây dựng chiến lợc

52
52

3.1.1 Định hớng phát triển ngành điều Việt Nam đến năm 2020

52

3.1.2 Mục tiêu chủ yếu

53

3.2 Xây dựng chiến lợc phát triển ngành chế biến điều xuất khẩu Việt Nam từ
nay đến năm 2020

55

3.3 Lựa chọn chiến lợc

56

3.4 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lợc

63

3.4.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lợc phát triển thị trờng
quốc tế, phát triển và mở rộng thị trờng nội địa

63

3.4.1.1 Phát triển thị trờng quốc tế

63

3.4.1.2 Phát triển và mở rộng thị trờng nội địa

65

3.4.2 Nhóm giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu điều bền vững

67

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3.4.3 Nhóm giải pháp Marketing và xây dựng thơng hiệu

68

3.4.4 Giải pháp về chất lợng và vệ sinh ATTP

69

3.5 Một số kiến nghị

70

3.5.1 Kiến nghị với nhà nớc

70

3.5.2 Kiến nghị với địa phơng

72

3.5.3 Kiến nghị với Hiệp hội điều (Vinacas)

73

3.5.4 Kiến nghị với các doanh nghiệp chế biến điều

74

Kết luận chơng III

75

Kết luận

76

TI LIệU THAM KHảO

77

PHầN Phụ lục

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Danh mục các bảng, biểu

Bảng 2.1 Sự phát triển của ngành công nghiệp điều Việt Nam

Trang
23

Bảng 2.2 Một số thị trờng xuất khẩu của điều Việt Nam năm 2007

28

Bảng 2.3 Sản lợng xuất khẩu điều nhân Việt Nam qua các năm

29

Bảng 2.4 Sản lợng xuất khẩu điều nhân của ấn Độ từ 1990 - 2007

36

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

38

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

44

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

50

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển ngành chế biến điều xuất khẩu VN 53

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Trang

Hình 1.1 Sơ đồ tiến trình quản trị chiến lợc

6

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1

lời Mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Điều là cây công nghiệp có giá trị kinh tế cao và đà góp phần làm gia tăng
kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong những năm vừa qua. Đặc biệt năm
2006, sau 15 năm cạnh tranh trên thơng trờng, các nhà chế biến xuất khẩu hạt
điều Việt Nam đà làm rạng danh đất nớc khi vợt ấn Độ để đứng đầu thế giới
về xuất khẩu hạt điều (sản lợng xuất khẩu năm 2006 đạt 127.000 tấn, kim ngạch
xuất khẩu đạt 504 triệu USD). Ngành điều cũng đà góp phần giải quyết công ăn
việc làm cho hàng trăm ngàn lao động. Trong định hớng chiến lợc xuất khẩu
quốc gia giai đoạn 2006-2010, hạt điều sẽ có mặt trong tám ngành hàng đợc Bộ
Thơng mại lựa chọn để u tiên phát triển.
Tuy nhiên, một thực tế đáng buồn là thơng hiệu điều Việt Nam vẫn cha
đợc biết nhiều, và trong những năm vừa qua ngành chế biến điều xuất khẩu phải
đối phó với nhiều vấn đề khá phức tạp nh : giá xuất khẩu giảm, giá nguyên liệu
tăng, thiếu vốn, thiếu lao động.... Việc Việt Nam trở thành thành viên của WTO
hồi tháng 11 năm 2006 đem đến cho ngành điều Việt Nam nhiều cơ hội nhng
cũng có nhiều thách thức trớc mắt.
Xuất phát từ những thực tế trên, để ngành chế biến xuất khẩu điều Việt
Nam có thể ổn định và phát triển bền vững trong thời gian tới nhất thiết phải có
một số giải pháp chiến lợc để phát triển.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2

2. Mục đích và ý nghĩa của luận văn
- Mục đích :
Từ những lý luận và thực tiễn của ngành chế biến điều xuất khẩu, tác giả
đa ra một số giải pháp có tính chất chiến lợc để phát triển ngành công nghiệp
chế biến điều xuất khẩu Việt Nam đến năm 2020.
- ý nghĩa :
Góp phần cùng ngành chế biến đều xuất khẩu Việt Nam xây dựng đợc
những giải pháp chiến lợc có tính khoa học, khả thi nhằm đẩy mạnh quá trình
phát triển của ngành điều Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn không thể đề cặp hết tất cả các vấn đề có liên quan đến ngành
điều. Tác giả chỉ cố gắng phân tích thực trạng và xu hớng phát triển của ngành
chế biến điều xuất khẩu Việt Nam để từ đó đa ra các giải pháp chiến lợc phát
triển cho ngành này từ nay đến năm 2020.
4. Phơng pháp nghiên cøu
VËn dơng c¸ch tiÕp cËn theo duy vËt biƯn chøng, vận dụng quan điểm của
Đảng và Nhà nớc về phát triển ngành điều Việt Nam, theo cách tiếp cận hệ
thống để phân tích rỏ thực trạng. Từ đó nhận định tình hình, phát triển ý tởng
các quan điểm để góp phần định hớng chiến lợc phát triển ngành chế biến điều
xuất khẩu Việt Nam giai đoạn 2008 - 2020.
Phơng pháp nghiên cứu : nghiên cứu ứng dụng kết hợp phơng pháp phân
tích - tổng hợp - so sánh, phơng pháp chuyªn gia, thèng kª.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

3

Phơng pháp thu thập số liệu nghiên cứu :
Các số liệu thông tin thứ cấp :
- Hiệp hội điều Việt Nam (Vinacas)
- Tạp chí điều Việt Nam
- Thông tin thơng mại Việt Nam
- Cục thống kê
- Bộ Nông nghiệp và PTNT
- Dữ liệu của Tổ chức lơng nông thế giới (FAO)
Các số liệu thông tin sơ cấp :
Kết quả của phơng pháp chuyên gia tác giả thực hiện.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 3
chơng,
Chơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lợc.
Chơng 2: Thực trạng ngành chế biến ®iỊu xt khÈu cđa ViƯt Nam trong
thêi gian qua.
Ch−¬ng 3: Giải pháp chiến lợc phát triển ngành chế biến điều xuất khẩu
Việt Nam đến năm 2020.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


4

Chơng I
CƠ Sở Lý LUậN Về CHIếN LƯợC
1.1. Các khái niệm

1.1.1. Chiến lợc :
Chiến lợc là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian
dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đợc những
mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lợc cần đợc đặt ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ
tác nghiệp tổng quát chỉ hớng cho một tổ chức đạt đến mục tiêu mong muốn.
Nh vậy, chiến lợc đặt ra phải đảm bảo hội đủ đồng thời các yếu tố sau :
ã Chiến lợc phải đợc vạch ra trong thời gian tơng đối dài.
ã Chiến lợc phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các
nguồn lực hiện có.
ã Chiến lợc phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất cho tổ chức.
ã Chiến lợc phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức.
1.1.2. Quản trị chiến lợc :
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Quản trị chiến lợc.
Theo Fred R.David, Quản trị chiến lợc có thể đợc định nghÜa nh− lµ
mét nghƯ tht vµ khoa häc thiÕt lËp, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đợc những mục tiêu đề ra.
Theo Garry D. Smith, Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu
đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


5

Hay theo nh cuốn Chiến lợc và chính sách kinh doanh của PGS. TS
Nguyễn Thị Liên Diệp cho rằng Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các
môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề
ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đợc mục tiêu đó

trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai nhằm tăng thế và lực cho doanh
nghiệp.
Mục đích của một chiến lợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội. Quá trình
quản trị chiến lợc gồm có ba giai đoạn chính : thiết lập chiến lợc, thực hiện
chiến lợc và đánh giá chiến lợc.
Để tạo nên một chiến lợc hài hòa và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có
thể tác động đến chiến lợc nh : điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức; các cơ hội
và nguy cơ của môi trờng bên ngoài; mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
Giai đoạn thiết lập chiến lợc gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rỏ các điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lợc
thay thế và chọn ra những chiến lợc đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn thực thi chiến lợc đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục
tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài
nguyên để các chiến lợc lập ra có thể đợc thực hiện.
Giai đoạn đánh giá chiến lợc sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động
thiết lập và thực thi chiến lợc. Bớc này gồm việc đo lờng xác định thành tích
của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


6

Chức năng nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức
Phân tích nội vi
(S/W)

Phân tích ngoại vi

(O/T)

Chọn chiến lợc thích hợp

Triển khai thực hiện
chiến lợc

Kiểm tra và đánh giá kết
quả thực hiện

Phản hồi
Hình 1.1
1.1 Sơ
Sơ đồ
đồ tiến
tiến trình
trình quản
quản trị
trị chiến
chiến lợc
lợc
Hình
1.1.3. Ưu, nhợc điểm của việc quản trị chiến lợc kinh doanh :
Nếu quản trị chiến lợc hiệu quả ta sẽ đợc một số lợi ích sau :
Xác định rõ hớng đi của tổ chức trong tơng lai.
Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời
điểm hiện tại và trong tơng lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm
nguy cơ đa tổ chức vợt qua cạnh tranh giành thắng lợi.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

7

Đa ra đợc quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trờng
kinh doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đa tổ
chức ngày càng đi lên.
Tạo ra những chiến lợc phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ
sở tăng sự liên kết và gắn bó của các thành viên.
Thiết thực nhất là giúp tổ chức tăng hiệu quả quản trị, tránh
đợc những rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa và
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của tổ chức.
Tuy nhiên, việc quản trị kinh doanh cũng có những nhợc điểm sau :
Chi phÝ thêi gian, tiỊn cđa, søc lùc th−êng rÊt cao trong chu
kỳ đầu tiên.
Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ
chức.
Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây ra khó
khăn chung cho hoạt động của tổ chức.
Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị
chiến lợc nếu nh việc thực hiện chiến lợc không đợc chú
ý đúng mức.
Do đó, để tránh những tổn thất trên thì một tổ chức nên có những biện
pháp quản trị chiến lợc đúng đắn. Muốn vậy ta cần phải phân tích cặn kẽ, chính
xác các yếu tố làm ảnh hởng đến công tác quản trị chiến lợc kinh doanh của tổ
chức.
1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lợc
1.2.1. Sứ mạng và mục tiêu của chiến lợc hiện tại
* Sứ mạng (nhiệm vụ) của doanh nghiệp là tập hợp những định hớng về
những công việc, những mong muốn và những phơng pháp mà các thành viªn

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


8

trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có đợc những
lợi ích khác nhau.
Sứ mạng của doanh nghiệp đợc hình thành trên cơ sở những khả năng
tiềm tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng
nắm bắt và những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trờng bên ngoài.
Chúng ta sẽ làm gì để có đợc những lợi ích vật chất và tinh thần cho
doanh nghiệp, những thành viên có liên quan ở bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp? câu hỏi này sẽ đợc trả lời trong Bản mô tả nhiệm vụ của doanh nghiệp
(bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp). Thực chất Bản mô tả nhiệm vụ của
doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng : Công việc
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì. Nội dung của Bản mô tả nhiệm
vụ thờng có liên quan đến các khía cạnh nh : sản phẩm, thị trờng, khách hàng
công nghệ cũng nh triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi.
+ Tầm quan trọng của Bản mô tả nhiệm vụ :
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở ®Ĩ huy ®éng c¸c ngn lùc cđa doanh nghiƯp.
- Cung cấp các cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh
nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Giúp các thành viên hiểu biết lẫn nhau và có sự đồng cảm với mục đích và
phơng hớng của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích
hợp và triển khai các nhiệm vụ và mục tiêu đến các đơn vị, các bộ phận
chức năng bên trong doanh nghiệp.

- Giúp các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá các hoạt động của doanh
nghiệp trong suốt quá trình quản trị chiến lợc hiện tại và tơng lai.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


9

+ Nội dung của Bản mô tả nhiệm vụ gồm 9 yếu tố cấu thành : Hiện trạng và
tiềm năng của doanh nghiệp; khách hàng; sản phẩm hay dịch vụ chủ yếu; thị
trờng; công nghệ; sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng
sinh lợi; triết lý; mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng; mối quan tâm đối với
nhân viên.
* Mục tiêu đợc hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Mỗi doanh
nghiệp cũng nh từng bộ phận của nó phải có mục tiêu của mình. Mục tiêu của
doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng
có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Có hai loại mục
tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu ngắn hạn phải rất biệt lập và đa ra
những kết quả nhằm đạt tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt
mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
+ Vai trò của mục tiêu :
- Là cơ sở giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lợc kinh doanh và hình
thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi trờng.
- Là động lực thúc đẩy các thành viên trong doanh nghiệp phấn đấu hoàn
thành nhiệm vụ.
- Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra,
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp, của các đơn vị
kinh doanh, các bộ phận chức năngtrong từng thời kỳ.
- Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp hoặc tổ chức trong quá
trình phát triển.

+ Tiêu chuẩn của mục tiêu :
- Tính chuyên biệt : Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra
những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu
và những kết quả mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt
càng dễ vạch ra chiến lợc cần thiết để hoàn thành.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


10

- Tính linh hoạt : Những mục tiêu phải có ®đ linh ho¹t ®Ĩ cã thĨ thay ®ỉi
nh»m thÝch øng với những đe dọa không tiên liệu đợc. Tuy nhiên nên nhớ
rằng sự linh hoạt thờng gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt. Ban giám đốc
phải thận trọng trong khi thay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay
đổi tơng ứng trong chiến lợc liên hệ và kế hoạch hành động.
- Khả năng có thể đo lờng : Mét quan niƯm liªn hƯ tíi tÝnh riªng biƯt liên
quan tới khả năng có thể đo lờng đợc một mục tiêu để thỏa mÃn những
tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh
giá và đo lờng. Điều này quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu
chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện.
- Khả năng đạt tới đợc : Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho
ban giám đốc và nhân viên nhng chúng phải hiện thực để có thể đạt tới
đợc. Để ấn định đợc mục tiêu có thể đạt tới đợc hay không của một sự
tiên đoán là cần thiết. Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới
đợc chỉ là một sự phí phạm về thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản
xuất kinh doanh.
- Tính thống nhất : Những mục tiêu phải có đợc sự tơng ứng với nhau việc hoàn thành mục tiêu này không làm phơng hại đến các mục tiêu
khác. Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tơng ứng không nhất thiết
hợp với nhau, nhất là sự cä s¸t th−êng cã trong tỉ chøc lín nÕu xung đột

trở nên trầm trọng đủ để chỉ ra sự không tơng ứng thật sự. Những bất lợi
trong việc hoàn thành mục tiêu trở nên rỏ rệt làm giảm những mục tiêu
tơng ứng tiềm tàng đòi hỏi sự sắp xếp hạng u tiên.
- Khả năng chấp nhận đợc : Những mục tiêu tốt phải chấp nhận đợc đối
với những ngời chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ
đông quan trọng của doanh nghiệp. Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp
nhận đợc ban giám đốc phải có sự hiểu biết đối với nhân viên của mình

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


11

về những nhu cầu và khả năng của họ. Đối với các cổ đông cũng vậy, để
làm sao họ thấy mục tiêu đa ra là mang lại lợi nhuận cho họ để họ có thể
đồng tình ủng hộ.
1.2.2. Phân tích ảnh hởng của môi trờng đến chiến lợc của
doanh nghiệp
Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét theo cấp
độ tác động đến quản trị thì môi trờng kinh doanh có ba cấp độ chính đợc thể
hiện qua sơ đồ sau :

1.
2.
3.
4.
5.

MÔI TRƯờng KINH Tế Vĩ MÔ

Các yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
các yếu tố văn hóa - xà hội
Các yếu tố tự nhiên

1.
2.
3.
4.
5.

MôI trờng Vi mô
Các đối thủ cạnh tranh
Sức ép và yêu cầu của khách hàng
Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn
Các sản phẩm thay thế
Các quan hệ liên kết
1.
2.
3.
4.
5.

Hon cảnh nội bộ
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính kế toán
Marketing

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


12

1.2.2.1. Môi trờng vĩ mô
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho tổ chức trả lời một phần cho câu
hỏi : Tổ chức của mình đang trực diện với những gì?
ắ Yếu tố chính trị - pháp luật :
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hởng ngày càng to lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp, nó bao gồm : hệ thống các quan điểm chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hớng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nớc, khu vực và thế giới. Các qui định về thuế,
cho vay, vật giá, quảng cáo
ắ Yếu tố kinh tế :
Nhân tố kinh tế có ảnh hởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lợc khác nhau. Các yếu tố kinh tế đó là : lÃi suất ngân hàng, tỷ giá hối
đoái, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ lạm phát, chính sách tài chính tiền
tệ
ắ Yếu tố công nghệ :
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với công ty. Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của chúng ta bị
lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển
công nghệ đem lại.
ắ Yếu tố văn hóa xà hội :
Môi trờng văn hóa - xà hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đợc
chấp nhận và tôn trọng bởi một xà hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động
của các yếu tố văn hóa - xà hội thờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, nhiều khi khó nhận biết đợc. Các yếu tố này bao gồm : quan niệm

về thẫm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền
thống, những quan tâm u tiên của xà hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của
xà hội,

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


13

ắ Các yếu tố tự nhiên :
Điều kiện tự nhiên bao gồm : vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài
nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trờng không khí, nớc,Tác động của
các yếu tố tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đà đợc thừa
nhận. Trong rất nhiều trờng hợp, các điều kiện tự nhiên đà trở thành một yếu tố
quan trọng để hình thành nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Trong khi đó, vấn đề ô nhiễm môi trờng, lÃng phí tài nguyên cùng với nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải
thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động kinh doanh.
1.2.2.2. Môi trờng vi mô
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Trong môi trờng vi mô có năm yếu tố cơ bản : đối thủ
cạnh tranh, ngời mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm
thay thế. Mối quan hệ này đợc thể hiện qua sơ đồ sau :
Các đối thủ mới
đạng tiềm ẩn
Khả năng ép giá của
nhà cung cấp

Nhà cung
cấp

Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ mới
thay thế

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

Ngời mua
Khả năng ép giá của
ngời mua

Hàng thay thế

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


14

Để đề ra một chiến lợc thành công thì phải phân tích từng yếu tố trong
môi trờng vi mô để doanh nghiệp thấy đợc mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội
mà ngành kinh doanh của mình đang gặp phải.

+ Đối thủ cạnh tranh :
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tơng quan của các yếu tố nh : số
lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trởng của ngành, cơ cấu
chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc
thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích
từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đợc các biện pháp phản ứng và hành
động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần thực hiện một số vấn đề sau :
Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định đợc tiềm năng chính yếu, các u nhợc điểm trong các
hoạt động phân phối bán hàng
Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lợc của đối
thủ cạnh tranh.
Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đơng
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh, và
khả năng tăng trởng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Khách hàng (Ngời mua) :
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Nếu thỏa mÃn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt đợc sự tín
nhiệm của khách hàng - tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách
ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch
vụ hơn. Trờng hợp không đạt đợc mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thơng
lợng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít u thế hơn. Vì vậy, để đề ra

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


15

những chiến lợc kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại
khách hàng hiện tại và tơng lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu.
+ Nhà cung cấp :
Doanh ngiệp cần phải có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu
vật t, lao động, tài chính
- Đối với ngời bán nguyên liệu, vật t, thiết bị : để tránh tình trạng các tổ
chức cung cấp nguyên liệu, thiết bị, vật t gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm
chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều
nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn nhà cung cấp
cũng đợc xem xét phân tích kû.
- Ng−êi cung cÊp vèn : trong thêi ®iĨm nhÊt định phần lớn các doanh nghiệp
điều phải vay vốn nh vay ngắn hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Vốn là
vấn đề tiên quyết trong kinh doanh.
- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trờng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề
đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ tiềm ẩn mới :
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong
tơng lai. Mặc dù không phải doanh nghiệp bao giờ cũng gặp đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hởng rất
nhiều đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó cần phải dự đoán đợc
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài để
bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm thay thế :
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lín s¶n phÈm thay thÕ míi

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

16

là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt đợc thành công, các
doanh nghiệp cần chú ý và dành các nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận
dụng công nghệ mới vào chiến lợc mới của mình.
1.2.2.3. Môi trờng nội bộ
Việc phân tích cặn kẽ c¸c u tè néi bé cđa doanh nghiƯp nh»m x¸c định
rõ u điểm và nhợc điểm của doanh nghiệp. Từ đó đa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhợc điểm và phát huy u điểm để đạt đợc lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà
quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích c¸c u tè chđ
u sau :
ƒ C¸c u tè cđa nguồn nhân lực :
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Vì chính con ngời thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa
chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lợc của doanh nghiệp và để có kết quả tốt
thì không thể thiếu những con ngời làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung : trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm, tay nghề và t cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách
nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở
mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lảnh
đạo cao nhất
Yếu tố nghiên cứu phát triển :
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngợc lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thờng xuyên thay đổi về đổi mới
công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
Các yếu tố sản xuất :
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn
liền với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hởng mạnh mẽ đến sự thành công của

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


17

doanh nghiƯp. ViƯc s¶n xt ra s¶n phÈm cã chÊt lợng với giá thành tơng đối
thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì : sản phẩm dễ bán hơn, tiết
kiệm nguồn tài chính tạo đợc thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần
chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là : giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật
liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phơng tiện sản xuất, hiệu
năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ và với toàn ngành và
đối thủ cạnh tranh
Các yếu tố tài chính kế toán :
Chức năng của bộ phận tài chính là việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra
việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận tài chính có ảnh hởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các
yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung : khả năng
huy động vốn ngắn hạn, tỉng ngn vèn cđa doanh nghiƯp, tÝnh linh ho¹t cđa cơ
cấu vốn đầu t, khả năng tận dụng các chiến lợc tài chính, khả năng kiểm soát
giảm giá thành, hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch
giá thành, kế hoach tài chính và lợi nhuận
Yếu tố Marketing :
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chơng trình đà đặt ra, duy trì các mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy,
nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời
gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt đợc
mục tiêu đề ra.
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi

các chiến lợc nào đó trong một thời gian dài. Ngày càng có nhiều công ty cho
rằng việc hình thành các mục tiêu và chiến lợc dài hạn phải là một quá trình cho

LUAN VAN CHAT LUONG download : add