Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giống cây trồng miền nam đến ănm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VŨ TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

-----------------------TP. Hồ Chí Minh 2010

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VŨ TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

----------------------------TP. Hồ Chí Minh 2010

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


LỜI CẢM ƠN
Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa
học Cao học kinh tế.

Trân trọng cảm ơn Thầy PGS.TS Phước Minh Hiệp, người Thầy đáng
kính đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tơi hồn thành luận văn này.

Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại
Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam cùng các chuyên gia trong ngành
đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

Trân trọng cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã động viên, đóng
góp ý kiến quý báu cho tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn này.

TRÂN TRỌNG !

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.

TÁC GIẢ

Nguyễn Vũ Trung

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


MỤC LỤC
Trang bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Viết tắt
Danh mục các phụ lục đính kèm
Danh mục hình, bảng
Trang
Phần mở đầu

1

Chương 1
Lý thuyết về quản trị chiến lược và đặc điểm kinh tế- kỹ thuật
của ngành Giống cây trồng
1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

4
4

1.1.1 Chiến lược

4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

4

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

5

1.1.4 Quản trị chiến lược

5

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược

5

1.2 Sứ mạng và mục tiêu

7

1.2.1 Sứ mạng

7

1.2.2 Mục tiêu

7

1.3 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

8

1.3.1 Môi trường nội bộ công ty

8

1.3.2 Môi trường bên ngồi của cơng ty

10

1.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn
1.4.1 Ma trận SWOT

14
14

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1.4.2 Xây dựng ma trận QSPM

15

1.5 Những chiến lược cấp công ty

17

1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

18

1.6.1 Chiến lược cấp kinh doanh

18

1.6.2 Chiến lược cấp chức năng

19

1.7 Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của ngành giống cây trồng

20

1.7.1 Vai trò của giống cây trồng

20

1.7.2 Đặc điểm kỹ thuật của ngành giống cây trồng

20

1.7.3. Đặc điểm kinh tế của ngành giống cây trồng

23

Tóm tắt chương 1

24

Chương 2
Mơi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Giống
cây trồng Miền Nam
2.1 Giới thiệu về cơng ty

25

2.1.1 Q trình hình thành và phát triển công ty

25

2.1.2 Tổ chức và nhân sự

25

2.1.3 Cơ sở vật chất và đơn vị trực thuộc

27

2.1.4 Các mối quan hệ trong nước và quốc tế

27

2.1.5 Những thành tích cơng ty đã đạt được

28

2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của SSC
2.2.1 Diện tích và khối lượng hạt giống cung ứng

28
22

2.2.2 Phân tích mơi trường bên trong và xây dựng ma trận IFE 31
2.2.3 Phân tích mơi trường vi mơ và xây dựng ma trận hình
ảnh cạnh tranh
2.2.4 Phân tích mơi trường vĩ mơ và xây dựng ma trận EFE

48
56

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Tóm tắt chương 2

66

Chương 3
Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần
Giống cây trồng miền Nam
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020

67

3.2 Sứ mạng và mục tiêu phát triển công ty

68

3.2.1 Sứ mạng

68

3.2.2 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020

68

3.3 Xây dựng ma trận SWOT

68

3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hóa
sản phẩm

71

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường

71

3.3.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới theo
công nghệ biến đổi gen

71

3.3.4 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hố sản phẩm

71

3.3.5 Chiến lược đa dạng hóa mở rộng sang lĩnh vực mới

72

3.3.6 Chiến lược phát triển các mối quan hệ quốc tế

72

3.3.7 Chiến lược marketing-mix

72

3.3.8 Chiến lược cạnh tranh về giá

72

3.3.9 Chiến lược củng cố và phát triển thương hiệu

73

3.4 Xây dựng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược

73

3.4.1 Ma trận QSPM nhóm SO

73

3.4.2 Ma trận QSPM nhóm ST

75

3.4.3 Ma trận QSPM nhóm WO

76

3.4.4 Ma trận QSPM nhóm WT

77

3.5 Các giải pháp để thực hiện chiến lược

78

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3.5.1 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực

78

3.5.2 Nhóm giải pháp về marketing

79

3.5.3 Nhóm giải pháp về sản xuất và xây dựng cơ bản

80

3.5.4 Nhóm giải pháp về RD

81

3.5.5 Nhóm giải pháp về đầu tư và tài chính

82

3.6 Kiến nghị

83

KẾT LUẬN

85

Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục của Luận văn

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


CÁC TỪ VIẾT TẮT
AGPPS

Công ty Cổ Phần Bảo vệ thực vật An Giang- Ngành Giống

Bộ NN&PTNT

Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

CNSH

Công nghệ sinh học

CP Seed

Công ty TNHH hạt giống CP Việt Nam

ĐBSH

Đồng bằng sông Hồng

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu long

GMO

Giống biến đổi gen

Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

OP

Giống cây tự thụ phấn (open pollination)

RD

Nghiên cứu phát triển

SSC

Công ty cổ phần Giống Cây trồng miền Nam

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TTNC SSC

Trung tâm nghiên cứu Giống Cây trồng miền Nam

TC-KT

Tài chính - kế tốn

TCTK

Tổng cục thống kê

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG
Danh mục hình
Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Trang 5

Hình 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược

6

Hình 1.4 Năm áp lực cạnh tranh

12

Hình 1.9 Các chiến lược cơng ty

18

Hình 2.5 Thị phần hạt giống bắp lai

35

Hình 2.7 Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế 2005-2009

36

Hình 2.9 Cơ cấu doanh thu 2009

38

Hình 2.12 Qui trình chế biến bảo quản

43

Hình 2.17 Hệ thống kênh phân phối

49

Danh mục bảng
Bảng 1.3 Ma trận IFE

10

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

13

Bảng 1.6 Ma trận EFE

14

Bảng 1.7 Ma trận SWOT

15

Bảng 1.8 Ma trận QSPM

17

Bảng 1.10 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

19

Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty

26

Bảng 2.2 Diện tích năng suất và sản lượng cây lương thực có hạt

29

Bảng 2.3 Thị trường và khối lượng hạt giống sản xuất

30

Bảng 2.4 Số lượng và trình độ nhân viên

31

Bảng 2.6 Kết quả doanh thu từ năm 2005-2009

36

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

Bảng 2.8 Cơ cấu doanh thu theo nhóm sản phẩm năm 2009

37

Bảng 2.10 Các chỉ số Tài chính

41

Bảng 2.11 Số lượng hạt giống các loại được sản xuất từ 2006-2009

42

Bảng 2.13 Ma trận IFE của SSC

45

Bảng 2.15 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

56

Bảng 2.16 Tăng trưởng GDP từ năm 2004-2009

57

Bảng 2.17 Ma trận EFE của SSC

62

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

70

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO

74

Bảng 3.3 Ma Trận QSPM nhóm ST

75

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO

76

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT

77

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Diện tích và sản lượng rau Việt Nam từ 1991 đến 2009

Phụ lục 2: Qui trình sản xuất hạt giống bắp lai

Phụ lục 3: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia

Phụ lục 4: Phương pháp tính tốn ma trận yếu tố bên trong (IFE)

Phụ lục 5: Phương pháp tính tốn ma trận yếu tố bên ngồi (EFE)

Phụ lục 6: Phương pháp tính tốn ma trận cạnh tranh các công ty

Phụ lục 7: Dự báo doanh thu hạt giống của SSC

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020
PHẦN MỞ ĐẦU
1- Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nước ta đang chuyển dần sang nền kinh tế thị trường,
đặc biệt là đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO). Ngành Nơng
nghiệp nói chung và ngành kinh doanh hạt giống cây trồng nói riêng cũng
đang có những bước thay đổi cho phù hợp với những quy luật kinh tế thị
trường. Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam (SSC) là một công ty
chuyên sản xuất kinh doanh (SXKD) hạt giống và vật tư nông nghiệp phục vụ
nông dân cũng có sự thay đổi mạnh mẽ và tồn diện về hình thức và nội dung
trong hoạt động SXKD. Khơng cịn được Nhà Nước bao cấp nữa, từ khi cổ
phần hoá SSC phải nỗ lực phấn đấu rất nhiều để đứng vững và đạt được nhiều
thành tích hơm nay. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thương trường là
chiến trường, với sự tham gia đông đảo của các công ty hạt giống trong và
ngoài nước làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng thêm khốc liệt.

Qui luật đào thải sẽ không bỏ qua một doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp
đó khơng có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và linh hoạt, phù hợp
với sự phát triển của thị trường .
Để tồn tại và không ngừng đi lên, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một chiến lược dài hạn về hoạt động kinh doanh và phát triển của cơng
ty, phân tích được các nguồn lực bên trong nội bộ, đánh giá được các cơ hội,
thách thức bên ngồi, từ đó hoạch định ra các chiến lược tốt nhất nhằm giúp

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2

cơng ty có những bước đi vững vàng trong tương lai và SSC không phải là
một trường hợp ngoại lệ.
Trong luận văn này chúng ta sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và
phân tích các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những
chiến lược thiết thực nhằm giúp SSC nâng cao năng lực cạnh tranh và phát
triển một cách vững mạnh đến năm 2020.
2- Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu
quả cùng các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
cho SSC đến năm 2020.
3- Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một
doanh nghiệp cụ thể. Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên
nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống,...bao gồm các
phương pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các
thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của SSC, internet, sách

báo liên quan, tài liệu chuyên ngành nông nghiệp,... để phân tích hoạt
động SXKD của SSC.
 Phương pháp chuyên gia: Thu thập thơng tin sơ cấp từ phiếu thăm dị ý
kiến các chuyên gia trong ngành. Các chuyên gia được chọn là những
người đã và đang công tác trong ngành Giống, có trình độ quản lý,
chun mơn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia
được chọn là 30 người (n=30), nhằm xây dựng các ma trận IFE, EFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3

4- Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu gồm có ba chương
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược
 Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây
trồng miền Nam
 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Giống
cây trồng miền Nam đến năm 2020
5- Phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động SXKD của SSC và hai cơng
ty cạnh tranh chính trong ngành Giống cây trồng. Nội dung nghiên cứu dựa
trên các số liệu SXKD của SSC và các thông tin, tài liệu về môi trường kinh
doanh được thu thập. Các chiến lược kinh doanh được xây dựng, áp dụng cho
SSC trong khoảng thời gian đến năm 2020.
6- Đóng góp của luận văn
Luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và quản
trị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động SXKD của doanh nghiệp,

là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc SSC.
Giúp Ban Giám đốc cơng ty có cái nhìn tổng qt và khách quan về
hoạt động SXKD, biết được những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, những
cơ hội và đe dọa do mơi trường kinh doanh bên ngồi đem lại.
Luận văn đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị
trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp SSC định hướng phát triển
đúng đắn và bền vững.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


4

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ
ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ- KỸ THUẬT CỦA NGÀNH
GIỐNG CÂY TRỒNG
1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, chiến
lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó [7]. Chiến lược được xem là những kế
hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành
động được thực hiện nhằm giúp công ty đạt được các mục đích, mục tiêu của
tổ chức đề ra [12]. Khái niệm chiến lược theo quan điểm của các học giả nước
ngoài: Theo Fredr.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị

trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [9]. Theo Michael E.Porter:
“Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là
việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của cơng ty” [14].
1.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và
hướng đi của mình [7], làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm
bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt
qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


5

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại [7]:
 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những vấn
đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài.
 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao
gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối,
chiến lược giao tiếp và khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).
1.1.4 Quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra [9]
1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quy trình quản trị kinh doanh có ba giai đoạn
GIAI

HOẠT ĐỘNG

ĐOẠN
Hình thành

Thực hiện

Hợp nhất

Đưa ra

chiến lược

nghiên cứu

trực giác và phân tích

quyết định

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài

Đề ra các
chính sách

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Đo lường

Thực hiện

thành tích

điều chỉnh

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fredr. David [9]

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


6

Mơn hình quản trị chiến lược tồn diện (Hình 1.2) được áp dụng rộng rãi.
Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mơ hình có thể đòi

hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Vì vậy các các
hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên
tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược
thực sự không bao giờ kết thúc.
Thông tin phân phối

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ yếu

Xem
xét sứ
mạng,
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng
(Mission)

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh
điểm yếu

Phân
phối các
nguồn
lực

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính sách

Thơng tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fredr. David [9]

Hình 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


7

1.2 Sứ mạng và mục tiêu
1.2.1 Sứ mạng [7]
 Khái niệm:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh.
 Vai trị của sứ mạng:
Sứ mạng có vai trị đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội
bộ của cơng ty. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Nó cung
cấp cơ sở hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của cơng ty, từ đó
hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
 Nội dung của bảng tuyên bố về sứ mạng:
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố
chủ yếu sau: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự
quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự

đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm
đối với nhân viên.
1.2.2 Mục tiêu [12]
 Khái niệm:
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công
bản tuyên bố về sứ mạng của cơng ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc
kỹ càng khi đề ra mục tiêu của công ty.
 Phân loại: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại
Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn đề: khả năng kiếm
lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật,

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


8

trách nhiệm đối với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm
trở lên.
Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại.
Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm
trở lại. Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và định lượng.
1.3 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường nội bộ công ty
Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và yếu.
Việc phân tích mơi trường nội bộ của một doanh nghiệp là vơ cùng cần thiết,
vì nó là cơ sở cần thiết giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu
đế tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu bên

trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận phòng ban chức năng: Marketing,
quản trị, bán hàng, sản xuất, R&D, tài chính kế tốn, nhân sự,...
1.3.1.1 Nhân lực
Nhân lực là yếu tố cực kỳ quan trọng cho thành công của một doanh
nghiệp. Một cơng ty nếu có một đội ngũ nhân lực có nhiệt huyết và trình độ
chun mơn tay nghề cao sẽ là một nguồn tài sản vô giá giúp công ty nâng
cao năng lực cạnh tranh.
1.3.1.2 Quản trị
Quản trị là lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở hoạch định, tổ chức, phối
hợp, điều khiển và kiểm tra, theo năm bước sau:
Hoạch định → Tổ chức → Phối hợp→ Điều khiển → Kiểm tra
1.3.1.3 Marketing
Tổ chức nghiên cứu môi trường marketing, lựa chọn các thị trường mục
tiêu, tìm hiểu khách hàng, thực hiện kiểm tra các chiến lược sản phẩm giá cả,

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


9

phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng,...Xây dựng
thương hiệu cho công ty, tổ chức sự kiện ,...
1.3.1.4 Tài chính-Kế tốn
Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh nghiệp được các
nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của cơng ty. Năng
lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.
1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển (RD)
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc
liên tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết
sức cần thiết và sống còn của một tổ chức.

1.3.1.6 Sản xuất và tác nghiệp
Hoạt động sản xuất tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi tất
cả các các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra.
1.3.1.7 Hệ thống thông tin
Thông tin có vai trị quan trọng trong một doanh nghiệp, là cầu nối gắn
kết giữa các bộ phận. Tin học hóa đã góp phần làm cho hệ thống thơng tin
được truyền đạt một cách nhanh chóng và thơng suốt. Ngày nay hầu hết các
cơng ty đều có bộ phận quản trị mạng (IT), chuyên quản lý hệ thống mạng tin
học kết nối giữa các bộ phận, đặc biệt là các ngân hàng thì việc quản trị hệ
thống thơng tin có vai trò đặc biệt.
1.3.1.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(ma trận IFE)
Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là
điểm yếu và điểm mạnh, có vai trị quyết định đến sự thành cơng của các công
ty (tối thiểu là mười yếu tố)

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


10

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng, trong
đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 yếu nhất. Sự phân loại
này dựa trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của các công ty.
Bảng 1.3 Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố n...
TỔNG CỘNG
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và Chính
sách Kinh doanh [7]

1.3.2 Mơi trường bên ngồi của cơng ty
1.3.2.1 Khái niệm
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những
thể chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt
được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
1.3.2.2 Môi trường vĩ mô
Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đó là các yếu tố sau:
● Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,
những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

11

tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm sốt lương/giá cả, cán cân thanh toán,
tài trợ ....
● Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực
lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, niềm tin,
những thái độ đối với chất lượng đời sống, hành vi,...
● Các yếu tố chính trị và Chính phủ: Những luật lệ cho người tiêu thụ
vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ mơi trường,
những chính sách đặc biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ về
thuê mướn lao động, sự ổn định của chính quyền,...
● Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều
kiện tự nhiên, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên, thời tiết khí
hậu, đất đai thổ nhưỡng,..
● Dân số: Tỷ lệ tăng dân số, những biến đổi cơ học về dân số, trình độ
dân trí, chất lượng lao động, mật độ dân số, tôn giáo,...
● Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chỉ tiêu của công nghệ về nghiên cứu
và phát triển. Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế,
những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá, người
máy, công nghệ sinh học, di truyền học...
1.3.2.3 Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với
doanh nghiệp trong q trình kiểm sốt mơi trường cạnh tranh bên ngoài, bao
gồm 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, các
đối thủ mới tiềm ẩn và hàng hoá (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố này quan hệ
chặt chẽ với nhau đươc thể hiện qua hình 1.4 sau.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

12

Hình 1.4 Năm áp lực cạnh tranh (theo Michael E.Porter) [14]
 Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh điểm yếu
về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,...của đối thủ
cạnh tranh, có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp.
 Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm,
nguyên liệu, dịch vụ,… đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu
dùng của khách hàng.
 Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp gồm những cá nhân, doanh
nghiệp cung cấp nguyên liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà
xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng
lượng, phương tiện vận chuyển,…
 Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn,
vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp do
các đối thủ mới sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn
chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản
xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng
sản phẩm của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


13

1.3.2.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngồi có tầm quan trọng quyết
định cho sự thành cơng cũng có thể được bao gồm trong đấy. Ma trận hình
ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu. Có 5
bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trị quyết định đến sự
thành công của các công ty (tối thiểu là mười yếu tố)
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng, trong
đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của các cơng ty.
Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty mẫu
ST
T

Các yếu tố môi
trường

Mức độ
quan
trọng

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố n,…
TỔNG CỘNG

1

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

Công ty 1
Mức
độ

Phân

quan

loại

trọng

1

Công ty 2

Điểm
quan
trọng

Mức
độ

Phân

quan

loại

trọng

Điểm
quan
trọng

1

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và Chính
sách Kinh doanh [7]

LUAN VAN CHAT LUONG download : add