Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giống cây trồng miền nam đến ănm 2020

BỘ

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VŨ TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

-----------------------TP. Hồ Chí Minh 2010


BỘ

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VŨ TRUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60.34.05
Mã ngành

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

----------------------------TP. Hồ Chí Minh 2010


LỜI CẢM ƠN
Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa
học Cao học kinh tế.
Trân trọng cảm ơn Thầy PGS.TS Phước Minh Hiệp, người Thầy đáng
kính đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại Công
ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam cùng các chuyên gia trong ngành đã tạo
mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.
Trân trọng cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã động viên, đóng
góp ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
TRÂN TRỌNG !


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
TÁC GIẢ

Nguyễn Vũ Trung


MỤC LỤC
Trang bìa

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Viết tắt
Danh mục các phụ lục đính kèm
Danh mục hình, bảng

Phần mở đầu
Chương 1
Lý thuyết về quản trị chiến lược và đặc điểm kinh tế- kỹ thuật
1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1.5
1.2 Sứ mạng và mục tiêu

1.2.1

1.2.2
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1

1.3.2

1.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn
1.4.1 Ma trận SWOT


1.4.2 Xây dựng ma trận QSPM
1.5 Những chiến lược cấp công ty
1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng
1.6.1
1.6.2
1.7 Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của ngành giống cây trồng
1.7.1
1.7.2
1.7.3. Đặc điểm kinh tế của ngành giống cây trồng

Tóm tắt chương 1
Chương 2
Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Giống

2.1 Giới thiệu về công ty

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SSC


Tóm tắt chương 2
Chương 3

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020
3.2

Sứ mạng và mục tiêu phát triển công ty

3.2.1
3.2.2

3.3 Xây dựng ma trận SWOT
3.3.1
sản phẩm
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.3.9
3.4 Xây dựng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược
3.4.1 Ma trận QSPM nhóm SO
3.4.2 Ma trận QSPM nhóm ST
3.4.3 Ma trận QSPM nhóm WO
3.4.4
3.5

Các giải pháp để thực hiện chiến lược


3.5.1
3.5.2
3.5.3 Nhóm giải pháp về sản xuất và xây dựng cơ bản
3.5.4 Nhóm giải pháp về RD
3.5.5
3.6 Kiến nghị

KẾT LUẬN
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục của Luận văn


CÁC TỪ VIẾT TẮT
AGPPS

Công ty Cổ Phần Bảo vệ thực vật An Giang- Ngành Giống

Bộ NN&PTNT

Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

CNSH

Công nghệ sinh học

CP Seed

Công ty TNHH hạt giống CP Việt Nam

ĐBSH

Đồng bằng sông Hồng

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu long

GMO

Giống biến đổi gen

Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

OP

Giống cây tự thụ phấn (open pollination)

RD

Nghiên cứu phát triển

SSC

Công ty cổ phần Giống Cây trồng miền Nam

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TTNC SSC

Trung tâm nghiên cứu Giống Cây trồng miền Nam

TC-KT

Tài chính - kế toán

TCTK

Tổng cục thống kê

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG
Danh mục hình
Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.4 Năm áp lực cạnh tranh
Hình 1.9 Các chiến lược công ty
Hình 2.5 Thị phần hạt giống bắp lai
Hình 2.7 Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế 2005-2009
Hình 2.9 Cơ cấu doanh thu 2009
Hình 2.12 Qui trình chế biến bảo quản
Hình 2.17 Hệ thống kênh phân phối

Danh mục bảng
Bảng 1.3 Ma trận IFE
Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.6 Ma trận EFE
Bảng 1.7 Ma trận SWOT
Bảng 1.8 Ma trận QSPM
Bảng 1.10 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
Bảng 2.2 Diện tích năng suất và sản lượng cây lương thực có hạt
Bảng 2.3 Thị trường và khối lượng hạt giống sản xuất
Bảng 2.4 Số lượng và trình độ nhân viên
Bảng 2.6 Kết quả doanh thu từ năm 2005-2009


Bảng 2.8 Cơ cấu doanh thu theo nhóm sản phẩm năm 2009
Bảng 2.10

Các

Bảng 2.11

Số

Bảng 2.13

Ma

Bảng 2.15

Ma

Bảng 2.16 Tăng trưởng GDP từ năm 2004-2009
Bảng 2.17 Ma trận EFE của SSC
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO
Bảng 3.3 Ma Trận QSPM nhóm ST
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Diện tích và sản lượng rau Việt Nam từ 1991 đến 2009
Phụ lục 2: Qui trình sản xuất hạt giống bắp lai
Phụ lục 3: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia
Phụ lục 4: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE)
Phụ lục 5: Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)
Phụ lục 6: Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh các công ty
Phụ lục 7: Dự báo doanh thu hạt giống của SSC


1

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2020
PHẦN MỞ ĐẦU
1- Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nước ta đang chuyển dần sang nền kinh tế thị trường,
đặc biệt là đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO). Ngành Nông
nghiệp nói chung và ngành kinh doanh hạt giống cây trồng nói riêng cũng

đang có những bước thay đổi cho phù hợp với những quy luật kinh tế thị
trường. Công ty cổ phần Giống cây trồng miền Nam (SSC) là một công ty
chuyên sản xuất kinh doanh (SXKD) hạt giống và vật tư nông nghiệp phục vụ
nông dân cũng có sự thay đổi mạnh mẽ và toàn diện về hình thức và nội dung
trong hoạt động SXKD. Không còn được Nhà Nước bao cấp nữa, từ khi cổ
phần hoá SSC phải nỗ lực phấn đấu rất nhiều để đứng vững và đạt được nhiều
thành tích hôm nay. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, thương trường là
chiến trường, với sự tham gia đông đảo của các công ty hạt giống trong và
ngoài nước làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng thêm khốc liệt.
Qui luật đào thải sẽ không bỏ qua một doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đó
không có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và linh hoạt, phù hợp với
sự phát triển của thị trường .
Để tồn tại và không ngừng đi lên, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một chiến lược dài hạn về hoạt động kinh doanh và phát triển của công
ty, phân tích được các nguồn lực bên trong nội bộ, đánh giá được các cơ hội,
thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lược tốt nhất nhằm giúp


2

công ty có những bước đi vững vàng trong tương lai và SSC không phải là một
trường hợp ngoại lệ.
Trong luận văn này chúng ta sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân
tích các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến
lược thiết thực nhằm giúp SSC nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển một
cách vững mạnh đến năm 2020.
2- Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu
quả cùng các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho
SSC đến năm 2020.

3- Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một doanh
nghiệp cụ thể. Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng
lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống,...bao gồm các phương
pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các

thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của SSC, internet, sách
báo liên quan, tài liệu chuyên ngành nông nghiệp,... để phân tích hoạt
động SXKD của SSC.
 Phương pháp chuyên gia: Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý

kiến các chuyên gia trong ngành. Các chuyên gia được chọn là những
người đã và đang công tác trong ngành Giống, có trình độ quản lý,
chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia được
chọn là 30 người (n=30), nhằm xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM.


3

4- Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu gồm có ba chương
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược
 Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây

trồng miền Nam
 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Giống

cây trồng miền Nam đến năm 2020

5- Phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động SXKD của SSC và hai công
ty cạnh tranh chính trong ngành Giống cây trồng. Nội dung nghiên cứu dựa
trên các số liệu SXKD của SSC và các thông tin, tài liệu về môi trường kinh
doanh được thu thập. Các chiến lược kinh doanh được xây dựng, áp dụng cho
SSC trong khoảng thời gian đến năm 2020.
6- Đóng góp của luận văn
Luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và quản
trị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động SXKD của doanh nghiệp,
là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc SSC.
Giúp Ban Giám đốc công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt
động SXKD, biết được những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, những cơ
hội và đe dọa do môi trường kinh doanh bên ngoài đem lại.
Luận văn đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị
trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp SSC định hướng phát triển
đúng đắn và bền vững.


4

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ
ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ- KỸ THUẬT CỦA NGÀNH
GIỐNG CÂY TRỒNG
1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, chiến
lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch

chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó [7]. Chiến lược được xem là những kế
hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành
động được thực hiện nhằm giúp công ty đạt được các mục đích, mục tiêu của
tổ chức đề ra [12]. Khái niệm chiến lược theo quan điểm của các học giả nước
ngoài: Theo Fredr.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [9]. Theo Michael E.Porter: “Chiến
lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác
biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự
phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” [14].
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và
hướng đi của mình [7], làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm
bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt
qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh.


5

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại [7]:
 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những vấn đề

quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài.
 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao

gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối,
chiến lược giao tiếp và khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).

1.1.4 Quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra [9]
1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quy trình quản trị kinh doanh có ba giai đoạn
GIAI
HOẠT ĐỘNG

ĐOẠN
Hình thành
chiến lược

Đánh giá
chiến lược
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fredr. David [9]

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược


6

Môn hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.2) được áp dụng rộng rãi.
Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi
hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Vì vậy các các
hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên
tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược
thực sự không bao giờ kết thúc.
Thông tin phân phối

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ yếu

Xem
xét sứ
mạng,
mục
tiêu và
chiến
lược

Thiết lập mục

tiêu dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng

Phân

(Mission)

phối các

nguồn
lực

hiện tại

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh

điểm yếu

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện

Hình thành
chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fredr. David [9]

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Đề ra các
chính sách

Đo
lường
và
đánh

giá kết

quả


7

1.2 Sứ mạng và mục tiêu
1.2.1 Sứ mạng [7]
 Khái niệm:

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có
thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh.
 Vai trò của sứ mạng:

Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội
bộ của công ty. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Nó cung cấp
cơ sở hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hình
thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
 Nội dung của bảng tuyên bố về sứ mạng:

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố
chủ yếu sau: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự
quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự
đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối
với nhân viên.
1.2.2 Mục tiêu [12]
 Khái niệm:

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công
bản tuyên bố về sứ mạng của công ty, vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc kỹ
càng khi đề ra mục tiêu của công ty.
 Phân loại: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể chia thành ba loại

Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn bao gồm những vấn đề: khả năng kiếm lợi
nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật,


8

trách nhiệm đối với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở
lên.
Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại.
Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm
trở lại. Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể và định lượng.
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường nội bộ công ty
Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và yếu. Việc
phân tích môi trường nội bộ của một doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó
là cơ sở cần thiết giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu đế tận
dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu bên trong
doanh nghiệp bao gồm các bộ phận phòng ban chức năng: Marketing, quản trị,
bán hàng, sản xuất, R&D, tài chính kế toán, nhân sự,...
1.3.1.1 Nhân lực
Nhân lực là yếu tố cực kỳ quan trọng cho thành công của một doanh
nghiệp. Một công ty nếu có một đội ngũ nhân lực có nhiệt huyết và trình độ

chuyên môn tay nghề cao sẽ là một nguồn tài sản vô giá giúp công ty nâng cao
năng lực cạnh tranh.
1.3.1.2 Quản trị
Quản trị là lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở hoạch định, tổ chức, phối
hợp, điều khiển và kiểm tra, theo năm bước sau:
Hoạch định → Tổ chức → Phối hợp→ Điều khiển → Kiểm tra
1.3.1.3 Marketing
Tổ chức nghiên cứu môi trường marketing, lựa chọn các thị trường mục
tiêu, tìm hiểu khách hàng, thực hiện kiểm tra các chiến lược sản phẩm giá cả,


9

phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng,...Xây dựng
thương hiệu cho công ty, tổ chức sự kiện ,...
1.3.1.4 Tài chính-Kế toán
Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh nghiệp được các
nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của công ty. Năng lực
tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.
1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển (RD)
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc
liên tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sức
cần thiết và sống còn của một tổ chức.
1.3.1.6 Sản xuất và tác nghiệp
Hoạt động sản xuất tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi tất
cả các các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra.
1.3.1.7 Hệ thống thông tin
Thông tin có vai trò quan trọng trong một doanh nghiệp, là cầu nối gắn
kết giữa các bộ phận. Tin học hóa đã góp phần làm cho hệ thống thông tin
được truyền đạt một cách nhanh chóng và thông suốt. Ngày nay hầu hết các

công ty đều có bộ phận quản trị mạng (IT), chuyên quản lý hệ thống mạng tin
học kết nối giữa các bộ phận, đặc biệt là các ngân hàng thì việc quản trị hệ
thống thông tin có vai trò đặc biệt.
1.3.1.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(ma trận IFE)
Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là
điểm yếu và điểm mạnh, có vai trò quyết định đến sự thành công của các công
ty (tối thiểu là mười yếu tố)


10

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong
đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 yếu nhất. Sự phân loại
này dựa trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của các công ty.
Bảng 1.3 Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố n...
TỔNG CỘNG
Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) Chiến lược và
Chính sách Kinh doanh [7]

1.3.2 Môi trường bên ngoài của công ty
1.3.2.1 Khái niệm
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những
thể chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát
được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
1.3.2.2 Môi trường vĩ mô
Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đó là các yếu tố sau:
● Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,

những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách


11

tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán,
tài trợ ....
● Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực

lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, niềm tin,
những thái độ đối với chất lượng đời sống, hành vi,...
● Các yếu tố chính trị và Chính phủ: Những luật lệ cho người tiêu thụ

vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ môi trường, những
chính sách đặc biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ về thuê
mướn lao động, sự ổn định của chính quyền,...
● Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều

kiện tự nhiên, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên, thời tiết khí

hậu, đất đai thổ nhưỡng,..
● Dân số: Tỷ lệ tăng dân số, những biến đổi cơ học về dân số, trình độ

dân trí, chất lượng lao động, mật độ dân số, tôn giáo,...
● Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chỉ tiêu của công nghệ về nghiên cứu
và phát triển. Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế,
những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá, người máy,
công nghệ sinh học, di truyền học...
1.3.2.3 Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với
doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, bao
gồm 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, các
đối thủ mới tiềm ẩn và hàng hoá (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố này quan hệ
chặt chẽ với nhau đươc thể hiện qua hình 1.4 sau.


12

Hình 1.4 Năm áp lực cạnh tranh (theo Michael E.Porter) [14]


Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh điểm yếu
về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,...của đối thủ cạnh
tranh, có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp.



Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm,
nguyên liệu, dịch vụ,… đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu
dùng của khách hàng.

 Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp gồm những cá nhân, doanh nghiệp

cung cấp nguyên liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng,
nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng,
phương tiện vận chuyển,…
 Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn,

vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp do
các đối thủ mới sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn
chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất

khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản
phẩm của doanh nghiệp.


13

1.3.2.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định
cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu. Có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành
công của các công ty (tối thiểu là mười yếu tố)
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của các công ty.
Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

ST
T

1

Yếu tố 1

2

Yếu tố n,…
TỔNG CỘNG