Luận văn thạc sĩ UEH vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP dịch vụ lắp đặt, vận hàng và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC POS
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.47 MB, 154 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ HIÊN
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG VIỆC ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CP DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO
DƯỠNG CÁC CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN
PTSC – (POS)
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ HIÊN
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG VIỆC ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CP DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO
DƯỠNG CÁC CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN
PTSC – (POS)
Chun ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM VĂN DƯỢC
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tơi.
Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hồn tồn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Hiên
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC) ......................... 1
1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard ............................................................................... 1
1.1.1. Sự hình thành và phát triển Balanced Scorecard ....................................................... 1
1.1.2. Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard...................................... 2
1.1.2.1. Khái niệm ......................................................................................................... 2
1.1.2.2. Sự cần thiết của Balanced Scorecard................................................................. 3
1.1.2.3. Ý nghĩa của Balanced Scoredcard ..................................................................... 7
1.1.3. Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược .............................................................. 10
1.2. Các phương diện của Balanced Scorecard ................................................................. 12
1.2.1. Phương diện tài chính ............................................................................................ 12
1.2.2. Phương diện khách hàng ........................................................................................ 13
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................... 15
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .......................................................................... 16
1.3. Các thước đo của từng phương diện........................................................................... 17
1.3.1. Các loại thước đo sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp ............. 17
1.3.2. Các thước đo của từng phương diện ....................................................................... 19
1.3.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................................... 19
1.3.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................................. 21
1.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................... 22
1.3.2.4 . Phương diện học hỏi và phát triển .................................................................. 23
1.4. Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược ..................................... 23
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
1.4.1. Mối quan hệ nhân quả ............................................................................................ 24
1.4.2. Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động............................................... 24
1.4.3. Liên kết với tài chính ............................................................................................. 25
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................... 25
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG
CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC (POS) ................................................................ 27
2.1. Giới thiệu công ty POS ............................................................................................. 27
2.1.1
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển công ty POS ...................................... 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của công ty....................................... 27
2.1.2.1. Các hoạt động chính của cơng ty .................................................................... 27
2.1.2.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh ................................ 29
2.1.3. Cơng tác tổ chức tài chính kế tốn.......................................................................... 33
2.2. Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS ........................ 35
2.2.1. Quy mô, mục tiêu, phương pháp khảo sát............................................................... 35
2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.............................................. 36
2.2.2.1. Công tác quản lý chiến lược............................................................................ 36
2.2.2.2. Thực trạng phương diện tài chính ................................................................... 39
2.2.2.3. Thực trạng phương diện khách hàng ............................................................... 47
2.2.2.4. Thực trạng phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ...................... 50
2.2.2.5. Thực trạng phương diện học hỏi và phát triển. ................................................ 52
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................... 60
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CƠNG
TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC ........................................................................................ 61
3.1. Phương hướng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại POS .......... 62
3.2. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS ...................... 63
3.2.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược của công ty ......................................................... 63
3.2.1.1. Các quan điểm về chiến lược .......................................................................... 63
3.2.1.2. Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty ................................................ 64
3.2.1.3. Quản lý chiến lược ......................................................................................... 66
3.2.2. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện .............................................................. 67
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
3.2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................................... 67
3.2.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................................. 68
3.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................... 68
3.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển................................................................... 69
3.2.2.5. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược (bản đồ chiến lược) cho POS ................. 70
3.2.3. Xây dựng các thước đo cho từng phương diện........................................................ 72
3.2.3.1. Phương diện tài chính ..................................................................................... 72
3.2.3.2. Phương diện khách hàng ................................................................................. 73
3.2.3.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................... 74
3.2.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển................................................................... 76
3.2.3.5. Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của POS .................. 78
3.2.4. Xây dựng giải pháp thực hiện cho các mục tiêu, tỷ trọng, chỉ tiêu cho các thước đo .. 78
3.3. Phân tầng thẻ điểm cân bằng trong tồn cơng ty POS .............................................. 78
3.4. Duy trì thẻ điểm cân bằng ........................................................................................... 82
3.5. Các kiến nghị hỗ trợ .................................................................................................... 84
3.5.1. Các kiến nghị liên quan Nhà Nước ......................................................................... 84
3.5.2. Kiến nghị liên quan Tập đoàn và Tổng công ty ...................................................... 85
3.5.3. Các kiến nghị liên quan công ty ............................................................................. 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................................... 91
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC : Balanced Score Card – Bảng cân bằng điểm
KRI
: Key Result Indicator – Thước đo kết quả chủ yếu
KI
: Key indicator – Thước đo hiệu quả hoạt động
KRI
: Key Performance indicator – Thước đo hiệu quả chủ yếu
R&D : Research and development – Nghiên cứu và phát triển
POS : PTSC Offshore Service Joint Stock Company - Công ty CP Dịch vụ Lắp đặt,
Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí biến PTSC.
PTSC : PetroVietnam Technical Services Corporation – Tổng Công ty cổ phần Dịch
vụ Kỹ thuật Dầu khí
PVN : Petro Viet Nam: Tập đồn năng lượng quốc gia Việt Nam
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Cấu trúc của Balanced Scorecard
Sơ đồ 1.2. Gia tăng giá trị của tài sản vơ hình trong các tổ chức
Sơ đồ 1.3. : Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Sơ đồ 1.4. Thẻ điểm cân bằng
Sơ đồ 1.5. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược
Sơ đồ 1.6. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng
Sơ đồ 1.7. Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mơ hình chuỗi giá trị chung
Sơ đồ 1.8. Mối quan hệ của ba loại thước đo
Sơ đồ 1.9. Chu trình tiền
Sơ đồ 2.1. Các hoạt động chính của cơng ty
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức công ty
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ mục tiêu chiến lược (bản đồ chiến lược) của POS
Sơ đồ 3.2. Các cấp mục tiêu khi phân tầng thẻ điểm cân bằng
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Doanh thu cung cấp dịch vụ
Bảng 2.2. Gía vốn dịch vụ cung cấp
Bảng 2.3. Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố
Bảng 2.4. Tình hình thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm
Bảng 2.5. Các tỷ số tài chính của cơng ty hiện nay
Bảng 2.6. Phân tích trình độ của nhân viên
Bảng 3.3. Bảng tỷ trọng các phương diện của thẻ điểm tại các phịng ban của cơng ty.
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Minh họa một số thước đo tài chính
Phụ lục 2. Minh họa một số thước đo cho phương diện khách hàng
Phụ lục 3. Minh họa một số thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ
Phụ lục 4. Minh họa một số thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Phụ lục 4. Minh họa một số thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Phụ lục 5. Bảng câu hỏi khảo sát.
Phụ lục 6. Tóm tắt kết quả khảo sat.
Phụ lục 7. Tóm tắt Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
niên độ 2012 của POS.
Phụ lục 8. Danh mục quy trình và hướng dẫn của cơng ty POS
Phụ lục 9. Quy trình quản lý và thực hiện dự án tại cơng ty POS
Phụ lục 10. Phân tích sự thay đổi về lợi nhuận hoạt động
Phụ lục 11. Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty POS
Phụ lục 12. Thẻ điểm cân bằng của công ty POS (cấp công ty)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế tồn cầu hóa, đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn hiện nay,
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải xác định đúng con đường của mình. Điều
này địi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp. Nhưng để biết chiến lược có
phù hợp khơng, cần đánh giá q trình thực hiện chiến lược hay nói cách khác là đánh
giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Trước đây, nhà quản trị sử dụng những
thước đo truyền thống, chủ yếu là các thơng tin tài chính trong quá khứ để đánh giá
thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhưng ngày nay, tài sản vơ hình, tài sản phi
vật chất ngày càng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo nên giá trị của doanh nghiệp.
Do vậy mà các thơng tin tài chính trong q khứ trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp
để đánh giá tốt nhất thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Robert S.Kaplan và
David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn
và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo
lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngành dầu khí thế giới có nhiều biến động lớn cũng
như các hoạt động dầu khí tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ như hiện nay, đã và
đang tạo ra tiềm năng và thị trường rộng lớn về các lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật, đòi hỏi
Tổng cơng ty PTSC nói chung và tồn thể cán bộ công nhân viên công ty cổ phần dịch
vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng cơng trình dầu khí biển PTSC phải đồn kết, quyết
tâm một lịng phấn đấu xây dựng công ty POS trở thành một trong những công ty lớn
mạnh của tổng công ty PTSC, tiến tới làm chủ và chiếm lĩnh toàn bộ dịch vụ lắp đặt,
vận hành và bảo dưỡng các cơng trình dầu khí cũng như các cơng trình cơng nghiệp
khác. Việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường địi hỏi công ty phải xây dựng
chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo
lường thành quả phù hợp.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt
cho vấn đề trên, giúp cơng ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và
thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được
thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự
đo lường thành quả hoạt động xác đáng, cơng bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ
phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng nhân viên
cũng tích cực, ra sức đóng góp để hồn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý
do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ
phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng cơng trình dầu khí biển PTSC” để làm
luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng
Tác giả đã tìm hiểu một số luận văn nghên cứu về thẻ điểm cân bằng, được tóm
tắt như sau:
1. Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động công ty Cổ phần Phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Trường ĐH
Kinh tế HCM
Vào thời gian thực hiện nghiên cứu, công ty FAST đã đang áp dụng BSC, tác
giả tiến hành đánh giá thực trạng vận dụng BSC tại công ty FAST. Tác giả đánh giá
thực trạng FAST đã xây dựng hệ thống đo lường trên 4 phương diện của BSC. Tuy
nhiên, các thước đo sử dụng còn khá sơ sài, chưa phản ánh hết các mục tiêu đề ra cùng
với nhân sự vận hành chưa thành thạo, chưa chuyên nghiệp. Tác giả đã chỉ rõ những
nguyên nhân khách quan, chủ quan của những hạn chế trên. Qua nghiên cứu lý thuyết
về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, thực trạng
vận dụng BSC tại công ty FAST, tác giả đã đề xuất một số giải pháp. Tác giả đề xuất
cần xác định rõ ràng hơn mục tiêu của các phương diện cần hướng tới, hoàn thiện hệ
thống thước đo sử dụng, liên kết các thước đo trong mối quan hệ nhân quả, đánh giá sự
cân bằng của các phương diện và sự cân bằng tổng thể. Bên cạnh đó tác giả đưa ra một
số giải pháp nhằm hỗ trợ việc vận dụng BSC tại FAST tốt hơn. Tuy nhiên, luận văn
còn một số hạn chế. Các giải pháp tác giả đưa ra cịn mang tính lý thuyết, chung
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
chung. Giải pháp về thực hiện đo lường, đánh giá BSC, tác giả nên xây dựng mẫu
khảo sát mức độ hài lịng của khách hàng, của nhân viên để cơng ty xem xét sử dụng,
hơn là chỉ nêu ra một số tiêu chí trên phiếu khảo sát.
2. Nguyễn Cơng Vũ (2011), Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty chứng
khoán ngân hàng và đầu tư phát triển Việt Nam, trường Trường ĐH Kinh tế HCM.
Hiện tai công ty chứng khoán ngân hàng và đầu tư phát triển Việt Nam chưa
vận dụng thẻ điểm cân bằng. Tác giả nghiên cứu thực trạng về bốn phương diện tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; từ đó
thiết kế thẻ điểm cân bằng cho công ty. Tác giả đánh giá chiến lược của công ty khơng
khả thi, khơng rõ ràng; chính sách lương thưởng khơng khuyến khích nhân viên phát
huy năng lực làm việc; việc phân bổ nguồn lực chủ yếu dựa vào bằng cấp khơng dựa
vào khả năng thực tế tạo nên tính trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Công ty đánh giá
kết quả hoạt động khơng gắn kết quả tài chính với chiến lược cạnh tranh. Kế tốn cơng
ty chưa sử dụng thước đo phi tài chính để theo dõi thị phần khách hàng mục tiêu, chưa
đo lường việc giữ chân khách hàng truyền thống, khách hàng mới và mức độ hài lịng
của khách hàng. Cơng tác kế tốn chưa phản ánh việc giảm chi phí do việc tăng hiệu
quả hoạt động mang lại. Chưa sử dụng thức đo phi tài chính để theo dõi việc đổi mới
sản phẩm, thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Qua đó tác giả đã xây dựng
thẻ điểm cân bằng cho công ty với các mục tiêu, thước đo hành động cho từng phương
diện. Tuy nhiên, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng thiết kế thẻ điểm cấp công ty.
Nếu tác giả đưa ra hướng dẫn trong quá trình phân tầng thẻ điểm xuống các cấp thấp
hơn trong tồn cơng ty, thì việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động sẽ
tốt hơn.
3. Trần Thị Hương (2011) vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty
TNHH MSC Việt Nam, trường ĐH Kinh tế HCM
Tác giả nhận xét về việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa
vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, mang tính chung chung, thiếu thước đo cụ
thể. Các đánh giá về các phương diện rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến
chiến lược của cơng ty. Căn cứ những đánh giá về thực trạng tại công ty, tác giả đã
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
thiết lập các mục tiêu, thước đo trên bốn phương diện phù hợp với chiến lược phát
triển để xây dựng thẻ điểm cân bằng. Luận văn còn một số hạn chế. Chương 3, tác giả
đi thẳng vào vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty MSC, mà
khơng trình bày phương hướng vận dụng BSC tại công ty trước .
4. Trần Thị Thu (2011), Xây dựng giải pháp đánh giá thành quả Balanced
Scorecard tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Trường Đại học
Kinh Tế TP.HCM.
Tác giả nhận xét công tác đánh giá thành quả tại công ty hiện nay chưa đáp ứng
nhu cầu quản trị. Những chỉ tiêu quan trọng như: Khả năng sinh lợi của khách hàng,
mức độ quan hệ với khách hàng, khả năng khuyến khích tính sáng tạo của nhân viên
không được thể hiện qua những báo cáo tài chính, thống kê, tính tốn của doanh
nghiệp. Hệ thống chỉ số, thước đo, kế hoạch cụ thể nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra
mà doanh nghiệp xây dựng cịn chưa hồn thiện. Việc vận hành cơng ty cịn phụ thuộc
nhiều vào những chỉ số có độ trễ cao, thiếu những chỉ số định hướng dễ làm doanh
nghiệp đánh mất cơ hội để có thể tận dụng được những điều kiện thuận lợi khách quan
cũng như tiềm lực tồn tại của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó tác giả đã xác định tầm
nhìn và chiến lược của cơng ty trong thời gian tới; đồng thời xây dựng phương pháp
đánh giá thành quả BSC tại công ty Khang Điền.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động phù hợp với Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng cơng
trình dầu khí biển PTSC; giúp cơng ty đo lường các tài sản vơ hình và hữu hình để sử
dụng chúng hiệu quả, đánh giá chính xác đóng góp của từng cá nhân, bộ phận vào việc
thực thi thành công chiến lược của công ty.
Để thực hiện được mục tiêu tổng quát trên, tác giả đã xây dựng các mục tiêu và
thước đo cụ thể cho từng phương diện.
-
Với phương diện tài chính, tác giả tập trung xây dựng các thước đo đo lường
việc tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu. Thơng qua việc đạt được hai mục tiêu
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
này, công ty sẽ đạt được mục tiêu cuối cùng là tăng lợi nhuận, gia tăng giá trị
cho cổ đông.
-
Phương diện khách hàng được xây dựng với mục tiêu tăng thị phần và khả năng
sinh lời từ khách hàng mục tiêu, thông qua việc tăng sự thỏa mãn của khách
hàng.
-
Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhấn mạnh việc tăng cường
tn thủ các quy trình trong cơng ty để hoạt động hiệu quả, tăng chất lượng dịch
vụ, nâng cao năng suất, cắt giảm các chi phí lãng phí, nhằm thực hiện chiến
lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí; đồng thời với đảm bảo an tồn, sức khỏe và
môi trường.
-
Phương diện học hỏi và phát triển, tác giả nhấn mạnh việc đánh giá chính xác,
cơng bằng sự đóng góp, thành quả của từng nhân viên; đo lường và gia tăng sự
thỏa mãn nhân viên; tăng cường đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực và củng
cố năng lực hệ thống thông tin. Tác giả cũng thiết kế Bảng khảo sát sự hài lịng
của nhân viên giúp cơng ty khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công
nhân viên.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng.
Ứng dụng cơ sở lý thuyết để xây dựng thẻ điểm cân bằng phù hợp với tình hình
thực tế của cơng ty POS.
Phạm vi nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng.
Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí
biển PTSC. Và một số vấn đề liên quan Tổng cơng ty PTSC, Tập đồn dầu khí
quốc gia Việt Nam PVN.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu lý thuyết tác giả sử dụng chủ yếu phương pháp định tính qua
tiếp cận, chọn lọc, đúc kết các vấn đề lý thuyết phù hợp với đề tài. Trong nghiên cứu
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
thực trạng, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát, phỏng vấn, thống kê, phân tích, định
lượng. Trong đề xuất giải pháp, tác giả kết hợp phương pháp định tính và định lượng
để căn cứ vào lý thuyết, tình hình thực tế doanh nghiệp, xây dựng thẻ điểm cân bằng
và đề xuất giải pháp cho công ty.
Nguồn tài liệu
Các tài liệu lý thuyết chủ yếu từ các sách về thẻ điểm cân bằng. Thông tin thực
tế thu thập qua kết quả khảo sát, phỏng vấn; và các tài liệu, văn bản nội bộ của
cơng ty.
6. Đóng góp mới của đề tài
Luận văn cung cấp nguồn tài liệu hữu ích, giúp các nhà quản lý cơng ty POS có
thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả
hoạt động tại công ty. Tác giả xác định phương hướng vận dụng BSC, sứ mệnh, các
giá trị, tầm nhìn, chiến lược của cơng ty. Trên cơ sở đó đề xuất thẻ điểm cân bằng cấp
cơng ty với các mục tiêu, thước đo, tỷ trọng và giải pháp thực hiện tương ứng cho cả
bốn phương diện. Tác giả cũng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lịng của
nhân viên để cơng ty sử dụng. Từ thẻ điểm cân bằng cấp công ty, tác giả đề xuất kế
hoạch cho việc triển khai phân tầng thẻ điểm đến các cấp thấp hơn, cũng như việc duy
trì thẻ điểm. Ngoài ra, tác giả đề xuất một số kiến nghị hỗ trợ giúp cơng ty có thể
nghiên cứu vận dụng thành công BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động.
7. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm ba chương không kể phần mở đầu và kết l uận
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần dịch vụ
Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng cơng trình dầu khí biển PTSC
Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng cơng trình dầu khí biển
PTSC.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
1
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC)
1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard
1.1.1. Sự hình thành và phát triển Balanced Scorecard
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
nghành kế toán thuộc ĐH Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc
vung Boston. Năm 1990 Kaplan và Norton dẫn dắt một cơng trình nghiên cứu mười
hai cơng ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.
Động lực của cuộc nghiên cứu là các thước đo tài chính đối với hiệu suất khơng cịn
hiệu quả nữa đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Nhóm nghiên cứu đã
thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ Điểm
– công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt
tổ chức : các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân
viên và mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên gọi cho công cụ này là
thẻ điểm cân bằng.1
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được
những kết quả tức thời. Những tổ chức này đã sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các
thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt
các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của
mình.2
Kể từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh
nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. thẻ điểm đã được chấp nhận rộng
rãi và có hiệu quả tới mức đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một
trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.3
1
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 40, 41.
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 41.
3
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 41, 42.
2
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
2
1.1.2. Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard
1.1.2.1. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo tài
chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá
toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn tồn diện và cân
bằng hơn, giữa các yếu tố sau:
-
Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp
-
Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài doanh nghiệp
-
Đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động của doanh nghiệp
-
Kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động doanh nghiệp
Cấu trúc của Balanced Scorecard gồm sự hiện hữu, quan hệ giữa bốn phương
diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển trong sự gắn kết với tầm
nhìn, chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1. Cấu trúc của Balanced Scorecard
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến
chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 25)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
3
Qua sơ đồ 1.1, biểu hiện tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, có sự liên kết với
bốn phương diện tài chính, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, khách hàng, học
hỏi và phát triển trong doanh nghiệp. Đồng thời, biểu hiện sự liên kết giữa bốn
phương diện trên với nhau.
1.1.2.2. Sự cần thiết của Balanced Scorecard
Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Nếu các công ty muốn tồn tại và
phát triển thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành
từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Tuy nhiên, hệ thống kiểm sốt tài
chính truyền thống đã bộc lộ một số hạn chế do các nguyên nhân sau:
a. Những hạn chế của phép đo tài chính
Khơng phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay 4: Giá trị của doanh nghiệp
không còn gắn với tài sản cố định mà thay vào đó là ý tưởng, mối quan hệ khách
hàng, khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng. Các thước đo tài chính khơng
cung cấp được những định hướng sớm về khách hàng mà chỉ đánh giá dựa trên các
tiêu chuẩn nội bộ.
Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ 5: Các thước đo tài chính chỉ cung
cấp các sự kiện và kết quả trong quá khứ mà không dự báo được cho tương lai.
Có xu hướng co lại thành các “khoanh” chức năng của mình 6: Báo cáo tài
chính thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng, nghĩa là thu thập từ các phòng
ban và tổng hợp lại thành một bức tranh tổ chức tổng thể. Hiện nay thì tại các doanh
nghiệp thì nhiều cơng việc mang tính chất chức năng chéo. Có nhiều lĩnh vực khi
nhìn qua sẽ thấy khơng có điểm tương đồng, tuy nhiên nghiên cứu lại chỉ ra là sự
thành công của lĩnh vực này là do biết vận dụng của lĩnh vực kia. Các phép đo
truyền thống khơng thể tính tốn được giá trị hay chi phí của các mối quan hệ này.
4
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 23.
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 24.
6
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 25.
5
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
4
Khơng có cách tư duy dài hạn 7: Rất nhiều doanh nghiệp đề ra biện pháp cắt
giảm chi phí để tạo ra tác động tích cực trong các báo cáo ngắn hạn. Các biện pháp
này chủ yếu tập trung cắt giảm như nghiên cứu và phát triển, quản lý quan hệ khách
hàng, cắt giảm nhân sự… vơ hình chung khơng chỉ ảnh hưởng đến người lao động
mà lại là bước hủy hoại giá trị lâu dài.
Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức 8: Báo
cáo tài chính có đặc tính trừu tượng. Điều này gây khó khăn cho nhà quản lý và
nhân viên trong việc ra quyết định hàng ngày.
Với những hạn chế nêu ở trên thì có thể khằng định là phép đo tài chính đã
lỗi thời và cần thay thế bằng một phép đo khác, đó là Thẻ Cân Bằng Điểm. Thẻ
điểm cân bằng mang lại phương pháp cân bằng tính chính xác và tổng thể của
những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai
của tổ chức.
b. Sự gia tăng của tài sản vơ hình
Trên chương trình “Chào buổi sáng” cùa Đài phát thanh Công cộng quốc gia
Mỹ ngày 27/10/2010, Margaret Blair của viện Brookings cho rằng các tài sản hữu
hình tiếp tục sụt giảm giá trị, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát
sinh từ tài sản vơ hình trong khi tài sản hữu hình chỉ chiếm khơng tới ¼ giá trị của
khối doanh nghiệp.9
Khi tài sản hữu hình nắm vai trị chi phối, thì các phép đo tài chính rất phù
hợp. Nhưng khi tài sản vơ hình chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong giá trị doanh
nghiệp, lúc đó rất cần những hệ thống đo lường hiệu suất. Hệ thống ngày nay phải
có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vơ hình
nhằm tạo sự thành cơng của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng ra đời, cho phép các tổ
chức thu được lợi ích từ tiềm năng vơ hình to lớn của mình. Thẻ điểm cân bằng
7
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 25.
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 26.
9
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 31, 32.
8
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
5
cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn
dắt trọng yếu đối với sự thành công.
1982
1992
Hiện Nay
75%
62%
38 %
Sơ đồ 1.2. Gia tăng giá trị của tài sản vơ hình trong các tổ chức
(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 33)
Sơ đồ trên cho thấy tài sản vơ hình đang chiếm tỷ trong ngày càng cao trong
các tổ chức
c. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược.
Để thành công trong kinh doanh, phải có được chiến lược tốt và đưa chiến
lược vào thực tế một cách rõ ràng đến mức cụ thể để mọi người trong tổ chức làm
việc theo chiến lược đó hàng ngày. Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là
một vấn đề chủ chốt đang thách thức các doanh nghiệp. Có bốn rào cản đối với thực
thi chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: Rào cản tầm nhìn, rào cản con người,
rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
Rào cản tầm nhìn
10
: Nếu nhân viên không hiểu và hành động theo chiến
lược của công ty, thì khơng thể mong chờ họ sẽ đưa ra những quyết định hiệu quả
trong việc đạt được các mục tiêu.
Rào cản con người
11
: Hầu hết các doanh nghiệp đưa ra một số hình thức
động viên nhân viên, thường là nhân viên sẽ được thưởng khi đạt được mục tiêu tài
chính ngắn hạn. Điều này khiến các nhân viên sẽ làm bất cứ điều gì để đạt được
10
11
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 37.
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 37.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
6
những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mà có thể sẽ gây phương hại đến giá trị dài hạn
của doanh nghiệp.
Rào cản nguồn lực
12
: Phần lớn các tổ chức không liên kết ngân quỹ với
chiến lược, các nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu ngắn hạn
chứ không phải các chiến lược dài hạn.
Rào cản quản lý:Các nhà quản lý thường mất nhiều thời gian họp để phân
tích kết quả tài chính và tìm biện pháp khắc phục khi kết quả sử dụng ngân sách
thực tế không như mong đợi. Cần tập trung vào chiến lược, dành thời gian để hiểu
biết sâu sắc hơn về các cơ chế tạo ra giá trị cơ bản của cơng ty.
Tóm lại, chúng ta cần có một hệ thống giúp doanh nghiệp vượt qua bốn rào
cản trên để thực thi chiến lược hiệu quả.
Chỉ có 10% tổ chức
thực thi được chiến
lược của mình
Các rào cản đối với thực hiện chiến lược
Rào cản
tầm nhìn
Rào cản
con người
Rào cản
quản lý
85% nhóm thực
Chỉ 25 % nhà
Chỉ 5% nhân
thi dành ít thời
quản lý có động
lực hiểu rõ về
gian hơn một giờ
cơ liên quan đến
chiến lược
để thảo luận về
chiến lược
chiến lược
Rào cản
tài nguyên
60% tổ chức
không liên kết
ngân quỹ với
chiến lược
Sơ đồ 1.3. : Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 36)
12
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 38.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
7
Sơ đồ 1.3. cho thấy cần thiết có một cơng cụ giúp tổ chức thực thi chiến lược
một cách thành công hơn.
Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản:
đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các
tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công.
1.1.2.3. Ý nghĩa của Balanced Scoredcard
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống có thể cân bằng được tính chính xác của
các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng thành tích trong tương
lai, đồng thời khai thác được sức mạnh của các nguồn lực sử dụng và hỗ trợ các tổ
chức trong việc thực thi những chiến lược khác nhau. Thẻ điểm cân bằng là cơng cụ
có thể giúp giải quyết cả ba vấn đề phức tạp trên.
Công cụ
giao tiếp
Hệ thống
đo lường
Hệ thống quản
lý chiến lược
Sơ đồ 1.4. Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 42)
Sơ đồ 1.4 cho thấy thẻ điểm cân bằng được xem như một công cụ giao tiếp,
một hệ thống đo lường, và đồng thời là một hệ thống quản lý chiến lược:
a. Thẻ điểm cân bằng như một Công cụ giao tiếp: Các bản đồ chiến lược
Thẻ điểm cân bằng có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến
lược dài hạn thơng qua các quy trình phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ. Thẻ
điểm cân bằng từ hệ thống đo lường trở thành công cụ giao tiếp chiến lược thông
qua Bản đồ chiến lược.
Một bản đồ chiến lược là bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những
điều phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực hiện được chiến lược. Bản
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
8
đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu và đóng vai trị như một cơng cụ giao tiếp
mạnh mẽ cho nhiều cổ đông của một công ty. 13
Thẻ điểm cân bằng tác động mạnh mẽ tới toàn bộ hệ thống thông tin trong công ty.
Việc chia sẻ kết quả đánh giá từ Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhân viên có cơ
hội thảo luận về những chiến lược, nhìn nhận lại tồn bộ q trình, rút kinh nghiệm
từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong
tương lai.
Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý cấp cao có thể hiểu và vận dụng
được các chính sách cho sự thành cơng lâu dài của doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng nên được sử dụng như là một hệ thống truyền đạt thông
tin, hệ thống học hỏi và phát triển chứ không phải là một hệ thống kiểm soát.
b. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng xây dựng một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ
thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào các thước đo tài
chính. Các hệ thống đo lường truyền thống dù đã được cải tiến nhiều, nhưng cũng
chỉ đo lường được kết quả tài chính. Tức là tổ chức không thể quản lý các yếu tố
dẫn dắt hiệu quả cho tương lai. Khả năng tạo ra lợi nhuận và giá trị lâu dài được đo
lường bằng các thước đo phi tài chính, tuy nhiên lại khơng được sử dụng trong các
hệ thống đo lường truyển thống.
Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng cho biết việc ra quyết định và hoạt
động kinh doanh trong ngắn hạn của tổ chức có thành cơng hay khơng. Đồng thời,
chúng được xây dựng từ các mục tiêu thực thi chiến lược dài hạn của tổ chức. Sự
gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành hệ thống đo lường hoàn hảo
cho một tổ chức.
c. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược.
Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm vững
nghệ thuật sử dụng thẻ điểm cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ thống
quản lý chiến lược”14.
13
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 67.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
9
Vượt qua rào cản Tầm nhìn thơng qua Diễn giải chiến lược
Thẻ điểm cân bằng diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn phương diện. Việc diễn giải tầm nhìn
và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định cụ thể nó là gì nhờ bản đồ chiến
lược. Khi đã hiểu tầm nhìn và chiến lược là gì, thì tồn thể nhân viên sẽ tập trung
vào các hoạt động hàng ngày của mình để đạt các mục tiêu rõ ràng.
Việc phân tầng thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người
Việc phân tầng thẻ điểm là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức. Qua các hoạt động
hàng ngày người lao động có cơ hội đóng góp vào việc thực thi chiến lược. Các cấp
thấp sẽ xây dựng thẻ điểm cho mình gắn liền với mục tiêu của thẻ điểm cấp cao
hơn. Việc phân tầng có thể thực hiện tới cấp cá nhân. Phân tầng tạo luồng thông tin
ngược lại từ nhân viên tới các cấp quản lý.
Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực
Thẻ điểm giúp gắn kết quy trình phân bổ ngân sách và hoạch định chiến
lược. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các
mục tiêu của thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự tốn ngân sách
hàng năm. Trong tài liệu sẽ chỉ rõ từng mục tiêu với những chi phí cần thiết và lợi
nhuận đạt được. Khi đã xây dựng thẻ điểm, chúng ta phải xem lại tất cả các ý tưởng
hiện có trong tổ chức và xác định xem ý tưởng nào thực sự cần thiết để thực thi
chiến lược, hay ngược lại.
Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản Quản lý
Nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian cho việc thảo luận những thay
đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược để khắc phục.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển đổi sang
mơ hình mới, theo đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà
soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược.
14
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 54.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
10
1.1.3. Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược
Một thẻ điểm cần bằng hiệu quả phải nhất quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức.
Sứ mệnh
Thẻ
Dẫn dắt các
nguyên lý
điểm
Tầm nhìn
cân
Liên kết
các hoạt động
Tại sao chúng ta
tồn tại
Các giá trị
Bức tranh bằng lời
của tương lai
bằng
Chiến lược
Sơ đồ 1.5. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lược
(Nguồn: Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 141)
Trong đó:
a. Sứ mệnh
Một sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại.
Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau: tạo nên sự thay
đổi, có tính dài hạn, dễ hiểu và dễ truyền đạt.
Để xây dựng tuyên bố sứ mệnh chúng ta cần đến tầm suy nghĩ sâu rộng của
một nhà điều hành cấp cao để xem xét toàn bộ những lựa chọn mà tổ chức đang có.
Nên để càng nhiều người càng tốt xem xét lại các phác thảo tuyên bố sứ mệnh.
Một sứ mệnh hiệu quả có thể được xây dựng bằng kỹ thuật “5 Whys” và phải
gợi lên sự thay đổi, phải dễ hiểu, dễ truyền đạt và có tính dài hạn.
Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mệnh của mình thành
các mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả các nhân viên. Để tạo ra một định hướng hiệu
quả, các thước đo trên một Thẻ điểm cân bằng phải phản ánh những khát vọng được
biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
