(TIỂU LUẬN) tổ chức công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận

CHƯƠNG III: RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
I. Nêu tên tổ chức
1. Giới thiệu khái quát về tổ chức
- Tên tổ chức: Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận.
- Tên viết tắt: PNJ.
- Loại hình cơng ty: Cơng ty cổ phần.
- Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trang sức vàng bạc đá quý, phụ kiện
thời trang, quà lưu niệm, vàng miếng. Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý,
kim loại quý.
- Tình trạng kinh doanh: Theo PNJ, doanh thu thuần lũy kế 6 tháng đầu năm
2021 tăng 50,2% so với cùng kỳ 2020, đạt 11,637 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế
tăng đến 67,4%, đạt 736 tỷ đồng, lợi nhuận gộp tăng 41,8%, đạt 2.160 tỷ đồng.
Với số liệu trên thì chỉ với 6 tháng đầu năm PNJ đã hoàn thành 55,4% kế hoạch
doanh thu của năm 2021 và 59,9% kế hoạch lợi nhuận của năm 2021.

- Dự báo lợi nhuận của hoạt động năm 2021: Dự báo cả năm 2021, ước tính
doanh thu của PNJ sẽ đạt 19.151 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1.203 tỷ
đồng, lần lượt tăng 9% và 13% so với thực hiện năm 2020.
2. Quá trình hình thành và phát triển
Những dấu mốc quan trọng trong lịch sử hình thành và phát triển của PNJ:
1988 - 1992: Hình thành và xác định chiến lược phát triển.


1993 – 2000: Tăng tốc mở rộng mạng lưới và ngành nghề.
2001 – 2004: Đẩy mạnh xây dựng thương hiệu và thực hiện cổ phần hoá.
2005 – 2008: Trở lại và phát triển nhãn hàng cao cấp.
2012 – 2017: Tái cấu trúc để phát triển trường tồn.

- Quy mô: 56 chi nhánh và 339 cửa hàng trên toàn quốc.
- Thị phần trên thị trường: Nắm trong tay hơn ¼ thị trường trang sức vàng.
3. Đối với sản phẩm/ dịch vụ của tổ chức

- Mức độ người tiêu dùng đón nhận sản phẩm (phân tích thu nhập bình qn):
Theo đánh giá từ Forbes Việt Nam vừa công bố, giá trị thương hiệu của PNJ
trong năm 2020 đạt 94,1 triệu USD, tăng 15,5 triệu USD so với kỳ đánh giá
2019, thăng 3 hạng lên vị trí 21 và tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành
hàng tiêu dùng cá nhân. PNJ cũng là thương hiệu trang sức duy nhất tại việt
nam góp mặt trên bảng xếp hạng.
- Đối tượng khách hàng: Khách hàng của công ty PNJ thông thường là những cá
nhân hoặc tổ chức doanh nghiệp,… đã từng phát sinh giao dịch mua các sản
phẩm như vàng, bạc, đá quý, kim cương tại các cửa hàng. Các khu vực cửa hàng
PNJ hướng đến từng đối tượng như sau:
+ Cửa hàng PNJ Gold: hướng đến những đối tượng khách hàng là nữ có độ tuổi
từ 25 – 45. Những khách hàng này thường có mức thu nhập và chi tiêu từ trung
bình khá trở lên.
+ Cửa hàng PNJ Silver: Hướng đến nhóm khách hàng trẻ có độ tuổi từ 15 –25.
Những khách hàng của nhóm này thường là những đối tượng yêu thích phụ kiện
thời trang và thích khẳng định mình.


+ Cửa hàng cao cấp Fine Jewellery: Nhóm khách hàng mà PNJ muốn hướng
đến là những khách hàng có thu nhập cao. Là những khách hàng Việt kiều, hay
du khách nước ngoài,…những người sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm trang
sức đắt tiền.
- Xuất khẩu thành phẩm vàng bạc nữ trang: tính đến thời điểm hiện tại PNJ
đang là doanh nghiệp duy nhất hoạt động trong mảng xuất khẩu này. Thị trường
mà PNJ hướng đến chủ yếu là các thị trường của Mỹ, Đức, Đan Mạch,…

II. Vấn đề mà tổ chức gặp phải
Sự sụt giảm doanh thu bán lẻ của PNJ trong quý II/2020.
Doanh thu thuần giảm mạnh và lợi nhuận sau thuế bị lỗ do PNJ tạm đóng phần
lớn các cửa hàng kinh doanh trong quý II/2020 để thực hiện giãn cách xã hội

phòng ngừa dịch bệnh Covid-19-19 theo quy định của nhà nước. Đặc biệt tại
các khu vực phong tỏa, PNJ đã nghiêm túc chấp hành cách ly toàn xã hội theo
chỉ thị 16 của thủ tướng chính phủ trong thời gian ban hành.

III. Vận dụng quy trình ra quyết định và sử dụng mơ hình phù
hợp để đưa ra lời khuyên
Các bước ra quyết định quản lý
Bước 1: Phân tích vấn đề
Bước 2: Xây dựng phương án
Bước 3: Đánh giá và lựa chọn
Bước 4: Tổ chức thực hiện
1. Bước 1 - Phân tích vấn đề
1.1. Xác định vấn đề (Nội dung cây vấn đề)


- Bối cảnh chung: 2020 là năm chứng kiến những tác động kép từ Covid-19-19
và thiên tai, gây ảnh hưởng nặng nề tới kinh tế và xu hướng tiêu dùng, trong đó
“giãn cách xã hội” được xem là một trong những sự kiện nổi bật của năm. Tốc
độ tăng trưởng GDP của năm 2020 chỉ đạt 2,91%, giảm hơn 4% so với năm
2019 và chạm mức thấp nhất trong giai đoạn 2010 - 2020.
→ Từ đó, ta có thể thấy nguyên nhân của vấn đề mà PNJ gặp phải là do đại
dịch Covid dẫn tới giãn cách xã hội, điều này đã làm sụt giảm doanh thu của
PNJ.
- Tác động đến doanh nghiệp trên cả nước:
+ Trong bối cảnh đại dịch Covid 19 diễn biến phức tạp, các doanh nghiệp đã
chịu rất nhiều tổn thất và sự chống chịu kiên cường của cộng đồng doanh
nghiệp đang đứng trước những giới hạn.
+ Báo cáo “Tác động của dịch bệnh Covid-19 đối với doanh nghiệp Việt Nam”,
kết quả khảo sát cho thấy năm 2020 là một năm đầy khó khăn khi mà có tới
87,2% doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức “phần lớn” hoặc “hoàn toàn tiêu

cực” do dịch Covid-19. Chỉ 11% doanh nghiệp cho rằng họ “khơng bị ảnh
hưởng gì” và gần 2% ghi nhận tác động “hồn tồn tích cực” hoặc “phần lớn
tích cực”.


- Tác động đến PNJ:
+ Đại dịch covid xuất hiện cuối năm 2019 đầu năm 2020 , khiến cho hoạt động
sản xuất trong doanh nghiệp gặp khó khăn, đóng cửa hàng loạt các cửa hàng.


+ Căn cứ vào báo cáo kết quả kinh doanh theo quý, vào khoảng đầu năm 2020,
dịch bệnh Covid-19-19 bắt đầu xâm nhập vào nước ta khiến tình trạng kinh
doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Doanh thu thuần và lợi
nhuận sau thuế vào quý II chứng kiến sự sụt giảm mạnh. Trong đó, doanh thu
thuần giảm gần một nửa, cịn lợi nhuận sau thuế thì giảm xuống mức thấp nhất,
chưa đến 40 tỷ đồng.
- Hậu quả:
+ Đại dịch Covid-19 ảnh hưởng chung tới toàn bộ nền kinh tế, các thành phố
buộc phải thực hiện giãn cách, cửa hàng phải tuân thủ đủ quy tắc phòng dịch
mới được hoạt động, người dân ít ra đường và hơn hết, người dân ít đi mua
trang sức. Đây là vấn đề nghiêm trọng vì ảnh hưởng đến doanh thu của cả
ngành, mà đã là doanh nghiệp thì vấn đề doanh thu lợi nhuận là hàng đầu.
+ Trang sức là loại hàng hóa xa xỉ, khi thu nhập của người dân tăng lên, họ sẽ
tăng mức tiêu dùng hàng hóa xa xỉ và ít dùng hàng hóa cấp thấp. Nhưng do đại
dịch, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, thu nhập sụt giảm, họ sẽ ít tiêu dùng cho hàng
hóa xa xỉ hơn, chi nhiều hơn cho hàng hóa thiết yếu hoặc hàng hóa cấp thấp nên
nhu cầu của người dân cho sản phẩm trang sức sẽ giảm đi đáng kể.
+ Nguồn nguyên liệu ngoại nhập cho loại hàng hóa này ít đi, do dịch không thể
vận chuyển nguồn nguyên liệu nhập khẩu.

+ Trang sức là loại hàng hóa xa xỉ nên cần độ chính xác và tỉ mỉ trong từng khâu
sản xuất, do đó cần trang thiết bị hiện đại để chế tác ra sản phẩm. Tuy nhiên với
sự xuất hiện của đại dịch, không thể thay thế các trang thiết bị cũ do hạn chế
trong việc nhập khẩu nguồn trang thiết bị từ nước ngoài.
1.2. Xác định mục tiêu của quyết định và tiêu chí đánh giá
Mục tiêu tổng quát: Khôi phục sự tăng trưởng của PNJ
a. Mục tiêu 1: Ngăn chặn sự sụt giảm của doanh thu và gia tăng lợi nhuận
- Tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua việc tái thiết kế hệ thống vận hành, tối
ưu chi phí nhân viên, “refresh” lại kho hàng hóa, tăng tốc độ và năng suất công
việc đồng thời tối ưu hóa giá thành sản xuất.
- Tăng doanh thu bán lẻ (doanh thu bán lẻ duy trì ở mức trên 8%, tỷ trọng doanh
thu bán lẻ chiếm trên 50% tổng doanh thu).
- Duy trì tối đa hoạt động kinh doanh và tối ưu hóa vận hành.
- Giảm chi phí của quy trình đóng gói và bảo quản hàng hóa nhưng vẫn tuân thủ
theo tiêu chuẩn, đảm bảo an toàn cho khách.
- Đa dạng hóa kênh bán hàng, nâng cấp mơ hình các cửa hàng bán lẻ, khai thác
tối đa trải nghiệm khách hàng.
→ Tiêu chí đánh giá: Tạo nguồn doanh thu cố định, duy trì hoạt động.
b. Mục tiêu 2: Duy trì uy tín thương hiệu
- Duy trì hệ thống giao hàng online và vận hành các cửa hàng không bị ảnh
hưởng cho chính sách giãn cách của xã hội ở một số địa phương.
- Phát triển thương hiệu “Style by PNJ”.
- Phân phối sản phẩm quốc tế Pandora, phân phối đa thương hiệu tại PNJ.
- Khai thác phân khúc khách hàng mới, tranh thủ tệp khách hàng ưa chuộng sản
phẩm thương hiệu quốc tế, đồng thời kích thích trải nghiệm và tiêu dùng các
dòng sản phẩm trong hệ sinh thái PNJ.
→ Tiêu chí đánh giá:
1. Giữ được tệp khách hàng quen thuộc.
2. Tăng sự hài lòng cho khách hàng.

3. Tăng số lượng khách hàng mới (tăng lượng khách hàng tìm kiếm và truy cập
vào các gian hàng thương mại điện tử).


4. Đa dạng hóa cách tiếp cận với khách hàng (qua website, các sàn thương mại
điện tử).
c. Mục tiêu 3: Giữ vững cơ cấu nhân sự
- Lấy con người là trọng tâm thơng qua việc kiện tồn cơ cấu tổ chức, củng cố
và phát triển năng lực lãnh đạo, mở đường phát triển năng lực công ty.
- Tận dụng thời kỳ giãn cách xã hội để tăng cường hoạt động đào tạo, gia tăng
năng lực cho thành viên công ty.
- Tái tạo năng lượng, quan tâm tạo động lực cho nhân viên PNJ chiến đấu kiên
cường hơn nữa.
→ Tiêu chí đánh giá:
1. Có cơ cấu, tổ chức của bộ máy quản lý cũng như hệ thống nhân viên của
công ty.
2. Tăng năng suất lao động của nhân viên.

2. Bước 2 - Xây dựng phương án (3 nhóm mục tiêu - 3 nhóm phương án)
2.1. Đối với mục tiêu 1 (Ngăn chặn sự sụt giảm của doanh thu và gia tăng
lợi nhuận)
a. Phương án 1: Xây dựng các phương án ngắn hạn để thúc đẩy doanh thu
Trong bối cảnh giãn cách, người dân làm việc từ xa, hoạt động với máy tính cá
nhân rất nhiều, việc đẩy mạnh Digital Marketing là phương án hợp lý:


- Mở gian hàng trưng bày sản phẩm, trải nghiệm sản phẩm trên các sàn thương
mại điện tử (Tiki, Shopee, Lazada,...).
- Mở các chương trình khuyến mãi, thu hút khách hàng kết hợp với các hoạt
động truyền thông marketing để tăng hiệu quả kinh doanh, duy trì ổn định chờ

khi dịch bệnh qua đi, kinh tế phát triển trở lại.
b. Phương án 2: Xây dựng các bước chuẩn bị cho tương lai
Với sự thay đổi và phát triển của bối cảnh kinh doanh cũng như thị trường Việt
Nam và thế giới, PNJ cần một sự chuẩn bị chu đáo và sẵn sàng cho tầm nhìn dài
hạn. Một số hành động cần thiết:
- Đẩy mạnh việc nghiên cứu và phát triển các mảng kinh doanh mới.
- Xây dựng kế hoạch tăng vốn để bổ sung nguồn vốn cho những đầu tư mới.
2.2. Đối với mục tiêu 2 (Duy trì uy tín thương hiệu)
Phương án: Tăng cường dịch vụ tư vấn & chăm sóc khách hàng quen
thuộc, đồng thời nâng cao độ nhận diện thương hiệu của PNJ, hướng đến
tìm kiếm nhóm khách hàng tiềm năng mới
- Tư vấn, hỗ trợ khách hàng qua các trang web trực tuyến hoặc hotline
- Chạy quảng cáo trên các nền tảng có lượng người theo dõi lớn (Youtube,
Tiktok, truyền hình,....)
2.3. Đối với mục tiêu 3 (Giữ vững cơ cấu nhân sự)
a. Phương án 1: Điều phối nguồn lực hiệu quả trong giai đoạn khủng hoảng
từ Covid-19. Kiểm soát ngân sách và giúp tăng năng suất lao động.
Trong tình hình diễn biến dịch bệnh Covid-19-19 phức tạp khó lường, PNJ đã
thành lập “Ủy ban ứng phó Covid-19” và mở cổng thơng tin điện tử phịng ngừa
& truyền thơng thơng tin chính thống về dịch Covid-19.
Song song với đó, PNJ đã chủ động chuẩn bị nhiều kịch bản nhân sự, ứng phó
với từng giai đoạn dịch bệnh, suy thối, phục hồi, nhằm duy trì hoạt động liên
tục của doanh nghiệp để không gây nhiều biến động và cũng sẵn sàng tăng tốc
khi cần.
b. Phương án 2: Tái tạo tổ chức, tái tạo con người
- Tối ưu vận hành:
+ Trong năm 2020, PNJ đã “thiết kế” một PNJ linh hoạt – kết nối – cộng tác –
tốc độ - phát triển.

+ Đánh giá và phát triển tư vấn viên đa năng để thúc đẩy doanh thu và quyền lợi
cho nhân viên.
- Tiến hóa mơ hình tổ chức vận hành bán lẻ:
+ Trên hành trình làm mới bản thân, tập đồn PNJ đã, đang và sẽ triển khai
nhiều giải pháp tối ưu trong từng quá trình vận hành nhằm thúc đẩy sự đổi mới
về mọi mặt, cân bằng hiện trạng và bứt phá trong tương lai.
+ Nổi bật: Dự án tối ưu hóa năng suất hoạt động cửa hàng giúp chuẩn hóa lại
quy trình bán hàng.
- Chuyển đổi số hóa hệ thống: Trong năm 2020, PNJ đã go-live thành công hệ
thống quản trị nhân sự mới, với 9 phân hệ (như tuyển dụng, chấm cơng, lương –
thưởng, thuế…), 15 quy trình trình duyệt online với cơng suất hệ thống là
10.000 người dùng (users) bằng cách sử dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực
thế hệ mới (CAFE).
c. Phương án 3: Thu hút và quản trị nhân tài
Con người là yếu tố hạt nhân quyết định thành công của doanh nghiệp. Để xây
dựng, phát triển và duy trì nguồn nhân lực chất lượng tập đoàn PNJ đã đưa ra
những hoạch định và giải pháp mang tính lâu dài theo định hướng phát triển bền
vững thơng qua chương trình hoạch định và phát triển nhân tài, bao gồm: Hệ
thống quản lý kết quả cơng việc, kế hoạch phát triển cá nhân, chương trình đánh
giá và xác định nguồn nhân lực tiềm năng, đội ngũ kế thừa.
3. Bước 3 - Đánh giá
Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định
3.1. Phương án 1: Xây dựng các phương án ngắn hạn để thúc đẩy doanh
thu
- Tăng doanh thu bán lẻ tăng 10%, bù đắp cho phần chi phí phải gánh chịu, tỷ
trọng doanh thu bán lẻ chiếm trên 55% tổng doanh thu.
- Duy trì thói quen khách hàng, để sau khi đại dịch qua đi, hoạt động kinh doanh
phục hồi nhanh nhất có thể.
3.2. Phương án 2: Xây dựng các bước chuẩn bị cho tương lai
Thu hút nguồn khách hàng mới bằng việc mở rộng thêm 25 cửa hàng Gold và

nâng cấp cửa hàng ở những vị trí quan trọng, dễ tiếp cận.
3.3. Phương án 3: Tăng cường dịch vụ tư vấn & chăm sóc khách hàng,
đồng thời nâng cao độ nhận diện thương hiệu của PNJ


- Lượt phản hồi tích cực đến từ người mua trên các trang bán hàng online đạt từ
4,8 - 5 sao.
- Xây dựng thương hiệu, nâng cao độ nhận diện thương hiệu (tăng 20% lượng
khách hàng tìm kiếm và truy cập các gian hàng thương mại điện tử).
3.4. Phương án 4: Điều phối nguồn lực hiệu quả trong giai đoạn khủng
hoảng từ Covid-19.
Việc kiểm soát nhân sự tối ưu đã giúp PNJ tăng 14,5% năng suất lao động tồn
cơng ty PNJ, trong đó năng suất lao động của nhóm trực tiếp kinh doanh tăng
21,4% so với cùng kỳ.
3.5. Phương án 5: Tái tạo tổ chức, tái tạo con người
- Hệ thống phân quyền - ủy quyền mới được áp dụng giúp các lãnh đạo giảm áp
lực trong công việc và tiết kiệm thời gian để tập trung vào các công việc chính
mang tính chất quyết định.
- Tiết giảm 20% thời lượng công việc trùng lặp và 5% số lượng nhân sự.
- Gần 90% số thao tác thủ công đã được tự động hóa nhờ hệ thống HRIS, giúp
giảm thiểu sự can thiệp của con người.
3.6. Phương án 6: Thu hút và quản trị nhân tài
Thu hút nhân tài từ thị trường với sự đa dạng về năng lực và văn hóa, hội tụ
dưới “mái nhà chung PNJ”, góp phần thúc đẩy sức mạnh nguồn lực của tổ chức.
4. Bước 4 - Tổ chức thực hiện
4.1. Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định
a. Cơ quan chịu trách nhiệm chỉ đạo, ra quyết định
Tiểu ban chiến lược thực hiện công việc chỉ đạo, tham mưu, giám sát việc cập
nhật và triển khai các định hướng chiến lược giai đoạn 2017-2022, cũng như
việc thực thi các trọng tâm kinh doanh của toàn thể công ty trong năm 2020.

b. Cơ quan phối hợp thực hiện
- Phịng kế tốn tài chính thực hiện hỗ trợ lập kế hoạch tài chính, cân đối vốn và
đề xuất các giải pháp huy động vốn, cân đối dòng tiền thu, chi của công ty trong
giai đoạn thực hiện kế hoạch này.
- Phòng kinh doanh tổ chức giám sát, đánh giá tình hình hoạt động của các chi
nhánh, cửa hàng, sau đó, tiến hành lập báo cáo để tiểu ban chiến lược có thể
đưa ra quyết định tiếp tục duy trì hay đóng cửa tạm thời hoặc đề xuất các giải
pháp nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối.


- Phịng cơng nghệ - thơng tin phối hợp thực hiện mục tiêu số hóa hệ thống, xây
dựng các trang web bán hàng và triển khai chiến lược E-marketing trên hệ
thống.
- Nhân viên thuộc các phòng ban trên chịu trách nhiệm trực tiếp thực hiện các
chỉ đạo từ trưởng phòng để hồnh thành kế hoạch đã đặt ra. Nếu có bất kỳ vấn
đề phát sinh, cần ngay lập tức báo cáo lại người phụ trách để tìm ra phương
hướng giải quyết kịp thời.
c. Vấn đề nguồn lực vật chất
Công ty đầu tư tiền mua sắm thêm các thiết bị công nghệ như máy tính cá nhân,
máy chiếu phục vụ hội thảo và một số loại sổ sách cho việc ghi chép. Bên cạnh
đó, các phịng ban kinh doanh cần cung cấp thông tin về đối tượng khách tiềm
năng cũng như các số liệu thị trường của các năm gần đây để phục vụ cho quá
trình nghiên cứu, so sánh và đưa ra quyết định.
→ Quyết định sẽ được thực hiện trong 6 tháng (quý III và IV năm 2020)
4.2. Thực hiện quyết định
a. Tiểu ban chiến lược
- Tổ chức các buổi hội thảo cập nhật các định hướng chiến lược giai đoạn 20172022 theo sự biến động của điều kiện kinh tế vĩ mô việt nam và thế giới, cũng
như sự thay đổi liên tục của các biến số đảm bảo sự phát triển bền vững trong
ngành bán lẻ.
- Tham mưu và chỉ đạo xây dựng các bản kế hoạch kinh doanh trong năm 2020

khi tình hình kinh doanh biến động liên tục do dịch bệnh Covid-19.
- Tham mưu và chỉ đạo quá trình triển khai các trọng tâm kinh doanh trong điều
kiện nguồn lực hạn chế để đảm bảo hoàn thành xuất sắc KPI 2020.
- Tham mưu và chỉ đạo các công ty thành viên xây dựng định hướng và bản kế
hoạch hành động kinh doanh trong năm 2020.
b. Phịng kế tốn
- Tiến hành cập nhật dữ liệu về các khoản thu chi, tình hình hàng hóa trong kho
và doanh thu thường xuyên.
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp lệ của tất cả các loại hóa đơn, chứng từ, hồn chỉnh
các thủ tục kế tốn trước khi trình lãnh đạo cơng ty phê duyệt.
- Theo dõi, kiểm sốt, báo cáo giá thành các sản phẩm, giá cả vật tư hàng hóa,
ngoại tệ mua vào.


c. Phịng kinh doanh
- Cung cấp thơng tin cần thiết về khách hàng và thị trường các năm gần đây khi
được yêu cầu.
- Giám sát tình hình hoạt động của các chi nhánh để lập báo cáo phục vụ quá
trình đưa ra quyết định duy trì hay đóng cửa những điểm bán không hiệu quả.
- Đưa ra phương án quảng cáo sản phẩm và phối hợp cùng phịng cơng nghệ thơng tin để triển khai thực hiện.
d. Phịng cơng nghệ - thông tin
- Chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến hoạt động an ninh mạng –
truyền thông mạng của công ty.
- Nhập dữ liệu định kỳ, đánh giá, dự phòng các sự cố rủi ro.
- Tiến hành xây dựng hệ thống trang web online với yêu cầu phải đảm bảo các
yếu tố cả về hình thức lẫn bảo mật
- Trao đổi ý kiến và phối hợp với phịng kinh doanh để nhanh chóng thực hiện
phương án E -marketing.
4.3. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
a. Phân công nhiệm vụ

- Phịng kinh doanh rà sốt, kiểm tra xem hiệu quả của việc đa dạng cách tiếp
cận khách hàng so với mục tiêu ban đầu đã đề ra. Đánh giá độ hiệu quả và dựa
trên cơ sở đó tiến hành cách bước tiếp theo. Báo cáo kết của của việc thay đổi
mơ hình kinh doanh, cùng với phịng marketing giải quyết các vấn đề còn tồn
đọng.
- Phòng marketing kiểm tra chỉ tiêu khách hàng tiềm năng từ data cơ sở, tự đối
chiếu mục tiêu.
- Phòng nhân sự đánh giá hiệu quả của cách phương pháp đã đề ra để tối ưu hóa
năng suất làm việc của cán bộ cơng nhân viên.
b. Kết quả kiểm tra
- Kết quả được lập và trình bày trung thực, phù hợp với với các quy định hiện
hành, khơng phát hiện có sai sót trọng yếu có thể làm sai lệch kết quả báo cáo
tài chính.
- Khơng có điều chỉnh trọng yếu hay vấn đề đáng kể nào được ghi nhận đối với
chính sách kế toán, kết quả kinh doanh và biến động của số liệu tài chính.


- Khơng có thay đổi đối với thời hạn thanh tốn các khoản phải thu và phải trả.
Khơng có vấn đề đáng kể nào phải lưu ý đối với kiểm kê tiền và tài sản.
- Không phát hiện bất thường đối với các giao dịch bên liên quan.
- Không phát hiện sai sót trọng yếu liên quan đến các ước tính kế tốn.
- Khơng có trường hợp gian lận thực tế hoặc nghi ngờ gian lận nào được ghi
nhận trong việc lập báo cáo tài chính.
IV. Tổng kết
1. Thành cơng
- Trong điều kiện thị trường khó khăn, nhiều doanh nghiệp bán lẻ lớn trên thế
giới và Việt Nam không trụ vững được, PNJ vẫn cán đích và vượt kế hoạch về
cả doanh thu và lợi nhuận.
- Mảng kinh doanh cốt lõi của PNJ tiếp tục tăng trưởng lớn từ việc gia tăng
thêm thị phần. Cụ thể, doanh thu bán lẻ của PNJ vẫn đạt mức 10% so với cùng

kỳ nhờ việc tận dụng sức mạnh nội tại của doanh nghiệp về sức mạnh thương
hiệu, hiệu quả của quá trình nâng cấp số hóa từ 2019 lên hoạt động chế tác cũng
như truyền thông. Tỷ trọng doanh thu bán lẻ theo đó tăng mạnh, chiếm 59,7%
tổng doanh thu cả năm của tập đoàn, đạt mức cao nhất trong các năm gần đây.
- Lợi nhuận gộp tập đoàn đạt trên 3.400 tỷ, tương đương với năm 2019. Biên lợi
nhuận gộp hợp nhất cả năm đạt 19,6% và tiếp tục duy trì ở mức cao so với các
năm trước. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong một năm khó khăn liên tục do đại
dịch, giãn cách xã hội và nhu cầu tiêu dùng giảm mạnh, phản ánh sự quyết tâm,
hiệu quả và nội lực của toàn tập đoàn.
- Hoạt động tái tạo tổ chức, tái tạo con người được triển khai quyết liệt đã bước
đầu mang lại hiệu quả. Doanh thu/đầu người năm 2020 tăng 9,4% so với năm
2019.
- PNJ đã chủ động điều tiết tốc độ mở cửa hàng trong năm 2020 do ảnh hưởng
của dịch Covid-19, chủ yếu tập trung khai thác thêm các địa điểm có vị thế tốt,
đón đầu xu hướng khi thị trường hồi phục sau dịch. Tổng số cửa hàng tiếp tục
tăng. Trong năm, PNJ mở mới 29 cửa hàng Gold và nâng cấp 8 cửa hàng (đa
phần là PNJ Silver). Tại thời điểm cuối năm, PNJ đang có 299 cửa hàng PNJ
Gold, 33 cửa hàng PNJ Silver, 4 cửa hàng cao cấp Fine Jewellery, 3 cửa hàng
PNJ Art, trong đó có 66 cửa hàng PNJ Watch theo mơ hình S – I - S. Hồn
thành mục tiêu tối ưu hóa doanh thu trên mỗi cửa hàng.


2. Cơ hội
+ Tạo cơ hội tăng trưởng vững chắc.
+ Làm giàu tài nguyên.
+ Phát triển và hoàn thiện năng lực quản lý, ra quyết định.
+ Hoàn thiện cơ chế hoạt động của tập đoàn PNJ để nâng cao hiệu quả vận hành
hệ thống. PNJ
+ Hoàn thiện giai đoạn chuyển đổi mơ hình quản trị cơng ty (Uy ban kiểm tốn
thay thế mơ hình Ủy ban kiểm sốt), kiện tồn hoạt động bộ phận kiểm toán nội

bộ.
+ Khai thác và sử dụng hiệu quả tài sản, thường xuyên đánh giá hiệu quả đầu tư
tài chính, xem xét, đánh giá việc phát triển mạng lưới bán lẻ ở từng giai đoạn và
kiểm soát nợ vay.
+ Triển khai, kiểm soát chiến lược cơng nghệ thơng tin, cơ chế kiểm sốt bảo
mật an tồn thơng tin.
Những cơng việc kể trên tạo cơ sở về mặt thơng tin cho các q trình quyết định
trong tương lai. Quyết định là những hoạt động liên tục theo thời gian, không
bao giờ ngừng.
3. Liên hệ
Với sự thay đổi và phát triển của bối cảnh kinh doanh cũng như thị trường Việt
Nam - thế giới, PNJ cần một sự chuẩn bị chu đáo và sẵn sàng cho tương lai.
Một số hành động cần thiết như sau:
+ Cấu trúc lại cấu tổ chức và mơ hình vận hành của hội sở và mơ hình vận hành
bán lẻ.
+ Hồn thiện cơ chế quản trị và điều hành tập đoàn.
+ Đẩy mạnh việc nghiên cứu và phát triển các mảng kinh doanh mới.
+ Xây dựng kế hoạch tăng vốn để bổ sung nguồn vốn cho những đầu tư mới.
_______________________________________________________________

Nhóm Ủn Ỉn xin cảm ơn cô đã đọc bài của chúng con ạ
<3 <3 <3