Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức nghiên cứu tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận PNJ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------

PHẠM VĂN PHƯỚC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI
CHIA SẺ TRI THỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------

PHẠM VĂN PHƯỚC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI
CHIA SẺ TRI THỨC: NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số

: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
hành vi chia sẻ tri thức: Nghiên cứu tại công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú
Nhuận - PNJ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Các số liệu thu thập trong luận văn là hoàn toàn hợp pháp, trung thực, các tài liệu
tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu.
Người thực hiện luận văn
Phạm Văn Phước
Lớp eMBA – Khóa 3


MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .................................... 1
1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài ................................................................... 1
1.1.1 Tính cấp thiết .................................................................................................. 1
1.1.2 Lý do hình thành đề tài ................................................................................... 2

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 4
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................... 4
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 4
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 5
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn trực tiếp) .............................. 5
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng .............................................................. 5

1.6. Ý nghĩa thực tiễn và đóng góp của nghiên cứu cho doanh nghiệp đang
công tác ................................................................................................................... 5
1.6.1 Đóng góp về mặt lý thuyết .............................................................................. 5
1.6.2 Đóng góp về mặt thực tiễn .............................................................................. 6

1.7 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ....................................................................... 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC.......................................................................................... 7
2.1. Các khái niệm .................................................................................................. 7
2.1.1. Tri thức ........................................................................................................... 7
2.1.2. Chia sẻ tri thức ............................................................................................... 8
2.1.3. Hành vi chia sẻ tri thức ................................................................................ 10

2.2. Chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức sản xuất và kinh doanh kim
hoàn ........................................................................................................................... 11
2.3. Các nghiên cứu trước ..................................................................................... 13
2.3.1. Mô hình nghiên cứu của Mehrabi (2013) .................................................... 13


2.3.2. Nghiên cứu của Kharabsheh và cộng sự (2012) .......................................... 14
2.3.3. Nghiên cứu của Al–Alawi và cộng sự (2007).............................................. 15

2.4. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên
trong tổ chức.............................................................................................................. 18
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 24
3.1. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 24
3.1.1. Nghiên cứu định tính.................................................................................... 24
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................ 25

3.2. Mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 25
3.3. Xây dựng thang đo ......................................................................................... 26
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 32
4.1. Phân tích thống kê mô tả mẫu ....................................................................... 32
4.2. Phân tích độ tin cậy các biến độc lập ............................................................. 33
4.3. Phân tích các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại PNJ ............... 37
4.3.1 Sự tin tưởng................................................................................................... 38
4.3.2. Định hướng học hỏi ..................................................................................... 40
4.3.3. Hệ thống công nghệ thông tin ...................................................................... 41
4.3.4. Văn hóa tổ chức ........................................................................................... 43
4.3.5. Hệ thống khen thưởng .................................................................................. 46

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................... 48
5.1. Kết luận .......................................................................................................... 48
5.1.1. Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện yếu tố Hệ thống công nghệ thông tin ..... 49
5.1.1.1. Khả năng kết nối .................................................................................... 50
5.1.1.2. Khả năng tương tác ................................................................................ 50
5.1.1.3. Thống kê và phân tích ........................................................................... 51
5.1.2. Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện yếu tố Hệ thống khen thưởng ................. 51
5.1.3. Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện yếu tố Văn hóa tổ chức .......................... 53
5.1.4. Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện yếu tố Sự tin tưởng ................................. 54
5.1.6. Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện yếu tố Định hướng học hỏi..................... 54

5.2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................ 55


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 57
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TRÊN MẠNG ..................................... 60
Phụ lục 1: Thống kê mô tả khảo sát
Phụ lục 2. Thang đo của các nghiên cứu trước
Thang đo tham khảo được dịch bởi tác giả
Phụ lục 3: Danh sách 5 chuyên gia tham gia phỏng vấn
Phụ lục 4: Phiếu khảo sát


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của Mehrabi
(2013) ....................................................................................................... 13
Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức trong các công
ty dược ở Jordan ....................................................................................... 14
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức ..................... 17
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài ................................................................ 24
Hình 4.1: Kết quả trung bình các yếu tố ảnh hưởng ................................................. 37
Hình 4.2: Kết quả trung bình các biến của yếu tố Sự tin tưởng ................................ 38
Hình 4.3: Kết quả trung bình các biến của yếu tố Định hướng học hỏi ................... 40
Hình 4.4: Kết quả trung bình các biến của yếu tố Hệ thống công nghệ thông tin .... 41
Hình 4.5: Kết quả trung bình các biến của yếu tố Văn hóa tổ chức ......................... 43
Hình 4.6: Kết quả trung bình các biến của yếu tố Hệ thống khen thưởng ................ 46


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức từ các mô
hình nghiên cứu trước ............................................................................. 18

Bảng 3.1: Hiệu chỉnh thang đo dựa trên thang đo của Ismail Al-Alawi và cộng sự
(2007) và nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012) ....... 29
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................... 33
Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy của yếu tố Sự tin tưởng - TR ................................... 34
Bảng 4.3: Phân tích độ tin cậy của yếu tố Hệ thống công nghệ thông tin - IT ......... 34
Bảng 4.4: Phân tích độ tin cậy của yếu tố Hệ thống khen thưởng - RS.................... 35
Bảng 4.5: Phân tích độ tin cậy của yếu tố Định hướng học hỏi - LO ....................... 35
Bảng 4.6: Phân tích độ tin cậy của yếu tố Văn hóa tổ chức - OC ............................. 36
Bảng 4.7: Phân tích độ tin cậy của Hành vi chia sẻ tri thức - KS ............................. 36


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và
Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

Comprehensive and Progressive
Agreement for Trans-Pacific
Partnership

ERP

Hoạch định tài nguyên doanh

Enterprise Resource Planning

nghiệp
ESOP

Cổ phiếu thưởng dành cho nhân

Employee Stock Ownership Plan

viên
Công nghệ thông tin và truyền

Information Communication

thông

Technology

Hệ thống công nghệ thông tin

Information Technology Systems

KPI

Chỉ số đánh giá hiệu quả cá nhân

Key Performance Indicator

LO

Định hướng học hỏi

Learning Orientation

OC

Văn hóa tổ chức

Organizational Culture

Q&A

Các câu hỏi thường gặp

Question and Answer

RS

Hệ thống khen thưởng

Reward Systems

TR

Sự tin tưởng

Trust

Tổ chức Thương mại thế giới

World Trade Organization

ICT

IT

WTO

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu bao
gồm các nội dung: Tính cấp thiết, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi
nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và
cấu trúc của đề tài nghiên cứu.
1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
1.1.1 Tính cấp thiết
Ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, khả năng
hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức, các doanh nghiệp phụ thuộc vào
rất nhiều các yếu tố khác nhau như: sử dụng nguồn vốn hiệu quả, khả năng hoạch
định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối thiểu hóa chi phí, kiểm soát chất lượng hàng
hóa, sản phẩm, mở rộng đối tượng khách hàng và sử dụng nguồn lực con người một
cách hiệu quả vv... Có thể nói, các yếu tố nêu ở trên đều gắn liền với những hoạt
động của con người hay nói một cách khác là các tổ chức, các doanh nghiệp ngày
nay cần tận dụng những giá trị tri thức vô hình trong chính tổ chức của mình để hội
nhập nền kinh tế thị trường. Chia sẻ tri thức có liên quan trực tiếp đến lợi thế cạnh
tranh của tổ chức, doanh nghiệp bởi vì tri thức không được chia sẻ sẽ làm chậm sự
cải tiến của một tổ chức. Nhưng trừ khi môi trường tổ chức có chính sách khen
thưởng, khuyến khích hiệu quả cho sự chia sẻ tri thức, nếu không nỗ lực thể chế hóa
hệ thống quản lý tri thức sẽ thất bại (Serban và Luan, 2002).
Trong một tổ chức, doanh nghiệp, nếu một cá nhân tìm ra được giải pháp
giải quyết một vấn đề nào đó một cách hiệu quả và nếu điều đó được chia sẻ thì sẽ
hạn chế chi phí, tiết kiệm thời gian và công sức rất nhiều. Còn nếu vấn đề đó được
ghi chép lại thì sẽ làm gia tăng tài sản của doanh nghiệp. Khi gặp vấn đề tương tự,
những người liên quan đến công việc cứ việc "mở tủ" và “lấy ra xài”. Nhưng trong
thực tế hiện nay, xảy ra một thực trạng là tại các doanh nghiệp nhân viên biết được
một điều gì hay, một điều gì mới, thì luôn lấy đó làm tủ riêng cho mình, không có

sự chia sẻ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới. Chính vì vậy, chứng bệnh "ngôi


2
sao" xảy ra. Một khi nhân viên nghỉ việc dù bất cứ lý do gì thì những kiến thức,
kinh nghiệm, phương thức làm việc, xử lý vấn đề hiệu quả mà họ nghĩ ra cũng theo
họ mà đi, và người khác đến không được kế thừa bất cứ cái gì, phải tốn thời gian,
chi phí, công sức để nghiên cứu những vấn đề đã được nghiên cứu. Năng lực, tay
nghề chuyên môn và tầm nhìn của tổ chức, của tập thể doanh nghiệp không được
nâng lên vì thiếu sự chia sẻ.
Trong những năm gần đây, khái niệm “tri thức” đã trở nên phổ biến hơn
trong các tổ chức, và tri thức được công nhận như là nguồn lực quan trọng nhất của
các tổ chức. Mặc dù tri thức luôn là yếu tố quan trọng nhưng chỉ trong một thập kỷ
qua, nó mới được xem là nguồn gốc tạo lợi thế cạnh tranh và quan trọng cho sự
phát triển bền vững lâu dài cho các tổ chức. Việc công nhận tri thức là nguồn lực
quan trọng của các tổ chức ngày nay đã khẳng định sự cần thiết của quá trình tạo
điều kiện cho sự sáng tạo, chia sẻ và tận dụng tri thức của cá nhân và tập thể.
Tại Việt Nam, khái niệm chia sẻ tri thức (knowledge sharing) dường như
chưa được áp dụng rộng rãi, còn khá mới mẻ và mơ hồ đối với cả các cá nhân lẫn
tổ chức, cho dù trên thế giới thuật ngữ này ra đời đã được 15 năm. Trong bối cảnh
kinh tế khó khăn trên toàn cầu như hiện nay, nhiều doanh nghiệp trong nước chỉ
chú trọng đến những vấn đề lớn như duy trì sản xuất – kinh doanh, cắt giảm chi phí
hay duy trì người tài…, còn vấn đề chuyển giao, chia sẻ tri thức thì ít được quan
tâm. Tuy nhiên, đó không hẳn là một quyết định đúng đắn nhất, vì việc chia sẻ tri
thức hiệu quả trong nội bộ tổ chức có thể giúp ban lãnh đạo công ty giải quyết
được những vấn đề khó khăn trong hoạt động kinh doanh, thậm chí còn hơn thế
nữa đặc biệt là các tổ chức xem tri thức như là một tài sản vô hình như các tổ chức
hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh kim hoàn.
1.1.2 Lý do hình thành đề tài
Tri thức là tài sản quý giá, là nền tảng để tạo sự đổi mới sáng tạo và nâng

cao sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chính vì vậy
mà việc chia sẻ tri thức trong tổ chức được quan tâm nghiên cứu để tìm ra
phương pháp để thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức. Trong lĩnh vực sản xuất


3
và kinh doanh kim hoàn có một số đặc thù riêng không giống với các ngành sản
xuất và kinh doanh khác. Thường là nghề được truyền theo kiểu “cha truyền con
nối” và không truyền cho người ngoài, mỗi nghệ nhân thường “thủ” cho mình
những “tuyệt chiêu” để nâng cao giá trị của mình. Tuy nhiên, với việc phát triển
công nghệ như vũ bão như hiện nay và trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập Tổ
chức Thương mại thế giới (WTO), và gần đây là CPTPP thì môi trường kinh
doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi.
Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận là một trong những công ty dẫn
đầu thị trường về sản xuất và kinh doanh kim hoàn tại Việt Nam với đội ngũ nhân
viên gần 5.000 người. Là một trong những công ty trong ngành sản xuất và kinh
doanh kim hoàn tại Việt Nam đi đầu trong việc đề cao hoạt động chia sẻ tri thức
bằng các hoạt động thực tiễn với các chương trình thực tế như: Chương trình “Khơi
Nguồn Tri Thức - Giữ Trọn Niềm Tin Vàng", tủ sách PNJ, chương trình quản trị
viên tập sự vv…Không chỉ dừng lại ở những hoạt động cụ thể nhằm kêu gọi sự chia
sẻ tri thức trong công ty mà PNJ cũng đã bước đầu xậy dựng những chính sách
động viên, khen thưởng, khuyến khích nhân viên trong hoạt động chia sẻ tri thức.
Tuy nhiên, các chính sách động viên, khen thưởng, khuyến khích hành vi chia sẻ tri
thức trong PNJ có thể chưa đủ mạnh hoặc chưa phù hợp nên các hoạt động chia sẻ
tri thức tại PNJ chưa đem lại kết quả như mong muốn và làm “thất thoát chất xám”.
Cụ thể các nghệ nhân có tay nghề cao khi họ nghỉ việc thì họ thường mang theo các
kỹ năng, các kiến thức của họ đi theo mà các kiến thức đó không được họ truyền đạt
hay chia sẻ cho nhân viên mới hay cho các nhân sự kế thừa. Còn đối với những
nhân sự có tay nghề cao còn ở lại làm việc tại PNJ thì có dấu hiệu của bệnh ngôi
sao, và có cái tôi rất lớn trong việc phối hợp với các đồng nghiệp và làm việc nhóm.

Mà đối với một công ty chế tác và kinh doanh trong ngành kim hoàn như PNJ thì
việc chia sẻ tri thức vô cùng quan trọng vì ngành thủ công mỹ nghệ được xem là
ngành cần sự học hỏi cao (Lazzeretti 2003; Storper và Salais 1997). Có nhiều tranh
cãi cho rằng ngành công nghiệp kim hoàn thì không thể được phân định rõ ràng vì ý
tưởng và thẩm mỹ thiết kế bắt nguồn từ văn hóa địa phương (Santagata 2004). Do
đó tài sản trí tuệ đó cần được lưu trữ và chia sẻ để phục vụ cho sự phát triển.


4
Để giải quyết các khó khăn trên, đồng thời góp phần xây dựng đội ngũ
nhân viên lành nghề, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, cần có một
nghiên cứu tìm hiểu và đánh giá các nhân tố t á c động đến hành vi chia sẻ tri
thức của các các nhân viên trong công ty cổ phần vàng bạc Đá Quý Phú Nhuận. Từ
kết quả phân tích đó, các chính sách và giải pháp giúp nâng cao hành vi chia sẻ
tri thức có thể được đề xuất.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện nhằm đạt các mục tiêu cụ thể để áp dụng vào tình
hình thực tế của doanh nghiệp đang công tác như sau :
 Nhận dạng và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức
trong Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận.
 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức trong
Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận.
 Đề xuất một số hàm ý q u ả n t r ị t ừ kết quả nghiên cứu nhằm giúp cho
công ty nâng cao năng lực quản lý tri thức, thực hiện tốt quá trình chuyển hóa tri
thức của cá nhân thành tài sản tri thức chung của doanh nghiệp.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
 Các yếu tố nào tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại
Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận – PNJ?
 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức trong Công ty
cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận như thế nào?

 Những hàm ý quản trị nào cần được vận dụng nhằm nâng cao năng lực
quản lý tri thức, thực hiện tốt quá trình chuyển hóa tri thức của cá nhân thành tài
sản tri thức chung của doanh nghiệp?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Hành vi chia sẻ tri thức và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức
của nhân viên trong công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận – PNJ


5
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
 Tác giả thực hiện khảo sát đối tượng nghiên cứu tại hội sở công ty PNJ và
các chi nhánh Miền Bắc, Miền Trung, Miền Tây và Tây Nguyên.
 Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 12 năm 2017 đến tháng 3 năm 2018.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên 2 phương pháp chủ yếu:
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn trực tiếp)
Việc hình thành thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu trước của
Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012). Tuy nhiên, để bảo đảm giá trị nội dung của
thang đo, một nghiên cứu định tính s ẽ đ ư ợc thông qua việc phỏng vấn trực tiếp
các chuyên gia hiểu biết về hoạt động chia sẻ tri thức n h ằ m hiệu chỉnh và bổ sung
cho từ ngữ phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Phương pháp phỏng vấn còn
được dùng để làm rõ nguyên nhân thực trạng vấn đề liên quan đến các yếu
tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức trong Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý
Phú Nhuận.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng bằng cách thu thập thông tin trực tiếp
bằng bảng câu hỏi phỏng vấn, sau đó dùng thống kê mô tả để đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức trong Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý
Phú Nhuận . Nghiên cứu được thực hiện dựa trên đội ngũ nhân viên và quản lý

cấp trung đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận-PNJ
trên toàn quốc.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn và đóng góp của nghiên cứu cho doanh nghiệp đang
công tác
1.6.1 Đóng góp về mặt lý thuyết
Bổ sung và hiệu chỉnh thang đo các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri
thức của nhân viên trong tổ chức. Kết quả có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu
tiếp theo về hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên.


6
1.6.2 Đóng góp về mặt thực tiễn
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến hành vi chia
sẻ tri thức của cán bộ nhân viên, là cơ sở khoa học cho nhà quản lý hiểu rõ hơn về hành
vi chia sẻ tri thức trong nội bộ tổ chức và tìm ra các giải pháp tập trung thực hiện để có
thể sử dụng tối đa nguồn tri thức vô hạn từ cán bộ nhân viên.
1.7 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Kết cấu của báo cáo nghiên cứu bao gồm 5 chương:
- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu.
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi

chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
- Chương 5: Kết luận và kiến nghị.


7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN

TRONG TỔ CHỨC
Trong chương này sẽ đề cập đến cơ sở khoa học, giải thích một số khái niệm
cơ bản và xem xét các mô hình nghiên cứu có liên quan đã thực hiện trước đó. Để
đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ
chức cho nghiên cứu này.
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Tri thức
Tri thức (knowledge) là tiến trình hoạt động của con người để chứng
minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là “chân lý” (Nonaka và Takeuchi,
1995). Nonaka và Takeuchi (1995) cũng chỉ ra rằng “tri thức là quá trình
năng động của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với
những sự thật”. Sự tiến hóa của nhận thức luận khoa học đã hình thành cấu trúc
thứ bậc đi từ dữ liệu đến thông tin và trở thành tri thức, tăng dần theo hai chiều
hướng đó là sự hiểu biết, và sự độc lập với ngữ cảnh (Serban và cộng sự, 2002).
Theo Davenport và Prusak (1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị,
thông tin theo từng hoàn cảnh cụ thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân
để xây dựng mô hình đánh giá và kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và
thông tin mới. Trong các tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và
kho lưu trữ dữ liệu mà còn tồn tại trong từng thói quen, quá trình làm việc thực tế
cùng với các chuẩn mực của tổ chức. Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy
đủ các thông tin và dữ liệu kết hợp cùng với những kỹ năng, năng lực, ý tưởng,
trực giác, cam kết và động lực của con người.
Pritchard (2018) phân tri thức thành 2 loại là Tri thức chân lý (Propositional
Knowledge) và Tri thức khả năng (Ability Knowledge). Chân lý là những sự thật
hiển nhiên hoặc mệnh đề được chứng minh ví dụ như Trái đất thì tròn, 2+2=4. Khả
năng thì hoàn toàn khác so với mệnh đề. Ví dụ như khi nói “Tôi biết bơi” không có


8
nghĩa là mệnh đề được chứng minh dựa vào suy luận hoặc sự thật hiển nhiên để có

thể khẳng định được người khác có thể biết bơi hay không khi chưa nhìn thấy người
đó nhảy xuổng hồ bơi và bơi sải. “Tri thức khả năng” là loại tri thức quan trọng cần
phải có.
Tuy nhiên, Polanyi (1966) đã phân loại tri thức thành 2 loại: (1) tri thức ẩn
(tacit) trong đầu con người, khó nắm bắt, và (2) tri thức hiện (explicit) có thể
biểu diễn, nắm bắt dễ dàng.
Có nhiều ngành công nghiệp thủ công phụ thuộc rất nhiều vào tri thức ẩn
trong quá trình học hỏi (Lazzretti 2003; Storper và Salais 1997). Đã từng có tranh
luận rằng nhiều nền văn hóa công nghiệp, như là ngành công nghiệp kim hoàn khó
xác định và chia sẻ tri thức (Santagata 2004). Đây là tri thức hình thành bởi quá
trình thiết kế và trí tuệ của người nghệ nhân chính là đòn bẩy trong ngành thủ công
mỹ nghệ (Wong và Radcliffe 2000).
Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng
thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau. Nhưng
Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân
sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức”.
Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn
tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá
và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy
nhất. Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri
thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế.
2.1.2. Chia sẻ tri thức
Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) là quá trình trong đó có một nguồn
tài nguyên do một bên đưa ra và một bên đón nhận, để sự chia sẻ diễn ra phải có
một sự trao đổi. Theo đó, nguồn tài nguyên được chuyển giao từ bên cho sang bên
nhận là quá trình chia sẻ tri thức (Sharratt và Usoro, 2003). Geraint (1998) cho
rằng chia sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ sự hiểu biết và kinh

9
nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách nhanh chóng và tiết
kiệm chi phí. Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến từng cá nhân trong
việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành thạo đến những
người khác.
Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên
bao gồm: cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của
mỗi người) và thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ
tri thức của mình).
Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá
trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình
thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất. Hành vi chia sẻ tri
thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân
viên. Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời
người. Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng. Chia sẻ tri
thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh,
cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức,
mang đến cơ hội để thảo luận việc biết-cái-gì và biết-như-thế-nào, giúp tổ chức
ngày càng phát triển trong tương lai. Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang
người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức.
Huysman và de Wit (2002) nhận định rằng chia sẻ tri thức có nhiều mục đích
khác nhau như tiếp thu tri thức, sử dụng lại tri thức và phát triển tri thức mới. Thời
đại của Công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) sẽ là một lợi thế cho sự phát
triển của chia sẻ tri thức.
Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ
biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và
sự hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên
được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn
biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.”

10
2.1.3. Hành vi chia sẻ tri thức
Hành vi chia sẻ tri thức (Knowledge sharing behavior) là hành vi trao
đổi tri thức (kỹ năng, kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ
chức (Tsui và cộng sự, 2006). Còn theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức
dựa trên kinh nghiệm thu được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức.
Nếu tri thức có sẵn trong các thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu tối đa các quyết
định trùng lặp và giải quyết vấn đề sẽ nhanh hơn. Các hoạt động chia sẻ tri thức
hiệu quả giúp tái sử dụng tri thức của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm
cao mới.
Tsui và cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri thức
trong tổ chức bao gồm 3 yếu tố đó là sự đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ
chức, chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức với
các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc và chia sẻ tri thức trong các hoạt
động cộng đồng. Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể nhìn thấy được
(như giao tiếp bằng lời nói, tài liệu…) hoặc không nhìn thấy được (có thể xảy ra
trong các hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn…)
Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức
trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những
người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại.
Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri
thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số
ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia
sẻ rộng rãi. Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng
ngay khi người đó có nhu cầu. Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các
hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày.
Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang
lại nhiều lợi ích to lớn khác. Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng

sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động


11
hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung
của tổ chức. Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý
tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức.
Theo như Polanyi (1962), trong ngành mỹ nghệ, tri thức mang tính cá nhân
và khó để hệ thống hóa. Việc chuyển giao tri thức ẩn (tacit knowledge) chỉ có thể
xảy ra khi có sự tương tác giữa các cá nhân dựa vào môi trường của sự tin tưởng và
cảm thông. Việc tiếp thu tri thức xảy ra bằng việc “vừa học vừa làm” hoặc có thể ví
dụ như mối quan hệ giữa bậc thầy và nhà tập sư – “cha truyền con nối”.
2.2. Chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức sản xuất và kinh doanh kim hoàn
Ngành sản xuất và kinh doanh kim hoàn là ngành có nhiều đặc thù riêng
không giống như những ngành sản xuất và kinh doanh khác. Ngành sản xuất và
kinh doanh kim hoàn khác từ chỗ tạo ra các sản phẩm từ những kim loại, hợp kim
và các loại đá quý cho đến các chính sách thu đổi các sản phẩm mà khách hàng đã
mua sử dụng. Bên cạnh đó việc chế tác nữ trang được xem là quá trình phức tạp, bắt
đầu từ việc lên ý tưởng cho tới thiết kế với thiết bị 3D và biến những bản thiết kế
thành sản phẩm hoàn thiện thông qua các bước tạo sáp, đúc và chế tác sản phẩm.
Các công đoạn đều đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ và niềm đam mê. Những người thợ
kim hoàn phải ngồi hàng giờ để gọt giũa sao cho bề mặt trang sức láng mịn, các chi
tiết hiện ra sắc nét và các bộ phận cấu thành phải đạt được độ chính xác. Những
công đoạn này yêu cầu người thợ phải có đôi tay linh hoạt, khéo léo và khả năng
thẩm mỹ cao cũng như niềm yêu thích và say mê với nghề. Để tạo ra những sản
phẩm nữ trang chất lượng nắm bắt được xu hướng của thị trường thì các nhà thiết
kế và thợ chế tác nữ trang phải không ngừng học hỏi, cập nhật các xu hướng thời
trang mới.
Bên cạnh đó niềm tin giữa các nhân viên trong ngành sản xuất và kinh doanh
nữ trang rất quan trọng. Có niềm tin thì nhân viên mới chia sẻ những kinh nghiệm,

phối hợp với nhau tốt trong công việc. Niềm tin giữa các nhân viên trong công ty
còn giúp cho công ty quản lý được rủi ro trong việc kiểm soát hao hụt nguyên liệu
trong chế tác.


12
Trong ngành sản xuất và kinh doanh kim hoàn còn đòi hỏi nhân viên phải
năng động, sáng tạo, linh hoạt, có khả năng nắm bắt được xu hướng thị trường và
dự báo thông tin thị trường, xác định đúng vấn đề, khả năng phân tích xu hướng và
dự đoán kết quả trong tương lai thì mới có chỗ đứng trong ngành sản xuất và kinh
doanh kim hoàn. Ngày nay, không chỉ ở các doanh nghiêp sản xuất và kinh doanh
trang sức đang gặp khó khăn về vấn đề chia sẻ tri thức mà các tổ chức đào tạo thợ
kim hoàn cũng gặp những khó khăn nhất định. Như ông Nguyễn Văn Dưng - Chủ
tịch Hội Mỹ nghệ kim hoàn đá quý Thành Phố Hồ Chí Minh cho biết “gần đây hội
nhận được yêu cầu cung cấp hàng trăm lao động nhưng đành bó tay. Lý do là lâu
nay ngành kim hoàn của ta hoạt động “cha truyền con nối”, không phù hợp với sản
xuất công nghiệp, năng suất không cao, chất lượng sản phẩm không đồng bộ nên
không thể sản xuất hàng loạt”. Những người thợ kim hoàn chỉ được đào tạo cơ bản
từ những người thợ đi trước hay những nghệ nhân kim hoàn. Vì vậy, những “tuyệt
chiêu” trong việc chế tác kim hoàn vẫn nằm mãi trong những nghệ nhân này mà
không được truyền đạt hay chi sẻ cho người khác, cho những thế hệ sau. Vấn đề này
càng được thể hiện rõ qua lời chia sẻ của ông Trần Hữu Nhơn - Truyền nhân cuối
cùng của nghề “đậu” kim hoàn. Thì nghề kim hoàn có tất cả ba kỹ thuật cơ bản
gồm: “Trơn” - một kiểu tạo hình có tính cơ bản mà người thợ bạc nào cũng trải qua
và làm được. Tiếp đến là “Chạm”, tức dùng vật nhọn để khắc vẽ lên sản phẩm. Cuối
cùng và đỉnh cao của người làm nghề là “Đậu”, tức dùng vàng, bạc kéo thành từng
sợi chỉ để tạo hình. Kỹ thuật này rất khó, công phu nên ít người làm được và hiện
nó đang có nguy cơ bị thất truyền. Cũng chính vì lẽ đó mà lâu nay người ta chỉ biết
tới nghề kim hoàn chỉ với kỹ thuật làm đồ “Trơn”, đồ “Chạm”, mà ít người biết đến
kỹ thuật làm hàng “Đậu” như thế này” (Bài viết “Truyền nhân cuối cùng của nghề

đậu kim hoàn” – Báo mới ngày 22/6/2013)
Vì vậy, việc chia sẻ tri thức trong các tổ chức sản xuất và kinh doanh ngành
nghề kim hoàn là một bài toán khó, là một vấn đề nan giải mà các doanh nghiệp sản
xuất và kinh doanh kim hoàn đang muốn cải thiện và xây dựng thành một chính
sách rõ ràngđể từ đó nâng cao tay nghề cho nhân viên và đội ngũ nghệ nhân của


13
mình, góp phần vào tăng năng xuất lao động và nâng cao năng lực cạnh tranh so với
các đối thủ khác. Nhất là trong môi trường kinh doanh toàn cầu như ngày nay .
2.3. Các nghiên cứu trước
2.3.1. Mô hình nghiên cứu của Mehrabi (2013)
Mehrabi (2013) đã nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động
đển hành vi chia sẻ tri thức trong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran. Kết quả nghiên
cứu của Mehrabi (2013) cho thấy cả 4 nhân tố: Lòng tin. Sự tương tác, Lãnh đạo, và
Hệ thống khen thưởng đều có sự tác động đến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và cộng sự (2007).
Các cán bộ nhân viên trong tổ chức sẽ tích cự chia sẻ tri thức của mình khi trong tổ
chức có một cơ chế khen thưởng, có những chính sách khích lệ, động viên.

Hình 2.1: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của
Mehrabi (2013)


14
2.3.2. Nghiên cứu của Kharabsheh và cộng sự (2012)
Kharabsheh và cộng sự ( 2 0 1 2 ) đã vận dụng mô hình nghiên cứu của
Hislpo ( 2003) và Barachini (2009) để xem xét các yếu tố có tác động đến hành
vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các công ty dược ở Jordan.
Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ

tri thức giữa các nhân viên làm việc trong các công ty dược ở Jordan bao gồm:
Định hướng học hỏi, Truyền thông, Văn hóa tổ chức, Hệ thống công nghệ thông
tin, Hệ thống khen thưởng, và Sự tin tưởng.

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức trong các
công ty dược ở Jordan
Trong đó, yế u t ố Định hướng học hỏi đề cập đến sự phát triển của những
tri thức ở góc nhìn mới, đồng thời nhà lãnh đạo sử dụng chúng để gây tác động
lên hành vi của nhân viên và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; Văn


15
hóa tổ chức là nguyên tắc được quy định rõ ràng hoặc bất thành văn, niềm tin,
thực tiễn hàng ngày định hình những nguyện vọng và hành vi của thành viên
trong tổ chức; Truyền thông là sự luân chuyển thông tin và hiểu biết từ người
này sang người khác, việc sử dụng hiệu quả truyền thông sẽ giúp doanh nghiệp
phát huy sức mạnh đoàn kết, thống nhất, không tạo điều kiện cho những thông tin
sai lệch lan truyền trong nội bộ doanh nghiệp; Hệ thống công nghệ thông tin là
những thiết bị máy móc, kỹ thuật hiện đại giúp thúc đẩy việc luân chuyển tri thức
giữa các nhân viên trong tổ chức và vượt qua các ranh giới địa lý; Sự tin tưởng là
sự kỳ vọng phát sinh trong một cộng đồng về những hành vi đều đặn, chân thật và
hợp tác dựa trên những nguyên tắc nhất định; các thành viên trong tổ chức tin
tưởng lẫn nhau sẽ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức; Hệ thống khen thưởng là các chế
độ ưu đãi, chính sách khen thưởng của tổ chức dành cho các cá nhân và tập thể có
thành tích tốt trong công việc; Hệ thống khen thưởng công bằng, khách quan sẽ
thúc đẩy nhân viên tìm tòi thêm những tri thức mới; nhân viên sẽ sẵn sàng chia
sẻ tri thức nhiều hơn nếu phần thưởng được gia tăng.
Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 110 nhân viên làm việc trong 12 công ty
dược tại Jordan sẵn sàng tham gia cuộc khảo sát. Kết quả kiểm định của nghiên
cứu cho thấy yếu tố Truyền thông có ảnh hưởng quan trọng nhất đến hành vi chia

sẻ tri thức, kế đến là Định hướng học hỏi và Hệ thống công nghệ thông tin; còn
Hệ thống khen thưởng, Văn hóa tổ chức và Sự tin tưởng ảnh hưởng không có ý
nghĩa đến hành vi chia sẻ tri thức.
2.3.3. Nghiên cứu của Al–Alawi và cộng sự (2007)
Ismail và cộng sự (2007) đã vận dụng mô hình nghiên cứu của Gupta và
Govindarajan (2000) để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức
của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như ngân hàng,
công ty chứng khoán, các tổ chức tài chính tín dụng; và các tổ chức thuộc khu vực
công như Bộ Thương mại, Bộ Thông tin, Bộ Tài chính, các trường đại học và các trung
tâm tư vấn thông tin học thuật khác ở Vương quốc Bahrain.


16
Nghiên cứu đề xuất mô hình gồm 5 yếu tố có ảnh hưởng đến hành vi chia
sẻ tri thức của nhân viên trong các tổ chức chính phủ và các công ty tư nhân tại
Vương quốc Bahrain, đó là: Sự tin tưởng, Truyền thông, Hệ thống công nghệ
thông tin, Hệ thống khen thưởng, và Cấu trúc tổ chức. Trong đó, Sự tin tưởng là
sự mong đợi của một cá nhân hay một nhóm vào độ tin cậy của lời nói hoặc hành
động của những cá nhân hoặc những nhóm khác; Truyền thông là sự tương tác
giữa con người với nhau thông qua trò chuyện hoặc sử dụng các ngôn ngữ cơ
thể, là việc nhà quản lý sử dụng các quy định, chính sách, thủ tục một cách có kế
hoạch nhằm gây ảnh hưởng đến hiểu biết, thái độ, hành vi của nhân viên trong tổ
chức; Hệ thống công nghệ thông tin là sự sắp đặt con người, dữ liệu, các quá trình
một cách có chủ đích dựa trên những thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại nhằm
tạo ra sự tương tác hỗ trợ cho các hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra
quyết định trong tổ chức; Hệ thống khen thưởng là một nhân tố tạo ra động lực
khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức; Cấu trúc tổ chức bao gồm những
phòng ban khác nhau của một doanh nghiệp, nhiều cấp lãnh đạo theo hàng dọc và
hàng ngang đi kèm với các giới hạn về trách nhiệm của mỗi cấp. Ranh giới giữa
các phòng ban càng ít thì chia sẻ tri thức càng dễ dàng.

Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy cả 5 yếu tố Sự tin tưởng,
Truyền thống, Hệ thống công nghệ thông tin, Hệ thống khen thưởng và Cấu trúc
tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. Khi Sự tin
tưởng giữa nhân viên được nâng cao thì họ sẽ chia sẻ tri thức với đồng nghiệp
nhiều hơn. Tương tự, khi Truyền thông hiệu quả, Hệ thống công nghệ thông tin
đầy đủ chính xác, Hệ thống khen thưởng hợp lý và Cấu trúc tổ chức phù hợp sẽ
giúp tăng cường hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhân viên.